downloaden - Berenschot

4
HRM advisering
Na meer dan veertig jaar adviseren is het niet verwonderlijk te constateren dat ook de praktijk van
HRM-advisering bijzonder divers is. De factor mens, maar ook werk, organisatie en arbeidsmarkten zijn
onderworpen aan een aantal feitelijke ijzeren structuren en wetmatigheden: hiërarchie, arbeidsverdeling,
coördinatie. Wetenschappers en adviseurs hebben gemeen met journalisten dat de primaire focus meestal
niet ligt op het doorgronden van de constanten maar op de verandering en het variabele. Continuïteit
bepalende factoren lijken minder attractief dan veranderende variabelen. Vanuit dit perspectief kan gesteld
worden dat in veel organisaties en beroepen de veranderingen op het terrein van HRM en arbeidsver-
houdingen zich slechts mondjesmaat hebben voltrokken en dat deze terreinen een nogal conserverende
dynamiek kennen.
De HRM-adviseur beweegt zich als het ware tussen de theoretisch-analytische wetenschapper en de
praktisch-uitvoerende HRM’er in. Van een adviseur mag reflectie worden verwacht op de vraag welke
instrumenten en modellen passen bij de problemen die zich in de praktijk bij de klant voordoen. Wegens
de enorme breedte van het vakgebied kan geen sprake zijn van een professie in de klassieke betekenis
van het woord. Net als veel HRM-literatuur kent HRM-advisering vele open deuren en voor de hand lig-
gende idealen, door David Maister (2008) zo mooi
benoemd als Fat Smokers: De ‘samenwerking moet
beter’, ‘informatie moet transparanter’, ‘medewer-
kers moeten zich ontwikkelen’ en ‘efficiency moet
omhoog’. Net zoals de dikke roker minder moet eten
en drinken, meer moet bewegen en moet stoppen
met roken, zijn dit vrij voor de hand liggende HRM-
De primaire focus
ligt meestal niet op
het doorgronden van
de constanten maar
op de verandering
en het variabele
21