downloaden - Berenschot

More documents

Recommendations

Info

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 4 HRM ADVISERING Open personeelsplanning Gedeelde strategische richting en gedragskader Medewerkersparticipatie Management van leveranciers Beheersen van uitstroom Training gericht op breder profiel Cultiveren behulpzaamheid Onderhoud van netwerk Toepassen real time informatie Interne netwerken Beperkte formele vastlegging Experimenteren en simuleren Projectsturing Informele en platte structuur Selectieve centralisatie 24 Aansluiten personeelsbestand Transformatie personeelsbestand Aansluiting kennis Creëren van kennis Figuur 2 Managementpraktijken van wendbare organisaties (Nijssen en Paauwe, 2012, p.50). Schaalbaar personeelsbestand Snel en continu creëren van kennis Op aanpassing gerichte organisatiestructuur Wendbare organisatie Met de opdrachtgever samen de urgente problemen van alledag oplossen die vaak te maken hebben met menselijke samenwerking in organisaties. Problemen kunnen bijvoorbeeld zijn acute personeelstekorten, het identificeren van talenten, samenstellen en functioneren van directies, het ondersteunen bij fusies, personeelsplanning, werving en selectie, benoemingen, maar ook de praktisch zeer uitdagende HRM-taken als werving, selectie, verzuim, verloop, binding en motivatie. Bij veel van deze acties ligt het accent op snel en efficiënt handelen om actuele problemen op te lossen door allerlei ‘second best solutions’ of ‘quick fits’ te realiseren. Dit samen met het oplossen van HRM-problemen van managers en het verrichten van concrete diensten (zoals werven en selecteren) vormt het grootste gedeelte van de HRM-adviesactiviteiten. Bij deze laatste vormen van advisering zijn haalbaarheid, snelheid, kosten en effectiviteit belangrijke gezichtspunten. Kan het en zal het (snel) werken zijn de cruciale vragen. Veel normatieve en theoretische modellen gaan uit van ongetoetste realiteiten en perfecte medewerkers. De praktijk is complex, organisaties en medewerkers weerbarstig. Veelal is de HRM-adviseur bondgenoot van de manager in het oplossen van deze organisatieproblemen. Van de afstandelijke, ‘onafhankelijke’ adviseur van alle stakeholders die opereert vanuit een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid, is slechts zeer spaarzaam sprake. Het
is soms al moeilijk genoeg om de going concern van samenwerkende mensen in een organisatie op het goede spoor te houden. Rommelige besluitvor- mingsprocessen waarin weinig ruimte bestaat voor systematische beleidsoverwegingen over onduidelijk ziekteverzuim, slepende ontslagprocedures, frau- derende directeuren, saboterende medewerkers, alcoholgebruik op het werk en ongewenste intimiteiten maken soms deel uit van HRM-advisering. Deze advisering is in hoge mate dus plaats en tijdgebonden. Dat betekent dat veel HRM-oplossingen geen eeuwigheidswaarde hebben. Oplossingen in een periode van een schaarse arbeidsmarkt blijken loden kettingen wanneer een decennium later een ruim aanbod de arbeidsmarkt kenmerkt. Vervroegd uittreden kan door nieuwe omstandigheden zo maar veranderen van een aanvaardbare oplossing in een peperduur probleem. Deze kijk op HRM-oplossingen onderstreept een eerder pleidooi om naast een bijsluiter (wanneer te gebruiken) aan elk nieuw instrument of regeling een houdbaarheidsduur van vijf jaar te verbinden (Bolweg, 1997). Veel HRM-beleid heeft door de snelle ontwikkelingen slechts een beperkte houdbaarheidsdatum. Deze relativerende tijdelijkheidsdimensie wordt door HRM’ers, wetenschappers, wetgevers, maar ook door de sociale partners bij cao-onderhandelingen structureel genegeerd. Blijkbaar is het voor professionals moeilijk leven met de gedachte dat onze oplossingen en adviezen geen eeuwigheidswaarde hebben. Naast de noodzakelijke probleemoplossende kijk zijn voor mij als adviseur de volgende zienswijzen en ver- trekpunten de laatste jaren nuttig geweest: de RBV (Resource Based View), de ability to execute, de business (verdienmodel) en de primaire processen. Redeneren vanuit de aanwezige competenties en kwaliteiten in een organisatie voorkomt dat men in de val loopt van de fraaie rapporten en modellen die vanwege tekortschietende resources niet haalbaar blijken. De ability to execute richt zich op het vermogen van leidinggevenden en medewerkers veranderingen en nieuwe werkwijzen daadwerkelijk te implementeren. Het bestaansrecht van een organisatie wordt weerspiegeld in het business- of verdienmodel en de aard van de primaire processen bepaalt in hoge mate de ruimte die er bestaat voor HRM-ontwerp (bijvoorbeeld ploegendiensten, ICT-technologie, fysieke ruimte, etc.). Hierbij spelen doelmatigheid en kostenminima- lisatie vaak een doorslaggevende rol. Veel normatieve en theoretische modellen gaan uit van ongetoetste realiteiten en perfecte medewerkers Ignoramus et ignorabimus of, zoals Kahneman (2011) het wat anders formuleert: “de wereld is onvoor- spelbaar”. Rosenzweig (2007) concludeert specifiek: “Welk effect HRM-beleid heeft op resultaten, is een kwestie van idiosyncratische omstandigheden”. Deze conclusies maken ons wetenschappelijke, advies- en managementleven gelukkig spannend en uitdagend. We zijn minder slim dan we denken. Echt zeker weten doen we niet zoveel in de sociale wetenschappen. Het zou verhelderend werken als er in de HRM-wetenschap en in het debat duidelijker onderscheid zou worden gemaakt tussen weten en vinden. De management en HRMliteratuur bevat nogal wat schijnwetenschap die met te veel arrogantie en pedanterie aan de man gebracht wordt. Dit geschiedt vaak onder de bontgekleurde ideologische vlag van managementhuma- 25
Page 1: Prof. dr. Joep F. Bolweg HRM en adv
Page 5: Inhoud Dit artikel is gebaseerd op
Page 8 and 9: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
Page 40: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D

downloaden - Berenschot

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?