downloaden - Berenschot

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 1 HRM: plAAtSbEpAlING
All too often HRM
ends up as a high
cost low quality
bureaucratic provider of
administrative services
and a no-show in
the strategic arena
10
— Lawler (2005)
van Beer e.a. in hun klassieker “Managing human
assets” (1984) is zo mogelijk nog kritischer: “Existing
HRM practice is all too frequently a hodge-podge of
policies based on little more than outmoded habits,
current fads, patched up responses to former crisis,
and pet ideas of specialists”. Ik denk niet dat deze
wetenschappelijke conclusies ons echt veel verder
brengen, omdat ze van weinig inzicht getuigen in
de breedte van het vak, de primaire dynamieken
in organisaties en menselijke samenwerking die de
implementatie van logische, normatieve, consistente
theoretische HRM-modellen in de weg staan. Helaas
is de dagelijkse HRM-praktijk niet consistent te maken (Bolweg,1997). De vraag waarom het in de praktijk
is zoals het is, getuigt van meer relevantie en kan tot daadwerkelijk inzicht leiden. In academische evaluaties
worden meestal op theorie gebaseerde, niet-realistische meetlatten gebruikt die daarna op voorspelbare
wijze tot teleurstellende conclusies leiden. Ook hier geldt dat men zijn eigen teleurstelling organiseert
door verwachtingen hoog op te schroeven.
Hoogendoorn (2012) spreekt in dezen realistischer over de onvolmaaktheden van mens en organisatie
en concludeert ook dat hieraan in de HRM-literatuur nauwelijks aandacht wordt besteed. In theorie
vluchten naar hoge abstractieniveaus, generalisaties en idealistische vergezichten biedt vaak een schijnbaar
intelligente en veilige academische uitweg, maar leidt nauwelijks tot praktische en algemeen bruikbare
modellen en adviezen. Sommigen kiezen met bevlogenheid voor idealistische en normatieve beelden met
utopische kenmerken van menselijke samenwerking en individuele ontplooiing, die weinig gelijkenis met
de weerbarstige HRM-praktijk van alledag vertonen.
De laatste jaren domineert een te positief beeld van arbeid en organisatie in het HRM- en adviesdiscours.
Er is veel gebeurd in de afgelopen vijftig jaar. Onze welvaart is in de westerse wereld gestegen tot een niveau
waarvan we mogen concluderen dat vele zaken rond de arbeid goed geregeld zijn, zeker in Nederland.
Werkgevers en managers zijn slechts bij uitzondering uitbuitende partijen, en meestal partners in een
organisatie waarbinnen op zijn minst gelijkwaardige samenwerking wordt beleden. In veel HRM-literatuur
met een dominante sociaalpsychologische ondertoon worden arbeid en organisatie gezien als bron van
ontwikkelingsmogelijkheden, ontplooiing en individuele keuzemogelijkheden. De individuele werknemer
wil en dient zich te ontwikkelen, moet duurzaam inzetbaar blijven en arbeid behoort je gelukkig te maken.
De maakbaarheid van mens en organisatie wordt kritiekloos als uitgangspunt genomen. De vraag is of
dit dominante positieve organisatie- en mensbeeld een vruchtbare basis vormt voor de HRM-praktijk
en advisering. Een vergelijkbaar idealistisch beeld treffen we aan bij de huidige propagandisten van Het