downloaden - Berenschot

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 3 VIjf VAlkuIlEN
1. Kern van het vak verwaarloosd
Het in huis halen en in huis houden van de juiste mensen op de juiste plek is de kern van het HRM-vak.
In de voorafgaande paragraaf is de keuze voor het managen van personele mix als kerntaak toegelicht.
Wanneer HRM deze kerntaak verzuimt, verliest het focus en positie in de organisatie. Er zijn vele andere
taakvelden (zie figuur 1) waarop HRM zich kan storten, maar het niet vervullen van deze kerntaak maakt
de HRM-positie in veel opzichten kwetsbaar. “Huis niet op orde” is een kwalificatie die helaas vaak gebezigd
wordt bij de beoordeling van bijvoorbeeld personeelsplanning en opvolgingstabellen.
2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd
De historie van HRM heeft theoretisch en ideologisch tot op zekere hoogte een anti-hiërarchisch en anti-
paternalistisch karakter. Al vanaf de jaren ’50 van de vorige eeuw met de alom bekende theorie Y van McGregor
als een van de bekendste aanjagers, zijn hiërarchie en autoritair gedrag verschijnselen die door HRM bestreden
worden. Naar de functionaliteit van hiërarchie en opdrachten wordt niet gekeken. Het HRM-geluk ligt louter
in participatie en individuele ontplooiing. Het dominante uitgangspunt was dat organisaties te autoritair en
te hiërarchisch waren en dat dit tegengegaan moest worden door allerlei instrumenten, trainingen (onder
andere T groups en sensitivity training) en leiderschapsstijlen waarin meer ruimte voor de medewerker en
gemeenschappelijke samenwerking centraal stond. Werkstructurering, werkoverleg, participatief leider-
schap, servant leadership, autonome werkgroepen, sociotechniek, ontplooiing en empowerment zijn enkele
begrippen die jarenlang het middelpunt vormden van vele discussies, beleidsnota’s en praktijkexperimenten.
In het laatste decennium is coaching in vele hoedanigheden (interne coaching, collegiale coaching,
persoonlijke coaching) als een modieus instrument naar voren geschoven om het welbevinden van
medewerkers te verbeteren. Coaching is zeer sterk gericht op het individu en ook hier constateren we
een sterke onderbelichting van organisatorische eisen en mogelijkheden. Coaching krijgt daarmee een te
vrijblijvend karakter. De nettoopbrengsten van al deze hypes en interventies door de jaren heen hebben de
wezenlijke kenmerken van onze organisaties eigenlijk nauwelijks kunnen veranderen. Terecht wordt er in
de adviespraktijk vaak teruggegrepen op klassieke bouwstenen als hiërarchische gelaagdheid, functie- en
verantwoordelijkheidsbeschrijvingen en taakopdrachten om het verwachtingspatroon van de organisatie
naar de medewerkers toe te verhelderen. Professionele organisaties zijn platter en meer egalitair, maar
bijzonder is te constateren dat de professionele organisatie bij uitstek, de universiteit, toch wel zeer tradi-
tioneel, hiërarchisch en bureaucratisch georganiseerd is. Dit terwijl op zijn minst de sociale wetenschap-
pers hartstochtelijke aanhangers zijn van plattere en meer egalitaire organisatievormen zoals netwerken,
autonome groepen en tijdelijke samenwerkingsverbanden.
In een hiërarchie bestaan machtsverschillen en relaties van boven- en onderschikking. Keer op keer blijkt
dat meermachtigen organisaties (ook) voor hun eigen doelen gebruiken. Het is zeker ook in het belang
16