downloaden - Berenschot

van machthebbers om organisaties en leiderschap als zacht, mensgericht, met idealistische doelen af te
schilderen (bijvoorbeeld de servant leadership beweging). Deze ideologieën gaan helaas voorbij aan de
dominante harde kanten van organisaties. Organisaties zijn middelen voor managers en bestuurders om
macht uit te oefenen. En die macht kan gebruikt worden voor het realiseren van organisatiedoelen, maar
ook voor het handhaven van de eigen positie en voor het nastreven van persoonlijke belangen. Het hebben
en gebruiken van macht en machtsmisbruik blijken nogal eens in elkaars verlengde te liggen en daarom is
countervailing power gewenst om dit misbruik van de organisatie en medewerkers door meermachtigen
te beteugelen. Revival van het bijna uitgestorven aandachtsgebied arbeidsverhoudingen is maatschappelijk
meer dan gewenst. Dit aandachtsgebied richt zich op de machtsverhoudingen in organisaties, dit in tegen-
stelling tot het dominante HRM-paradigma dat tegengestelde belangen tussen werkgever en werknemer
mystificeert en verdoezelt. Deze tegenstellingen vertalen zich in collectiviteiten die binnen en buiten de
organisatie uitmonden in ingewikkelde reguleringsprocessen met ondernemingsraden en vakbonden.
Cao’s zijn voorbeelden van institutioneel bepaalde en gestolde afspraken tussen werkgevers en werkne-
mers die voortkomen uit structurele machtsverschillen en het ontstaan van counter vailing power. Voor
sommigen betekent goed HRM dat vakbonden en medezeggenschap als het ware functioneel overbodig
zijn geworden (de zogenaamde trade union substitution-functie van HRM). Ik denk niet dat ik mij bij
deze zienswijze wil aansluiten, alhoewel ik weer wel begrijp dat sommige managers moeite hebben met
vormen van georganiseerde oppositie in hun organisatie.
In principe zijn organisaties dus bedoeld om menselijk gedrag en samenwerking doelgericht te sturen en
te beheersen. Managers zijn soms genoodzaakt om heel integratief en harmonisch over de organisatie te
spreken (zingeving) en soms te acteren als onderhandelaar om tegenovergestelde belangen te overbrug-
gen. HRM is stevig verankerd in harmonieuze en unitaire tradities. De leer van arbeidsverhoudingen,
gegrondvest in een partijen- en onderhandelingsmodel, is de laatste decennia ook in Nederland erg in de
vergetelheid geraakt. Zoals hiervoor gesteld lijkt het countervailing power-model het meest vruchtbaar
om het spanningsveld tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer tot zijn recht te
laten komen. Het basale spanningsveld tussen meer en minder machtigen en het dagelijkse spel tussen
samenwerken en concurreren in organisaties wordt dan als vertrekpunt van analyse genomen. Machts-
verhoudingen moeten in Nederland op een zo onopvallend mogelijke wijze worden vormgegeven. De
benaderingen van leidinggevenden om dit bereiken, zijn sterk tijd- en situatiegebonden. Met name in de
populaire managementliteratuur wordt vaak met deterministische perspectieven gewerkt. Volg de ‘tien
gouden managementregels’ en het komt allemaal goed. Organisaties werken echter veel chaotischer. Een
nieuwe benoeming, een toevallige ontmoeting en het (toevallig) missen van een aantal opdrachten kun-
nen soms opeens geheel nieuwe situaties en verandering in strategische keuzes veroorzaken. Door kleine
gebeurtenissen kunnen zaken heel anders lopen; daarom dient al te gemakzuchtig deterministisch denken
vermeden te worden. De koppeling tussen strategie en praktijk is zeer zelden uitgangspunt voor dagelijks
handelen. Wel heeft de strategie een belangrijke legitimerende functie. Strategie wekt de indruk dat er
over de mogelijke toekomsten goed is nagedacht. De ontwikkeling van HRM in de meeste organisaties
is echter nog steeds zeer rudimentair. Organisaties besluiten vaak op ad-hocgronden en zijn meesters in
17