downloaden - Berenschot
downloaden - Berenschot downloaden - Berenschot
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 2 HRM: DE kERN organisatiesucces. Vele collega-adviseurs en directeuren HRM kijken echter met enig dedain naar deze operationele werkzaamheden. Voor beoordelaars en beoordeelden leidt het beoordelingsproces vaak tot grote frustraties, ook omdat beoordelen plaatsvindt binnen het kader van persoonlijke relaties, hiërarchie, machtsverhoudingen, verdelings- en referentieprocessen. Simpel gezegd: je kunt het in een organisatie niet iedereen naar de zin maken. Een beoordeling kan over veel zaken gaan: van targets, prestaties, persoonlijk- heid en loopbaan tot potentieel en samenwerking. Minachting voor al deze ambachtelijke en menselijke uitdagingen van HRM leiden vaak tot slordige, rommelige en nogal willekeurige beoordelingen en een onevenwichtig samengestelde personele mix. Hoogendoorn (2012, p.278) signaleert veel feilbaar HRM in de praktijk, wat zich onder meer uit in “onhandige werving, ongelukkige selectiebeslissingen, oppervlakkige introductie, onderinvestering in opleidingen, geflatteerde personeelsbeoordeling, naïeve beloningssyste- men, onzorgvuldig overleg en niet-naleving van wet en regelgeving”. Hoe moeilijk het is om de werkgever- werknemerrelatie constructief vorm te geven, blijkt verder ook uit de talrijke pijnlijke ontslagzaken met klassieke dossierproblemen, leidinggevenden die niet kunnen of willen beoordelen, ziekteverzuim en verloop HRM moet ervoor zorgen dat een organisatie “the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right” in huis heeft — Dyer en Ericksen 14 en het vertrekken van hipo’s vanwege onvoldoende aandacht, etc. Met andere woorden, het praktisch uitvoeren van HRM is veel en veel moeilijker dan theorie en literatuur suggereren. Het managen van hun personele mix en aandacht geven aan de indi- viduele medewerker is niet iets dat de meerderheid van managers en leidinggevenden van nature gegeven is. Bovendien heeft HRM in veel organisaties voor hen en hun superieuren ook niet de hoogste organi- satorische prioriteit. Managers laten HRM te graag over aan hun HRM’er of aan een externe adviseur.
3 Vijf valkuilen Veel literatuur en veel advieswerk, dus wetenschappers en adviseurs, lijken zich op een opgewekte manier nogal eens in dezelfde valkuilen te storten. Helaas verliezen hun aanbevelingen en adviezen daarmee aan gebruikswaarde. Aan vijf valkuilen voor wetenschappers en adviseurs wil ik hier aandacht besteden. Het dominante HRM-beeld dat uit de literatuur en adviesbenaderingen te distilleren valt, is zoals gezegd rooskleuriger en humaner dan de weerbarstige organisatiewerkelijkheid van alledag. Het lijkt erop of allerlei diepliggende ideologische, normatieve en utopische overwegingen beelden van de werkende mens en arbeidsorganisaties scheppen, die redelijk ver van de praktijk verwijderd zijn en naar mijn oordeel ook niet te realiseren zijn vanwege menselijke en organisatorische onmogelijkheden en tekortkomingen. Loop- baan- en salarisverwachtingen van professionals zijn bijvoorbeeld altijd hoger dan de de facto loopbaan- en financiële mogelijkheden van een organisatie. Het zelfbeeld van professionals blijkt nogal eens positiever dan het beeld dat naar voren komt uit de beoordeling door de leidinggevende. Soms is niet-beoordelen een praktische uitweg om vervelende confrontaties met ongewenste gevolgen te vermijden. HRM-analyses en -diagnoses die geen rekening houden met de volgende vijf valkuilen, problematiseren te weinig en lopen het gevaar niet deugdelijk en praktisch onbruikbaar te zijn. 1. Kern van het vak verwaarloosd 2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd 3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt 4. Geld ondergewaardeerd 5. Focus op doelgroepen verlamt 15
- Page 1: Prof. dr. Joep F. Bolweg HRM en adv
- Page 5: Inhoud Dit artikel is gebaseerd op
- Page 8 and 9: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 10 and 11: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 12 and 13: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 16 and 17: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 18 and 19: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 20 and 21: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 22 and 23: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 24 and 25: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 26 and 27: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 28 and 29: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 30 and 31: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 32 and 33: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 34 and 35: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 36 and 37: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 38 and 39: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 40: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
3<br />
Vijf valkuilen<br />
Veel literatuur en veel advieswerk, dus wetenschappers en adviseurs, lijken zich op een opgewekte manier<br />
nogal eens in dezelfde valkuilen te storten. Helaas verliezen hun aanbevelingen en adviezen daarmee<br />
aan gebruikswaarde. Aan vijf valkuilen voor wetenschappers en adviseurs wil ik hier aandacht besteden.<br />
Het dominante HRM-beeld dat uit de literatuur en adviesbenaderingen te distilleren valt, is zoals gezegd<br />
rooskleuriger en humaner dan de weerbarstige organisatiewerkelijkheid van alledag. Het lijkt erop of<br />
allerlei diepliggende ideologische, normatieve en utopische overwegingen beelden van de werkende mens<br />
en arbeidsorganisaties scheppen, die redelijk ver van de praktijk verwijderd zijn en naar mijn oordeel ook<br />
niet te realiseren zijn vanwege menselijke en organisatorische onmogelijkheden en tekortkomingen. Loop-<br />
baan- en salarisverwachtingen van professionals zijn bijvoorbeeld altijd hoger dan de de facto loopbaan- en<br />
financiële mogelijkheden van een organisatie. Het zelfbeeld van professionals blijkt nogal eens positiever<br />
dan het beeld dat naar voren komt uit de beoordeling door de leidinggevende. Soms is niet-beoordelen<br />
een praktische uitweg om vervelende confrontaties met ongewenste gevolgen te vermijden.<br />
HRM-analyses en -diagnoses die geen rekening houden met de volgende vijf valkuilen, problematiseren<br />
te weinig en lopen het gevaar niet deugdelijk en praktisch onbruikbaar te zijn.<br />
1. Kern van het vak verwaarloosd<br />
2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd<br />
3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt<br />
4. Geld ondergewaardeerd<br />
5. Focus op doelgroepen verlamt<br />
15
Change language