downloaden - Berenschot

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 4 HRM ADVISERING
De samenwerking
moet beter, informatie
moet transparanter,
medewerkers moeten
zich ontwikkelen en
efficiency moet omhoog
22
— David Maister
adviezen. Roel Bekker (2008) formuleerde in zijn rol
als sg Vernieuwing Rijksdienst dit veelvoorkomende
verschijnsel als volgt: “Het is verder natuurlijk een
open deur om te adviseren dat een organisatie goed
functioneert als er sprake is van zeer goede managers
en zeer goede medewerkers die bovendien allen ook
nog georiënteerd zijn op de lange termijn, open en
actiegericht, en voortdurend bezig met verandering”.
Sociale wetenschappers en adviseurs zijn soms iets
te arrogant en niet geheel pretentieloos. Hoe valt dit
te duiden? Dat managers, bestuurders en medewerkers een grote behoefte hebben aan zingeving, duiding
en handvatten is evident. Het enorme aanbod van managementliteratuur, goeroes, adviseurs, coaches
en ‘baanbrekende’ seminars is toch wat bevreemdend en lichtelijk lachwekkend. Op deze kennelijke
managementbehoeften spelen wetenschappers, adviseurs en handige commercianten in, vaak niet door
enige praktijkervaring gehinderd, door met te eenvoudige theorieën, modellen, adviezen en workshops te
komen die handelen en besluitvorming in organisaties gevaarlijk generaliseren en versimpelen.
De grote uitdaging ligt niet in het presenteren van te simpele modellen of het geven van de obligate adviezen,
maar bij de vraag hoe de gewenste (droom)situatie te realiseren. Situaties begrijpen lukt nog wel maar het
succes voorspellen van interventies en instrumenten is buitengewoon moeilijk. Adviezen, HRM-modellen
en conclusies van adviesrapporten zijn te vaak gemakkelijke uitspraken waar niemand tegen kan zijn en
die stuiten op de klassieke muur van begrip. De opdrachtgever blijft echter achter met de vraag hoe dit
soort adviezen uit te voeren zijn. De onrealistische toon van vele adviezen verwondert ook omdat de werk-
gevers van de adviseurs (adviesbureaus en universiteiten) zelf continu worstelen met het vraagstuk van het
goed managen van hun eigen professionals. De professionals zijn hier slechts sporadisch tevreden over.
Opvallend is dus dat wetenschappers en adviseurs hun eigen ervaring als werknemer bij universiteit en
adviesbureau niet gebruiken als achtergrond en benchmark van hun HRM-modellen en adviespraktijken.
Het klagen over het HRM-beleid in deze organisaties is schering en inslag. De eigen ervaring als object van
HRM vindt men echter nergens terug in de academische en modelmatige gedachtevorming over HRM.
HRM advisering kent naast de vele inhoudelijke deelspecialisaties (zoals werven, selecteren, belonen,
arbeidsverhoudingen) de volgende procesmatige varianten en dimensies:
• Nogal wat HRM-advisering is verbonden met instrumenten en systemen. Het gaat hier om
systeemkeuze en systeemimplementatie door bijvoorbeeld opleiding en training. Denk aan
systemen van selectie, functiewaardering, beloning en beoordeling. Theoretische modellen of
hypes (Het Nieuwe Werken, employability, duurzame inzetbaarheid, high performance systems,