De Bedrijfscode Aanleiding, inhoud, invoering en ... - VNO-NCW
De Bedrijfscode Aanleiding, inhoud, invoering en ... - VNO-NCW De Bedrijfscode Aanleiding, inhoud, invoering en ... - VNO-NCW
edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagina 31 bankfiliaal zal bij zwartgeld transacties eenzelfde gedragslijn moeten volgen als het andere kantoor. Ook is het onacceptabel als bij een uitzendbureau de ene medewerker discriminerende eisen van werkgevers honoreert, terwijl collega’s dergelijke verzoeken afwijzen. Aan de andere kant zullen vestigingen ook een zekere zelfstandigheid wensen, zeker als sprake is van internationale spreiding. Het streven naar een zekere uniformiteit kan er niet toe leiden dat elke ruimte voor eigen opvattingen en inzichten bij bedrijfsonderdelen ontbreekt. Een te grote nadruk op eenheid stimuleert conformisme, doet afbreuk aan decentrale en individuele verantwoordelijkheden en leidt tot starheid en ontwijkend gedrag. Belangrijk is om een balans te vinden tussen de behoefte aan een gemeenschappelijk kader, de zelfstandigheid van bedrijfsonderdelen en de eigen verantwoordelijkheid van managers en medewerkers. 5. Bevestigen van de status-quo of veranderen? Moet vooral worden aangesloten bij geldende waarden en normen of moet de code deze juist veranderen? Anders gesteld: heeft de code een realistisch of vooral een ambitieus karakter? Een code betekent dikwijls geen radicale breuk met het verleden, maar bouwt voort op wat er al wel goed gaat. De code verwoordt, onderstreept en versterkt bestaande opvattingen die, veelal impliciet en soms weinig ontwikkeld, leven in de organisatie. Dat kan leiden tot reactie als: “Maar dit weten we al, de code bevat helemaal niks nieuws”. Een goede code sluit aan op de concrete dilemma’s waarmee medewerkers in hun werk te maken hebben, en de praktijken om daarmee verantwoord om te gaan. Tegelijk is een code meer dan een optelsom of grootste gemene deler van de bestaande praktijk. Waar de geldende waarden en normen inconsistent of ongewenst zijn, dienen deze te worden aangescherpt of bijgesteld. De code kan dus ook ambitieus zijn en een richting aangeven voor verbeteringen. Daarbij moet natuurlijk worden voorkomen dat de code een samenraapsel wordt van holle frasen en aansluiting mist bij de praktijk. 31 ➔ heel snel gebeuren. Het proces van ‘Wat hebben wij? Wat missen we? Hoe doen anderen het?’ is in vogelvlucht doorlopen. Deze selectie is erg vlug gemaakt en vervolgens in een document gezet en top-down ingebracht. We moesten het snel doen omdat we steeds meer om onze mening werden gevraagd. Maar we hebben wel zo veel mogelijk down gecheckt of er draagvlak was”. Erik Waagmeester, Juridische Zaken Sara Lee/DE over gift-policy: “Je kan vanuit Utrecht waar het Sara Lee/DE hoofdkantoor zich bevindt, zeggen: ‘Je mag alles tot een waarde van € 50 aannemen.’ Maar zo werkt het niet, want € 50 in India is een flink vermogen. Dus hoe ga je daarmee om? Binnen onze organisatie hebben we lokaal veel verschillende gift policies. Wat we aanbevelen is dat iedere werkmaatschappij tot een eigen gift policy komt. En daar kun je een aantal kanten mee opgaan. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: alle giften worden centraal ingeleverd. En aan het eind van het jaar komt er een grote fancy fair, waar alles wordt verloot, aan een goed doel wordt gegeven of wordt verspreid onder het personeel. We hebben geen strakke regelgeving, maar we dragen mogelijkheden aan. Er zijn ook werkmaatschappijen die aangeven tot welk bedrag je alles mag aannemen. Anderen zeggen weer: ‘Dat hangt af van de situatie. Je moet alle omstandigheden van het geval mee laten wegen.’ ”
edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagina 32 “Deze gedragscode bevat de uitgangspunten voor het gedrag van ieder die een functie vervult binnen de Rabobank Groep. De gedragscode is een uitwerking van de waarden uit het Ambitiestatement en geeft richting aan de wijze waarop de Rabobank Groep optreedt naar klanten, partners, medewerkers en de samenleving in het algemeen”. Rabobank 3.2 Een model voor een stappenplan Er zijn meerdere wegen om een bedrijfscode op te stellen. Hierna wordt bij wijze van voorbeeld een stappenplan uitgewerkt. Uitgangspunt daarbij is dat medewerkers worden betrokken bij het formuleren en invoeren van de code. Overzicht 3.2 Mogelijke stappen voor ontwikkeling code Stap 1: Oprichten van een projectgroep Stap 2: Overleg met de directie Stap 3: Start communicatietraject Stap 4: Inventariseren van dilemma’s Stap 5: Analyseren van dilemma’s en opstellen van de code Stap 6: Opstellen van plan voor implementatie Stap 1: Oprichten van een projectgroep Allereerst wordt een projectgroep gevormd die verantwoordelijk is voor de opzet, de voortgang en de ondersteuning van het project. De projectgroep vervult vijf taken: zij is procesbewaker, toetssteen, klankbord, panel en ambassadeur. De projectgroep is samengesteld uit enkele managers en deskundigen van de verschillende betrokken stafafdelingen, bijvoorbeeld van public relations, personeelszaken, juridische zaken, beveiliging, milieu; voorzitter is bij voorkeur een lid van de directie. De projectgroep is niet te groot, heeft korte communicatielijnen met de directie, komt een aantal keren bijeen en stelt een concept-code op. Stap 2: Overleg met de directie In een vroeg stadium wordt nagegaan welke ideeën de directie heeft over de inhoud van de code en hoe zij zichtbaar en met overtuiging het project kan presenteren naar het bedrijf. Stap 3: Communicatie binnen het bedrijf Vanaf het begin is veel aandacht nodig voor het communicatietraject. Het is van belang om medewerkers vroegtijdig te informeren: 32
- Page 2 and 3: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 4 and 5: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 6 and 7: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 8 and 9: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 10 and 11: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 12 and 13: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 14 and 15: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 16 and 17: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 18 and 19: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 20 and 21: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 22 and 23: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 24 and 25: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 26 and 27: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 28 and 29: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 30 and 31: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 34 and 35: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 36 and 37: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 38 and 39: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 40 and 41: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 42 and 43: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 44 and 45: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 46 and 47: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 48 and 49: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 50 and 51: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 52 and 53: edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagi
- Page 54 and 55: edrijfscode 1 07-04-2003 12:10 Pagi
- Page 56 and 57: edrijfscode 1 07-04-2003 12:10 Pagi
- Page 58 and 59: edrijfscode 1 07-04-2003 12:10 Pagi
- Page 60 and 61: edrijfscode 1 07-04-2003 12:10 Pagi
- Page 62 and 63: edrijfscode 1 07-04-2003 12:10 Pagi
- Page 64 and 65: edrijfscode 1 07-04-2003 12:10 Pagi
- Page 66 and 67: edrijfscode 1 07-04-2003 12:10 Pagi
- Page 68 and 69: edrijfscode 1 07-04-2003 12:10 Pagi
edrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagina 32<br />
“<strong>De</strong>ze gedragscode bevat de uitgangspunt<strong>en</strong><br />
voor het gedrag van<br />
ieder die e<strong>en</strong> functie vervult binn<strong>en</strong><br />
de Rabobank Groep. <strong>De</strong> gedragscode<br />
is e<strong>en</strong> uitwerking van de waard<strong>en</strong> uit<br />
het Ambitiestatem<strong>en</strong>t <strong>en</strong> geeft richting<br />
aan de wijze waarop de Rabobank<br />
Groep optreedt naar klant<strong>en</strong>,<br />
partners, medewerkers <strong>en</strong> de sam<strong>en</strong>leving<br />
in het algeme<strong>en</strong>”.<br />
Rabobank<br />
3.2 E<strong>en</strong> model voor e<strong>en</strong> stapp<strong>en</strong>plan<br />
Er zijn meerdere weg<strong>en</strong> om e<strong>en</strong> bedrijfscode op te stell<strong>en</strong>.<br />
Hierna wordt bij wijze van voorbeeld e<strong>en</strong> stapp<strong>en</strong>plan uitgewerkt.<br />
Uitgangspunt daarbij is dat medewerkers word<strong>en</strong> betrokk<strong>en</strong><br />
bij het formuler<strong>en</strong> <strong>en</strong> invoer<strong>en</strong> van de code.<br />
Overzicht 3.2<br />
Mogelijke stapp<strong>en</strong> voor ontwikkeling code<br />
Stap 1: Opricht<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> projectgroep<br />
Stap 2: Overleg met de directie<br />
Stap 3: Start communicatietraject<br />
Stap 4: Inv<strong>en</strong>tariser<strong>en</strong> van dilemma’s<br />
Stap 5: Analyser<strong>en</strong> van dilemma’s <strong>en</strong> opstell<strong>en</strong> van de code<br />
Stap 6: Opstell<strong>en</strong> van plan voor implem<strong>en</strong>tatie<br />
Stap 1: Opricht<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> projectgroep<br />
Allereerst wordt e<strong>en</strong> projectgroep gevormd die verantwoordelijk<br />
is voor de opzet, de voortgang <strong>en</strong> de ondersteuning van<br />
het project. <strong>De</strong> projectgroep vervult vijf tak<strong>en</strong>: zij is procesbewaker,<br />
toetsste<strong>en</strong>, klankbord, panel <strong>en</strong> ambassadeur.<br />
<strong>De</strong> projectgroep is sam<strong>en</strong>gesteld uit <strong>en</strong>kele managers <strong>en</strong> deskundig<strong>en</strong><br />
van de verschill<strong>en</strong>de betrokk<strong>en</strong> stafafdeling<strong>en</strong>, bijvoorbeeld<br />
van public relations, personeelszak<strong>en</strong>, juridische<br />
zak<strong>en</strong>, beveiliging, milieu; voorzitter is bij voorkeur e<strong>en</strong> lid van<br />
de directie.<br />
<strong>De</strong> projectgroep is niet te groot, heeft korte communicatielijn<strong>en</strong><br />
met de directie, komt e<strong>en</strong> aantal ker<strong>en</strong> bije<strong>en</strong> <strong>en</strong> stelt e<strong>en</strong> concept-code<br />
op.<br />
Stap 2: Overleg met de directie<br />
In e<strong>en</strong> vroeg stadium wordt nagegaan welke ideeën de directie<br />
heeft over de <strong>inhoud</strong> van de code <strong>en</strong> hoe zij zichtbaar <strong>en</strong><br />
met overtuiging het project kan pres<strong>en</strong>ter<strong>en</strong> naar het bedrijf.<br />
Stap 3: Communicatie binn<strong>en</strong> het bedrijf<br />
Vanaf het begin is veel aandacht nodig voor het communicatietraject.<br />
Het is van belang om medewerkers vroegtijdig te<br />
informer<strong>en</strong>:<br />
32
Change language