downloaden - Berenschot

Nieuwe Werken (HNW). Vrijheid, ruimte, vertrouwen, een open sociocratische leiderschapsstijl, continue
dialoog, nadruk op leren en focus op loopbaan zijn de uitgangspunten van bijvoorbeeld het Nieuwe Werken
bij het Rijk (hnwbijhetrijk.nl). Bij het lezen van deze teksten komt snel de vraag op of er ook nog enige
productie moet worden geleverd en of routinematige werkzaamheden wellicht geheel uit de ambtelijke
organisaties zijn verdwenen (denk alleen maar aan zoiets als het bijhouden van adressenbestanden). Ook
de verdelingsvraagstukken (wie krijgt wat en waarom?) worden pijnlijk genegeerd. Natuurlijk biedt ICT
mogelijkheden om werk anders te organiseren en om bijvoorbeeld een betere afstemming te realiseren
tussen werk en privé, maar de vrijheden die onze Rijksdienst en HNW suggereren zijn voor de meeste
werknemers zeker niet weggelegd. Voor veel functies is dit gewoon niet aan de orde, alleen al omdat
arbeid voor velen plaats- en tijdgebonden is. Met de mens centraal worden de organisatorische eisen en
beheersende dimensies van werk gewoon vergeten.
Verdonkeremaand wordt in deze benaderingen dat arbeid ook sleur is, routine, roosters, ploegendiensten,
gedoe, vervelende collega’s, coördinatie en autoritaire bazen of, zoals Baldamus (1967) het ooit mooi
formuleerde: “work is drudgery”. Wat mij betreft maakt deze constatering voor velen nog steeds deel uit
van hun dagelijkse ervaringen in arbeidsorganisaties. Op veel werkplekken wordt met een groot verlangen
naar de weekenden en de vakanties uitgekeken. Voor die werkenden is de dagelijkse gang naar de werk-
gever nog steeds geen goed betaald, ontplooiend lolletje met vele vrijheden. Uitbuitende werkgevers zijn
zelfs nog niet helemaal van het toneel verdwenen en veel werkomstandigheden zijn als minder humaan
te kwalificeren. Ik verwijs hier naar de nog altijd relevante werkstudies van bijvoorbeeld Braam (1994)
en Wallraff (2009). Ook in die organisaties waar zaken wel goed geregeld zijn, ontstaan conflicten rond
functioneren, samenwerking, loopbaan, ziekteverzuim, werkverdeling, arbeidsvoorwaarden en ontslag. Als
HRM’er, manager en adviseur word je regelmatig geconfronteerd met de dark side of organisations of de
“dark side of behaviour at work” zoals Furnham en Taylor (2004) het noemen. De ondertitel van hun boek
is veelzeggend: “understanding and avoiding leaving, thieving and deceiving”. Mijn organisatie beeld sluit
aan bij dat van Morgan (1986) die ervan uitgaat dat organisaties “complex, tweeslachtig en paradoxaal zijn”.
Werk is voor de meesten van ons in de huidige informatiemaatschappij nog steeds de meest structurerende,
statusbepalende en zingevende activiteit. Je bent wat je doet. Of zoals mijn Tavistock-leermeester het ooit
formuleerde: “The product of work is people”. Werk vormt en vervormt. We vragen betrokkenheid terwijl
voor heel veel soorten werk uitdaging en zingeving ver te zoeken zijn. Rosen waarschuwt dat “je moet ver-
mijden mensen ertoe over te halen iets na te streven dat binnen de grenzen van iemands aard en sociale
omgeving (de arbeidsorganisatie) weinig kans van slagen heeft” (Rosen, 1981, p.167).
Soms schrik je van je eigen generalisaties en abstracties als het gaat over bijvoorbeeld de relaties tussen
organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer en tussen mens en arbeid. Ons denkvermogen
houdt geen gelijke tred met de dagelijkse complexiteit van deze relaties. Morgan (1986, p.16) concludeert
treffend: “Uiteindelijk maken we onszelf wijs dat alles veel eenvoudiger is dan het in de werkelijkheid is, en
11