Modeldossier vrijwillige fusie - Agentschap Binnenlands Bestuur

© 2011 KPMG Advisory, een Belgische burgerlijke CVBA en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn met KPMG International

Inhoudstafel 

Lexicon 1 

I. Inleiding en situering 3 

II. Definiëring van de TO-BE situatie 4 

III Besturing en organisatie fusieproces tot fusiedatum 49 

IV. Belangrijkste succes- en faalfactoren 64 

V. Implementatieplan 68 

VI. Fusiebeheeroperandi 87 

VII. Bijlagen 1 

Bijlage met verschillen tussen twee typen fusies 2 

© 2011 KPMG Advisory, een Belgische burgerlijke CVBA en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen 

die verbonden zijn met KPMG International Cooperative (“KPMG International”), een Zwitserse entiteit. Alle rechten

Lexicon 

CB&S Het college van burgemeester en schepenen 

Dossier vrijwillige fusie operatie gemeenten 

Finaal To Be rapport 

Blauwdrukmodel voor gemeenten die wensen te fusioneren 

Agentschap Binnenlands Bestuur 

Deelactiviteitenplan De detailplanning met de inventaris van de uit te voeren werkzaamheden. 

Functieboek Het Repertorium van functiebeschriijvingen bevat de functiebeschrijvingen van 

alle in de nieuwe gemeente (respectievelijk het OCMW) voorkomende functies. 

Fusiedatum De fusiedatum is de datum waarop de nieuwe gemeenteraad wordt 

geïnstalleerd, voorafgegaan door de fusiebeslissing door of krachtens decreet 

van de Vlaamse overheid. 

Gezamenlijke 

Raadscommissie Fusie 

De Gezamenlijke Raadscommissie Fusie fungeert als klankbord- en 

adviescommissie voor de Stuurgroep bij de uitvoering van het plan van aanpak in 

Fase II, met als doel om voor de toekomstige nieuwe samengevoegde 

gemeente belangrijke besluiten en beslissingen op een breed politiek en 

bestuurlijk draagvlak te kunnen doen steunen. De Raadscommissie fungeert 

tevens als voorbereidende commissie voor besluiten die in de fase voorafgaand 

aan de fusie de instemming vragen van de huidige gemeenteraden. 

I&A-organisatie Informatievoorziening & Automatisering 

Medezeggenschapsorganen Alle rechtstreeks belanghebbenden die betrokken worden om draagvlak te 

creëren in het voorbereidende beslissingsproces doorheen het potentiële 

fusietraject (vóór fusiedatum). 

Periode van “lopende 

zaken” 

P&C-cyclus Planning- en controlecyclus 

De Periode van lopende zaken is een overgangsperiode gedurende dewelke er 

nog steeds twee of meer gemeenteraden zijn die de gemeenschappelijke 

belangen in onderlinge overeenstemming regelen. In deze periode kunnen enkel 

“daden van louter voorlopig, dringend of conservatoir beheer” worden gesteld. 

Projectbureau Het Projectbureau Is verantwoordelijk voor de communicatie en coördinatie van 

het project. Het Projectbureau bestaat uit een stafmedewerker voor algemene 

ondersteuning, planning en coördinatie, stafmedewerkers voor secretariële 

ondersteuning van de gehele projectorganisatie en een medewerker 

verantwoordelijk voor de communicatie. 

Projectgroep De Projectgroep stuurt een projectorganisatie aan die georganiseerd is rond vier 

werkgroepen in Fase II. De projectorganisatie wordt ondersteund door een 

projectbureau. De (externe) voorzitter van de Projectgroep treedt op als 

projectleider en rapporteert namens de Projectgroep aan de Stuurgroep. De 

Projectgroep bestaat uit de huidige gemeentesecretarissen. 

© 2011 KPMG Advisory, een Belgische burgerlijke CVBA en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn met KPMG International Cooperative





Projectorganisatie Raadscommissie, Stuurgroep, Projectgroep, Werkgroepen 

Sporen Integratiespoor, Ontwikkelingsspoor, Harmonisatiespoor en Spoor bestuur & 

gemeenschap, zijn de vier hoofddoelstellingen van fase II “Ontwerp en 

inrichting”. 

Stuurgroep De Stuurgroep heeft de bestuurlijke leiding in de projectorganisatie en wordt 

daartoe gemandateerd door de betrokken gemeenteraden. De Stuurgroep 

rapporteert over zaken van politiek-bestuurlijk gewicht aan de Gezamenlijke 

Raadscommissie Fusie. De Stuurgroep staat onder leiding van een (externe) 

voorzitter die vooral optreedt als bestuurlijk procesmanager. De Stuurgroep richt 

voor de ondersteuning en uitvoering van het fusieproces een projectorganisatie 

op. 

Team Er zijn zes Teams voor de zes uit te werken onderwerpen van het 

Integratiespoor. 

Top controller Met Top controller wordt het hoogste niveau bedoeld van het functioneren van 

Planning & Beheer (onder Bedrijfsvoering en Financiën) dat vereist is bij 

gemeentelijke samenwerkingen. Voor de functiebenaming “Controller” bestaat 

in het Nederlands geen ander goed passend woord. Alle andere functienamen 

zijn anders of doen onrecht aan de functie van “Controller”. 

Werkgroep Er zijn vier Werkgroepen voor de vier Sporen van fase II: Ontwerp en Inrichting. 

Rond de verschillende onderwerpen binnen de fusie worden vaste Werkgroepen 

opgericht, waarin de vertegenwoordigers van alle (samen te voegen) gemeenten 

zitting hebben. De werkgroepen bestaan uit de deelprojectleider/lid 

Projectgroep, enkele medewerkers van de gemeenten, een externe adviseur en 

administratieve (secretariaats)ondersteuning. De Werkgroep coördineert de 

productie binnen het betreffende Spoor en is producten 

procesverantwoordelijke naar de Projectgroep toe. 


I. Inleiding en situering 





KPMG heeft het TO-BE blauwdrukmodel van de gefuseerde gemeente “Beveren-Kruibeke” in kaart gebracht 

aan de hand van de bevindingen uit de AS-IS fase. Daarnaast hebben we gebruik gemaakt van onze ervaring 

met betrekking tot het begeleiden van bedrijfseconomische fusies en beroep gedaan op buitenlandse KPMG 

fusievoorbeelden van lokale besturen. 

Gelet op de ondertussen gewijzigde situatie, hebben wij geen werkgroepen georganiseerd om tussentijds het 

TO-BE blauwdrukmodel van de gefuseerde gemeente “Beveren-Kruibeke” met de gemeente Beveren, de 

gemeente Kruibeke en plenair “Beveren – Kruibeke” te organiseren. Bij een effectieve case, spreekt het voor 

zich dat een aftoetsing met de respectievelijke gemeenten afzonderlijk, alsook plenair, een essentiële stap is 

om het TO-BE blauwdrukmodel te verfijnen, te vervolledigen en/of te concretiseren. 

Het onderliggende TO-BE blauwdrukmodel van de gefuseerde gemeente “Beveren-Kruibeke” is dan ook een 

conceptuele gedachteoefening ontwikkeld door KPMG. Het dient beschouwd te worden als een voorstel van 

ontwerp, voor bespreking met de respectievelijke betrokken gemeenten en belanghebbenden. 

Dit onderliggend document omvat het TO-BE blauwdrukmodel op gemeentelijk niveau. Als een gevolg van een 

gemeentefusie, zal ook een fusie van de betrokken openbare centra voor maatschappelijk welzijn (OCMW) tot 

één OCMW plaatsvinden nu elke gemeente wordt bediend door een OCMW. 

© 2011 KPMG Advisory, een Belgische burgerlijke CVBA en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn met KPMG International Cooperative 

* 

* *





II. Definiëring van de TO-BE situatie 

2.0 Het fusieproces in hoofdlijnen: een langlopend ontwikkelingsproces 

2.0.1 Fasen in het proces 

Een proces gericht op vergaande samenwerking of fusie van gemeenten, en de onlosmakelijk daarmee 

verbonden fusie van de betrokken OCMW’s, is een grootschalig en langdurend ontwikkelingstraject waarin de 

volgende fasen kunnen worden onderscheiden: 

I. Politiek-bestuurlijke afweging. In deze fase wordt een politiek–-bestuurlijke visie ontwikkeld, waarbij een 

breed gedragen wens en/of ambitie tot samenwerking wordt geformuleerd. Deze fase is vaak de 

verkenningsfase op politiek niveau waarin één of meerdere partijen interesse tonen om samen te werken, 

al dan niet in de vorm van een fusie. Deze fase wordt in het onderliggende rapport beperkt toegelicht gelet 

op het feit dat dit rapport een draaiboek wenst te zijn op het moment dat de betrokken gemeenteraden 

een principiële beslissing hebben genomen tot vrijwillige fusie met opdracht aan de respectieve betrokken 

gemeentelijke organen om de fusie voor te bereiden met het oog op een definitieve beslissing. Ook de 

betrokken OCMW’s, die een van de gemeente afgescheiden rechtspersoon vormen, worden best zo 

spoedig mogelijk, eenmaal de principiële beslissing is genomen door de betrokken gemeenteraden, bij (de 

voorbereiding van) het fusieproces betrokken. 

II. Ontwerp en inrichting nieuwe gemeente. De voorbereiding op de vorming van de nieuwe gemeente, tot 

en met de fusiedatum 1 , staat in deze fase centraal. Deze fase vormt het hart van het conceptueel To Be 

dossier. Er is duidelijk voor ogen te houden dat de werkzaamheden van de gemeenten waarvan de 

gemeenteraden hebben beslist, op vrijwillige basis, tot fusie over te gaan, minstens een fusie te 

onderzoeken, in belangrijke mate slechts een beleidsvoorbereidend karakter kunnen hebben. Finaal is het 

immers op het gezamenlijk voorstel van de betrokken gemeente(raden) dat de Vlaamse regering een 

ontwerp van (specifiek) fusiedecreet zal voorleggen aan het Vlaams parlement. waarbij dit laatste tot de 

fusie beslist. Vanaf dat ogenblik zullen de betrokken gemeenteraden -zonder evenwel gezamenlijk te 

beraadslagen (artikel 162, laatste lid van de Grondwet)-, in onderlinge overeenstemming beslissen over 

zaken van gemeenschappelijk belang (artikel 297, § 2 Gemeentedecreet). Tijdens deze periode wordt een 

zekere terughoudendheid inachtgenomen omwille van de “periode van lopende zaken” die dan intreedt en 

teneinde te vermijden dat de nieuwe gemeenteraad (i.e. de nieuwe meerderheid) met zgn. “in extremis” - 

beslissingen wordt geconfronteerd 2 . Het is immers pas, na verkiezing, dat de enig nieuw verkozen 

1 De fusiedatum is de datum waarop de nieuwe gemeenteraad is geïnstalleerd, voorafgegaan door de 

fusiebeslissing van de Vlaamse overheid, volgend op de bekendmaking van het specifieke fusiedecreet in het 

Belgisch Staatsblad en de daaropvolgende verkiezingen. 

2 Zo vernietigde de Raad van State een “in extremis”-benoeming van een gemeentesecretaris door een 

gemeenteraad, vlak voor de samenvoeging van deze gemeente met een andere gemeente, R.v.St., Gemeente 






gemeenteraad van de samengevoegde gemeente de (finale) beslissingen zal nemen die –juridisch 

gesproken - intern aan de (nieuwe) samengevoegde gemeente vorm zullen geven. Het decreet dat tot 

fusie beslist, zal bepalen dat de fusie pas uitwerking heeft na installatie van de nieuw verkozen 

gemeenteraad. Bij vrijwillige fusie is de tussenkomst van de betrokken gemeenteraden in de 

voorbereidende fase essentieel, niet alleen omwille van het creëren van een ruim politiek draagvlak en de 

vereiste transparantie maar vooral ook omwille van wat is bepaald in artikel 41 iuncto artikel 162, tweede 

lid, 1° van de Grondwet en waaruit voortvloeit dat de ene gemeenteraad niet kan beslissen voor de 

inwoners van een andere gemeente. Dat lijkt ook te moeten gelden voor de voorbereidende fase bij fusie. 

Bij wijze van vergelijking kan inderdaad inspiratie worden gevonden – zij het niet geheel analoog- met de 

voorbereidende fase voorafgaand aan de oprichting van een (opdrachthoudend) intergemeentelijk 

samenwerkingsverband met rechtspersoonlijkheid, inzonderheid waar het gepaard gaat met 

III. 

beheersoverdracht. Er moet ook rekening worden gehouden met het gegeven dat, na verkiezing, de 

meerderheid in de samengevoegde gemeente anders kan zijn samengesteld zodat het uitzicht van de 

voorbereide fusiegemeente niet noodzakelijk geheel identiek zal zijn aan wat uiteindelijk wordt beslist. Een 

ruim civiel en politiek draagvlak evenals een transparant voorbereidingsproces is mede om die reden van 

groot belang. Eenmaal het plan is aanvaard door beide gemeenteraden om te fuseren en aan de Vlaamse 

overheid voorgelegd en de fusiebeslissing door haar is genomen (cfr. artikel 7 van de Grondwet iuncto art. 

6, § 1, VIII, 2° BWHI), treedt een periode van “lopende zaken” in (die uiteraard kort zal zijn) tot aan de 

gemeenteraadsverkiezingen of, juister, de installatie van de nieuwe gemeenteraad. 

Ontwikkeling nieuwe gemeente. In deze fase staat de ontwikkeling van de nieuwe gemeente centraal 

vanaf ongeveer de fusiedatum tot circa twee à drie jaar daarna. 

IV. Evaluatie. Er dient een monitoring systeem opgezet te worden door het college van burgemeester en 

schepenen dat toelaat in de eerste twee à drie jaar volgende op de fusiedatum een intensieve opvolging te 

garanderen. Na deze eerste periode kan de intensiteit afnemen en/of kunnen bepaalde aspecten 

afzonderlijk opgevolgd worden. Het monitoringsysteem moet het college van burgemeest en schepenen 

de gelegenheid geven om zowel kwalitatief als kwantitatief aan opvolging te doen doorheen het 

fusietraject. 

In onderstaand schema zijn de verschillende fasen illustratief globaal in de tijd aangegeven. Hierbij wordt 

uitgegaan van een fusiedatum op enig moment in de tijd. De tijdsplanning is indicatief. In de praktijk kan het 

proces zowel, dubbel zo snel verlopen als dubbel zo lang duren. Vooral het tijdelijk samenlopen van fase I en II 

kan voor interferentie zorgen. Vanuit het belang van het goed verloop van fase II dient dit zo veel mogelijk 

beperkt te worden. Een krachtig gezamenlijk optreden van de betrokken gemeenten in het politiek-bestuurlijk 

traject is hiervoor een belangrijke voorwaarde. Het is zeker niet uit te sluiten en zelfs aan te bevelen, wanneer 

daarover consensus bestaat tussen de toekomstige fusiegemeenten en de voorgenomen beslissingen voorts 

ook in het belang zijn van de kandidaat – fusiegemeenten om reeds bepaalde , waar dat mogelijk is, 

gelijkluidende of, minstens, met elkaar sporende beslissingen te nemen. Elke gemeente kan daartoe middels 

Boechout, nr. 20.040, 15 januari 1980. Zie ook wat “in extremis” – beslissingen betreft: R.v.St, Bossuyt, nr. 

46.512,14 maart 1994; R.v.St., Beerten, nr. 71.761, 12 februari 1998. 






het daartoe bevoegde gemeentelijke orgaan, overgaan om reeds, , voorafgaand aan de fusie, op sommige 

domeinen, tot harmonisering over te gaan (bv. het op elkaar afstemmen van belastingreglementen). Er is wel 

rekening mee te houden dat het de gemeenteraden verboden is samen te beraadslagen (art. 162, laatste lid 

van de Grondwet). Het gemeenschappelijk behartigen van gemeentelijke belangen, in deze context, is slechts 

toegelaten in het kader van de onderlinge samenwerking en onderlinge overeenstemming waarnaar artikel 297, 

§ 1 Gemeentedecreet verwijst. De volwaardige legitimiteit zal slechts kunnen toekomen aan de, na 

verkiezingen, geïnstalleerde nieuwe gemeenteraad. Sommige aangelegenheden zullen immers –ondermeer om 

redenen van continuïteit – pas na fusie kunnen worden beslist en gerealiseerd zoals, om slechts een voorbeeld 

te noemen, het fuseren van twee autonome gemeentebedrijven, het ontbinden van één ervan, een partiële 

splitsing doorvoeren, het uittreden uit intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, etc. Dergelijke 

aangelegenheden zullen daarentegen wel grondig vooraf moeten worden voorbereid. 

Start 

voorbereiding 

2.0.2 Mijlpaal activiteiten vóór fusiedatum 

Kwartalen 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 

1. Bestuurlijk-politieke 

afweging 

2. Ontwerp en inrichting nieuwe gemeente 

Project management 

Fusiedatum 

3. Ontwikkeling nieuwe gemeente 

uitvoering 

Om het ontwerp en de inrichting van de nieuwe samengevoegde gemeente tot een goed einde te brengen, 

zullen er heel wat activiteiten moeten uitgevoerd worden. Als hulpmiddel om de grote hoeveelheid activiteiten 

te clusteren en in onderling verband te brengen, zijn in onderstaand schema de belangrijkste 14 mijlpaal 

activiteiten in de tijd tot fusiedatum gevisualiseerd. De aangegeven tijden betreffen een indicatie van het 

moment van de besluitvorming van (veelal) de Stuurgroep, voor fusiedatum. Het betreft dus niet de 

doorlooptijd op zich. 


4. Evaluatie 

monitoring

Plan van Aanpak 

ontwikkelen 

Globaal profiel 

nieuwe gemeente 

Start 





Kwartalen 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 

Uitwerken dienstenen 

serviceconcept 

Medezeggenschap 

vaststellen 

Harmonisatieprotocol 

Plan ICTontwikkeling 

Huisvestingsplan 

Rechtspositie 

regeling RPR 

Ontwikkelplan 

Project management 

Organisatieplan 

Functieboek 

Inpassing 

managers 

Inpassing 

medewerkers 

Harmonisatie 

en begroting 

Fusiedatum 

Het fusieproces in fase II is (met hierboven voorgestelde mijlpalen) globaal in te delen in drie luiken: 

1 Voorbereiding en kaderstelling. In dit luik bevinden zich de belangrijkste voorbereidende producten met oog 

op de voorbereiding van de fusie: (i) het plan van aanpak en (ii) de daarop door de projectgroep gebaseerde 

uitwerkingen inclusief personeelsbezetting, (iii) de keuze van mogelijke externen die het project begeleiden 

etc., het globale profiel van de nieuwe gemeente en de formele vaststelling van de medezeggenschapsorganen 

3 . Er dient gesteld, vanuit juridisch standpunt, dat in dit luik (dit wil zeggen vóór fusiedatum) 

slechts sprake kan zijn – in een geest van samengaan in continuïteit 4 - van voorbereiding (ontwerpen, 

werkgroepen, intentieverklaringen, etc.) aangezien de juridische implementatie pas kan geschieden door en 

ná de installatie van de nieuwe verkozen gemeenteraad van de samengevoegde gemeente wat overigens 

een andere politieke meerderheid kan impliceren; 

2 Planvorming en onderzoek/overleg. In het begin van dit luik dienen al de eerste activiteiten van de 

Stuurgroep zich te richten op het vlak van ICT-ontwikkeling, harmonisatie, (tijdelijke) huisvesting en 

dienstenconcept, die als inhoudelijk en procesmatig kader kunnen dienen voor de werkzaamheden op deze 

3 

Met medezeggenschapsorganen wordt het geheel van alle rechtstreekse belanghebbenden bedoeld die mee 

betrokken worden (advies, raadgeving, inspraak...) om draagvlak te creëren in het voorbereidende 

beslissingsproces doorheen het potentiële fusietraject (voor fusiedatum). Ook de oppositie moet worden 

geconsulteerd. 

4 

Engelse terminologie: “in going concern”. 






terreinen. Ook de Rechtspositieregeling zou idealiter dan moeten zijn voorbereid, ter goedkeuring van de 

nieuwe gemeenteraad na fusiedatum, om op die manier (rechts)zekerheid te bieden over procedures en 

rechtsposities. De voorbereiding van deze activiteiten dient dus al snel te starten op basis van dit conceptplan 

van aanpak. Andere belangrijke activiteiten zijn het organisatieplan en het ontwikkelplan voor de 

nieuwe organisatie dat op basis van de hoofdlijnen uit de andere plannen, de activiteiten in het 

ontwikkelingsspoor verder definieert. De bovenstaande aspecten dienen samengevoegd te worden in een 

ontwerprapport voor een diepgaande harmonisering (vb. het opmaken van een nieuwe 

3 

gemeenschappelijke rechtspositieregeling, nieuwe gemeenschappelijke verordeningen, één tarief voor 

belastingen, enz.). Hierbij wordt nogmaals opgemerkt dat de politieke meerderheid vóór en na de fusie niet 

per se dezelfde zal zijn en dat de nieuwe gemeenteraad deze ontwerpen niet vanzelfsprekend zal 

aannemen. 

Implementatie en besluitvorming. Zoals hoger werd aangegeven zal, waar mogelijk, een groot aantal 

besluiten worden genomen om de nieuwe organisatie voor te bereiden (functieboek, integratiemanagers 

en medewerkers), zoals de harmonisatie van regels en verordeningen en over de inrichting van de 

begroting (ter voorbereiding voor de nieuwe gemeenteraad), en voorts allerlei uitvoeringsbesluiten in het 

kader van huisvesting, ICT, invulling dienstverlening, etc. Er dient echter duidelijk gesteld te worden dat de 

te fuseren gemeenten enkel ontwerpbesluiten en uitvoeringsbesluiten kunnen voorbereiden, want het 

komt de nieuwe gemeenteraad toe deze besluiten te nemen. Dit kan pas na fusiedatum. Dit doet geen 

afbreuk aan het gegeven dat het uitermate belangrijk is dat alle voorbereidingen worden genomen in de 

vorm van ontwerpbesluiten. Het moet, bij vrijwillige fusie, de bedoeling zijn de start van de nieuwe 

gemeente grondig voor te voorbereiden zodat beslissingen kunnen worden genomen vanaf de eerste en 

daaropvolgende gemeenteraadsvergaderingen. Er moet aan worden herinnerd dat de installatievergadering 

plaats vindt, behoudens indien daarvan zou worden afgeweken door een specifiek decreet, de eerste 

werkdag van de maand januari volgend op het jaar waarin de gemeenteraadsverkiezingen plaats vinden (i.e. 

de tweede zondag van oktober) schepencollegevergaderingen, meerjarenbegroting, kennismaken nieuwe 

organisatieonderdelen, “afscheid” 5 oude gemeenten, etc.). Wanneer de verkiezingen van de nieuwe 

gemeenteraad niet samenvallen met de “gewone” gemeenteraadsverkiezingen, zullen tussentijdse 

verkiezingen moeten worden georganiseerd. De Vlaamse regering gelast dat de kiezers van de 

samengevoegde gemeenten worden opgeroepen en zulks conform de procedures voor de gewone of de 

algemene verkiezingen (art. 297, § 3 Gemeentedecreet). Als resultante van een grondige voorbereidingfase 

door de beide besturen voor fusie kan de installatievergadering van de nieuwe gemeenteraad worden 

afgerond met de aankondiging van een overdrachtsdossier van de projectorganisatie aan het nieuwe 

college van burgemeester en schepenen, waarin alle taken zijn vermeld die na de fusiedatum in het kader 

van de fusie follow-up dienen te worden opgenomen. 

5 Op vlak van werkmethoden en –gewoonten. 






2.0.3. Tijdslijn en stappenplan in functie van wetgevend kader 

In de volledige doorlooptijd moet de nodige ruimte voorzien worden om de hierboven beschreven fasen, 

mijlpalen en luiken uit te kunnen voeren (onverwachte gebeurtenissen en tegenslagen niet meegerekend) in de 

periode tot fusiedatum. Gelet op het feit dat een mogelijk fusietraject en bijhorende mijlpalen en beslissingen in 

grote mate gestuurd worden vanuit het wetgevend kader, wordt hieronder een tijdsplan voorgesteld met de 

diverse stappen die doorlopen moeten worden. Daarnaast gezien de te verwachten lange doorlooptijd, is het in 

ieders belang tijdig de verschillende stappen op te starten. 

Zoals de tijdslijn is opgesteld, rekening houdend met het Vlaams wettelijk kader, en vanuit onze praktijkervaring 

in het buitenland, zal de doorlooptijd meer dan twee jaar duren vanaf (i) het ontwerp van (principiële) voorstel 

uitgaande van de twee (of meer) gemeenten tot samenvoeging en dat tot (ii) de installatie van de nieuwe 

gemeenteraad van de samengevoegde gemeente waaraan (“gewone” dan wel tussentijds georganiseerde) 

gemeenteraadsverkiezingen voorafgaan. Wij hebben echter niet voorzien dat perse reeds nieuwe 

verordeningen worden genomen door de afzonderlijke gemeenteraden al kan dat wel (in een geest van 

samengaan in continuïteit 6 bij wijze van ‘voorafname’ op de eigenlijke fusie). Niets belet immers dat door de 

kandidaat – fusiegemeenten, voordien reeds naar harmonisatie wordt gestreefd. Het moet echter worden 

benadrukt dat eenmaal het fusiedecreet door het Vlaams Parlement wordt genomen (en dat dit liefst zo dicht 

mogelijk tegen de datum van de verkiezingen plaats vindt), er, in het licht van behoorlijk bestuur, een periode 

van lopende (en voorzichtige) zaken in acht te nemen is tijdens dewelke geen beslissingen in extremis kunnen 

worden genomen teneinde te vermijden dat de nieuwe gemeenteraad (en gebeurlijk de nieuwe meerderheid) 

voor voldongen feiten zou worden geplaatst. 

7 Stap 1 

Gemeenteraden van de gemeenten die vrijwillig 

wensen te fuseren, nemen hiertoe een principiële 

beslissing en geven aan hun respectieve CB&S de 

opdracht om de mogelijkheden van een fusie te 

6 Engelse terminologie: “in going concern” 

7 Wij menen dat er een besluit (of, gebeurlijk, zelfs een algemeen fusiedecreet (indien de autonomie van de 

gemeenten op dit vlak , op algemene wijze, zou worden beperkt)) noodzakelijk is “ter uitvoering” (of ter 

precisering) van artikel 297 van het Gemeentedecreet. Laatst vermeld artikel is immers (zeer) algemeen en 

vaag opgesteld en er is, voorts, over de bedoelingen van de decreetgever weinig terug te vinden in de 

parlementaire voorbereidingen bij artikel 297 Gemeentedecreet. Een uniforme procedure die gelijkelijk van 

toepassing is voor alle gemeenten die vrijwillig wensen te fuseren, lijkt voortsdaangewezen met het oog op de 

rechtszekerheid en, vooral ook, ter inlichting van/als leidraad voor de belanghebbende gemeenten. De 

termijnen waarvan in deze tijdslijn werd uitgegaan zijn voldoende ruim ingeschat. Als ijkpunt zouden, bij wijze 

van voorbeeld, de ‘gewone’ gemeenteraadsverkiezingen van oktober 2012 kunnen worden genomen. 


Stap 1bis 





onderzoeken en voorbereidende werkgroepen 

samen te stellen 8 . 

De respectievelijke CB&S laten diverse studies 

uitvoeren door de voorbereidende werkgroepen, 

maken een politiek-bestuurlijke afweging, enz. (zie 

fase I van het TO BE-rapport), wat resulteert in 

een allereerste ontwerp van voorstel tot 

samenvoeging dat zij overmaken aan hun 

respectievelijke gemeenteraden. 

Stap 1ter Uiterlijk eind maart 20X1 Gemeenteraden van de gemeenten die vrijwillig 

wensen te fuseren stellen samen een ontwerp van 

voorstel van samenvoeging op. 

Stap 2 Advies moet uiterlijk op 1 juli 20X1 

worden uitgebracht 

Stap 3 Nieuw ontwerp van voorstel van 

samenvoeging wordt uiterlijk op 1 

september 20X1 opgesteld (in 

voorkomend geval). 

In de mate er binnen de gemeenten door de 

gemeenteraden (externe) advies- of overlegraden 

werden of worden opgericht in de zin van artikel 

200 Gemeentedecreet, kan/moet aan deze raden 

advies worden gevraagd in verband met het 

ontwerp van voorstel van samenvoeging. Advies- 

of overlegraden krijgen 3 maanden om advies uit 

te brengen, zoniet wordt het advies geacht gunstig 

te zijn. 

Gemeenteraden keuren voorstel van 

samenvoeging goed, al dan niet rekening 

houdende met de uitgebrachte adviezen. 

8 

Ter herinniering, hoewel weinig bekend, werd in de jaren ’60 van de vorige eeuw gebruik gemaakt van de procedure van 

vrijwillige fusie, zoals voorzien door artikel 3 van de Grondwet iuncto artikel 83 van de Provinciewet. Het verloop van deze 

procedure werd verder, bij wijze van leidraad, uitgewerkt in een Ministeriële omzendbrief van 17 januari 1957 (Mouvement 

Communal, 1957, blz. 176). Uit de inhoud van deze procedure blijkt dat, nadat de betrokken gemeenteraden, elk wat hen 

betreft, principieel hun wens hadden uitgedrukt om vrijwillig te fuseren, deze wens werd voorgelegd aan de Minister van 

Binnenlandse Zaken, die gebeurlijk zijn principieel akkoord met de fusie betuigde, zoniet werd de fusie niet langer benaarstigd 

of althans niet in die vorm of eventuele constellatie. Deze tussenstap werd allicht verklaard om, alvorens de werkzaamheden 

(en de daarmee gepaard gaande (studie)kosten te verrichten), zich te verzekeren van een politiek draagvlak bij het centraal 

bestuur (cf. H. VAN LUNTER, “De samenvoeging van gemeenten”, T.B.P., 1972, p., 15-23, inz. p. 17). 






Stap 4 Uiterlijk op 1 oktober 20X Gezamenlijk voorstel tot samenvoeging wordt door 

de gemeenten, via de minister bevoegd voor 

Binnenlandse Aangelegenheden, ingediend bij de 

Vlaamse regering. 

Stap 5 Advies moet uiterlijk op 1 januari 20X2 

worden uitgebracht 

Voorstel van samenvoeging wordt door de 

Minister bevoegd voor binnenlandse 

aangelegenheden met het oog op overlegging aan 

de Vlaamse regering voor advies aan de betrokken 

provinciera(a)d(en) voorgelegd. 9 

Stap 6 1 maart 20X2 Vlaamse Regering keurt het gezamenlijk voorstel 

tot samenvoeging dat de vorm aanneemt van een 

ontwerp van decreet, goed (al dan niet rekening 

houdend met het door de 

provinciera(a)d(en)uitgebrachte advie(s)(zen)). 

Stap 7 In de loop van maart 20X2 Vlaamse regering dient ontwerp van decreet in bij 

het Vlaams Parlement. 

Stap 8 Afgerond maart 20X3 Behandeling van het ontwerp van decreet in het 

Vlaamse Parlement (m.i.v. adviesaanvraag bij Raad 

van State, afdeling wetgeving). 

Stap 9 1 april 20X3 Vlaams Parlement keurt decreet goed – decreet 

wordt in het Belgisch Staatsblad bekendgemaakt, 

waarbij in het decreet wordt bepaald dat de fusie 

pas uitwerking zal hebben op het ogenblik van 

installatie van de nieuw verkozen gemeenteraad. 

Tussen de uitvaardiging/publicatie van het 

specifieke Fusiedecreet enerzijds en de installatie, 

na verkiezingen die worden ingepast in de gewone 

verkiezingskalender, anderzijds, treedt een periode 

van “lopende zaken” in. 

9 Cf. artikel 260 van het Provinciedecreet. 






Vanaf hier begint de toepassing van artikel 297, § 2 en 3 van het Gemeentedecreet (overgangsperiode 

waarbij er nog steeds 2 of meer gemeenteraden zijn die de gemeenschappelijke belangen in onderlinge 

overeenstemming regelen – deze overgangperiode moet zo kort mogelijk worden gehouden – Vlaamse 

regering regelt alles wat de eerste verkiezing van de nieuwe gemeenteraad betreft – slechts 1 oude 

gemeente wordt belast met de kiesverrichtingen die het Gemeentekiesdecreet aan de gemeenten 

opdraagt). Dit is een periode van lopende zaken waarin enkel “daden van louter voorlopig, dringend of 

conservatoir beheer” kunnen worden gesteld. 

Stap 10 Oktober 20X3 Gemeenteraadsverkiezingen 

Stap 11 1 januari 20X4 Installatie van de nieuwe verkozen gemeenteraad 10 

Stap 11bis 3 e werkdag van januari 20X4 Installatie van de nieuwe raad voor 

maatschappelijk welzijn 

Stap 12 Afgerond eind 20X5 Daadwerkelijke uitvoering van de fusie met de 

daartoe vereiste beslissingen door de bevoegde 

overheid (veelal de gemeenteraad) van de nieuwe 

fusiegemeente: 

- Afschaffing van sommige gemeentelijke 

agentschappen; 

- Aanstelling van een gemeentesecretaris, 

ev. een adjunct-gemeentesecretaris en 

een financieel beheerder; 

- Enz. … 

Stappen 1 t.e.m. 1bis maken deel uit van fase I van het TO BE-rapport. 

Stappen 1ter t.e.m. 10 maken deel uit van fase II van het TO BE-rapport. 

Stappen 11, 11 bis en 12 vallen samen met fase III van het TO BE-rapport. 

10 Op dat ogenblik zal conform artikel 11, §1 van het Decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de 

openbare centra voor maatschappelijk welzijn (OCMW-decreet), de verkiezing plaatsvinden van de leden van de raad voor 

maatschappelijk welzijn. 






2.1 Hoofddoelstellingen fase I: Politiek-bestuurlijke afweging 

Dit deel van de voorbereidende fase datplaats vindt tussen de kandidaat – fusiegemeenten is essentieel voor 

het volledige proces. Enerzijds, wordt hier de basis gelegd voor de samenwerking en worden politiekbestuurlijke 

plannen en randvoorwaarden besproken en afgesproken met het oog op een latere fusie. 

Anderzijds kunnen hier betrekkelijk weinig vaste processtappen over worden afgesproken. 

Er zijn doorgaans grote verschillen tussen de kandidaat-fusiegemeenten die onder meer afhankelijk zijn van de 

eigen lokale geschiedenis, de bestuurlijke cultuur, het aanwezige ambitieniveau bij bestuur en management en 

de aandacht die er is voor de organisatieontwikkeling. Het is nodig om uit deze variatie aan keuzes een To Be 

model te ontwikkelen dat goed is voor het werkgebied van de nieuwe samengevoegde gemeente en dat 

mogelijkheden biedt voor de langere termijn-ontwikkeling die de gemeente, als fusiegemeente, zal doormaken 

om de schaalsprong (ten gevolge van de fusie) ten volle te realiseren. In onze zienswijze is het ‘overnemen’ van 

een bestaand To Be model niet wenselijk omdat iedere fusie specifiek is en, derhalve, fundamenteel anders. 

Elk To Be model dient op maat uitgewerkt te worden, weliswaar gebruikmakend van bestaande 

(voorbeeld)modellen waarbij de kandidaat – fusiegemeenten streven naar een nieuw gezamenlijk model en 

project dat zij ondersteunen, en waarbij de fusie niet wordt gereduceerd door een overname of, onwenselijker 

nog, een ‘annexatie’ (opslorping) van de ene gemeente door de andere. 

Dit rapport beoogt dan ook een draaiboek te zijn voor gemeenten en OCMW’s vanaf het ogenblik dat de 

betrokken gemeenteraden principieel hun wens hebben geuit over te gaan tot een vrijwillige fusie. Zowel 

voorafgaand als nadien zullen de inwoners van de respectieve gemeenten geinformeerd en betrokken worden. 

Het creëren van draagvlak bij de inwoners is uiteraard een belangrijke succesfactor. De gemeenten en hun 

inwoners kunnen daarbij gebruik maken van de diverse openbaarheid, overleg – en/of inspraakmogelijkheden 

waarin de geldende (federale, regionale of lokale) regelgeving voorziet. 

We verwijzen naar het AS-IS rapport voor de voorbereidende fase en te nemen acties bij de fusie van 

gemeenten. 

Als eerste stap in dit (fusie)ontwikkelingsproces dienen verscheidene zaken per fusiedatum eenduidig en 

samenhangend te worden opgezet. Conceptontwikkeling en het formuleren van het langere termijn - 

perspectief moeten leiden tot een gemeenschappelijk gedragen visie van aanpak en tot een algemeen profiel 

van de nieuwe samengevoegde gemeente. Hiermee ontstaat een basis voor de fusie alsook een 

richtinggevend kader voor het te doorlopen proces. 

De kandidaat fusiegemeenten: 

beogen via een fusie te komen tot een verdergaande professionalisering, 

hebben behoefte aan stabiliteit en rust rondom de samenwerking, 

achten een heldere rolverdeling noodzakelijk, 

wensen de risico’s gepaard gaande met een fusie in te perken, 

beschouwen een fusie als een continuïteit in de samenwerking en 






streven naar transparantie, vooral ook richting de gemeenteraden, rondom de fusie. 

De visie op de fusie wordt door de gemeenten samen ontwikkeld. Voor een adequate visieontwikkeling is het 

van belang om bij de start samen nadrukkelijk na te gaan wat de consequenties zullen zijn. Doorgaans is het 

denken over een nieuwe samengevoegde gemeente al gestart. De verschillende beelden die hierbij kunnen 

ontstaan dienen op één lijn te worden gebracht. Van daaruit kunnen de randvoorwaarden en mogelijkheden 

voor de verschillende concepten worden onderzocht en keuzes worden gemaakt. 

Ambitie is goed, maar tegelijkertijd geldt ook de waarschuwing om de verwachtingen in het begin, direct na de 

fusie, niet te hoog gespannen te laten zijn. In het eerste jaar en in mindere mate in het tweede jaar is veel tijd 

en energie nodig om de nieuwe gefuseerde gemeente effectief van start te laten gaan en ook daadwerkelijk 

gestalte te geven. De effecten zullen daarna echter zeker merkbaar zijn. 

Een ander aspect van de dynamiek van fusie is van direct belang voor de aanstaande fase van 

modelontwikkeling: hoe ambitieuzer het model (met andere woorden, hoe verder afstaand van de huidige 

modellen en werkwijzen van de huidige gemeenten), hoe langer de invoeringstijd. Op een aantal aspecten 

(bijvoorbeeld planning & controle) is een ambitieus model onontkoombaar vanwege de absolute noodzaak van 

bestuurbaarheid in het eerste jaar. 

Het huidige dossier beperkt zich tot de vrijwillige fusie. Dat neemt niet weg dat niet is uit te sluiten dat, in een 

latere fase, in een aantal gevallen door de centrale overheid, meer in het algemeen, een verplichte fusie van 

gemeenten wenselijk wordt geacht vanuit sociaal-maatschappelijke, financiële en 

dienstverleningsperspectieven voor de burgers van gemeenten die hiervoor in aanmerking zouden komen. Het 

spreekt voor zich, in voorkomend geval, dat dit een delicate oefening is, die, in voorkomend geval, strikt 

geobjectiveerd moet worden en in alle transparantie voor de betrokkenen moet worden uitgevoerd. 






2.2 Hoofddoelstellingen fase II: Ontwerp en inrichting 

Deze fase komt overeen met de stappen 1ter tot en met 10 van het voorgestelde hoofdstuk “Tijdslijn en 

stappenplan” (hoofdstuk 2.0.3.). Deze fase heeft vier hoofddoelstellingen die ingericht kunnen worden als 

“sporen” in de uitwerking van de fusieopgave: 

1. Het scheppen van voldoende organisatorische-, personele-, materiële- en instrumentele 

randvoorwaarden zodat per fusiedatum de nieuwe samengevoegde gemeente als ambtelijk en 

bestuurlijk orgaan in essentie kan functioneren (“integratiespoor”); 

2. Het voorbereiden van de medewerkers en de besturen van de huidige gemeenten op het per fusiedatum 

(en op onderdelen zo mogelijk eerder) gezamenlijk en effectief werken in, en besturen van de nieuwe 

gemeente rekening houdend met de schaalvergroting van een gemeente met veel meer inwoners, 

inclusief de juridisch-fiscale aspecten (“ontwikkelingsspoor”); 

3. Het zodanig op elkaar afstemmen van noodzakelijke en eventueel gewenste regelingen, verordeningen en 

werkwijzen in de nieuwe gemeente. Op die manier kan aan de klanten van de nieuwe gemeente, op de 

fusiedatum, maximale duidelijkheid, rechtszekerheid en flexibiliteit geboden worden in de overgang naar 

de nieuwe gemeente (“harmonisatiespoor”); 

4. Het ontwikkelen en implementeren van een op de schaal en identiteit van het gebied en de lokale 

gemeenschappen passend en daarbij efficiënt werkend model van gemeentelijke dienstverlening en 

bestuurlijke vertegenwoordiging voor het gehele gebied van de nieuwe gemeente 

(“spoor bestuur & gemeenschap”). 

De inrichting en de uitwerking van de vier sporen hebben verschillende karakteristieken. 

Het integratiespoor is in hoofdlijn technisch-instrumenteel van aard en wordt voor een belangrijk deel door 

ambtelijke leidinggevende professionals en deskundigen van binnen en buiten de gemeentelijke 

organisaties uitgevoerd, in goed overleg en met terugkoppeling naar alle betrokkenen. 

In het ontwikkelingsspoor gaat het om persoons- en groepsgerichte ontwikkeling, sterk gericht op 

onderlinge dialoog en het opdoen van leerervaringen door met name medewerkers en indien mogelijk ook 

de leidinggevenden, schepenen, ... van de huidige (i.e. voor fusie) organisaties. 

Het harmonisatiespoor en het spoor bestuur & gemeenschap hebben meer het karakter van dialoog en 

interactie waarbij het bestuur (college van burgemeester en schepenen en de betrokken raden c.q. het 

nieuwe college van burgemeester en schepenen en de nieuw geïnstalleerde gemeenteraad) en eventueel 

maatschappelijke organisaties, (gemeentelijk ingebedde) verenigingen en burgers, zo (veel als) mogelijk 

worden betrokken. De uitvoering van de sporen zal elkaar in positieve zin kunnen versterken. Zo zal 

bijvoorbeeld het stimuleren van een goede groepssfeer tussen de medewerkers tijdens de harmonisatie 

stimulans en ondersteuning bieden aan de uitwerking van organisatiestructuren en –instrumenten in het 

integratiespoor. Vanuit de ontwikkeling van (nieuwe) dienstconcepten in het laatste spoor zal een positieve 

invloed kunnen ontstaan op de ontwikkeling van vernieuwende organisatieconcepten en –instrumenten 

(onder andere ICT) in het integratiespoor. Het is daarom van belang dat de sporen samenhangend worden 

uitgevoerd en aangestuurd, mede om zo efficiënt mogelijk om te gaan met de beschikbare tijd en 

competenties van medewerkers en eventuele externen. 


In de onderstaande subhoofdstukken worden de vier sporen verder beschreven. 





2.2.1 Integratiespoor uitgewerkt 

De hoofddoelstelling van het integratiespoor is het scheppen van organisatorische, personele, materiële en 

instrumentele randvoorwaarden zodat per fusiedatum de nieuwe gemeente fundamenteel kan functioneren. 

Dit betekent, meer concreet, dat de volgende resultaten per fusiedatum dienen te zijn gerealiseerd: 

Er is één nieuwe organisatie met een nieuwe, bij de taken en de omvang van de gemeente passende, 

structuur en werkwijze. Dit betekent dat de hoofdstructuur van de organisatie en de uitwerking 

daarvan tot op functieniveau zijn afgerond, evenals de procedures voor de integratie van het huidig 

personeel. De werkstructuur en de posities voor de medewerkers zijn op die manier vanaf het begin 

van de nieuwe gemeente helder. Het gewenste niveau van functioneren is het streefbeeld waarnaar 

de organisatie na fusiedatum in enkele jaren zal moeten toe groeien; 

Eén omvattend en werkend dienstverleningsconcept dat zich richt op burgers, bedrijven, andere 

cliënten/partners en gemeenschappen in de nieuwe gemeente; 

Eén centrale locatie voor bestuur en organisatie in combinatie met vormen van decentrale 

dienstverlening (dienstverleningspunten) in de deelgemeenten (wijken). Bestuur en ambtelijke 

organisatie worden in principe zo spoedig mogelijk nadat de bevoegde organen van de fusiegemeente 

daartoe formeel hebben beslist, bij elkaar op één plek gehuisvest waarbij de toegankelijkheid voor alle 

gemeentenaren uiteraard cruciaal is. In het fusieproject vindt in elk geval, zoveel als mogelijk breed 

gedragen, de voorbereidende besluitvorming over de definitieve huisvesting plaats. De daadwerkelijke 

realisatie van de centrale huisvesting voor de fusiedatum is zeer wenselijk, maar de technische 

haalbaarheid daarvan staat niet vast en is vanuit een juridisch oogpunt problematisch nu elke 

gemeente een eigen territorium heeft. Er wordt van uitgegaan dat eerst een tijdelijke oplossing wordt 

voorbereid; 

Eén tarief (of tariefstelsel) voor belastingen en retributies en één begroting voor de nieuwe 

samengevoegde gemeente. In het fusieproject dient een geïntegreerde begroting voor de nieuwe 

gemeente te worden voorbereid (link met bestuurlijk politieke afweging). In overleg met de 

toezichthoudende (centrale) overheid worden de termijnen bezien en wordt de opzet van de eerste 

begroting van de nieuwe gemeente bepaald. Deze begroting wordt vastgesteld, volgens de 

gebruikelijke regels, door de nieuwe gemeenteraad in het eerste kwartaal van het boekjaar van de 

zesjaarlijkse periode waarvoor de gemeenteraad is verkozen. In relatie tot de begroting worden de 

tarieven voor belastingen en retributies –voor zoveel deze nog niet zijn of eerder op elkaar werden 

afgestemd-, geharmoniseerd, al dan niet met een gefaseerde invoering. In het fusieproject wordt 

hiervoor een voorstel voorbereid; 

Gebruik van ICT als drager van processen. Rekening houdend met de schaalvergroting zullen vele 

processen in de nieuwe gemeente opnieuw vorm moeten krijgen. De Stuurgroep beschouwt ICT als 

een belangrijk instrument om de gewenste kwaliteit op het hogere schaalniveau tot stand te brengen. 

Er wordt nogmaals op gewezen dat de bovenstaande resultaten pas juridisch definitief kunnen verankerd 

worden door de geïnstalleerde organen van de fusiegemeente. 






In de werkorganisatie van dit Integratiespoor wordt uitgegaan van de oprichting van zes “werkgroepen” die de 

onderstaande integratiedomeinen afdekken: 

Personeel & Organisatie; 

Bedrijfsvoering & Financiën; 

Informatievoorziening & Automatisering; 

Huisvesting & Faciliteiten; 

Juridische Zaken & Fiscaliteit; 

Dienstverlening met coördinatie via de projectgroep. 






2.2.1.1 Integratie Personeel & Organisatie 

Hoofdstructuur en besturing: het organisatiemodel 

Het concept voor de hoofdstructuur en het bestuur wordt ten dele bepaald door de beoogde inrichting en de 

kwaliteit van de dienstverlening. Met name de antwoorden op vragen als hoe integraal en vraaggericht de 

dienstverlening moet worden georganiseerd, en of de dienstverlening in eigen beheer plaatsvindt dan wel 

uitbesteed wordt (in functie van de kerntaken van lokale besturen), kunnen gevolgen hebben voor de 

hoofdstructuur en de aansturing. Er zijn ook nog andere afwegingen die een rol kunnen spelen en die we 

gezamenlijk in beeld zullen brengen om een zicht te krijgen op de beoogde hoofdstructuur en de aansturing. 

De wijze waarop de organisatie (ambtelijk en technisch, zowel gemeente als OCMW) wordt aangestuurd raakt 

enerzijds zeer sterk aan de taken en verantwoordelijkheden die in de bedrijfsvoering worden vastgelegd en zal 

dan ook daarop aansluiten. 

Hierbij dient er rekening gehouden te worden met de (wettelijke/decretale) mogelijkheden inzake de overdracht 

van (statutair en contractueel) personeel. Een en ander zal moeten worden uitgetekend – inzoverre dat binnen 

de bevoegdheid van het Vlaamse Gewest ligt – in een fusiedecreet opdat aan het personeel het behoud van 

rechten, met inachtneming van de filosofie die aan de Europese richtlijnen inzake de overgang van 

(ondernemings)activiteit ten grondslag ligt en van CAO 32bis, zou kunnen worden gegarandeerd. Dat betekent 

ook, voor wat het contractueel personeel betreft, dat er is op toe te zien dat zij de waarborgen genieten 

analoog aan CAO 32bis ook al is deze als zodanig niet van toepassing. 

Tevens dient opgemerkt te worden dat de werkgroep “Personeel & Organisatie” en de werkgroep “Juridische 

zaken en belastingen/invorderingen” interactief dienen samen te werken omdat de juridische randvoorwaarden 

een impact zullen hebben op de gewenste situatie. 

Huidige situatie 

De huidige situatie met betrekking tot de hoofdstructuur en de wijze waarop de respectieve ambtelijke 

organisaties worden aangestuurd mag niet per definitie als uitgangspunt genomen worden voor de beoogde 

situatie van de nieuwe samengevoegde gemeente. Toch is het goed om de algemene en in praktijk gebrachte 

opvattingen in de kandidaat-fusiegemeenten globaal in kaart te brengen zodat (de lering uit) valkuilen en 

knelpunten kunnen worden benut (en deze kunnen worden vermeden) en tegelijkertijd de noodzakelijke 

verandering kan worden aangegeven. Het gaat hierbij om zaken als bestuurlijk-ambtelijke verhoudingen, rol van 

de gemeentesecretaris en het managementteam, opvattingen over lijnen staffuncties, integraal management 

en eventueel methoden voor projectmatig werken, communicatiebeleid, uitbestedingbeleid… Tijdens een korte 

inventarisatieperiode moeten de belangrijkste karakteristieken worden verzameld. (zie ook 2.1 Politiekbestuurlijke 

afweging). 






Relevante criteria 

Vanuit de praktijkervaring stellen we voor om bij het uitbouwen van de organisatie vier invalshoeken/dimensies 

te bekijken: 

Visie (waar wil de organisatie naartoe, welke interne en externe klanten worden bediend?); 

Ambitie (geformuleerd beleid door de betrokken gemeenteraden, rekening houdende met de 

krachtlijnen van de toezichthoudende overheid); 

Maatschappelijke context (welke invloeden van buiten, vanuit de historiek en organisatiecultuur zijn 

belangrijk, welke evoluties worden verwacht (vb. diversiteit)); 

Randvoorwaarden (wat mag/wat mag niet en wat moet/wat moet niet, bv. in het kader van 

convenanten en CAO’s). 

Bij de blauwdruk van de organisatie wordt ook uitgegaan van vier invalshoeken/dimensies: 

Processen & Procedures (producten, diensten en werkwijzen); 

Instrumenten & Systemen (wat is nodig om het bestuur goed te laten werken en hoe ga je deze 

instrumenten en systemen laten fuseren); 

Mensen & Cultuur (de kennis en vaardigheden die bij de organisatie horen en een beeld van de cultuur 

waarbinnen de organisatie en haar medewerkers te werk gaan); 

Structuur & Besturing (waarbij aandacht wordt besteed aan organisatiemodellen, organisatie van het 

werk, taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden en overlegvormen). 

In de onderstaande figuur worden de invalshoeken weergegeven: 

Visie 

Ontwikkelmodel ontwerp nieuwe organisatie 

Processen & 

Procedures 

Structuur & Besturing 

Kwaliteit 

Mensen & Cultuur 

Instrumenten 

& Systemen 

Maatschappelijke 

Context 

Ambitie Randvoorwaarden 






De hoofdstructuur en het bestuur van de nieuwe samengevoegde gemeente wordt bepaald door een aantal 

principiële keuzen. Een aantal van deze keuzen wordt al aangegeven in de profielschets. In deze fase stellen 

we een aantal criteria voor, zijnde (niet-limitatief): 

Criterium Toelichting 

Oriëntatie Vakinhoudelijke of vraaggerichte hoofdclustering (afhankelijk van 

Uitbesteding 

dienstverleningsconcept) 

Al dan niet een scheiding tussen opdrachtgevers- en opdrachtnemersrollen; 

uitvoering in eigen beheer of door derden. 

Coördinatie Horizontale afstemming (integraal besturen op hoofdlijnen, afstemming van 

prioriteiten en middelen op concernniveau) en/of verticale afstemming (sectorale 

afstemming tussen bestuur en organisatie); aansturing projecten. 

Als de gewenste hoofdstructuur duidelijk is, kan worden bekeken hoe deze dient ingevuld te worden 

(personeelsbehoeftenplanning). Het personeelsbehoeftenplan heeft een indicatieve status zolang de 

(her)plaatsing van het personeel niet is afgerond. Hier dienen de wettelijke/decretale voorschriften in acht 

genomen te worden. In een algemeen fusiedecreet wordt, op meer algemene wijze, rekening gehouden met 

de verankering van verworven rechten en de in acht te nemen principes bij overgang van de 

onderneming/activiteit van de ene rechtspersoon/werkgever naar de andere. Het is de (nieuwe) 

gemeentesecretaris die met het samengestelde managementteam het personeelsbestand voorbereidt dat 

nodig zal zijn in de nieuwe gemeentelijke omgeving en waarbij finaal de (nieuwe) gemeenteraad beslist nadat 

de financiële haalbaarheid en opportuniteiten van het personeels(behoeften)plan zijn aangetoond en die het 

voorstel finaal goedkeurt en het toestuurt aan de gouverneur in het kader van het bestuurlijk toezicht. 

De rechten en plichten van de werkgevers en (statutaire en contractuele) werknemers worden in de 

rechtspositieregeling · geregeld. Het gaat hierbij ten eerste om een beschrijving van de wijze waarop de 

wettelijke rechten en plichten zullen worden toegepast. 

Tegelijkertijd wordt een Functieboek opgesteld, waarin een globale omschrijving (functiebeschrijvingen en 

competenties) gegeven wordt voor alle in de nieuwe gemeente voorkomende functies. 

De organisatorische en personele integratie en verankering (veranderingsbeheer) zijn zeer belangrijke 

elementen in de voorbereiding en het slagen van de integratie. De personeels- en organisatorische integratie 

verlopen voor een belangrijk deel langs een goedgekeurd protocol dat rechtszekerheid biedt aan medewerkers 

en dat de kwaliteit van de nieuwe organisatie, alsook het vertrouwen en de motivatie van medewerkers 

bevordert (zie ook 5.4 veranderingsbeheersplan). 

Alternatieven 

De organisatie van een grotere gefuseerde gemeente kan en moet anders worden gestructureerd dan de 

organisatie van de initiële afzonderlijke gemeenten, groot of klein. In de praktijk is echter te zien dat 






verschillende gemeenten van vergelijkbare grootte toch op verschillende manieren hun organisatie vormgeven 

en aansturen. Doorgaans is er sprake van een hoofdstructuur volgens functies/taakgebieden, aangevuld met 

hulpstructuren voor de coördinatie van interactie. Tegenwoordig wordt ook wel de hoofdstructuur ingericht 

volgens “klanten”groepen, zowel intern als extern (bestuurlijk/beleidsmatig en dienstverlening), waarbij 

hulpstructuren moeten worden toegepast om de vakinhoudelijke verbindingen te maken. Iedere variant kent 

voor- en nadelen die moeten worden afgewogen. In deze fase zullen de meest gebruikelijke modellen onder de 

loep worden genomen en voorzien worden van een weging. We bevelen aan om in binnen- en buitenland 

andere gemeenten/OCMW’s van vergelijkbare grootte en verhouding te consulteren en te toetsen aan 

haalbaarheid. Een beperkt aantal mogelijkheden moet worden uitgewerkt en de uitkomsten moeten worden 

vastgelegd in een beslissingsdocument met aanduiding van projecteigenaars en indicatie van tijdslijn. 






2.2.1.2 Integratie Bedrijfsvoering & Financiën 

Algemeen 

De nieuwe gemeente zal een goede financiële sturing en bedrijfsvoering moeten hebben. De bedrijfsvoering 

van de nieuwe gemeente dient bij de start op fundamenteel niveau goed geregeld te zijn om te garanderen dat 

vanaf de start van de nieuwe gemeente de besturingsprocessen worden ondersteund. Het deelproject 

‘Integratie Bedrijfsvoering en Financiën’ heeft twee taakgebieden: ten eerste (een begin van) de uitwerking van 

het besturingsconcept in een nieuw planningen controlinginstrumentarium (inclusief begrotingsstructuur, 

bedrijfsplannen en de onderliggende administratieve procedures en systemen) realiseren en ten tweede de 

ontwikkeling van het financiële beleid voor de eerste periode na fusiedatum (waaronder de begroting, het 

meerjarenplan, de belastingverordening, tariefvoorstellen, reserves & voorzieningen enz.) uitwerken. 

Na een eerste inventarisatie van de huidige systemen en methoden en de ontwikkeling daarvan zal een 

ontwerp en uitwerking voor de nieuwe gemeente worden opgemaakt dat aansluit op de besturingsfilosofie 

zoals in het profiel/streefbeeld aangegeven. De onderliggende (o.m. administratieve) systemen worden in de 

uitwerking meegenomen. Tevens wordt, op basis van de bestaande afzonderlijke begrotingen, de begroting 

van de nieuwe gemeente voorbereid, inclusief de voorbereiding van de besluitvorming over de hoogte van 

belastingtarieven en retributies waar zij voordien in de kandidaat – fusiegemeenten niet zijn of konden worden 

geharmoniseerd. 

De bedrijfsvoering van de nieuwe gemeente is een belangrijk onderwerp bij het opzetten en inrichten van de 

organisatie van de gefuseerde gemeente. Een goede bedrijfsvoering biedt tal van toegevoegde waarden: 

tevreden klanten door een goede dienstverlening en een tevreden bestuur (en organisatie) door een efficiënte 

werkwijze. Om tot een goede bedrijfsvoering te kunnen komen dient aan verschillende randvoorwaarden te zijn 

voldaan. 

In de volgende paragrafen wordt ingegaan op enkele aspecten van de bedrijfsvoering die voor de nieuwe 

samengevoegde gemeente van belang zijn. Daarbij is het belangrijk een inzicht te krijgen in de visie en de 

concepten waarvan bij de uitvoering van opdrachten gebruik wordt gemaakt. 

Planning en controle en financiën 

Om een goede bedrijfsvoering te kunnen garanderen zijn zowel een strikte planning -en controlefunctie als een 

goed werkende financiële functie noodzakelijk. De beide functies worden hier apart genoemd, maar over de 

relatie tussen planning en controle en financiën zal nog het nodige gezegd en doorgenomen moeten worden. 

De planning -en controlefunctie bij gemeenten is voor een belangrijk deel ontwikkeld vanuit de financiële 

functie. In de laatste decennia is planning en controle steeds meer een zelfstandige functie geworden, zeker bij 

de grotere gemeenten. Een drietal belangrijke oorzaken daarvoor zijn: 

De toegenomen aandacht voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering; 

De omschakeling van een inputoriëntatie naar een outputoriëntatie en daardoor aandacht voor 

resultaatgericht sturen; 

Meer aandacht voor verantwoording, zowel op bestuurlijk niveau als in de organisatie. 






Planning en controle is daardoor verbreed en verzwaard en heeft veelal een andere plaats in de structuur van 

de organisatie gekregen. In de onderstaande figuur is de ontwikkeling van planning en controle voorgesteld van 

‘niet op orde’ (laagste niveau van planning en controle) tot ‘top controller’ (hoogste niveau van planning en 

controle). Op de gebruikte begrippen wordt later teruggekomen. 

Enkele begrippen nader toegelicht. 

In de praktijk moet een onderscheid worden gemaakt tussen de verschillende soorten van werkzaamheden: 

faciliteren, adviseren en toetsen. Het 'faciliteren’ betreft onder andere het verzorgen van de administratie, 

aanleveren van gegevens en het opstellen van overzichten. ‘Adviseren’ betreft het verzorgen van analyses, het 

maken van toelichtingen en geven van bedrijfseconomische adviezen. Het ‘toetsen’ is het monitoren van de 

gang van zaken in de organisatie en het rapporteren daarover. 

2.2.1.2.1 Functie 1: de financiële functie 

Het spreekt voor zich, dat de financiële functie in de nieuwe samengevoegde gemeente vanaf het begin - en 

eigenlijk al ruim daarvoor - duidelijk gedefinieerd moet worden. Op financieel gebied mag de gefuseerde 

gemeente geen risico lopen. Dit betekent, dat er vóór de werkelijke datum van samenvoeging al heel veel moet 

gebeuren. Opnieuw is er rekening mee te houden dat de beslissingen slechts kunnen worden genomen door 

de nieuw geïnstalleerde gemeenteraad na fusie. Eén en ander is het gevolg van art. 41 iuncto 162, tweede lid, 

1° van de Grondwet. In verband met de keuze voor het bedrijfsvoeringconcept betreft het drie belangrijke 

vragen: 

1 Wordt de financiële functie in de nieuwe gemeente centraal, decentraal of gemengd georganiseerd? 

2 Hoe wordt de ondersteuning van het lijnmanagement georganiseerd? 

3 Hoe wordt het budgethouderschap georganiseerd? 






Voor de gefuseerde gemeente en de daarbij behorende omvang van de financiële functie is een centrale 

financiële functie aan te bevelen. Dit is ook de trend die de laatste jaren bij de grotere gemeenten is waar te 

nemen. Van belang is natuurlijk de faciliterende en adviserende rol vanuit de financiële functie goed te 

organiseren. Daarvoor zijn goede mogelijkheden aanwezig, bijvoorbeeld in de vorm van financiële consulenten. 

De dienstverlening aan de organisatie wordt vastgelegd in zogenaamde Dienstverleningsovereenkomsten 

(DVO), ook wel Service Level Agreements (SLA) genoemd. 

Betreffende het budgethouderschap ligt het voor de hand dit decentraal in de organisatie neer te leggen en een 

duidelijke regeling te maken voor de wijze waarop het budgethouderschap wordt ingevuld. Tevens zullen vanaf 

het begin goede procedures moeten worden gehanteerd. 

Vooruitlopend op de feitelijke fusiedatum 11 is er voor de financiële functie erg veel werk uit te voeren. De 

begrotingen van de huidige gemeenten zullen geïntegreerd moeten worden tot één nieuwe begroting voor de 

nieuwe gemeente. Binnen een redelijke termijn na fusiedatum (bv. binnen de drie maanden) zal een financieel 

systeem operationeel moeten zijn. In de praktijk houdt dit in dat er ruim daarvoor proefgedraaid kan/moet 

worden. Voor het operationeel maken van een financieel systeem is een rekeningstelsel noodzakelijk. Dit 

rekeningstelsel moet gebaseerd zijn op de programmabegroting en, op een lager niveau, op de dienstverlening. 

Tarieven moeten worden geharmoniseerd enzovoort. In het jaar voor fusiedatum zal een aparte organisatie aan 

de slag zijn om de financiële functie voor te bereiden. Op basis van onze ervaring raden wij aan dat deze 

organisatie opereert naast de financiële afdelingen van de huidige gemeenten. 

2.2.1.2.2 Functie 2: planning en controle 

Planning en controle zijn, zoals eerder aangegeven, belangrijke aspecten van de bedrijfsvoering. Het ‘in controle 

zijn’ van de organisatie in het eerste jaar na de fusiedatum is ook een voorwaarde voor een kwalitatief hoog 

niveau van bedrijfsvoering. De inzet op het gebied van planning en controle hangt mede af van het 

ambitieniveau van de nieuwe gemeente. In feite geldt voor elke gemeente van vergelijkbare grootte dat 

planning en controle zowel centraal als decentraal op een hoog niveau noodzakelijk is. In de ontwikkellijn zoals 

hiervoor aangegeven komt het erop neer, dat wordt uitgegaan van planning en controle op het niveau van top 

controller. 

11 De fusie kan pas uitwerking hebben met de installatie van de nieuwe gemeenteraad. Conform de huidige 

regelgeving vindt de verkiezing van de leden van de raad van het OCMW plaats op de installatievergadering van 

de gemeenteraad in openbare zitting. De installatie van de OCMW-raad vindt van rechtswege plaats op de zetel 

van het OCMW op de derde werkdag na de installatievergadering van de gemeenteraad. Het lijkt aangewezen 

bij decreet te bepalen dat de OCMW – fusie niettemin ingaat op de dag waarop de gemeentelijke fusie ingaat 

zodat op elk ogenblik de gemeente(n) voor en na fusie slechts door een OCMW worden bediend. 






De kenmerken van planning en controle in hoofde van de top controller zijn opgenomen in de onderstaande 

opsomming. De top controller: 

Houdt zich bezig met trends en ontwikkelingen in de externe omgeving. Vertaling van de lange termijn 

doelstellingen in operationele doelstellingen en de financiële onderbouwing hiervan. 

Gaat bewust om met gemeentebrede condities en maakt vertaling ervan naar de dienstspecifieke 

situatie. 

Maakt periodiek algemene en specifieke sector- of ‘dienstverlening’ rapporteringen voorzien van 

toelichtingen bij de cijfers, analyses en acties. De rapportering is gericht op lange termijn implicaties. 

De toegankelijkheid van de rapportering is groot door een combinatie van het gebruik van tabellen, 

grafieken en tekst. 

De afdeling controlling is geïntegreerd in de lijnorganisatie om de budgethouders te ondersteunen en 

te controleren. Daarnaast stimuleert de afdeling controlling de ontwikkeling van de financiële 

competenties van de budgethouders. 

De controller is academisch geschoold met analytische kwaliteiten. Hij/zij heeft een conceptueel 

denkvermogen en is in staat de operationele activiteiten te vertalen naar financiële meetpunten. De 

controller heeft ervaring in managementfuncties, neemt initiatief en beslist mee over de strategie van 

een dienst/bedrijf. 

Maakt gebruik van geïntegreerde en betrouwbare systemen, eventueel gekoppeld aan een 

overkoepelende databank 12 , en gebruikt moderne middelen voor de (digitale) gegevensaanlevering 

zoals internet en e-mail. 

De positionering van de planning -en controlefunctie hangt mede af van de te kiezen hoofdstructuur, 

maar het is naar onze mening noodzakelijk de zogenaamde “control”functie als een aparte functie 

dicht bij het managementteam in de organisatie te positioneren, als staffunctie of als een 

aparte(staf)afdeling. Over de wijze waarop de lijnverantwoordelijkheid voor planning en controle kan 

worden ondersteund zijn meerdere modellen denkbaar. U kunt dit - zeker in het begin - zien als twee 

communicerende vaten. Een zwaardere centrale invulling heeft consequenties voor de decentrale 

invulling. 

De planning -en controlecyclus 

De planning -en controlecyclus is een belangrijk hulpmiddel voor de bedrijfsvoering. De cyclus toont de 

samenhang tussen de in de cyclus opgenomen en in de tijd neergezette planning -en controle-instrumenten. 

Het ontwerpen en inrichten van een nieuwe planning -en controlecyclus gebaseerd op hoofdlijnen is een 

aanzienlijke taak die al in een vroegtijdig stadium moet worden voltooid. De feitelijke fusiedatum is ook het 

ogenblik waarop de planning -en controlecyclus operationeel moet zijn. In de praktijk betekent dit dat deze al 

ruim daarvoor moet zijn vormgegeven en ingericht. Binnen een redelijke termijn na fusiedatum (bv. binnen de 

drie maanden) zal er een begroting moeten zijn, die (formeel) door de nieuwe gemeenteraad goedgekeurd zal 

12 Engelse terminologie: “datawarehouse” 






moeten worden, maar de opzet van de begroting en in het verlengde daarvan de dienstverlening zal snel 

bekend moeten zijn om bijvoorbeeld het rekeningstelsel voor het financiële systeem te kunnen inrichten. In de 

planning -en controlecyclus wordt aangegeven welke verschillende instrumenten zullen worden onderscheiden, 

die in een later stadium dienen te worden vormgegeven. 

De huidige situatie 

De huidige situatie bij de kandidaat fusiegemeenten is van een geheel andere orde van grootte dan die van de 

nieuwe gemeente. Dit neemt niet weg dat de goede elementen in de bedrijfsvoering van de bestaande 

gemeente(n) behouden kunnen worden, maar het feit dat er gekozen moet worden voor één nieuw 

bedrijfsvoeringconcept betekent dat er naar alle waarschijnlijkheid van een (geheel) nieuwe situatie sprake zal 

zijn. Een inventarisatie van de bestaande situatie is nodig om de ontwikkeling van de bestaande naar de nieuwe 

situatie goed in kaart te kunnen brengen. Een korte scan van de bestaande situatie zal naar verwachting 

voldoende informatie opleveren om de bestaande situatie in een matrix te kunnen weergeven. 


De criteria op het gebied van bedrijfsvoering hebben bijvoorbeeld betrekking op: 


Ambitieniveau Het ambitieniveau van een gemeente op het gebied van bedrijfsvoering heeft 

invloed op de keuzes die worden gemaakt. 

Kwaliteit De inrichting van de bedrijfsvoering moet goede garanties bieden voor de kwaliteit 

van de bedrijfsvoering. 

Professionaliteit De bedrijfsvoering moet gebaseerd zijn op een professionele werkwijze. 

Continuïteit Het zorgen voor continuïteit in de bedrijfsvoering is een essentiële voorwaarde voor 

het goed kunnen functioneren van de nieuwe organisatie. 

Ontwikkeling Het bedrijfsvoeringconcept en de inrichting van de bedrijfsvoering moeten 

perspectief bieden op een verdere optimalisatie ervan. 

Opgave profiel Een “grote” gemeente heeft meer behoefte aan sturingsmechanismen en planning 

-en controlecapaciteit dan een kleinere gemeente (met een beheersmatig karakter). 

Risico profiel Evenals bij het voorgaande punt zal de omvang van de risico’s invloed hebben op de 

inrichting en omvang van de bedrijfsvoering en voornamelijk op de planning en 

controle - aspecten van de bedrijfsvoering. 

Hoofdstructuur De keuze voor een hoofdstructuur heeft invloed op de wijze waarop de 

bedrijfsvoering centraal en decentraal wordt georganiseerd. 

Activiteiten en Planning 

De belangrijkste activiteiten in dit deelproject zijn: 

Activiteit Wie Afronding 

0 Inventarisatie en detailplanning van werkzaamheden 

(deelactiviteitenplan B&F). 

te bepalen 


1 Onderzoek/overleg uitgangspunten begrotingsvoorbereiding (provincie) 

en tariefsharmonisatie (politiek/bestuurlijk). 





te bepalen 

2 Inventarisatie stand van zaken administraties en integratieplan. te bepalen 

3 Hoofdlijnen bedrijfsvoeringconcept en Planning- en beheerscyclus 

(i.s.m. organisatieplan). 

te bepalen 

4 Voorstel indeling dienstverlening voor structuur nieuwe begroting. te bepalen 

5 Voorstel tarief- en belastingharmonisatie (belastingverordening). te bepalen 

6 Voorstel technische begroting en meerjarenraming. te bepalen 

7 Gemeenschappelijk overzicht van reserves, voorzieningen en 

eigendommen (inclusief bedrijven – en grondexploitaties). 

te bepalen 

8 Integratie van administraties. te bepalen 

9 Harmonisatie verzekeringspakket, overeenkomsten, contracten met 

derden etc… 

te bepalen 

Toelichting op onderdelen 

Het is voor dit deelproject van belang om bij aanvang een duidelijk beeld te krijgen over een aantal 

uitgangspunten. Betreffende het besturingsconcept dient aangesloten te worden op het profiel van de nieuwe 

gemeente. 

Dit deelproject beoogt één ontwerp van begroting voor de nieuwe gemeente op te stellen en te bepalen hoe 

dit is in te passen in het begrotingsschema. De mogelijk te fuseren gemeenten zullen krachtens het 

Gemeentedecreet een afzonderlijke begroting moeten hebben tot op fusiedatum, i.e. het ogenblik van 

installatie van de nieuwe gemeenteraad. Deze laatste heeft vervolgens een kwartaal om het nieuwe budget op 

te maken (dat weliswaar door de kandidaat – fusiegemeenten al grondig kan worden voorbereid). Na 

fusiedatum wordt geen afzonderlijke begroting meer gemaakt voor de verschillende gemeenten. 

Met betrekking tot de te harmoniseren tarieven voor belastingen, rechten en retributies (en verordeningen 

meer in het algemeen) zal bekeken worden welke mogelijkheden er zijn om die harmonisatie in stappen te 

laten verlopen. De principe”besluitvorming” hierover zal in elk geval voor de fusiedatum plaatsvinden. De 

werkelijke besluitvorming kan pas door de nieuw geïnstalleerde gemeenteraad genomen worden. 

Tenslotte krijgt dit deelproject enkele aanverwante taken met betrekking tot de bedrijfsvoering toegewezen, 

namelijk de zorg voor de financiële administratie, éénduidigheid in overeenkomsten met derden en de 

verzekeringsportefeuille van de nieuwe gemeente. 

Wat bijvoorbeeld de inventarisatie van bestaande contracten betreft (wat moet gebeuren in beide gemeenten) 

en hoe na fusie tot een harmonisatie te komen, zijn reeds twee aspecten waarmee rekening dient gehouden te 

worden, inzonderheid wanneer de vraag rijst in welke mate contracten kunnen worden opgezegd, aangepast 






en/of uitgebreid. In dat verband dient voorts de wetgeving overheidsopdrachten in acht genomen te worden. 

Het betreft in wezen de vraag naar de mogelijkheid tot wijziging van de inhoud van 

(aannemings)overeenkomsten die zijn afgesloten met inachtneming van de 

overheidsopdrachtenreglementering en waarvan, tijdens de uitvoering, niet alleen de identiteit van de 

opdrachtgever maar mogelijk ook de inhoud van de opdracht wijzigt doordat deze fuseert met een andere 

entiteit. Zowel uit het Belgisch recht als uit de Europese regelgeving en rechtspraak volgt dat wijzigingen aan 

de contractsvoorwaarden tijdens de uitvoering van een overheidsopdracht niet verboden zijn. Het kan immers 

zowel in toepassing van het principe van de veranderlijkheid van de openbare dienst als voor de goede 

uitvoering van een langdurige opdracht, in het kader van van economische, juridische of technologische 

ontwikkelingen, aangewezen zijn om de oorspronkelijke contractsbepalingen te kunnen wijzigen (hetzij 

éénzijdig door de aanbestedende overheid, hetzij in onderling overleg met de opdrachtnemer). De 

wijzigingsmogelijkheid tijdens de uitvoering van een overheidsopdracht is evenwel niet onbeperkt noch 

absoluut. Een onbegrensde wijzigingsmogelijkheid zou immers de omzeiling van de 

overheidsopdrachtenreglementering en de fundamentele (nationale en Europese) beginselen inzake gelijke 

behandeling en transparantie in de hand kunnen werken door na het sluiten van de overeenkomst de 

voorwaarden van de in mededinging gestelde opdracht alsnog substantieel aan te passen. De mate waarin de 

voorwaarden van een overheidsopdracht tijdens de uitvoeringsfase nog kunnen/mogen worden gewijzigd is 

vooral te analyseren in het licht van de rechtspraak van het EHJ. In haar rechtspraak stelt het EHJ dat 

wijzigingen tijdens de uitvoeringsfase van een overheidsopdracht mogelijk zijn, voor zover zij (i) kaderen binnen 

het voorwerp van de overeenkomst (wat de wijzigingen bevolen door de aanbestedende overheid betreft) en (ii) 

geen betrekking hebben op essentiële voorwaarden van de overeenkomst. Om te beoordelen of een wijziging 

al dan niet essentieel is, moet onder meer worden nagegaan of zij betrekking heeft op elk aspect dat van 

doorslaggevend belang was voor de mededinging tijdens de gunningprocedure voorafgaand aan het sluiten van 

de overeenkomst. Wanneer wordt overgegaan tot de fusie van twee gemeenten zullen de gesloten 

overeenkomsten, afhankelijk van de inhoud van de overeenkomst, kunnen worden overgedragen aan de 

nieuwe “fusie-entiteit” of zullen bepaalde overeenkomsten kunnen, of zelfs moeten, worden verbroken of 

opgezegd. De loutere overdracht van een overeenkomst langs de zijde van de opdrachtgever lijkt, op zich, niet 

te kunnen volstaan om, los van de concrete inhoud van elke afzonderlijk gesloten overeenkomst, deze 

overeenkomst te heronderhandelen en, desgevallend, te wijzigen. Zoals hierboven uiteengezet moet elke 

wijziging bovendien worden getoetst aan de overheidsopdrachtenreglementering en de door de (Europese) 

rechtspraak aangereikte criteria om in concreto te kunnen oordelen of het gewijzigde voorwerp van de 

overeenkomst opnieuw in de markt moet worden geplaatst. De vraag naar de mogelijkheid tot wijziging van de 

overeenkomst doet vanzelfsprekend geen afbreuk aan de concrete inhoud van elke afzonderlijke overeenkomst 

en de, gebeurlijke, opzeggingsmogelijkheid van de te wijzigen overeenkomst. Het lijkt immers mogelijk de te 

wijzigen overeenkomst op te zeggen en vervolgens, na het doen van een beroep op de mededinging ingevolge 

de overheidsopdrachtenreglementering, een nieuwe overeenkomst te sluiten. Deze zaken zullen derhalve geval 

per geval moeten worden onderzocht. 






2.2.1.3 Integratie van de Informatievoorziening & Automatisering 

De informatievoorziening en automatisering in de nieuwe samengevoegde gemeente zijn van cruciaal belang 

voor de ondersteuning van de werkprocessen. Zowel de hardware, waaronder het netwerk, als de software, 

waaronder kantoorautomatisering en vele functionele toepassingen dienen vanuit een situatie van afzonderlijke 

eenheden te worden opgewaardeerd tot één nieuw en geïntegreerd pakket van oplossingen. Indien dit niet 

terdege wordt behartigd, kan dit een mogelijke faalfactor van de fusie zijn. 

De inzet van ICT-voorzieningen is een belangrijk middel om de integratie van de werkprocessen te realiseren. 

Een goede automatisering en een goed informatie(beveiligings)beleid zijn daarbij onmisbaar. Mede afhankelijk 

van het te kiezen dienstverleningsconcept moet hier een goed ontwerp en plan van aanpak voor worden 

uitgewerkt. De integratie van de informatiefunctie biedt ook goede mogelijkheden om vanaf het allereerste 

begin of doorstart van de nieuwe gemeente de ontwikkeling van het externe dienstenconcept te faciliteren. In 

het plan van aanpak is duidelijk uiteengezet dat het bij de fusie gaat om een bijzonder fenomeen, ‘bijzonder in 

soort en schaal’. Uiteraard heeft dit effect op ieder deelterrein, maar wel in het bijzonder op het gebied van 

informatievoorziening en automatisering. Het wordt namelijk mogelijk om daadwerkelijk invulling te geven aan 

de wensen die bij vele samenwerkingen tussen gemeenten worden geuit, maar lastig blijken te realiseren, 

zoals: 

Relatie burger - bestuur 

Actuele inzichten en plannen op het gebied van de relatie tussen bestuur en burger moet mogelijk worden 

gemaakt door de Informatievoorziening & Automatisering. 

Dienstverleningsconcept 

Een realiseerbaar dienstverleningsconcept van de nieuwe samengevoegde gemeente is van groot belang 

voor de inwoners ervan. Na de fusie dienen de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening te zijn 

gegarandeerd en, liefst, geoptimaliseerd. De één-loket–gedachte en –uitwerking heeft belangrijke 

procesaspecten en organisatorische consequenties, maar een knelpunt blijkt maar al te vaak ook de I&Aorganisatie 

die alles mogelijk moet maken. 

Gebruik maken van nieuwe inzichten en mogelijkheden: een adequate inrichting van de I&A-organisatie 

wordt veelal belemmerd door de bestaande vraagstukken die voor een deel verband houden met de oude 

schaalgrootte waarop de gemeenten werken. Dit is net een groot voordeel voor de nieuwe gemeente: er 

kan daadwerkelijk in één keer de gewenste stap voorwaarts worden gemaakt in de nieuwe 

bestuursomgeving. Uiteraard dient nog te worden uitgewerkt hoe deze I&A organisatie er uit zal gaan zien, 

maar de randvoorwaarden om een kwalitatief hoogstaande organisatie te bouwen zijn in principe door deze 

schaalsprong nadrukkelijk aanwezig. De onderwerpen voor de komende tijd moeten worden vastgesteld en 

de ‘markttrends’ moeten worden erkend: van buiten naar binnen redenerend. 

In het volgende onderdeel wordt de aanpak gefaseerd toegelicht. 







De huidige situatie op ICT-gebied is van belang, maar in vergelijking met andere deelterreinen of andere 

gemeentelijke fusies toch van een andere orde. Op het gebied van I&A gaat de gemeente zich immers 

begeven op een ander speelveld. Zaken die goed lopen moeten uiteraard worden behouden. Ervaren 

knelpunten kunnen in veel gevallen te maken hebben met de bestaande grootte van de werkorganisatie, met 

de momenteel gehanteerde applicaties en/of de huidige apparatuur en infrastructuuraspecten. Werkwijzen 

zullen gaan veranderen wat ook verband houdt met de manier waarop de huidige situatie in kaart wordt 

gebracht. Het gaat onder meer om volgende elementen: 

De huidige I&A-situatie in de gemeenten: 

- infrastructuur, 

- apparatuur/configuraties, 

- informatiesystemen/applicaties, 

- I&A-organisatie voor beleid en beheer 

Wat daarin vooral goed bevalt. 

Wat daarin als knelpunt wordt ervaren. 

Wat men in de nabije toekomst verwacht op dit gebied. 


In de nieuwe situatie zal sprake zijn van één ambitie op het gebied van dienstverlening door de nieuwe 

samengevoegde organisatie en de daarbij behorende ICT. Uitgaande van zowel de wensen van de nieuwe 

gemeente als van de mogelijkheden die vanuit de omgeving worden geboden, zullen de criteria worden 

geformuleerd. Het formuleren van de relevante criteria is van belang omdat anderszins het risico wordt gelopen 

dat vertegenwoordigers vanuit de verschillende huidige gemeenten slechts beperkt op de hoogte zijn van de 

mogelijkheden in de nieuwe organisatie. 

De criteria voor I&A hebben bijvoorbeeld betrekking op: 


Interactief gebruik van Communicatie vanuit de gemeente, maar ook naar de gemeente met 

internet en webtoepassingen 

burgers, organisaties en gemeenteonderdelen. 

Eén loket en individu- of Eén-loket-gedachte; wijkgerichtheid, zowel naar een front office functie, als 

wijkgericht werken naar de back office organisatie, al dan niet aangevuld met decentrale 

dienstconcepten. 

Intranet voor organisatie 

en communicatie 

Interne communicatie, documentenstroom, processen, archief. 

Continuïteit van de 

dienstverlening 

Werkstroombesturing 

(workflowmanagment) 

Als nieuwe gemeente met nieuwe ambities is het uiteraard noodzakelijk 

dat deze ook worden waargemaakt. 

Besturing van de werkprocessen. 


Nieuwe dienstverleningsconcepten 





Nieuwe vormen van dienstverlening in al zijn uitwerkingen 

Alternatieven 

Het gaat bij het ontwikkelen en uitwerken van alternatieven niet slechts om inhoudelijk goede voorstellen, maar 

eveneens en uitdrukkelijk om de vereiste toekomstige ICT ondersteuning. 

Op vlak van ICT en I&A zijn in het kader van de gefuseerde gemeente vaak opportuniteiten mogelijk die 

afzonderlijk niet realiseerbaar zouden zijn geweest. ICT en I&A waren altijd een hulpmiddel dat moest worden 

aangepast aan de visie en de organisatie. Het ergste wat kon gebeuren was dat ‘de gemeente zich moest 

aanpassen aan de automatisering’. 

Tegenwoordig en naar verwachting in de toekomst zal dit niet zo blijven. Niet dat I&A het beleid of de visie op 

de positiebepaling in het publieke domein direct zou gaan bepalen. Echter ervaringen bij de overheid, maar ook 

elders bij non-profit en profit-organisaties, hebben ons al geleerd dat het meer en meer noodzakelijk is de 

organisatie af te stemmen op de mogelijkheden die de ICT biedt, c.q. de organisatie en de processen zodanig in 

te richten dat maximaal profijt kan worden getrokken van de mogelijkheden van I&A. 

De varianten die aan de orde zullen komen, zullen zich voornamelijk afspelen binnen het spectrum ‘beperkte 

stap voorwaarts, heel vertrouwd, eenvoudig realiseerbaar en beperkte risico’s’ tot het ambiëren van een 

‘ambitieuze stap voorwaarts in het neerzetten van de gefuseerde gemeente, vernieuwend in ‘gemeenteland’, 

maar daarmee met een gerichte risicoanalyse’. In de nieuwe samengevoegde gemeente is deze keuze 

daadwerkelijk aan de orde aangezien in het plan van aanpak immers al is gesproken over ondermeer: 

‘Er is één nieuwe organisatie met een nieuwe, bij de taken en opgaven evenals de omvang van de 

gemeente, passende structuur en werkwijze’. 

‘Eén omvattend en werkend dienstverleningsconcept dat zich richt op burgers, bedrijven, andere 

klanten/partners en gemeenschappen in de nieuwe gemeente’. 

Geheel in deze lijn, geeft de profielschets ook een richting aan actief gebruik van dienstverlening aan burgers 

via het internet. 

De aanpak in deze fase zal in dit verband er één zijn van ‘samen optrekken’. Bij de beeldvorming van modellen 

voor ICT-inzet zullen de gemeentevertegenwoordigers zo veel mogelijk participeren. Door werkzaamheden 

door eigen mensen te laten verrichten worden draagvlak en motivatie voor het resultaat verhoogd en wordt de 

kwaliteit van de uiteindelijke resultaten het best gewaarborgd. Door middel van praktijkbijeenkomsten met 

deskundigen uit andere gemeenten kan een beeld worden gevormd van de alternatieven. 

Keuze bepalen en vastleggen. 

Het eindresultaat van dit deeltraject zal zijn: 

Een duidelijk geformuleerde visie op het gebied van I&A; 






Waarin aangesloten wordt op de overige aspectgebieden (met name decentraal 

 

dienstverleningsconcept en de I&A organisatie in de hoofdstructuur); 

Een globale raming van de investeringen voor de begroting van het fusiejaar (infrastructuur, 

apparatuur, software), alsook de meerjarenbegroting; 

Een globaal inzicht in het voorbereidingstraject dat gedurende het jaar voor fusiedatum doorlopen 

dient te worden om te komen tot de gewenste (door)start op fusiedatum. 

Activiteiten en Planning 

De belangrijkste activiteiten m.b.t. integratie Informatie en Automatisering die in het kader van de voorbereiding 

van de fusie dienen te worden voorbereid, zijn: 

Activiteit Afronding 

0 Inventarisatie en detailplanning van de werkzaamheden 

(deelactiviteitenplan). 

1 Inventarisatie van de bestaande systemen, standaarden en 

ontwikkelingen, investeringsplannen en aanschaffingen (“foto”). 

2 Uitgangspunten nieuwe ICT-infrastructuur mede op basis van profiel en 

dienstverleningsconcept. 

3 Technische voorziening “intranet” voor nieuwe organisatie mede in 

relatie tot communicatieplan. 

4 Investerings- en implementatieplan ICT mede op basis van 

huisvestingsplanning. 

5 Technische voorziening internetsite - De nieuwe gemeente.be - in relatie 

tot communicatieplan. 

6 ICT-infrastructuur operationeel en basisfaciliteiten (telefoon, intranet) 

operationeel. 

te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

7 Beheerplan I&A. te bepalen 

Toelichting op onderdelen 

In een vroeg stadium wordt gestart met een omvattende inventarisatie van de beschikbare en noodzakelijke 

hardware en software, waarna prioriteiten kunnen worden gesteld en zonodig investeringsvoorstellen kunnen 

worden voorgelegd. Vervolgens zal in aansluiting op het dienstverleningsconcept, de huisvestingskeuzes, de 

organisatiestructuur en de beleidsharmonisatie een plan van aanpak voor koppeling, integratie c.q. vervanging 

van bestaande systemen moeten worden opgesteld en uitgevoerd. Idealiter dienen praktische zaken als 

telefonische bereikbaarheid, toegang tot het netwerk en bestanden en werkplekautomatisering per fusiedatum 

perfect geregeld te zijn om de burgers vanaf die datum optimaal te kunnen bedienen. Bij de prioriteitstelling kan 






wellicht nog een onderscheid worden gemaakt tussen de systemen die vooral voor de externe dienstverlening 

van belang zijn en de overige systemen. Dit zal bewaakt worden in de werkgroep en de projectgroep. 

Per fusiedatum moet de beheersstructuur voor de ICT-voorzieningen gewaarborgd zijn. In relatie tot de 

bedrijfsvoering dient een I&A-plan te worden opgesteld voor de nieuwe gemeente, waarin ook duidelijk wordt 

weergegeven hoe het beheer van de ICT-infrastructuur is veiliggesteld. 

Juridisch dient er rekening mee te worden gehouden dat het personeel van de te fuseren gemeenten pas 

personeel zal zijn van de nieuwe rechtspersoon fusiegemeente op datum van inwerkingtreding van de fusie, 

i.e. de installatie van de nieuw verkozen gemeenteraad (en daaropvolgend het college van burgemeester en 

schepenen) die de vereiste beslissingen zal/zullen nemen. Het weze dat bovenstaande acties door de 

bestuursorganen van de kandidaat-fusiegemeenten zijn voorbereid. Wat de OCMW’s betreft, is te bepalen 

wanneer precies de fusie ingang zal vinden. Het lijkt echter aangewezen deze te laten plaatsvinden op 

hetzelfde ogenblik, d.w.z. bij installatie van de nieuwe gemeenteraad zodat deze vervolgens onmiddellijk kan 

overgaan tot de verkiezing van de leden van de OCMW – raad. 






2.2.1.4 Integratie Huisvesting & Faciliteiten 

Bij de start van de nieuwe gemeente dient (idealiter) voor iedereen de werkplek bekend en beschikbaar te zijn. 

Als uitgangspunt geniet de huisvesting van bestuur en organisatie op één centrale locatie de voorkeur, met 

uitzondering van onderdelen die vanuit het dienstverleningsconcept of in verband met buitendienst(en) op 

afzonderlijke (gedecentraliseerde) locaties worden gehuisvest. Een model met één centrale locatie voor 

bestuur, organisatie en alle dienstverleningen is vanuit sociaal-maatschappelijk standpunt niet haalbaar. 

Eerst wordt een haalbaarheidsstudie naar de (tijdige) realiseerbaarheid van definitieve huisvesting uitgevoerd. 

Op basis van de resultaten hiervan wordt in een parallel spoor tijdelijke huisvesting voorbereid (indien nodig) en 

tegelijkertijd een verdere uitwerking van een definitieve huisvestingsoplossing (eventueel op langere termijn) 

verricht. Veel van de werkzaamheden in dit spoor hangen dus af van de initiële mogelijkheid om op of kort na 

fusiedatum te kunnen beschikken over definitieve of tijdelijke huisvesting voor het centrale deel van de 

organisatie. De activiteiten in dit spoor zijn hiervan ook sterk afhankelijk en dus slechts voorlopig ingevuld. De 

belangrijkste activiteiten van de integratie Huisvesting en Faciliteiten die in het kader van de voorbereiding van 

de fusie dienen te worden voorbereid, zijn: 


0. Inventarisatie en detailplanning van werkzaamheden 


te bepalen 

1. Inventarisatie huidige huisvestingsfaciliteiten 13 in huidige gemeenten. te bepalen 

2. Inventarisatie huidige overige faciliteiten (maaltijdverstrekking, 

drukwerk, telefoon en dergelijke). 

te bepalen 

3. Globaal programma van eisen (tijdelijke) huisvesting centrale dienst. te bepalen 

4. Haalbaarheidsstudie (tijdige) realisatie definitieve centrale huisvesting. te bepalen 

5a Afhankelijk van product 1. plan van aanpak tijdelijke huisvesting per 

fusiedatum. 

te bepalen 

5b Afhankelijk van product 1. plan van aanpak definitieve huisvesting. te bepalen 

6. 1 e oplevering tijdelijke huisvesting en faciliteiten. te bepalen 

7. Inrichting en technische voorbereiding tijdelijke huisvesting. te bepalen 

8. Verhuizing centraal deel organisatie en bestuur. te bepalen 

13 De diverse overeenkomsten (o.a. huurovereenkomsten, gebruiksovereenkomsten, concessieovereenkomsten, zakelijke 

rechten) betreffende het onroerend patrimonium worden opgenomen in de werkgroep “Juridische zaken en fiscaliteit”. 


2.2.1.5 Integratie Juridische Zaken en Fiscaliteit 





De taak van de werkgroep “Juridische Zaken en Fiscaliteit” zal erin bestaan in een vroeg stadium tot 

inventarisatie over te gaan met het oog op het in kaart brengen van de rechten en plichten die op de kandidaat 

– fusiegemeenten rusten. Daartoe zal door de kandidaat - fusiegemeenten het initiatief worden genomen om 

een gegevensbestand (zgn. data room) in te richten waarin de akten, rechtsinstrumenten (overeenkomsten, 

vergunningen, verordeningen, besluiten, georganiseerde administratieve beroepen, procedurestukken 

betreffende lopende geschillen…) worden opgenomen. Het doel moet zijn te streven naar (een zo groot 

mogelijke) volledigheid aangezien de fusiegemeente de rechten en plichten van haar rechtsvoorgangers zal 

overnemen (m.i.v. de intern verzelfstandigde entiteiten ervan). In de dataroom zullen ook gegevens worden 

opgenomen van de extern verzelfstandigde agentschappen in de mate zij de rechtspositie/het vermogen van de 

kandidaat fusiegemeenten bezwaren. Voor de beide OCMW’s die eveneens zullen worden gefuseerd, zal 

eenzelfde oefening moeten gebeuren. Het is van belang dat verscheidene rechtsdisciplines vanuit publiek – en 

privaatrecht in het team vertegenwoordigd zijn. Er moet worden gestreefd naar openheid en transparantie. Op 

de documenten zal een (gemengde) grondige doorlichting 14 worden uitgevoerd teneinde een goed beeld te 

krijgen van de verplichtingen waartoe de nieuwe entiteit gehouden zal zijn en het toekomstig bestuur in staat te 

stellen met kennis van zaken de vereiste beslissingen te nemen. Waar mogelijk kan al preventief door de 

respectieve bevoegde overheden, in zoverre het (nog) binnen hun bevoegdheid ligt, gehandeld worden om de 

overgang adequaat te doen verlopen. Er moet voorts over worden nagedacht vanaf welk ogenblik leden van de 

juridische werkgroep betrokken moeten worden bij de werking van andere werkgroepen (personeel, 

huisvesting, etc. ) om juridische knelpunten te detecteren en te signaleren zodat daarmee tijdig rekening kan 

worden gehouden bij het voorbereiden van de te maken beleidskeuzes. 

Van belang is ook er rekening mee te houden dat zodra door de Vlaamse overheid tot fusie is beslist (de 

grenzen van de gemeenten kunnen immers slechts worden gewijzigd door de Vlaamse overheid krachtens een 

door haar uitgevaardigd decreet, dat wordt gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad), krachtens artikel 297, § 2 

van het Gemeentedecreet “de gemeenschappelijke belangen in onderlinge overeenstemming worden geregeld 

door de gemeenteraden in kwestie” (zie ook hoofdstuk 2.0.3. “Tijdslijn en stappenplan” bij “periode van 

lopende zaken” 15 ). Het komt ons echter voor dat hier bedachtzaamheid, redelijkheid en terughoudendheid in 

acht moet worden genomen. Voorbereidend werk en noodzakelijke beslissingen kunnen/moeten worden 

genomen. Het nemen van fundamentele beleidsbeslissingen lijkt echter voorbehouden te moeten worden aan 

de nieuw verkozen gemeenteraad. Er is immers rekening mee te houden dat een nieuwe gemeenteraad 

democratisch zal moeten worden verkozen; eerste verkiezing van de nieuwe samengevoegde gemeenteraad 

die zal plaats vinden hetzij, in voorkomend geval, met de “gewone” verkiezingen, hetzij nadat de Vlaamse 

14 

Engelse terminologie: “due diligence”. 

15 

Beide gemeenteraden kunnen, ieder voor wat hun eigen gemeente betreft, bepaalde beslissingen nemen (na 

onderlinge overeenstemming), met betrekking tot hun gemeenschappelijke belangen. Deze beslissingen 

mogen o.i. slechts daden van louter voorlopig, dringend of conservatoir beheer zijn. 






regering daartoe heeft gelast, middels tussentijdse verkiezingen die moeten worden georganiseerd “in 

overeenstemming met de gewone vernieuwingen, voorgeschreven door de Gemeentekieswet” 16 of, anders 

geformuleerd, volgens de normale procedures (art. 297, § 3 Gemeentedecreet). In die overgangsfase is 

terughoudendheid geboden die de continuïteit waarborgt en toelaat dat de noodzakelijke beslissingen worden 

genomen binnen wat toelaatbaar is in het kader van “lopende zaken”. Het t zou niet getuigen van behoorlijk 

bestuur de nieuw verkozen organen te plaatsen voor voldongen feiten door zgn. “in extremis” - beslissingen. 

In het verleden was het dan ook zo dat het koninklijk besluit/wet waarmee gemeenten werden samengevoegd, 

bepaalde dat de fusie pas in werking trad op de dag van de installatie van de nieuwe gemeenteraad. Vanaf het 

fusiedecreet tot aan de inwerkingtreding van de fusie treedt een periode van ‘lopende zaken’ in. De periode van 

“lopende zaken” vindt zijn noodzaak in het gegeven dat de nieuw, democratisch verkozen gemeenteraad niet 

voor voldongen feiten wordt geplaatst. Dergelijke beslissingen zouden trouwens door de rechter kunnen 

worden gesanctioneerd (ondermeer schorsing en vernietiging door de Raad van State). Deze periode van 

“lopende zaken” kent eenzelfde ratio legis als de periode van lopende zaken bij ontbinding van het parlement 

of het ontslag van een regering. De territoriale decentralisatie heeft immers een politieke betekenis doordat de 

mandatarissen rechtstreeks worden verkozen. 

Het voorgaande belet niet dat, waar mogelijk, en inzoverre democratisch gedragen evenals objectief en naar 

redelijkheid verantwoord voor elk van de betrokken kandidaat - gemeenten (en haar inwoners), in overleg, een 

zekere harmonisatie reeds voor fusie plaats kan vinden. Te denken valt daarbij aan het harmoniseren van 

bepaalde reglementen, besluiten en verordeningen door het parallel uitvaardigen van gelijklopende 

reglementen, besluiten en verordeningen door de bevoegde overheid van de kandidaat - fusiegemeenten. Voor 

het overige zal moeten worden voorzien in een (decretale) overgangsregeling waarin wordt bepaald dat de in de 

samengevoegde gemeenten van kracht zijnde regelingen, na fusie, van toepassing blijven voor het grondgebied 

waarvoor zij werden uitgevaardigd tot op de dag dat zij worden vervangen en/of opgeheven door de bevoegde 

overheid van de nieuwe gemeente. Deze overgangsperiode wordt uiteraard liefst zo kort mogelijk gehouden. 

Een aantal aangelegenheden (zoals datum inwerkingtreding fusie, het overgangsregime, de overgang van 

rechten en plichten van haar rechtsvoorgangers naar de fusiegemeenten met het oog op de tegenstelbaarheid 

ervan aan derden, de waarborgen voor het (statutair en contractueel) personeel inzake hun verworven rechten 

en plichten, financiële ondersteuning zoals de fusiebonus bedoeld om transactiekosten van de fusie op te 

vangen en de garantieregeling voor het gemeentefonds) kunnen, op een meer algemene wijze, in een 

algemeen Fusiedecreet (en zijn eventuele uitvoeringsbesluiten) worden geregeld. Bijzondere aandacht zal 

daarbij worden besteed aan de overgang van het personeel en de (procedure van) herplaatsing ervan in de 

nieuwe entiteit met inachtneming van objectieve, wettige en relevante criteria. 

De inventarisering met oog op risico-inschatting en het oplijsten van de “actiepunten“ zal in ieder geval de 

hierna volgende aangelegenheden in kaart moeten brengen teneinde de integratie voor te bereiden en een 

concrete planning op te stellen met het oog op de te nemen beslissingen door de nieuw geïnstalleerde 

gemeenteraad. Het moet worden onderzocht in welke mate bestaande contracten eventueel reeds 

16 Voor wat de verkiezing van de nieuwe OCMW – raad betreft na installatie van de nieuwe gemeenteraad, zie hoger. 






kunnen/moeten worden opgezegd (en wanneer dat dient te gebeuren). Er is daarbij rekening mee te houden 

dat pas (definitief) tot fusie zal zijn beslist wanneer de Vlaamse overheid daartoe de vereiste beslissingen heeft 

genomen en deze, definitief is geworden. In ieder geval moet er op worden toegezien dat er geen 

discontinuïteit ontstaat en dat, aan de andere kant, dubbel gebruik/dubbele kosten, waar mogelijk, worden 

vermeden. Er is tot slot rekening mee te houden dat in vele domeinen de essentiële beleidsopties slechts 

kunnen worden genomen door de nieuw geïnstalleerde gemeenteraad wat niet belet dat zij al voordien grondig 

kunnen worden voorbereid door de bevoegde organen van de kandidaat – fusiegemeenten in een geest van 

samengaan in continuïteit 17 . 

Het zal dan ook essentieel zijn, bij vrijwillige fusie, de beide gemeenteraden (en zo ook de bevolking) te 

informeren en te betrekken in transparantie opdat het voorbereidend werk met het oog op fusie en de periode 

“na fusie” ruim zou worden gedragen en een breed draagvlak geniet. 

Bijzondere aandacht zal gaan naar volgende aangelegenheden: 

Gemeentepersoneel (personeelsformatie, rechtspositieregeling…); 

Financiële informatie (leningen, contracten…) 

Verzekeringen 

Onroerend patrimonium (huurovereenkomsten, gebruiksovereenkomsten, concessieovereenkomsten, 

zakelijke rechten) 

Wegen en waterlopen (staat van onderhoud, investeringsprogramma) 

Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (eventuele uittreding wanneer de beide gemeenten niet 

behoren tot dezelfde samenwerkingsverbanden voor de gemeenschappelijke behartiging van 

eenzelfde aangelegenheid: tijdsindeling – planning) 

Verzelfstandigde (publiek – en privaatrechtelijk vormgegeven) agentschappen (statutenwijziging, 

uittreding, fuseren (bv. autonome gemeentebedrijven), ontbinding, vereffening…) 

Geschillen (opvolging, risico-inschatting) 

Subsidies ontvangen door de gemeente 

Milieu - en andere vergunningen 

Bodem (contacten OVAM) 

Contracten en verbintenissen 

Uiteindelijk zal op grond van het uitgevoerde voorbereidend werk een door de beide gemeenteraden 

goedgekeurd gezamenlijk voorstel tot samenvoeging worden ingediend bij de Vlaamse regering die het als 

ontwerp van decreet bij het Vlaams Parlement kan indienen. Welke documenten het voorstel moet vergezellen, 

17 Engelse terminologie: “in going concern” 






wordt best bepaald in het kader van een algemeen fusiedecreet en zijn uitvoeringsbesluiten dat een aantal 

gemeenschappelijke essentiële (procedure)stappen regelt. Behoudens andersluidende bepaling, “regelen, 

vanaf de tiende dag volgend op de bekendmaking van het decreet tot samenvoeging, de betrokken 

gemeenteraden, zoals hoger is aangegeven, “hun gemeenschappelijke belangen in onderlinge 

overeenstemming”. Daarbij is o.i. echter rekening te houden met artikel 162, laatste lid van de Grondwet met 

name dat zij niet samen kunnen beraadslagen. Iedere gemeente heeft slechts één gemeenteraad, reden 

waarom o.i. in het verleden werd voorzien dat de fusie pas in werking treedt op de dag van de installatie van de 

nieuw verkozen gemeenteraad. Het juridische team zal een belangrijke rol te vervullen hebben bij de 

inventarisatie, het begeleiden/uitvoeren van de grondige doorlichting 18 , de rapportering inzake de juridische 

aangelegenheden, het beschrijven van alternatieven, te volgen procedures, analyseren van bestaande 

verordeningen, begeleiden van ontwerpbesluiten. Bij deze juridische activiteit moet, waar nodig, beroep 

worden gedaan op (publieke en private) externe deskundigheid (Vlaamse administraties, adviseurs, etc.). 


0. Inventarisatie en detailplanning van werkzaamheden (deelactiviteiten bepalen). te bepalen 

1. Inventarisatie van de stukken per deeldomein en onderbrengen van de informatie 

in een dataroom toegankelijk voor de werkgroepen met het voorzien in 

confidentialiteitsbepalingen. 

2. Inventarisatie verzekeringspakketten + voorstel harmonisatie en 

inventarisatie overeenkomsten en contracten met derden inzake leveringen, 

diensten. 


te bepalen 

te bepalen 

3. Uitvoeren van een grondige doorlichting 19 . te bepalen 

3. Rapportering aan de Stuurgroep van de kandidaat – fusiegemeenten: aangeven 

van eventuele alternatieven/oplossingen en de manieren waarop deze kunnen 

worden verwezenlijkt (vb. IVA’s behouden, EVA’s fuseren, ontbinden, vereffenen, 

etc., beschrijving van de juridisch te volgens processen, contacten met 

toezichthoudende overheden, Vlaamse administraties (OVAM, etc.), etc.…). 

4. Stuurgroep zorgt voor dispatching naar de respectieve bevoegde 

beleidsvoorbereidende teams andere dan het juridische team. 

te bepalen 

te bepalen 

5. Beleidsopties worden op juridische haalbaarheid/aandachtspunten gescreend. te bepalen 

6. Mede voorbereiden van een gezamenlijk voorstel van fusie dat de beide te bepalen 

18 Engelse terminologie: “due diligence”. 

19 Engelse terminologie: “due diligence”.

gemeenten zullen indienen bij de Vlaamse regering. 





7. Beslissingen dienen te worden genomen door de huidige gemeenteraden. De 

juridische werkgroep staat ter beschikking voor begeleiding van de administraties 

bij het uitwerken en voorbereiden van gebeurlijke ontwerpbeslissingen die 

gemeenschappelijke belangen behartigen en zullen worden genomen door de 

beide gemeenteraden in onderlinge overeenstemming tot aan de installatie van de 

nieuwe gemeenteraad. 

8. Het juridische team, desgevallend in samenstelling (gedeeltelijk) aangepast, 

begeleidt mee de ontwerpbeslissingen die zullen worden voorgelegd aan de 

nieuwe gemeenteraad. 


te bepalen 

te bepalen 

2.2.1.6 Integratie Dienstverlening 

Een helder en praktisch toepasbaar dienstverleningsconcept is van het grootste belang voor de inwoners van 

de nieuwe gemeente. Na de fusie dienen de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening te zijn 

gegarandeerd. Waarschijnlijk zal de nieuwe gemeente zich richten op het beheer van de openbare ruimte 

(dienstverlening) en de uitvoering van publiekszaken (dienstverlening). 

Dit concept zal aan de basis liggen van de organisatiestructuur en de bedrijfsvoering en dient daarom voorop te 

staan. Het concept voor dienstverlening dient met het oog hierop al redelijk uitgewerkt te zijn, maar zal voor 

een belangrijk deel ook pas uitgewerkt worden als de nieuwe organisatie er éénmaal ‘staat’ en van personeel is 

voorzien. 


In de huidige situatie bestaan zelfstandige dienstverleningscentra van waaruit het volledige pakket aan 

publiekstaken wordt verzorgd. Verschillende vormen betreffen het aantal gemeentelijke loketten, al dan niet 

samen met andere instanties, het producten – of dienstverleningspakket en de koppeling tussen front office en 

back office. Met betrekking tot de dienstverlening is er waarschijnlijk sprake van een vergelijkbare situatie, 

waarin vanuit verschillende uitgangspunten de dienstorganisaties in de huidige gemeenten zijn ingericht. De 

variatie zit vooral in de mate van wijkgerichtheid (bijvoorbeeld contactpersonen per wijk, een centraal meldpunt 

enz.), teamstructuur (multidisciplinair of juist per tak van sport), aansturing (hoe wordt met 

kwaliteitsmaatstaven en planningen omgegaan) en eventuele uitbesteding. 

Door middel van een documentenanalyse en een korte vragenlijst aan de betrokken ambtenaren, worden de 

concepten van de dienstverlening binnen de huidige onderscheiden gemeenten in beeld gebracht. Een helder 

en gedeeld beeld van de uitgangssituatie is van belang omdat van hieruit de veranderopgave (te bereiken doel) 

en de haalbaarheid daarvan in het eerste jaar duidelijk te schetsen is.






In de nieuwe situatie is sprake van één ambtelijke organisatie die verantwoordelijk wordt voor de 

dienstverlening voor alle inwoners van het hele gebied. Uitgaand van het profiel van de nieuwe gemeente 

zullen criteria worden geformuleerd waaraan de dienstverlening per fusiedatum en op langere termijn aan moet 

voldoen. 

Een voorbeeld van een set van criteria voor dienstverlening: 


bereikbaarheid Decentralisatie/spreiding van loketten en informatie-, 

omvang 

dienstverleningspunten over meerdere kernen; fysieke bereikbaarheid. 

Overal hetzelfde dienstverleningspakket of variatie daarin; huidig niveau al 

dan niet handhaven. 

integraal en 

vraaggericht 

Eén-loket-gedachte; wijkgerichtheid. 

vorm In toekomst digitale dienstverlening? 

Onderhoud buitenruimte zelf doen of (deels) uitbesteden? 

ontwikkelingslijn Wat moet vooraf zijn geregeld, wat kan in een pragmatische aanpak 

gaandeweg tot stand komen? 

continuïteit In welke mate moet de dienstverlening per fusiedatum zijn gegarandeerd. 

expertmatige criteria Voldoende omvang van het decentrale takenpakket, garanties voor 

uniformiteit in de uitvoering en technische haalbaarheid van de benodigde 

ICT-ondersteuning. 

Een bijzonder vraagstuk dat in dit kader ook aan de orde kan komen is devisie van de nieuwe gemeente op 

handhaving. Deze kan gevolgen hebben voor de front/back office relaties (bijvoorbeeld rond bouwvergunningen) 

en voor de dienstorganisatie (handhaving in de openbare ruimte). Duidelijkheid over criteria is van groot 

belang voor de ontwikkeling en beoordeling van alternatieve mogelijkheden om de dienstverlening in te richten. 

Naarmate hogere eisen aan het niveau van dienstverlening worden gesteld is het bijvoorbeeld moeilijker om 

volledige spreiding over het gehele (nieuwe) grondgebied te realiseren. 

Alternatieven 

Als de criteria duidelijk zijn kunnen alternatieven worden geschetst. Er is veel variatie mogelijk, onder meer met 

betrekking tot front/back office verhoudingen en de mate en wijze van spreiding. Door middel van 

praktijkbijeenkomsten met deskundigen uit andere gemeenten kan een goed beeld worden gegeven van de 

alternatieven. De alternatieven zullen voornamelijk helder voorzien worden van een ICT-visie. Het ICT- en 

dienstverleningsconcept lopen in deze fase naadloos in elkaar over. 

Keuze bepalen en vastleggen 






Na verkenning van de alternatieven moeten in een notitie de criteria worden vastgesteld, op basis waarvan een 

keuze kan worden gemaakt en kan worden aangeven welke punten verder moeten worden uitgewerkt. Het 

gekozen model zal in een beslissingsdocument in uitgewerkte vorm moeten worden beschreven. 


1 Uitwerken van de criteria, op basis waarvan een keuze kan worden 

gemaakt. 

2 Uitwerken van een notitie waarin deze criteria zodanig worden 

geformuleerd dat hierover een besluit kan worden genomen. 


te bepalen 

te bepalen 

4 Besluitvorming over de criteria. te bepalen 

5 Besluitvorming over de alternatieven aan de hand van de criteria. te bepalen 

6 Vastleggen van het besluit. te bepalen





2.2.2 Ontwikkelingsspoor uitgewerkt 

Na de behandeling van het “Integratiespoor”, gaan we dieper in op het “Ontwikkelingsspoor”. De 

hoofddoelstelling van het ontwikkelingsspoor is het voorbereiden van de medewerkers en de besturen van de 

huidige gemeenten op het per fusiedatum (en op onderdelen zo mogelijk eerder) gezamenlijk en effectief 

samenwerken en besturen in de nieuwe gemeente, rekening houdend met de schaalsprong naar de nieuwe 

gemeente (de nieuwe gemeente is méér dan één plus één). 

Het ontwikkelingsspoor beoogt resultaten op drie deelgebieden: 

Gezamenlijk referentiekader: het ontwikkelen van een gezamenlijk referentiekader voor het functioneren 

van de nieuwe gemeente voor alle medewerkers en bestuurders uit alle huidige kandidaat 

fusiegemeenten. Dit met het oog op het ontwikkelen van nieuwe vormen van gedrag en houding passend 

bij het profiel van de nieuwe gemeente, en de positie van de nieuwe gemeente ten opzichte van de 

burgers en de gemeenschap. Communicatieactiviteiten zijn hierbij het belangrijkst en zullen dan ook niet 

zoals gebruikelijk min of meer beperkt blijven tot de voortgang in het integratietraject. De 

communicatieactiviteiten zullen tevens betrekking hebben op het streefbeeld voor de nieuwe gemeente, 

op de concrete vertaling daarvan naar werkwijzen, houding en gedrag en op de impact van de 

veranderingen op de onderlinge relaties tussen de burger, de medewerker en de bestuurder in de nieuwe 

gemeente. De basis voor een gezamenlijk referentiekader wordt hiermee reeds in het fusieproject gelegd; 

Individuele competenties: het ontwikkelen van competenties van individuele medewerkers en groepen 

van medewerkers naar het in de nieuwe gemeente gewenste niveau. Het gaat hierbij om een proces van 

competentieontwikkeling, waartoe in de voorbereiding van de fusie een aanzet kan worden gegeven. 

Aanknopingsmomenten in deze fase zijn: het op informele wijze inschakelen van medewerkers bij de 

totstandkoming van fusieproducten en het organiseren van structurele zorg voor human resourcesmanagement 

in de nieuwe gemeente (zowel qua verantwoordelijkheid als qua inhoud); 

Opbouw van een gezamenlijke identiteit. Vaak wordt bij fusies vooral veel aandacht besteed aan het 

ontwerpen van de nieuwe organisatiestructuur. Culturele factoren blijken echter vaak doorslaggevend te 

zijn voor het slagen van een fusie. Wanneer in het fusieproces te weinig aandacht wordt besteed aan de 

concrete cultuurverschillen in werkwijzen, normen en waarden in de fuserende organisaties en aan de 

wijze waarop een nieuwe organisatiecultuur tot stand kan worden gebracht, dan zal informeel (onderhuids) 

nog lang sprake blijven van verschillende groepen. Voornamelijk in het ontwikkelingsspoor kunnen op 

zinvolle wijze op culturele integratie gerichte activiteiten worden ondernomen. 

Het op deze wijze gedefinieerde ontwikkelingsspoor heeft nog een zekere vaagheid. In de meeste fusies vindt 

dit ontwikkelingsspoor implicieter plaats, maar die “luxe” kan de nieuwe gemeente zich niet veroorloven. Er zal 

strakker gestuurd moeten worden om te voorkomen dat de nieuwe gemeente start met een onnodige 

achterstand. Hier ligt een taak voor de deelprojectleider Ontwikkelingsspoor om samen met een te vormen 

ontwikkelingsgroep/denktank uit de huidige kandidaat fusiegemeenten en een extern deskundige een 

ontwikkelingsprogramma te maken met in ieder geval de volgende belangrijkste op te leveren producten en te 

voorziene activiteiten: 







0 Uitwerking ontwikkelingsspoor/deelactiviteitenplan. te bepalen 

1 Reflectie op nieuwe gemeente (beeldvormingfase) in relatie tot 

opstelling profiel. 

2 Toetsing en ideeontwikkeling door werkbezoeken, 

uitwisseling/lezingen/cursussen met andere gemeenten, werkateliers en 

dergelijke. 

3 Vertaling profiel naar nieuwe werkwijzen in nieuwe organisatie 

(referentiekader): 

samenwerken in grotere verbanden 

leidinggeven in de nieuwe gemeente 

ontwikkeling van (nieuwe) competenties 

4 Opstelling ontwikkelingsplan medewerkers en bestuurders nieuwe 

organisatie. 


te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

5 Opstelling HRM-beleid nieuwe gemeente. te bepalen 

6 Toets/evaluatie stand van zaken ontwikkeling na integratie 

(vacatures/individuele ontwikkelingsopgaven) en opstelling actieplan 

ontwikkeling. 

te bepalen





2.2.3 Harmonisatiespoor uitgewerkt 

Na de behandeling van het “Ontwikkelingsspoor”, gaan we dieper in op het “Harmonisatiespoor”. 

Hoofddoelstelling van het harmonisatiespoor is: het zodanig op elkaar afstemmen van noodzakelijke en 

eventueel gewenste regelingen, verordeningen en werkwijzen in de nieuwe gemeente dat aan de ‘klanten’ van 

de nieuwe gemeente op de fusiedatum maximale duidelijkheid, rechtszekerheid, ononderbroken 

dienstverlening en flexibiliteit geboden kan worden in de overgang naar de nieuwe gemeente. 

De nieuw te vormen gemeente kent natuurlijk (en idealiter onmiddellijk dan wel, waar mogelijk, met een zo kort 

mogelijke overgangsperiode) één beleid en één regelsysteem voor alle inwoners. Deze zullen in elkaar 

geschoven moeten worden: een technisch omvangrijke operatie, waarin ook enige gevoelige bestuurlijke 

keuzes moeten worden gemaakt. Niet alle keuzes moeten in het kader van de harmonisatie vóór fusiedatum 

worden gemaakt. Op de meeste beleidsterreinen is het gedurende twee jaar na de samenvoegingdatum 

mogelijk om verschillende regels naast elkaar te blijven hanteren. Of dit wenselijk is kan per geval nader 

worden bekeken. 

Allereerst zal een uitgebreide inventarisatie van alle verordeningen, reglementen, beleidsregels, convenanten 

en dergelijke moeten worden uitgevoerd. Hieruit worden de overeenkomsten en verschillen tussen de huidige 

gemeenten duidelijk. Ten aanzien van de bestaande verschillen kan vervolgens vastgesteld worden of ze (al dan 

niet substantieel) moeten worden geharmoniseerd of niet. Als het gaat om privaatrechtelijke bedingen of 

contracten dan zal harmonisatie niet (noodzakelijk) aan de orde zijn zij het dat ook bij het hanteren van de 

privaatrechtelijke techniek door de overheid burgers gelijkelijk behandeld moeten worden, bij publiekrechtelijke 

regels en afspraken zal harmonisatie zich opdringen. Er zijn vier mogelijkheden in het harmonisatietraject (zie 

schema): 

a) Als er geen verschillen zijn of slechts beperkte en/of geen politiek relevante verschillen dan kan de 

Stuurgroep aan de nieuwe gemeenteraad voorstellen de verordening van één van de gemeenten 

verbindend te verklaren door de toepassing ervan uit te breiden tot het ganse (nieuwe) grondgebied; 

b) Harmonisatie vóór de fusiedatum: dit zal in een beperkt aantal gevallen aan de orde kunnen zijn. Het gaat 

hierbij alleen om noodzakelijke beslissingen ten ware een zeer ruime consensus kan worden bereikt, mede 

omdat de bevoegdheid voor nieuwe verordeningen, reglementen, beleidsregels, opstellen van 

beheersovereenkomsten met EVA’s, convenanten en dergelijke toe komt aan de nieuwe gemeenteraad. 

De Stuurgroep doet hiervoor via de bestaande colleges van burgemeester en schepenen een voorstel aan 

de ‘oude’ gemeenteraden, die het gezamenlijk overmaken aan de voorzitter van de nieuwe gekozen 

gemeenteraad; 

c) Harmonisatie in de periode direct na de fusiedatum: de nieuwe gemeenteraad kan een groot aantal 

verordeningen opnieuw vaststellen en/of wijzigen, indien harmonisatie snel geboden en/of gewenst is. De 

Stuurgroep stelt voorstellen op voor besluitvorming in de nieuwe gemeenteraad; 

d) Harmonisatie uiterlijk twee jaar na fusiedatum: in alle overige gevallen kan de harmonisatie plaatsvinden 

gedurende de eerste twee jaar na de fusie. De Stuurgroep stelt de inventarisatie en de dossiers hiervan 

beschikbaar aan het nieuwe college van burgemeester en schepenen. 


Inventarisatie 

verschillen 

Verschil nihil 

en/of geen 

politieke 

relevantie 

A 

Stuurgroep stelt 

één bestaande 

verordening 

voor aan de 

nieuwe raad 

Verschil groot 

en/of politiek 

relevant 

Harmonisatie 

nodig vóór 

fusiedatum 

B 


voorstel op voor 

de huidige 

raden 





Harmonisatie 

mogelijk ná 


Harmonisatie 

gewenst op of 

direct na 


C 


voorstel op voor 

de nieuwe raad 

De techniek waarmee de verschillen worden geharmoniseerd kan ook nader worden bepaald. Hiervoor zijn de 

volgende mogelijkheden: 

1 Actieve keuze voor één van beide verordeningen, set van beleidsafspraken en dergelijke; 

2 Actieve keuze voor het opstellen van een nieuwe verordening en dergelijke; 

3 Geen actieve keuze, waardoor automatisch (eventueel na twee jaar, zie d) de verordening van de grootste 

gemeente als de verordening van de nieuwe gemeente zal gelden. 

Zo ontstaat een combinatie van mogelijkheden om met de verschillen tussen de huidige gemeenten om te 

gaan naar termijn en wijze van harmonisatie (zie schema hierboven). Op basis van de uitgevoerde inventarisatie 

zal per te harmoniseren verschil een voorstel worden opgesteld voor besluitvorming. Dit zogenaamd 

harmonisatieprotocol bevat ook afspraken over de betrokkenheid van individuele portefeuillehouders bij het 

harmonisatieproces. 

Het overdrachtsdocument is een instrument om alle open einden in het beleid op een duidelijke manier in beeld 

te brengen en te houden. In de praktijk blijkt dit document doorgaans ook van nut te zijn voor de opstelling van 

het bestuursakkoord van het nieuwe college van burgemeester en schepenen waarrond de nieuwe 

meerderheid zich (al dan niet in ruimere mate) kan scharen. 


Harmonisatie 

gereed uiterlijk 

2 jaar na 


D 

Stuurgroep 

draagt dossiers 

over aan het 

nieuwe college

Overzicht belangrijkste activiteiten van het harmonisatiespoor: 






0 Uitgewerkt plan van aanpak met de werkzaamheden van de werkgroep 

inclusief urenraming, planning en indeling in subwerkgroepen/teams 


1 Inventarisatie van producten/te verlenen diensten, beleid en regelgeving 

die voor de harmonisatie van belang zijn en voorstellen te formuleren om 

verschillen in huidige aanpak en tijdsperspectief op te lossen, inclusief 

betrokkenheid van de respectievelijke gemeentelijke administraties en 

verantwoordelijken (harmonisatieprotocol). 

2 Opstellen harmonisatievoorstellen voor de diverse 

3 

beleidsterreinen/beleidsdomeinen ter besluitvorming, waar mogelijk, voor 

fusie, in de “oude” gemeenteraden. 

Opstellen harmonisatievoorstellen voor de nieuwe gemeenteraad in 1 e 

kwartaal, ondersteuning voorbereiding eerste (en daaropvolgende) 

gemeenteraadsvergaderingen 

harmonisatievoorstellen. 

in de nieuwe gemeente inzake 

4 Overzicht/overdrachtdocument voor na fusiedatum te harmoniseren 

onderwerpen. 


te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

te bepalen 

te bepalen





2.2.4 Spoor Bestuur & Gemeenschap uitgewerkt 

Na de behandeling van het “Ontwikkelingsspoor”, gaan we dieper in op het “Bestuur & Gemeenschap”. De 

hoofddoelstelling van het Bestuur & Gemeenschapsspoor bestaat in het ontwikkelen en implementeren van 

een op de schaal en identiteit van het gebied en de lokale gemeenschappen passend en daarbij efficiënt 

werkend model van gemeentelijke dienstverlening en bestuurlijke vertegenwoordiging voor het gehele 

grondgebied van de nieuwe gemeente. Dit model dient zo spoedig mogelijk na de fusiedatum operationeel te 

zijn. Op die manier wordt de ontwikkeling van de gewenste relatie tussen gemeente en lokale gemeenschap 

praktisch mogelijk gemaakt. Deze hoofddoelstelling is onder te verdelen in drie elementen: 

Opbouw en functioneren bestuursorganen nieuwe gemeente. Om het bestuur vanaf de fusiedatum op 

een adequate manier te kunnen laten functioneren zijn uiteraard voor fusie diverse voorbereidingen nodig, 

zoals de voorbereiding van gemeenteraadsverkiezingen voor de nieuwe gemeente, het afstemmen van 

reglementen, het opereren in intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, het instellen van een 

(gezamenlijke)raadscommissie (die met de voorbereiding van de fusie is belast) en dergelijke 20 . Ook een 

voor de nieuwe gemeente gewenst model van bestuurlijke vertegenwoordiging op kernen dorpniveau 

(wijk, district, …) hoort hierbij. Voorbereiding van politieke vertegenwoordigers op hun rol en taak in de 

nieuwe gemeente is in principe een zaak van de politieke partijen, maar kan wel vanuit het fusieproces 

worden gestimuleerd en ondersteund; 

Dienstverlening. De hoofdlijnen van het dienstverleningsconcept van de nieuwe samengevoegde 

gemeente zullen in het streefbeeld worden vastgelegd (bijvoorbeeld decentrale dienstverlening via 

servicepunten in de verschillende (dorps)kernen (of wijken), waarbij tevens een bundeling met 

publieksfuncties van maatschappelijk belang wordt gewenst). Om dit concept te realiseren dienen tijdens 

de voorbereidingsfase niet alleen bij de organisatorische en personele integratie en de huisvesting de 

benodigde keuzes te worden gemaakt, maar zullen ook de werkprocessen, de onderliggende systemen, 

waar nodig het dienstverleningspakket (is op alle plaatsen hetzelfde pakket verkrijgbaar?) en afspraken met 

partners moeten worden voorbereid; 

Presentatie van het nieuwe bestuursorgaan naar anderen. De presentatie van de nieuwe gemeente 

aan burgers en partners is meebepalend voor het langere termijn succes van het Bestuur & 

Gemeenschapsspoor. De nieuwe gemeente treedt als nieuwe entiteit met die identiteit naar buiten. Na 

formele besluitvorming over de naam en het gemeentewapen van de nieuwe gemeente dient zoveel 

mogelijk tijdens de voorbereidingsfase de huisstijl te worden ontworpen en toegepast in briefpapier, 

website, macro’s 21 enzovoorts. Deze niet onbelangrijke symbolen dragen bij tot herkenbaarheid en zetten, 

letterlijk en figuurlijk, de nieuwe entiteit ‘op de kaart’. 

20 

De Vlaamse regering zal het nodige moeten doen met het oog op de gemeenteraadsverkiezingen idealiter in 

lijn met de gewone verkiezingen (cfr. artikel 297 Gemeentedecreet). 

21 

een kort script, vaak gebruikt om dingen eenvoudiger te maken of automatisch af te handelen; computercommando dat is 

samengesteld uit commando`s van lager niveau (http://www.encyclo.nl/begrip/macro) 






Per fusiedatum dient het (nieuwe) college en de gemeenteraad van de nieuwe gemeente in de startblokken te 

staan om de bestuurlijke verantwoordelijkheid op te nemen. De politieke partijen hebben hierin een eerste 

politieke verantwoordelijkheid. Een bijzondere opgave hierbij is overigens de zorg voor een bestuur dat de 

kwalitatieve sprong naar de nieuwe gemeente kan maken. 

De belangrijkste activiteiten van Bestuur & Gemeenschap die in het kader van de voorbereiding van de fusie 

dienen te worden voorbereid, zijn: 


0 Inventarisatie en detailplanning van werkzaamheden 


1a Uitgangspunten dienstverleningsmodel centraal, deelgemeenten... (onder 

andere globaal verstrekkingenpakket). 


te bepalen 

te bepalen 

1b Principes bestuurlijk vertegenwoordigingsmodel nieuwe gemeente. te bepalen 

2 Procesvoorstel ontwikkeling nieuw gemeentewapen. te bepalen 

3 Inventarisatie deelname aan intergemeentelijke samenwerkingen en 

voorstellen voor wijziging/aanpassing etc. (inclusief ondersteunen van 

interbestuurlijk overleg na formeel fusiebesluit). 

te bepalen 

4 Implementatieplan dienstverleningsconcept. te bepalen 

5 Voorstel voorbereiding en uitvoering verkiezingen. te bepalen 

6 Procesvoorstel ontwikkeling logo’s/huisstijl etc. nieuwe gemeente. te bepalen 

7 Communicatieplan overgang naar nieuwe gemeente per fusiedatum. te bepalen 

8 Voorstel reglementen van orde nieuwe raad en college. te bepalen 

9 Voorstel Regelingen mandaat en delegatie nieuwe gemeente. te bepalen 

* 

* *





III Besturing en organisatie fusieproces 

tot fusiedatum 

3.1 Algemeen 

In dit hoofdstuk wordt het belang van het werken met een projectmethodologie aangehaald en de 

projectorganisatie beschreven aan de hand van de hoofddoelstellingen van fase II. 

Het hanteren van een projectmethodologie laat toe een duidelijke structuur en kader op te zetten voor het uit te 

voeren project, de fusie tussen de twee gemeenten en haar OCMW’s. Het laat ondermeer toe het draagvlak en 

de acties van het project te verantwoorden doorheen de looptijd van het fusieproces (bv. aan de hand van een 

business case), het bepalen van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden (de projectorganisatie zoals 

hieronder verder beschreven), te focussen op het opleveren van output producten (project initiatie document, 

project plan…), het beheren van het project in verschillende fases en het ‘managen’ van uitzonderingen 

(controle houden over: vastgestelde tijdslijnen, kosten, kwaliteit, projectscope, risico’s en voordelen). 

Bovendien kan men ‘geleerde lessen’ en goede praktijkvoorbeelden hanteren uit vorige projecten en kan men 

de projectaanpak specifiek aanpassen aan de noden van de omgeving. 

In onderstaande figuur is de projectorganisatie zoals die geldt tot fusiedatum in één oogopslag weergegeven. 

Daarnaast worden de van toepassing zijnde onderdelen van de lijnorganisatie geschetst. Dit betreft zowel de 

gemeentelijke organisatie als de organisatie van het OCMW (Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn). 

Wat betreft de Raden, zijn dit vanuit de gemeente de gemeenteraad; vanuit het OCMW de Raad voor 

Maatschappelijk Welzijn. 

Wat betreft bestuur, is geen onderscheid gemaakt aangezien de Voorzitter van de Raad ook lid is van 

het college van burgemeester en schepenen/ Schepencollege (althans in alle gevallen vanaf oktober 

2012) 

Wat betreft management, is dit bij de gemeente en het OCMW de secretaris en het 

managementteam. 






Centraal in de projectorganisatie staan de Stuurgroep en de Projectgroep. Zij vormen resp. de bestuurlijke en 

ambtelijke leiding van de projectorganisatie. 

De Stuurgroep heeft de bestuurlijke leiding in de projectorganisatie en wordt daartoe gemandateerd door de 

(twee) betrokken gemeenteraden 22 . De Stuurgroep rapporteert over zaken van politiek-bestuurlijk gewicht aan 

een op te richten gezamenlijke Raadscommissie Fusie 23 , die tevens kan dienen als gezamenlijke Commissie 

van Advies voor zaken die (gemeente)raadsbehandeling in de huidige gemeenten vragen. De Stuurgroep staat 

onder leiding van een voorzitter die vooral optreedt als bestuurlijk procesmanager. Er kan worden overwogen 

22 Artikel 43, §2, 14° van het Gemeentedecreet bepaalt dat de gemeenteraad bevoegd is voor het inrichten van 

adviesraden en overlegstructuren en dat deze bevoegdheid niet mag worden toevertrouwd aan het college van 

burgemeester en schepenen. 

23 Er is momenteel rekening te houden met artikel 162, laatste lid van de Grondwet: gemeenteraden mogen 

niet volledig en gezamenlijk beraadslagen. Het is echter toegestaan om commissies / stuurgroep,... op te 

richten, waar vertegenwoordigers van de te fuseren gemeenten deel van uitmaken. Deze mogen 

samenkomen, overleggen,... en dienen afzonderlijk terug te koppelen naar hun respectievelijke 

gemeenteraden. 






een extern voorzitter aan te stellen wanneer een dergelijke beslissing zou worden ervaren als 

vertrouwenwekkend en op meerwaarde gericht gebaar. 

De Projectgroep stuurt een projectorganisatie aan die georganiseerd is rond vier Werkgroepen langs de sporen 

voor fase II van het fusieproces: Integratie (in zes deelsporen), Harmonisatie, Ontwikkeling en, tot slot, Bestuur 

& Gemeenschap. De projectorganisatie wordt ondersteund door een Projectbureau. 

De (externe) voorzitter van de Projectgroep treedt op als projectleider en rapporteert in die hoedanigheid, 

namens de Projectgroep, aan de Stuurgroep. 

3.2 Bestuurlijke aansturing fusieproces 

3.2.1 Gemeenteraden 

De (Gemeente)raden van de huidige gemeenten hebben een kaderstellende, controlerende, begeleidende en 

signalerende functie ten aanzien van de doelstellingen en de voortgang van het fusieproces in fase II. Veel van 

de werkzaamheden van de Stuurgroep en de daarbij genomen besluiten (onder andere in het kader van de 

harmonisatie, het opstellen van de begroting, ) worden afgerond via besluitvorming door de nieuw gekozen 

gemeenteraad waarvan de installatie de fusie in werking doet treden. Dit beperkt de formele besluitvormende 

taak van de huidige gemeenteraden, zoals hoger is aangegeven, in het fusieproces maar verhindert geenszins 

hun (verregaande) betrokkenheid voor fusie. 

De controlerende, begeleidende en signalerende functie van die raden kan het beste worden vormgegeven 

met een daarvoor apart aan te stellen raadscommissie, die enerzijds als klankbord -en adviescommissie dient 

voor de Stuurgroep en die anderzijds beraadslaging in de huidige gemeenteraden kan voorbereiden en 

stroomlijnen. Om het proces van besluitvorming in de huidige gemeenten goed te coördineren zal een (ad hoc- 

)commissie 24 uit de gemeenteraad worden gevormd die de Stuurgroep en Projectgroep adviseert over en 

ondersteunt bij de procesmatige voorbereiding van de beraadslaging en besluitvorming in de onderscheiden 

Raden waarbij de gemeenten, zoveel als mogelijk, elkaar informeren en, wat zaken van gemeenschappelijk 

belang betreft, overleggen in een geest van samengaan in continuïteit 25 . 

De formele positie van de huidige gemeenteraden in de besluitvorming komt tot uiting door middel van het 

nemen, in onderling overleg, van de volgende besluiten: 

Het vaststellen van het plan van aanpak inclusief de bijhorende middelen; 

Het vaststellen op hoofdlijnen van het profiel van de nieuwe gemeente; 

Het vaststellen van het ontwerp van rechtspositieregeling voor de fusie na instemming hierover in de 

medezeggenschapsorganen, waarvan de financiële haalbaarheid moet worden aangetoond en een 

essentieel element uitmaakt met oog op het, na uitvaardiging door de nieuwe gemeenteraad, uit te 

oefenen bestuurlijk toezicht; 

24 De Raadscommissie bestaat voornamelijk uit leden van de gemeenteraden, al dan niet aangevuld met enkele 

externe deskundigen (mogelijks op afroep). 

25 Engelse terminologie: “in going concern”. 






Het instemmen met het plan voor (tijdelijke) huisvesting van de gemeentelijke organisatie na 

fusiedatum inclusief de budgettaire kaders daarvoor; 

Het instemmen met eventuele aanvullende kredietvoorstellen voor de uitvoering van onderdelen van 

fase II van het fusieproces (bijvoorbeeld ICT), voor zover nog niet opgenomen in het plan van aanpak; 

Het instemmen met, onder inachtneming van de hiervoor aangegeven randvoorwaarden, 

noodzakelijke besluiten en verordeningen voor fusiedatum in het kader van harmonisatie. Dit geldt 

waarschijnlijk alleen voor enkele belastingverordeningen. 

Overige besluiten in het fusieproces zullen door de Stuurgroep voorbereid worden. Voor het uitvoeren van een 

aantal besluiten zal de Stuurgroep in ieder geval overleg voeren met de Raadscommissie Fusie (zie hieronder). 

Alle formele besluiten zullen worden genomen door de nieuwe samengevoegde gemeente. De huidige 

gemeenten kunnen alleen voorbereiden, maar niet definitief beslissen. 

3.2.2 Raadscommissie fusie 

De Raadscommissie Fusie fungeert in de eerste plaats als klankbord- en adviescommissie voor de Stuurgroep 

bij de uitvoering van het plan van aanpak in fase II. Dit met als doel om voor de nieuwe gemeente belangrijke 

besluiten op een breed politiek en bestuurlijk draagvlak te kunnen doen steunen. Daartoe legt de Stuurgroep in 

ieder geval de volgende (voorgenomen) besluiten voor advies aan de Raadscommissie voor: 

De hoofdlijnen van de organisatieontwikkeling algemeen; 

De hoofdlijnen van het in te richten dienstenconcept (centraal en decentraal) van de nieuwe 

gemeente; 

De procedure voor de ontwikkeling van het nieuwe gemeentewapen en de keuze van de naam van 

de nieuwe gemeente 26 ; 

Alle andere besluiten die geacht kunnen worden een belangrijk maatschappelijk en/of bestuurlijk 

belang te hebben voor de nieuwe gemeente waaronder ook de plannen inzake het personeel. 

Om de klankbord -en adviesrol goed in te kunnen vullen ontvangt de Raadscommissie Fusie een regelmatige 

tussenrapportering (éénmaal per maand/zes weken) over de voortgang en de belangrijkste besluiten en 

activiteiten in fase II. 

De Raadscommissie fungeert voorts als voorbereidende commissie voor besluiten die instemming vragen van 

de huidige gemeenteraden. Dit met als doel om de besluitvorming in de huidige raden procesmatig en 

inhoudelijk zo veel mogelijk op elkaar af te stemmen. Wel zal steeds vereist zijn dat de besluitvorming ook in 

het belang is van de betrokken gemeenten zelfs indien ze niet zou hebben besloten tot fusie.. Ook in die 

26 Volgens artikel 296 van het Gemeentedecreet bepaalt de Vlaamse Regering de schrijfwijze van de naam van 

de nieuwe gemeente. De naam dient in het (specifieke) fusiedecreet te worden opgenomen waarvan meteen 

het territorium wordt bepaald. 






tussenfase dient elke beslissing uiteraard het belang van de betrokken gemeente (en haar inwoners) te dienen. 

In een Algemeen Fusiedecreet kan in een gemeenschappelijke/ algemene overgangsregeling worden voorzien. 

Verordeningen zullen moeten worden (her)bevestigd door de nieuwe gemeenteraad voor het grondgebied van 

de nieuwe gemeente. Rechten en plichten voortvloeiend uit individuele besluiten zullen, bij voorkeur, op een 

meer algemene wijze, worden geregeld in een Algemeen Fusiedecreet (rechtsopvolging). 

De samenstelling van de Raadscommissie is in principe een zaak voor de respectieve gemeenteraden en de 

politieke fracties. Gezien de functies, is het van belang dat er naar een breed draagvlak in de huidige 

gemeenteraden wordt gezocht (bijvoorbeeld één vertegenwoordiger per fractie). Gezien de te verwachten 

omvang zou ook een vorm van fractievorming kunnen optreden, doch is dit in eerste instantie aan de fracties 

om te bepalen. Het (technisch) voorzitterschap van de Raadscommissie is nader te bezien en te bespreken. Als 

ambtelijk secretaris zou bijvoorbeeld één van de gemeenteraadsleden uit de gemeenten kunnen optreden. 

Secretariële en andere praktische ondersteuning wordt verleend vanuit de projectorganisatie. 

De Raadscommissie zal naar verwachting éénmaal per twee maanden bijeenkomen, in incidentele gevallen 

tussentijds. De vergaderlocatie kan wisselen. De vergaderingen zijn in beginsel openbaar. Over vertrouwelijke 

onderwerpen kan besloten worden gesproken. 

3.2.3 Colleges van burgemeester en schepenen 

De colleges van burgemeester en schepenen van de kandidaat fusiegemeenten dragen de formele 

verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de voorbereidingen van de fusie. Op grond van dit plan van aanpak 

wordt voorgesteld dat zij deze verantwoordelijkheid delegeren aan een op te richten Stuurgroep, met 

vertegenwoordigers vanuit elk college. Dit heeft voornamelijk praktische redenen van werkbaarheid en 

slagvaardigheid. 

De eindverantwoordelijkheid van de colleges van burgemeester en schepenen wordt weer manifest wanneer 

de Stuurgroep besluiten moet nemen die niet voorzien zijn in het plan van aanpak en indien de Stuurgroep niet 

in staat zou blijken om tot voldoende voortgang en/of éénsgezindheid bij de uitvoering van het plan van aanpak 

te komen. 

De respectieve colleges van burgemeester en schepenen scheppen door middel van de instemming met dit 

plan van aanpak de materiële randvoorwaarden in hun eigen organisaties (ter beschikking stellen van geld, tijd, 

middelen) om fase II in het fusieproces te kunnen uitvoeren. Deze projectwerking zal consequenties kunnen 

hebben voor de begrotingen in de twee jaren voor de fusiedatum in de huidige gemeenten en de 

prioriteitstelling in projecten en beleid. Uiteraard is het aan de individuele gemeenten en hun bevoegde organen 

om hierin nadere keuzes te maken; zij het in onderling overleg met de toekomstige fusiepartner. 

De colleges van burgemeester en schepenen zijn verantwoordelijk om tijdens het proces van fusie zaken 

onderling op elkaar af te stemmen. Dit geldt in formele zin voor besluiten met belangrijke financiële 

consequenties. Het is van belang om tijdig afspraken te maken over hoe omgegaan wordt met grote projecten 

die van gemeenschappelijk belang (kunnen) zijn, met aanschaffingen en investeringen die van invloed kunnen 






zijn op de positie van de nieuwe gemeente en met ontwikkelingen op personeel en op het organisatorisch 

terrein wanneer die invloed kunnen hebben op het verloop van het fusieproces in fase II. 

Om de hierboven beschreven rol goed waar te kunnen maken wordt een regelmatig gezamenlijk collegeoverleg 

ingericht. Dit maakt geen onderdeel uit van de projectorganisatie, maar kan, naast bovenstaande taken, 

uiteraard wel als platform dienen om fusieaangelegenheden, de voortgang van de uitvoering van het plan van 

aanpak en eventuele knelpunten daarin te bespreken. 

3.2.4 Stuurgroep fusie 

De door de gemeenteraden op te richten “Stuurgroep Fusie” is bestuurlijk verantwoordelijk voor alle aspecten 

van het fusieproces zoals beschreven in dit plan van aanpak. Hij is bevoegd om alle beslissingen te nemen die 

in het kader van de uitvoering van het plan van aanpak nodig zijn binnen de kaders die dit plan van aanpak 

(onder andere budgettair) stelt, ongeacht de verantwoordelijkheid van gemeenteraden zoals hierboven 

omschreven. 

De Stuurgroep richt voor de ondersteuning en uitvoering van het fusieproces een projectorganisatie op waarvan 

de contouren in dit plan van aanpak zijn gegeven. De Stuurgroep beslist in beginsel over de 

personeelsbezetting in de projectorganisatie, wat mede inhoudt het inschakelen van eventuele externe 

adviseurs, waarbij de personeelssamenstelling 27 van werkgroepen en dergelijke gemandateerd wordt aan de 

Projectgroep. De Stuurgroep stelt financiën beschikbaar aan de Projectgroep voor de uitvoering van de taken in 

fase II en stuurt op deze middelen via regelmatige voortgangsrapporteringen. 

De Stuurgroep bestaat uit schepenen van de te fuseren gemeenten. Er kan (weerom) overwogen worden een 

extern voorzitter (bijvoorbeeld oud burgemeester van een niet betrokken gemeenten, of enig andere extern 

fusiedeskundige...) aan te duiden wanneer daarin een voordeel wordt gezien (consensusfiguur). De Schepenen 

kunnen vervangen worden door een andere bestuurders uit die gemeente, doch continuïteit in samenstelling 

en deelname staat voorop. Binnen de Stuurgroep kan een nadere (interne) aandachtsverdeling worden 

uitgewerkt binnen het fusietraject, maar collegiale besluitvorming en bijhorende collegiale besturing staat 

voorop. De Stuurgroep streeft naar consensus in de besluitvorming. Het optreden naar buiten (besturen, 

organisaties, externen) gebeurt zo veel mogelijk in gezamenlijkheid, consensus en eendracht. Vanuit juridisch 

standpunt dient echter gesteld te worden dat de betrokken gemeenten voor de fusie in en buiten rechte 

vertegenwoordigd dienen te worden door hun respectieve daartoe bevoegde organen. 

De Stuurgroep wordt voorgezeten door een (gebeurlijk extern) voorzitter, die met name de kwaliteit van het 

proces en het evenwicht in de onderlinge verhoudingen bewaakt en zonodig versterkt. Daarnaast heeft de 

voorzitter de taak om de inhoudelijke kwaliteit van besluiten en producten/output te toetsen en hierover 

voorstellen te doen aan de Stuurgroep. De voorzitter stelt in overleg met de projectleider van de Projectgroep 

de agenda op voor de Stuurgroep en kan zelfstandig voorstellen doen met het oog op verbetering van de 

27 De gemeentesecretarissen zullen betrokken moeten worden. Zij zijn het hoofd van het personeel van de 

betrokken gemeenten. 






kwaliteit van het proces en de op te leveren fusieproducten. Vertegenwoordiging van de Stuurgroep naar 

buiten (onder andere woordvoerderschap pers/publiciteit) wordt in onderlinge afstemming uitgevoerd door de 

voorzitter met de leden van de Stuurgroep. Vervanging van de voorzitter bij afwezigheid wordt binnen de 

Stuurgroep geregeld. 

Om de taken goed uit te kunnen voeren, beschikt de (gebeurlijk externe) voorzitter over een brede bestuurlijke 

ervaring in voornamelijk gemeenten, over ‘bindend’ vermogen en gezag naar met name de besturen en de 

organisaties in de huidige gemeenten. Kennis van en ervaring met ingewikkelde veranderingsprocessen (in het 

bijzonder fusies) en met name van de complexe balans tussen rationaliteit en emotie voor medewerkers en 

bestuurders is van belang. De voorzitter werkt nauw samen met de leden van de Stuurgroep en de 

projectleiding/voorzitter van de Projectgroep. De voorzitter wordt aangeduid, in onderlinge overeenstemming, 

door de respectieve gemeenteraden, al dan niet op voorstel van de respectievelijke colleges van schepenen en 

burgemeester en/of Stuurgroep, van de huidige gemeenten. 

De Stuurgroep vergadert doorgaans periodiek (bijvoorbeeld éénmaal per twee weken) op een vast ogenblik. 

Agenda en stukken worden (bijvoorbeeld) drie werkdagen voorafgaand aan de vergadering verspreid. Het 

secretariaat van de Stuurgroep wordt gevormd door de voorzitter van de Projectgroep, ondersteund door het 

Projectbureau (zie infra). Bij de bespreking van inhoudelijke onderwerpen kunnen op voorstel van de 

projectleider of van de voorzitter van de Stuurgroep andere leden van de Projectgroep of andere relevante 

deskundigen worden uitgenodigd voor toelichting/advies. Afhankelijk van de agenda en de aard van de 

bespreking zal een communicatiemedewerker de vergadering van de Stuurgroep bijwonen. 

De Stuurgroep zal ongeveer elke twee maanden een (extra) dagdeel wijden aan de bespreking van de 

voortgang van het proces, eventuele knelpunten, de versterking van de onderlinge verhoudingen en de 

communicatie mede aan de hand van daarvoor vanuit de projectorganisatie aangereikte informatie. 

De vastgestelde besluitenlijsten van de Stuurgroep worden verspreid binnen de projectorganisatie (inclusief 

medezeggenschaporganen) en naar de besturen van de huidige gemeenten. 






3.3 Organisatie en aansturing 

3.3.1 Projectgroep 

De sturing en coördinatie van het fusieproces in fase II ligt bij een in te stellen Projectgroep. Deze Projectgroep 

bestaat uit de huidige gemeentesecretarissen en een (extern) voorzitter, die namens de Projectgroep optreedt 

als projectleider. De Projectgroep heeft de volgende taken: 

De voorbereiding van de besluitvorming in de Stuurgroep over de verschillende fusieproducten en 

alle zaken betreffende de fusie; 

De aansturing van de werkzaamheden in het geheel van de projectorganisatie met het oog op het 

bereiken van resultaten van voldoende kwaliteit in de gestelde tijd; 

Het uitvoeren van het opdrachtgeverschap aan in de projectorganisatie actieve externe deskundigen; 

Het (mede namens de Stuurgroep) organiseren en onderhouden van de communicatie binnen de 

projectorganisatie en tussen de projectorganisatie en de lijnorganisaties in de huidige gemeenten; 

Het signaleren en zo veel mogelijk oplossen van knelpunten in de uitvoering van het plan van aanpak 

op zowel inhoudelijk terrein als procesmatig terrein (beschikbaarheid expertise, mankracht, 

onderlinge verhoudingen); 

Het onderhouden van het contact op een nader te bepalen wijze en het voorbereiden van de 

besluitvorming in de medezeggenschapsorganen namens de Stuurgroep; 

Het rapporteren over voortgang, middelen en eventuele knelpunten aan de Stuurgroep. 

De Projectgroep fungeert daarmee als projectleiding. In een complex project als dit is het van cruciaal belang 

om een dergelijke collectieve producten procesverantwoordelijkheid scherp en uitgewerkt te definiëren. 

Daartoe wordt binnen de Projectgroep een taak- en aandachtsverdeling aangebracht, waarbij de huidige leden/ 

gemeentesecretarissen optreden als deelprojectleiders op één of meer van de in dit plan van aanpak 

geformuleerde sporen: Integratiespoor (in zes deelsporen), Harmonisatiespoor, Ontwikkelingsspoor, spoor 

Bestuur & Gemeenschap. Als deelprojectleiders beschikken ze over een compacte “eigen” 

deelprojectorganisatie rond een Werkgroep op hun deelterrein. Rekening moet worden gehouden met een 

tijdsbeslag van circa twee dagen per week per projectgroeplid. Leden van de Projectgroep kunnen zich in 

bijzondere gevallen laten vervangen door een lid van de Werkgroep waaraan ze leiding geven. De Projectgroep 

fungeert als formele gesprekspartner van de medezeggenschapsorganen. 

Er is een (extern) voorzitter van de Projectgroep. Deze treedt namens de Projectgroep als projectleider op en is 

aanspreekbaar voor de Stuurgroep op het totaal van de producten procesverantwoordelijkheid van de 

Projectgroep. De taak van de (externe) voorzitter is voornamelijk de bewaking en versterking van de kwaliteit 

van het proces en het evenwicht in de onderlinge verhoudingen. Daarnaast heeft de voorzitter de taak om de 

inhoudelijke kwaliteit van besluiten en producten te toetsen voordat ze naar de Stuurgroep gaan en hierover 

zonodig voorstellen te doen. Vervanging van de voorzitter bij afwezigheid wordt binnen de Projectgroep 

geregeld. Voor het overleg met de medezeggenschapsorganen worden werkafspraken gemaakt binnen de 

Projectgroep om twee leden daarvoor af te vaardigen die namens de Projectgroep het overleg voeren. De 

projectleider stuurt het Projectbureau aan en is eerstverantwoordelijk binnen de Projectgroep voor de 






communicatiefunctie en de regie op alle communicatie-uitingen in het fusieproject onder 

eindverantwoordelijkheid van de Stuurgroep. De precieze rol en de inzet kunnen in de loop van het fusieproces 

wijzigen. Dit zal telkens met de Stuurgroep en de Projectgroep worden besproken. 

In het plan van aanpak moet ermee rekening gehouden worden dat op het moment dat de beslissing tot fusie 

is genomen, de externe projectleider wordt vervangen door een vertegenwoordiger van de nieuwe 

samengevoegde gemeente, bijvoorbeeld de gemeentesecretaris, -ontvanger... van de nieuwe gemeente. Na 

de inwerkingtreding van de fusie zal een oproep aan kandidaten moeten worden geplaatst op straffe van 

schending van artikel 10 van de Grondwet. De oude gemeentesecretarissen en ontvangers zullen bij 

(algemeen) fusiedecreet worden overgedragen en hun rechten behouden. De nieuwe gemeenteraad zal één 

van beide als dienstdoend gemeentesecretaris aanduiden in afwachting van een transparante en objectieve 

procedure op voet van gelijkheid. De benoeming (en het vastleggen van de profielvereisten in de oproep aan 

kandidaten) van de nieuwe gemeentesecretaris is uiteraard, met inachtneming van de geldende regelgeving, 

het voorrecht van de nieuwe gemeenteraad. 

Het zal dus niet mogelijk zijn om een geschikte kandidaat voor het beoogd gemeentesecretarisschap in de 

nieuwe gemeente in een optimale en passende procedure te kunnen werven voor halverwege het jaar na 

fusiedatum. Daarom is van deze mogelijkheid afgezien op dit moment. In het eerste kwartaal van het jaar voor 

fusiedatum kan wel reeds een procedurevoorstel voor de werving van de beoogde gemeentesecretaris en 

gemeenteontvanger worden uitgewerkt, op grond waarvan dan na de vereiste besluitvorming in de nieuwe 

gemeente een zo tijdig mogelijke werving kan starten. 

De Projectgroep wordt ambtelijk en secretarieel ondersteund door een Projectbureau. Dit bestaat in ieder geval 

uit 1 VTE stafmedewerker fusie voor algemene ondersteuning, planning en coördinatie, 2,5 VTE secretariële 

ondersteuning van de gehele projectorganisatie (Raadscommissie, Stuurgroep, Projectgroep, Werkgroepen), 1 

VTE voorlichting/communicatie. Het Projectbureau heeft een vaste werkruimte in het gebied. Hier vinden ook 

de vergaderingen van Stuurgroep, Projectgroep en Werkgroepen plaats. Er zijn hier enige werkplekken voor 

voorzitter en leden van de Projectgroep. 

De Projectgroep vergadert in de regel éénmaal per week op een vast ogenblik. De leden, de stafmedewerker/ 

coördinator, de communicatiemedewerker en eventuele deskundigen uit de Werkgroepen nemen deel aan de 

vergaderingen. In het kader van de te maken afspraken over de medezeggenschap wordt de mogelijkheid 

geboden voor een toehoorderschap vanuit de medezeggenschapsorganen in de Projectgroep. De agenda wordt 

opgesteld door de voorzitter in samenspraak met het Projectbureau. De Projectgroep zal ongeveer elke twee 

maanden een (extra) dagdeel wijden aan de bespreking van de voortgang van het proces, eventuele 

knelpunten, de versterking van de onderlinge verhoudingen en de communicatie etc. 

De vastgestelde besluitenlijsten van de Projectgroep worden verspreid binnen de projectorganisatie (inclusief 

Stuurgroep en medezeggenschapsorganen) en worden ter informatie doorgeleid naar de lijnorganisaties in de 

huidige gemeenten. 






3.3.2 Werkgroepen en werkorganisatie per spoor 

De feitelijke, dagdagelijkse werkzaamheden worden uitgevoerd in een werkorganisatie die de activiteiten in de 

verschillende sporen voorbereidt voor bespreking in de Projectgroep. In veel fusietrajecten worden rond 

activiteiten, onderwerpen of sporen vaste werkgroepen opgericht waarin telkens vertegenwoordigers van alle 

gemeenten zitting hebben. Dit werkt enerzijds bevorderend voor de samenhang, het draagvlak en de binding 

aan elkaar en voeling met de uit te voeren activiteiten. Doch dient er gewaarschuwd te worden dat het aantal 

werkgroepen en vertegenwoordigers in de hand dient gehouden te worden om versnippering, 

ondoorzichtigheid en te hoge werkdruk te vermijden, mede omdat het daadwerkelijk opstellen van de 

conceptactiviteiten meestal toch door één of twee deskundigen (bij voorkeur internen) moet worden gedaan. 

Voor fase II is er gezocht naar een vorm van werkorganisatie die enerzijds een breed draagvlak vanuit de 

huidige gemeenten mogelijk maakt en die anderzijds voorkomt dat er een statische werkorganisatie ontstaat 

waarin de daadwerkelijke uitvoering van activiteiten moeilijk kan worden aangestuurd. Daarom wordt in dit plan 

van aanpak gekozen voor een hoofdmodel van de werkorganisatie met kleine zogenaamde Werkgroepen en 

per spoor aangepaste uitwerkingen van de werkorganisatie. Zo ontstaat iets minder een strakke hiërarchische 

projectstructuur waarin “iedereen overal bij moet zitten” maar een meer netwerkgerichte projectstructuur 

waarin, naar de wensen en noodzaak, per spoor en per type activiteit maatwerk in de werkorganisatie kan 

worden ontworpen. Op deze manier wordt maximale betrokkenheid en maximale aansturing en 

uitvoeringssnelheid gecombineerd. 

De Werkgroepen bestaan allen in principe uit de deelprojectleider/ lid van de Projectgroep, enkele 

medewerkers van de gemeenten (totaal 2 of 3) op dat terrein, een extern adviseur op het betreffende terrein 

(zonodig) en administratieve ondersteuning. De administratieve medewerkers in de Werkgroep worden breed 

geselecteerd en aangesteld door de Projectgroep. Het is niet de bedoeling dat de deelprojectleiders vooral met 

mensen uit de “eigen” gemeente werken. De Werkgroep coördineert de productie binnen het betreffende 

(deel)spoor en is product -en procesverantwoordelijk naar de Projectgroep op basis van een uitgewerkt 

deelactiviteitenplan. De Werkgroep heeft op deze manier een zekere productiecapaciteit beschikbaar en is een 

centraal punt in een eigen werkorganisatie/ netwerk. In dit netwerk opereren vertegenwoordigers actief op het 

betreffende terrein uit alle huidige gemeenten. De rol/taak van dit netwerk is als volgt: 

Het voorzien van de noodzakelijke informatie vanuit de gemeenten voor de vervaardiging van de op 

te leveren (fusie)producten (regelingen, afspraken, gegevens etc.); 

Het adviseren van de Werkgroep over het proces en de producten in dat spoor als een klankbordrol; 

Het verschaffen van capaciteit en competenties aan de Werkgroep voor het leveren van specifieke 

producten of het uitvoeren van specifiek omschreven activiteiten in een voor dat onderdeel in te 

stellen werkeenheid (werkgroep, inspiratie/denktankgroep etc.) binnen het betreffende spoor. 

De verschillende sporen vragen niet allemaal dezelfde betrokkenheid van dezelfde partijen op dezelfde wijze. 

Per spoor zal dit nog iets verder worden uitgewerkt. De deelprojectleiders van de verschillende terreinen 

krijgen de opdracht om bij de verdere uitwerking van het spoor het netwerk in kaart te brengen en daarop de 

overleg- en communicatiestructuur binnen hun spoor te baseren. Als uitgangspunt wordt genomen dat de 

Werkgroepen minimaal éénmaal per 3 weken vergaderen, maar dit is op onderdelen nog nader te bezien. De 






achterliggende “netwerken” komen minder vaak bij elkaar. De verslagen van de Werkgroep worden 

gecommuniceerd aan de Projectgroep en de werkorganisatie van het betreffende (deel)spoor. 

Dit onderdeel van het plan van aanpak is te beschouwen als opdrachtformulering voor het fusieproces van de 

Stuurgroep aan de Projectgroep. De Projectgroep formuleert van hieruit globaal de opdrachten voor de 

verschillende deelprojectleiders met de te vormen administratieve Werkgroepen en werkorganisaties op basis 

van het hiervoor beschreven viersporenmodel: 

Integratiespoor (onder te verdelen in de (zes eveneens hoger beschreven) onderdelen ‘Personeel & 

Organisatie’, ‘Bedrijfsvoering & Financiën’, ‘Informatievoorziening & Automatisering’, ‘Huisvesting & 

Faciliteiten’, ‘Juridische zaken en Fiscaliteit en ‘Dienstverlening’); 

Harmonisatiespoor; 

Ontwikkelingsspoor; 

Spoor Bestuur & Gemeenschap. 

Per Werkgroep worden in dit hoofdstuk de belangrijkste op te leveren (deel)producten, de globale planning van 

oplevering en eventuele bijzonderheden aangegeven. In de globale planningen ‘per spoor’ wordt voorlopig als 

termijn de datum van besluitvorming in de Stuurgroep aangehouden. 

Alle deelprojectleiders krijgen als eerste taak om (evt. met ondersteuning) de in het plan van aanpak globaal 

geformuleerde opdracht uit te werken en te detailleren, zodat concrete werkafspraken en een gedetailleerde 

activiteitenplanning kan worden bekomen. Bijzondere punten van aandacht hierbij zijn de afstemming tussen de 

deelprojecten en de communicatie rond de verschillende producten. Dit zal door de Projectgroep en de 

deelprojectleiders goed bewaakt moeten worden. 

Eerder is reeds aangegeven dat de uitvoering van de sporen elkaar in positieve zin zal kunnen versterken. Zo zal 

bijvoorbeeld het creëren van een positieve groepsgeest onder de medewerkers bij de harmonisatie(oefening) 

stimulans en ondersteuning bieden aan de uitwerking van organisatiestructuren en –instrumenten in het 

integratiespoor. Vanuit de ontwikkeling van (nieuwe) dienstconcepten in het laatste spoor zal een positieve 

invloed kunnen uitgaan op de ontwikkeling van vernieuwende organisatieconcepten en –instrumenten (onder 

andere ICT) in het integratiespoor, enz.. Het is daarom van belang dat de sporen samenhangend worden 

uitgevoerd en aangestuurd, mede om zo efficiënt mogelijk om te gaan met de beschikbare tijd en 

competenties van medewerkers en eventuele externen. Het integratiespoor vergt in omvang het meeste werk 

vanwege het inventariserende karakter ervan en de vele uitwerkingen die moeten worden gemaakt. Daarom is 

dit spoor onderverdeeld in 6 groepen. Bij de overige sporen is dit (nog) niet gedaan. De praktijk leert dat dit 

meestal niet noodzakelijk is. De aard van het werk is anders, de hoeveelheid werk is anders en het type mens 

dat in de overige werkgroepen functioneert is ook anders. Daar wordt direct gebouwd aan de nieuwe 

organisatie. Betrokkenheid van de hogere leiding en management is in de overige drie sporen vereist. 

Werkorganisatie integratiespoor met zes teams 

In de werkorganisatie van dit integratiespoor wordt uitgegaan van zes groepen voor de onderdelen ‘Personeel 

& Organisatie’, ‘Bedrijfsvoering & Financiën’, ‘Informatievoorziening & Automatisering’, ‘Huisvesting & 






Faciliteiten’, ‘Juridische Zaken en Fiscaliteit’ en ‘Dienstverlening’ met coördinatie via de Projectgroep. Iedere 

groep heeft een werkgroepleider. 

Werkorganisatie integratie P&O 

De groepsleider of werkgroepleider integratiespoor P&O heeft een kleine groep met in totaal twee of drie P&Odeskundigen 

afkomstig uit de organisaties van de gemeenten, een zeer ervaren extern senior adviseur, een 

communicatieadviseur en enige secretariële ondersteuning uit het Projectbureau ter beschikking. In dit team 

wordt – indien men dit zou wensen – ruimte geboden aan een vertegenwoordiger van de 

medezeggenschapsorganen om (evt. als toehoorder) het productieproces op P&O-terrein te volgen. Daarnaast 

wordt een vaste klankbordgroep (10-12 personen) gevormd met P&O-deskundigen en personeel -en 

middelenleidinggevenden uit de huidige gemeenten die het team ondersteunt en adviseert op het gebied van 

informatievoorziening, klankbord en waar nodig denken schrijfcapaciteit. 

Werkorganisatie integratie Bedrijfsvoering en Financiën 

De teamleider integratiespoor B&F heeft een klein team met in totaal twee of drie financiële professionals 

afkomstig uit de organisaties van de huidige gemeenten, een ervaren externe senior adviseur en 

administratieve en communicatieve ondersteuning uit het Projectbureau ter beschikking. In deze groep wordt – 

indien gewenst – ruimte geboden aan een vertegenwoordiger van de medezeggenschapsorganen om (evt. als 

toehoorder) het productie – en voortgangsproces op dit terrein te volgen. Daarnaast wordt een vaste 

klankbordgroep (10-12 personen) gevormd met ervaringsdeskundigen en personeel -en financiële 

leidinggevenden uit de huidige gemeenten die deze groep ondersteunt en adviseert op het gebied van 

informatievoorziening, klankbord en waar nodig denken schrijfcapaciteit. 

Werkorganisatie integratie I&A 

De groepsleider integratiespoor I&A heeft een kleine groep met in totaal twee of drie ICT-deskundigen 

afkomstig uit de organisaties van de huidige gemeenten, een ervaren externe senior adviseur en 

administratieve en communicatieve ondersteuning uit het Projectbureau ter beschikking. Daarnaast wordt een 

vaste klankbordgroep (10-12 personen) gevormd met I&A-deskundigen en personeel -en 

middelenleidinggevenden uit de huidige gemeenten die de groep ondersteunt en adviseert op het gebied van 

informatievoorziening, klankbord en waar nodig denk -en schrijfcapaciteit. 

Werkorganisatie integratie Huisvesting & Faciliteiten 

Voor de integratie Huisvesting & Faciliteiten wordt een kleine groep gevormd met een groepsleider, 2 of 3 

deskundigen uit de gemeenten, een extern adviseur die ondersteunt bij de inventarisatiefase en één die mee 

kan denken en werken aan een strategisch huisvestingsadvies. Daarnaast wordt communicatieondersteuning 

en administratieve ondersteuning verleend vanuit het Projectbureau. Op basis van de besluitvorming wordt de 

werkorganisatie in dit spoor verder ingericht. 

Er is een klankbordgroep bestaande uit H&F-deskundigen uit de huidige gemeenten die de groep ondersteunt 

bij de informatieverzameling, als klankbord/adviseur en bij de uitvoering van werken denkklussen op ad hoc 

basis. In het deelactiviteitenplan wordt door de groep opgenomen dat in overleg met de Stuurgroep op enkele 

momenten bestuurlijke consultatie zal plaatsvinden. 






Werkorganisatie integratie Juridische Zaken en Fiscalitei 

De werkgroep Juridische zaken & Fiscaliteit wordt samengesteld door twee of drie ervaren juristen uit, 

telkens, de beide te fuseren gemeenten. Het voorzitterschap van het team wordt idealiter waargenomen door 

(beide) gemeentesecretaris(sen) 28 . Het is essentieel dat deze groep is samengesteld uit zowel publiek – als 

privaatrechtelijk geschoolde juristen. Het is van belang externe expertise/begeleiding mee te nemen met het 

oog op de inventarisatiefase en het uitvoeren van een objectieve analyse op de geïnventariseerde documenten 

(grondige doorlichting 29 – ervaring). Risico-inschatting vereist transparantie, een zekere ‘afstandelijkheid’ (in de 

zin van het kunnen afstand nemen door en met behulp van een onafhankelijke buitenstaander) en een zeker 

relativeringsvermogen nuttig met het oog op het creëren van wederzijds vertrouwen en “in een geest van 

samengaan in continuïteit” 30 aangezien in ieder geval de fusiegemeente zal zijn te beschouwen als de 

rechtsopvolger van de kandidaat-fusiegemeenten en een correcte inschatting van de “as is” situatie en het 

formuleren van alternatieven, waar nodig, naar de situatie “to be” per definitie een gemeenschappelijk belang 

is. Het bewaren van de confidentialiteit is fundamenteel. Er moet voor worden gezorgd dat en ook een 

gemakkelijke “lijn” van toegankelijkheid is voor de andere werkgroepen naar de groep ”Juridische zaken en 

fiscaliteit” zodat deze daar met vragen terecht kunnen nu de beleidskeuzen die zullen worden gemaakt steeds 

moeten kunnen worden ingepast in een bestaand wettelijk kader. De leden van deze groep dienen in ieder 

geval “oplossingsgericht” en ondernemend te zijn mede met het oog op het leggen van de noodzakelijke 

contacten zowel intern (om de verantwoordelijke afdelingshoofden tot inventarisatie te bewegen hetgeen een 

arbeidsintensieve bezigheid is en soms als ondankbaar wordt ervaren), evenals contacten met derden zoals, 

bijvoorbeeld, bevoegde diensten van de (centrale) administraties. 

Werkorganisatie integratie Dienstverlening 

De werkgroepleider integratiespoor S&D heeft een kleine groep met in totaal twee of drie deskundigen uit de 

organisaties van de huidige gemeenten, een ervaren externe senior adviseur die ondersteunt bij de 

inventarisatiefase en die mee kan denken en werken aan een strategisch dienstverleningsadvies. Daarnaast 

wordt communicatieondersteuning en administratieve ondersteuning verleend vanuit het Projectbureau. Een 

vaste klankbordgroep (10-12 personen) wordt gevormd met S&D-deskundigen en personeel -en 

middelenleidinggevenden uit de huidige gemeenten die de groep ondersteunt en adviseert op het gebied van 

dienstverlening, klankbord en waar nodig denk -en schrijfcapaciteit. 

28 

Het voordeel hiervan is dat de gemeentesecretarissen een ruim overzicht hebben over de totaliteit van de 

gemeente en ook over wat gebeurt in de verschillende werkgroepen. 

29 

Engelse terminologie: “due diligence”. 







Werkorganisatie harmonisatiespoor 

Voor de uitvoering van de werkzaamheden is het raadzaam om per beleidsterrein groepen met 

materiedeskundigen aan het werk te zetten om de inventarisatie en voorstellen op het betreffende 

beleidsterrein te verzorgen. De activiteiten in deze groepen worden door medewerkers van de gemeenten 

uitgevoerd. Een Werkgroep Harmonisatie fungeert als procescoördinator en krijgt per gemeente één 

gemeentelijke coördinator toegewezen die het intern proces coördineert. 

Werkorganisatie Ontwikkelingsspoor 

De deelprojectleider Ontwikkeling stelt overleg met de Projectgroep een ontwikkelingswerkgroep samen met 

een in eerste instantie redelijk vrije opdracht om te komen tot de uitwerking en concretisering van het 

Ontwikkelingsspoor. Daarbij kan een extern adviseur worden betrokken. De verder in te richten werkorganisatie 

hangt hier ook van af. Gezien de aard van de te ondernemen activiteiten (persoons- en groepsgericht) ligt het 

voor de hand een kleine werk/regelgroep op te stellen inclusief sterke communicatieondersteuning en 

daarnaast een wat grotere “denktank”-achtige groep uit de huidige gemeenten die op de inhoud van de 

activiteiten meedenkt. 

Werkorganisatie spoor Bestuur & Gemeenschap 

De deelprojectleider spoor Bestuur & Gemeenschap heeft de beschikking over een kleine Werkgroep met 2 of 

drie stafmedewerkers afkomstig uit de organisaties van de huidige gemeenten, een extern adviseur, (eventueel 

op ad hoc basis), een communicatieadviseur en secretariële ondersteuning uit het Projectbureau. 

Daarnaast wordt een vaste klankbordgroep (10-12 personen) gevormd met relevante ervaringsdeskundigen en 

personeel -en middelenleidinggevenden uit de huidige gemeenten die de Werkgroep ondersteunt en adviseert 

op het gebied van informatievoorziening, klankbord en waar nodig denk -en schrijfcapaciteit. Gezien de politiekbestuurlijke 

relevantie van veel van deze onderwerpen zal in het deelactiviteitenplan ruimte worden gemaakt 

voor bestuurlijke consultaties en/of werkateliers. 

3.4 Rol van de toezichthoudende overheid 

De toezichthoudende overheid speelt een belangrijke rol in het gehele proces maar heeft geen formele rol in de 

projectorganisatie. Overigens zal de toezichthoudende overheid (i.e. de Vlaamse regering) het gezamenlijke 

voorstel van de kandidaat – gemeenten finaal moeten beoordelen en, indien het fusievoorstel wordt gedragen, 

het vervolgens overleggen in de vorm van een ontwerp van decreet aan het Vlaams Parlement (art. 297 

Gemeentedecreet). De toezichthoudende overheid kan in deze fase mogelijk wel een faciliterende rol hebben 

en zal ook moeten instaan voor het uitvaardigen van duidelijke regelgeving (Algemeen “Fusie(kader)decreet en 

eventuele uitvoeringsbesluiten) om de fusie te begeleiden. 

Volgende mogelijke rollen zouden ondermeer opgenomen kunnen worden (niet-limitatief): 

Stimulator; 

Bemiddelen bij mogelijke knelpunten; 






Facilitair coördinator (ter beschikking stellen van ruimte en materieel om op neutraal terrein te 

vergaderen...); 

Ter beschikking stellen van kennis en deskundigen (financieel, fiscaal-juridisch, organisatie & personeel,...); 

Uittekenen van het decretaal kader (rechten van personeel,...). 


* 

* *

IV. Belangrijkste succes- en 

faalfactoren 





Uit de (buitenlandse) ervaring van de gemeentelijke fusiepraktijk van de afgelopen jaren, het uitgevoerde 

onderzoek en de kennis van de lokale situatie zijn de volgende vijf belangrijkste succes -en faalfactoren voor het 

komende fusieproces in de gefuseerde gemeente af te leiden: 

Visiegericht werken; 

Rollen en verantwoordelijkheden; 

Draagvlak en medezeggenschap; 

Communicatie; 

Tijd en middelen. 

4.1 Visiegericht werken/profiel nieuwe gemeente 

Als iets geleerd kan worden uit fusieprocessen in de afgelopen tientallen jaren, dan is het dat het ontwikkelen 

van een gezamenlijke visie op de nieuwe gemeente een positieve stimulans is voor een effectief fusieproces in 

fase II. 

Dat komt in de eerste plaats omdat een (gedragen) visie op de nieuwe gemeente energie en binding 

genereert bij alle betrokkenen: je doet het ergens voor. En dat idee helpt geweldig op het moment dat het 

fusieproces veel tijd, energie en ook pijn kost en op de korte termijn weinig lijkt op te brengen. 

In de tweede plaats geeft een gezamenlijke en gedragen visie ook richting aan de invulling van de 

verschillende sporen, zoals die hiervoor zijn omschreven. Een duidelijke visie op de nieuwe gemeente is 

een goed instrument om te werken aan de kwaliteit van de nieuwe organisatie en geeft richting aan de 

invulling van organisatiestructuren, dienstconcepten, bestuurlijke modellen etc. 

Ten slotte, geeft een gezamenlijke en gedragen visie op de nieuwe gemeente een duidelijk en overtuigend 

beeld naar maatschappelijke en bestuurlijke partners en, niet in het minst, naar de inwoners van de nieuwe 

gemeente over de vernieuwde inrichting van relatiepatronen en samenwerkingsverhoudingen. Daarmee 

kan de fusie een zelfgenererend effect krijgen in het gehele grondgebied van de nieuwe gemeente. 

Vanwege het belang van een gezamenlijke en gedragen visie op de nieuwe gemeente is dit element als apart 

traject aan het begin van het proces meegenomen. Op korte termijn worden uitgangspunten vastgesteld voor 

het te ontwikkelen globale profiel van de gefuseerde gemeente en de daarbij passende ontwikkelingsstrategie, 

besturingsfilosofie, kernen/wijkconcept, dienstverleningsconcept en positionering van de nieuwe gemeente in 

de (ruimere) regio. Voor deze activiteiten is een apart procesvoorstel opgesteld en voorgelegd aan de colleges. 






4.2 Rollen en verantwoordelijkheden 

De uitvoering van de werkzaamheden in het kader van fase II zijn zodanig talrijk, complex en anders ten 

opzichte van “de geest van samengaan in continuïteit” 31 van de gemeenten, dat hiervoor een aparte 

projectorganisatie moet worden opgesteld. Deze projectorganisatie opereert los van de lijnorganisaties, maar 

wel met goede verbindingen. Deze projectorganisatie werkt met een zeker mandaat, maar wel met goede 

terugkoppeling en een duidelijke rapporteringstructuur. 

Een cruciale factor in het succes van de projectorganisatie is de organisatie van het leiderschap: de wijze 

waarop taken en rollen in de leiding van het project zijn verdeeld. In nogal wat fusietrajecten wordt mede 

vanwege (vermeende …) persoonlijke voorkeuren, competitiegevoelens en/of organisatiebelangen bij 

bestuurders en managers in de “oude” gemeenten, voor suboptimale oplossingen gekozen ter inrichting van 

de projectorganisatie en de keuzes ten aanzien van het leiderschap op ambtelijk en bestuurlijk niveau. Daar is in 

deze fusie geen ruimte voor vanwege de tijd en de andere specifieke omstandigheden waaronder dit bijzonder 

complexe traject tot stand en tot resultaten moet komen. In de inrichting van de projectorganisatie wordt 

uitgegaan van een organisatie die de beste kansen geeft om te komen tot een optimale realisatie van de 

hoofddoelstellingen van fase II, zoals die hiervoor zijn aangegeven. Een en ander moet gebeuren door optimale 

aanwending van de middelen die de huidige gemeenten daarvoor ter beschikking hebben en, daar waar nodig 

en gewenst, met inzet van gekwalificeerde externen. 

4.3 Draagvlak en medezeggenschap 

Het fusieproces zal voor iedereen, in de huidige gemeentelijke organisaties en -besturen een impact hebben en 

– zeker op termijn – ook voor de burgers, ondernemers en maatschappelijke groeperingen. Het succes van de 

fusie hangt dan ook af van de mate waarin betrokkenen hun schouders eronder zetten om te komen tot een 

goede invulling. Dat zal niet altijd vanzelfsprekend gaan. Sommige medewerkers en bestuurders zullen op de 

korte termijn onzekerheid en angst voor hun persoonlijke positie ervaren of zullen bepaalde verworvenheden in 

hun huidige functioneren mogelijk zien verdwijnen. Het is van groot belang dat betrokkenen bij de fusie de 

voordelen en de kansen in het proces kunnen blijven zien. Door goede communicatie en voorbeeldgedrag kan 

dat ook uitgedragen worden. Het is vooral van belang, indien deze voordelen en kansen (even) naar de 

achtergrond dreigen te verdwijnen, dat mensen zich met respect en aandacht behandeld voelen, dat er ruimte 

is voor hun vragen en antwoorden (desnoods negatief) op hun onzekerheden. De leiding in de 

projectorganisatie en de bestaande organisaties vervullen hierin een belangrijke rol. 

Als belangrijke bodem voor de gewenste proceszekerheid dient een goede organisatie van de 

medezeggenschap opgezet te worden. Het goed organiseren van de medezeggenschap geeft zekerheid aan de 

medewerkers dat over hun belang en dat van de organisatie goed wordt gewaakt. Het geeft ook meer 

zekerheid naar de administratieve en bestuurlijke projectleiding, omdat via de medezeggenschapstructuur 

belangrijke signalen en het draagvlak vanuit de medewerkers zichtbaar en tastbaar worden. De organisatie van 







de medezeggenschap in het fusieproces is in eerste instantie een taak van de medezeggenschapsorganen zelf 

(ondernemingsraden) in samenspraak met de vakorganisaties en de gemeentebesturen in hun werkgeversrol. 

In dit plan van aanpak worden mogelijkheden daarvoor benoemd. 

4.4 Communicatie 

Organisaties worden wel eens gekenmerkt als een “netwerk van dialogen”. Er wordt op bepaalde momenten 

nergens zo veel over gesproken (en gedacht) als over een fusieproces. Dat is ook heel begrijpelijk gezien de 

belangen en de complexiteit. En het is misschien maar goed ook, want als een en ander stilzwijgend zou 

worden uitgevoerd dan zou de fusie koud en waarschijnlijk weinig effectief zijn. 

Het is echter juist omdat een goede dialoog en communicatie over de fusie zo belangrijk zijn dat het ook 

cruciaal is dat die langs heldere lijnen en goed gestructureerd verloopt. Immers, zoals een goede communicatie 

veel ondersteuning kan bieden in grote veranderingsprocessen, zal slechte communicatie veel kapot kunnen 

maken en leiden tot weerstand door ergernis, onnodige onrust en afhaakgedrag. 

4.5 Tijd en middelen 

Het meest praktische en vanzelfsprekende dat een ingewikkeld veranderingsproces nodig heeft is tijd, inzet en 

middelen/ geld. Toch worden op dit punt nogal eens verkeerde inschattingen gemaakt. Om de capaciteitsinzet 

in de relatief korte doorlooptijd zo goed mogelijk te stroomlijnen is dit plan van aanpak en verdere uitwerkingen 

van groot belang. Om greep te houden op het totaal van het proces is het van belang om een heldere en 

beheersbare fasering in het fusieproces aan te brengen en een begrenzing van de doorlooptijd door middel van 

een aantal vaststaande mijlpalen (zogenaamde project controlepunten). Het plan van aanpak en de daarop 

gebaseerde uitwerkingen vormen zo een draaiboek dat gedurende het proces wordt gehanteerd om de 

vertragingen en versnellingen tijdig zichtbaar te maken en (waar nodig) bij te kunnen stellen. 

Gezien de korte doorlooptijd van fase II tot fusiedatum en de grote hoeveelheid tijd en inzet die ermee gemoeid 

is, kan het niet anders dan dat het fusieproject in alle betrokken fusiegemeenten de hoofdprioriteit is. Dit 

betekent niet dat er tijdens fase II niet (normaal) kan bestuurd worden, maar dit dient wel in de gedachte van 

“going concern” en/of “lopende zaken” te gebeuren. Bestuursbeslissingen met een impact op lange termijn 

en/ of welke aanzienlijke financiële en personele inspanningen vereisen dienen vermeden te worden, teneinde 

het fusieproces niet te hypothekeren. Daarom doen de betrokken gemeenten er verstandig aan om tijdelijk te 

temporiseren en elkaar in te lichten waar het belangrijke keuzen betreft. 

Naast de inzet en tijd vanuit de eigen organisaties zal er ook een beroep moeten worden gedaan op kennis en 

ervaring van buiten. Het verdient aanbeveling om externen met specifieke kennis en ervaring in te huren en die 

zo veel mogelijk samen op te laten trekken met medewerkers van de eigen organisaties in de 

projectorganisatie. Dit om te voorkomen dat na fusiedatum de ontwikkelde zaken min of meer vreemd zijn aan 

de mensen die er mee aan de slag moeten. Inzet van externen zal wel de vereiste middelen vergen. Ook hier 

moet dus de nodige aandacht gaan naar een efficiënte inzet en kostenbeheersing 

Ten slotte, zullen er behoorlijk wat investeringen moeten worden gedaan in de proceskwaliteit (communicatie, 

ondersteuning projectorganisatie, procesbegeleiding en dergelijke) en in nieuwe “gereedschappen” voor de 






nieuwe organisatie. Wat dit laatste betreft valt in het bijzonder te denken aan huisvesting, ontwikkeling & 

opleiding en automatisering. 


* 

* *

V. Implementatieplan 





Eén van de kritieke succesfactoren van een fusietraject is het opmaken, uitvoeren en beheren van een 

evenwichtig en maatschappelijk en politiek aanvaardbaar implementatieplan. Het implementatieplan bestaat uit 

diverse elementen die gezamenlijk de leidraad vormen van de fusie-implementatie: 

Programma managementstructuur 

Deelplannen: 

- 100-dagenplan 

- Operationeel integratieplan 

- Opvolgingsplan 

Veranderingsbeheerplan 

Tempo, opvolging en ondersteuning (sponsorship) 

Korte termijn opportuniteiten32 (Quick Wins) 

Piloot project. 

Hieronder zijn de bovenvermelde elementen uitgewerkt. Het spreekt voor zich dat het implementatieplan dient 

aan te sluiten met de gevolgde aanpak en methodiek, zoals ingevuld door de respectieve gemeenten, welke 

beschreven is in hoofdstuk twee en drie. 

5.2. Programma managementstructuur 

Zie hoofdstuk 3 

5.3. Deelplannen: 

5.3.1 100-dagenplan 

Het 100-dagenplan dekt de opstartfase af, na fusiedatum. Het betreft de concrete stappen die ondernomen 

moeten worden tijdens de eerste 100 dagen na de effectieve fusie van de gemeenten. In deze fase dienen 

taken van verschillende aard (operationeel, juridisch, administratief…) uitgevoerd te worden. 

In het 100-dagenplan worden de verschillende concrete taken opgenomen per thema/ deeldomein. De 

verschillende veranderactiviteiten/ projecten worden opgelijst met een timing, een verantwoordelijke en de 

betrokken partijen, prioritisering (hoog, gemiddeld, laag), afhankelijkheden van mogelijke andere activiteiten. 

Het 100-dagenplan wordt stelselmatig ingevuld en verduidelijkt tijdens de periode van 100 dagen. Tevens 

wordt er communicatie aan gekoppeld en worden inzichten en verdere ideeën verwerkt. 

Er moet rekening gehouden worden met het feit dat het 100-dagenplan sterk afhankelijk is van de complexiteit 

van de fusie alsook van de grootte van de te fusioneren gemeenten. De concrete invulling van de verschillende 

veranderingsactiviteiten en de timing van deze activiteiten verschillen van project tot project. 

32 Engelse terminologie: “Quick wins”. 






Het aspect van ‘100 dagen’ moet symbolisch geïnterpreteerd worden. Het gaat om de samenbundeling van 

een aantal activiteiten die onmiddellijk na fusiedatum dienen uitgevoerd te worden. 

Het volgende uittreksel uit een 100-dagenplan is illustratief. 

Deeldomeinen Activiteiten Timing Prioriteit Betrokken partijen 

Organisatie & personeel Inventarisatie centrale databank/ personeelslijst met de belangrijkste HR informatie 

Huidig personeel 

De geplande aanwervingen 

Recent aanwervingen, in dienste tredende na fusie 

Compensatie 

Bestaande organogrammen van de beide gemeenten 

Doorlichting organogram 

Ontwerp en van retentiep lan 

Retentieplan voor verschillende groepen 

Communicatie van het actieplan 

Goedkeuring voorgestelde retentieplannen 

Opstellen retentiematrix voor sleutelfiguren 

Individuele interviews voor het bespreken van moeilijkheden en voorlichten van retentieplan 

Inventarisatie van mogelijkheden om het personeel te betrekken bij het integratieproces 

Nieuwe structuur 

Bevestigen van de toekomstige nodige functies 

Ontwikkeling van een transitieplan 

Bevestiging van de nieuwe structuur 

Rechtsp ositieregeling 

Uitschrijven van de nieuwe rechtspositieregeling 

Goedkeuren rechtspositieregeling 

Inventarisatie van de standaard personeelsprocedures 

Arbeidsvoorwaarden 

Standaard contractvoorwaarden 

Opzetten van standaard procedures voor: 

Bedenkingen in verband met het integratieproces 

Vrijwillige en gedwongen ontslagen 

Communicatie van het beleid en de procedures naar all de betrokken medewerkers 

Verloning 

Analyseren van salaris en bonus verschillen 

Genereer harmonisatieplan voor salaris en bonus 

Definieer de nieuwe bonus doelstellingen 

Ontwikkelen en afspreken van een overgangsbonusplan 

Informatie over de veranderingen in de pensioenregelingen 

Communiceer aan alle medewerkers hoe hun pensioenregeling zal beinvloed worden en 

welke afspraken zullen gemaakt worden om de regelingen te alligneren 

Beheren van de transitie van andere voordelen, zoals verzekeringen, etc. 

Zorgen voor de integriteit van de informatie 

Ontslag vergoedingen 

Kinderopvang 

Pensioenrechten 

Transport vergoeding 







Financien 

Opmaken van de loonlijst en details vergoedingen 

Afstemmen boekhoudkundige processen 

Inventarisatie en analyse van de gebruikte boekhoudmethoden 

Afstemmen van belastingen en retributies 

Inventarisatie van de bankrekeningen 

Openen van nieuwe bankrekeningen 

Inventarisatie en analyse van infrastructuur/patrimonium 

Ontwikkeling afschrijvingsplan 

Consolidatie van de financiele rapportering 

Consolidatie & goedkeuring van de jaarrekeningen 

Communicatie van begrotingsproces en overeenstemming van financiële doelstellingen 

Opstellen van een lijst met interne en externe contactpersonen 

Inventarisatie en update van bevoegdheden 

Inventarisatie van de automatische afschrijvingen 

Inventarisatie kredietlijnen en rekening-courant en bevestig/annuleer/wijzig 

Check voor grote betalingen binnen de 60 dagen 

Inventarisatie van debiteuren 

Inventarisatie standaard voorwaarden voor betaling 

Vaststellen en bevestigen van bank en leningsovereenkomsten 

Afstemmen investeringsprojecten 


IT & ondersteuning 

Inventarisatie IT licencies (software & hardware) 

Inventarisatie systemen 

Opstellen van een gedetaillerd project plan voor de IT integratie 

Implementatie van het integratieplan 

Inventarisatie van netwerk en server uitrusting 

Identificatie van potentiele kostenbesparingen 

Identificatie van benodigdheden voor internet en intranet 

Identificatie van belangrijk IT personeel 

Integratie voicemial, mail, agenda 

Beoordeling huidige systemen 

Ontwikkeling van integratieplan 

Integratie 

Verkrijgen van alle back-ups en informatie met betrekking tot alle IT systemen 

Contacteren van alle hardware en software leveranciers 

Afstemmen van regelingen voor de datacommunicatie tussen de locaties en de gebruikers 

van de verschillende sites 

Inventarisatie gebieden van uitgaven 

PCs, server hardware 

Software licencies 

Netwerk service 

Bepalen van de finale scope IT integratie 

Opstellen van een gedetaillerd project plan voor de IT integratie 

Implementatie van het integratieplan 

Implement IT integratie 







Juridische zaken en fiscaliteiten Inventarisatie van de TO DO's van de verschillende deeldomeinen, aan de hand van de in 

Fase II uitgevoerde due dilligence 

Contracten en verbintenissen 

Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden 

Verzelfstandigde agentschappen 

Verplichtingen inzake bodem, milieu en andere vergunningen 

Leningen 

Verzekeringen 

Geschillen 

Subsidies 

Onroerend patrimonium 

Wegen en Waterlopen 

Gemeentepersoneel 

Begeleiding bij het opstellen van ontwerp besluiten voor het nieuwe college van 

burgemeester en schepenen, al dan niet ter voorbereiding van de beraadslaging en de 

besluiten van de nieuwe gemeenteraad, naargelang de aard en de urgentie van de te nemen 

beslissingen 

Voorbereiden van ontwerp besluiten voor de materies waarvoor nog geen ontwerp besluiten 

zijn opgesteld 

Begeleiding bij de uitvoering van de beslissingen van de nieuwe gemeenteraad en van het 

nieuwe college van burgemeester en schepenen 

Bijstand van de nieuwe gemeenteraad en het nieuwe college van burgemeester en 

schepenen in mogelijke geschillen die het gevolg zouden zijn van de doorgevoerde fusie (bv. 

op het vlak van personeel, enz.) 


Integratie Huisvesting & Faciliteiten Inventarisatie van alle huisvesting en infrastructuur, inclusief detailplanning van lopende en 

geplande werkzaamheden (deelactiviteitenplan). 

Inventarisatie huidige overige faciliteiten (catering, repro, telefoon en dergelijke). 

Globaal programma van eisen voor de definitieve huisvesting centrale dienst en andere 

decentrale diensten 

Haalbaarheidsstudie (tijdige) realisatie definitieve centrale huisvesting en andere decentrale 

diensten 

Plan van aanpak definitieve huisvesting. 


Integratie Service- en Finalisering van de voorbereidende werkzaamheden inzake het uitwerken de criteria voor de 

"gefuseerde" dienstverlening zodanig dat hierover een besluit kan worden genomen. 

dienstverlening Bepalen welke dienstverlening als definitief kan bestempeld worden en welke als tijdelijk (al 

dan niet als overgangsmaatregel) 

Finale besluitvorm ing over de criteria. 

Formele besluitvorm ing over de m ogelijke alternatieven aan de hand van de criteria. 

5.3.2 Operationeel integratieplan 

Voordat de fusie operationeel in voege kan treden, moeten op elk van de zes benoemde domeinen (‘Personeel 

& Organisatie’, ‘Bedrijfsvoering & Financiën’, ‘Juridische zaken & fiscaliteit’, ‘Informatievoorziening & 

Automatisering’, ‘Huisvesting & Faciliteiten’, ‘Dienstverlening’) verschillende stappen ondernomen worden. Het 

operationeel integratieplan geeft per domein een overzicht van de elementen die gemeenten/ OCMW’s dienen 

te doorlopen om de fusie degelijk voor te bereiden en effectief te maken zodat de nieuwe gemeente/ OCMW 

fundamenteel kan functioneren. 

Zoals reeds eerder besproken (paragraaf 3.3.2 werkgroepen en werkorganisatie), is het aangeraden om per 

deeldomein of onderdeel een werkgroep op te richten. Deze werkgroepen zullen per deeldomein de praktische 






voorbereidingen treffen, evenals de correcte uitvoering van taken (opgenomen in het operationeel 

integratieplan) binnen de timing opvolgen. Elke werkgroep is verantwoordelijk voor zijn domein. Er mag echter 

niet uit het oog verloren worden dat alle domeinen van elkaar afhankelijk zijn en elkaar beïnvloeden. De 

eigenlijke uitvoering en samenhang tussen de verschillende domeinen dienen opgevolgd en bijgestuurd te 

worden. 

Doorheen elke fase van het operationeel integratieplan dient voldoende aandacht geschonken te worden aan 

het creëren van een politiek en maatschappelijk draagvlak voor de fusie, zowel bij directe medewerkers als bij 

de burger. Het creëren van dit draagvlak wordt besproken in hoofdstuk 5.4 veranderingsbeheersplan. 

5.3.2.1 Personeel & Organisatie 

Het domein Personeel & Organisatie delen we op in twee pijlers. In een eerste pijler moet de hoofdstructuur 

en het organisatiemodel worden bepaald. Dit bevindt zich onder de noemer ‘Organisatie’. Als de gewenste 

hoofdstructuur duidelijk en de organisatievorm gekregen is, is het personeelsbehoeftenplan aan de orde. Deze 

pijler valt onder het luik ‘Personeel’. 


1 Organisatie: opzet en uitwerking van de nieuwe organisatiestructuur 

Consulteren organisatiemodel van andere gemeenten 

en OCMW van vergelijkbare grootte en verhouding in 

zowel binnen- als buitenland. 

Bepalen oriëntatie van de structuur: oplijsten van de 

voor- en nadelen van een organisatie gestructureerd 

volgens bijvoorbeeld vakinhoudelijke, vraaggerichte of 

‘klantengroepen-’ clusters of volgens een projectmatige 

aansturing. 

Bepalen regie: nagaan welke activiteiten in eigen 

beheer zullen worden uitgevoerd en welke door derden 

(ondermeer rekening houdende met kerntakendebat in 

gemeenten en de uit te voeren activiteiten). 

Bepalen coördinatie: definiëren en aflijnen van de 

horizontale en verticale verbindingen tussen de 

verschillende diensten (administratieve en 

uitvoeringsdiensten, zowel bij gemeente als bij 

OCMW). 

Werkorganisatie 

integratie P&O 







Definiëren functie- en taakgebieden. Werkorganisatie 



2016

Bepalen van de definitie, samenstelling en 

bevoegdheden van interne overlegorganen 

(vb. managementteam, diensthoofdenoverleg, 

vakbondsoverleg). 

Bepalen van de definitie, samenstelling en 

bevoegdheden van de gemeenteraad/ college van 

burgemeester & schepenen en OCMW-raad/ vast 

bureau en de verschillende commissies (voor gemeente 

en OCMW). 









Uitwerken haalbare organisatiemogelijkheden. Werkorganisatie 


Vastleggen scenario’s voor het organisatiemodel en 

uitkomsten in beslissingsdocument met aanduiding van 

projecteigenaars en indicatie van een tijdslijn. 



Voorbereiden en organiseren vakbondsoverleg. Werkorganisatie 


Organiseren overleg met “gemeenschappelijke 33 ” 

gemeenteraad/ OCMW-raad en de toezichthoudende 

overheid (Provinciebestuur, Agentschap Binnenlands 

Bestuur). 



Goedkeuren finaal organisatiemodel. “Gemeenschappelijke” 

gemeenteraad/OCMWraad 

en de 

toezichthoudende 

overheid 

(Provinciebestuur, 

Vlaams ministerie van 

Binnenlandse 

Aangelegenheden 

Herbekijken mogelijke externe verbintenissen en 

intergemeentelijke samenwerkingsverbanden: 

-Inventariseren van de partijen en onderliggende 

contracten waarmee de personeelsdienst een 

verbintenis is aangegaan vb. sociaal secretariaat, 

adviseurs … 

-Analyseren van de voorwaarden voor de contracten 

33 Niet juridisch begrip 




voor de nieuwe organisatie-entiteit (i.e. samengevoegde 

gemeente/ OCMW) en bespreking ervan met partijen 

met dewelke de gemeenten/ OCMW’s lopende 

contracten heeft. 

-Uitschrijven van het bestek naar huidige partners en 

alternatieve partijen. 

-Selecteren van de gewenste aanbieders van contracten 

voor de nieuwe organisatie-entiteit. 

-(Her)onderhandelen van de nieuwe contracten en 

convenanten voor de nieuwe organisatie-entiteit. 

-Onderhandelen van de stopzetting lopende contracten 

(vb. verbrekingsvergoeding). 

2 Personeel: behoefteplanning 

Inventariseren huidige personeelsformatie 

van de verschillende gemeenten: 

kwantitatief (aantallen) en kwalitatief 

(profielen). 

Ramen personeelsbehoefte (op basis van 

gewenste dienstverlening en bijhorende 

werklastmeting) voor de invulling van het 

organisatiemodel (= TO BE) en de 

meerjarenplanning. 

Nagaan of er mogelijke 

samenwerkingsmogelijkheden of 

synergieën (financieel, ICT…) kunnen 

worden bewerkstelligd op korte en 

(middel)lange termijn. 

Consensus bereiken over en formuleren 

visie en beleidsuitgangspunten voor het 

personeelsbeleid. 

Uitwerken Functieboek: opmaken globale 

omschrijving (functiebeschrijving en 

bijhorende competenties) van alle in de 

nieuwe gemeente voorkomende functies, 

te beginnen met het nieuwe 

managementteam, vervolgens verder te 










Integratiecommissie 


gaan met de niet-leidinggevende functies. 

In kaart brengen invulling organisatiemodel 

met huidige formatie ( = AS IS). 

Doorvoeren kloofanalyse tussen AS IS en 

TO BE in functie van de visie en het 

meerjarenplan. 

Ontwerpen van personeelsformatie of 

personeelsbehoeftenplan van de nieuwe 

gemeente ): 

- Onderzoeken van de juridische 

aspecten bij de overdracht van 

contractueel en statutair personeel 

- Analyseren van de bestaande 

personeelsformatie (AS-IS) 

- Opstellen van het juridisch ontwerp 

van de personeelsformatie van de 

nieuwe gemeente in 

samenwerking met de nieuwe 

gemeentesecretaris en het nieuwe 

managementteam (art. 87, §4, 2° 

Gemeentedecreet) 

Ontwerpen van rechtspositieregeling 

- In kaart brengen en vergelijken van 

de rechtspositieregelingen en het 

gevoerde personeelsbeleid van de 

voormalige gemeenten. 

- Uitwerken nieuw geharmoniseerd 

personeelsbeleid voor de nieuwe 

gemeente, in samenwerking met 

de gemeentesecretaris en het 

managementteam. 

- Berekening van nieuwe 

personeelsvoorwaarden aan de 

hand van een actueel rekenmodel 

Organiseren vakbondsoverleg met 

betrekking tot het personeelsbehoeftenplan 

en de rechtspositieregeling. 

Organiseren overleg met 

“gemeenschappelijke” 












- 

gemeenteraad/OCMW-raad en de 

toezichthoudende overheid 

(Provinciebestuur, Vlaams ministerie van 

Binnenlandse Aangelegenheden). 





Goedkeuren personeelsbehoeftenplan. 34 “gemeenschappelijke”gemeenteraad/OCMWraad 

en de toezichthoudende overheid 

(provinciebestuur, Agentschap Binnenlands 

Bestuur 

Goedkeuren rechtspositieregeling “gemeenschappelijke 

gemeenteraad”/OCMW-raad en de 

toezichthoudende overheid (provinciebestuur, 

Agentshap Binnenlands Bestuur 

Organiseren voorlichting voor de 

medewerkers (visie, projecteigenaars, 

werkgroepen, gevolgen voor medewerkers, 

verwachtingen). 

Voorbereiden assessment en/of 

development centers voor statutairen en 

contractuelen voor het openstellen en de 

invulling van leidinggevende functies (o.a. 

openstellen vacatures (intern of extern), 

aanstellen experten) 

In kaart brengen opleidingsbehoeften 

medewerkers die een nieuwe of 

aangepaste functie zullen innemen in de 

nieuwe gemeente. 

Opstellen opleidingcurriculum voor de 

medewerkers in een nieuwe of aangepaste 





34 

Voorbereiden ontwerp van personeelsbehoeftenplan van de nieuwe gemeente door het nieuwe 

college van burgemeester en schepenen en ter beraadslaging voorleggen aan de nieuwe 

gemeenteraad (art. 57, §1 Gemeentedecreet). Na de formele beslissing van de nieuwe gemeenteraad 

tot aanneming van het geharmoniseerde personeelsbehoeftenplan van de nieuwe gemeente, moet 

een kopie van het besluit binnen de twintig dagen naar de provinciegouverneur worden verzonden (art. 

253, §1, 1° Gemeentedecreet). De provinciegouverneur beschikt dan over vijftig dagen om eventueel 

de besluiten van de nieuwe gemeenteoverheid te schorsen (art. 255 Gemeentedecreet). De Vlaamse 

regering kan het besluit vernietigen (art. 256 Gemeentedecreet). Voor OCMW’s dienen gelijkaardige 

procedures te worden gevolgd (artikel 102 OCMW-decreet) 


functie. 

Organiseren opleiding en 

begeleiding/coaching voor de medewerkers 

in een nieuwe of aangepaste functie. 

Transfereren personeel van het huidige naar 

het nieuwe organisatiemodel: gefaseerd 

toewijzen van functies aan statutairen en 

contractuelen (werkelijk ingevuld 

organogram). 

Aanleggen van nieuwe wervingsreserves of 

(her)bekijken van wervingsreserves 

(omwille van mogelijk nieuwe 

inhoud/nodige competentie van functies) en 

kortetermijn- en meerjarenplan. 35 








5.3.1.2 Bedrijfsvoering & Financiën 

Het domein Bedrijfsvoering & financiën hebben we opgesplitst in de volgende 4 domeinen: 

- Inventaris subsidies van gemeenten/ OCMW’s 

- Inventaris convenanten en contracten 

- Activawaardebepaling & overdracht 

- Fusieovereenkomst 

Binnen de eerste twee trajecten geven we de verschillende stappen weer die doorlopen dienen te worden om 

duidelijk inzicht te verkrijgen in de lopende subsidies, convenanten en contracten binnen de gemeenten/ 

OCMW’s. Deze inventaris is noodzakelijk om op exhaustieve wijze inzicht te krijgen in wat er heerst binnen de 

gemeenten/ OCMW’s. Deze inzichten zullen tevens een onderdeel uitmaken van de activa en waardebepaling 

zoals toegelicht in het derde traject. Het is belangrijk om de huidige gemeenten/ OCMW’s correct naar waarde 

in te schatten om aldus een adequate waardebepaling en verdeling op te stellen voor de nieuw op te richten 

gemeenten/ OCMW. Dit alles kan nadien samengevat worden in een fusieovereenkomst welke door alle 

belanghebbende partijen gevalideerd dient te worden. 

35 De verworven rechten moeten in acht genomen worden, wat inhoudt dat voor de fusie zuinig met reserves 

moet worden omgesprongen en de duurtijd ervan in ieder geval best de twee jaren niet overschrijdt. Indien 

nieuwe wervingsreserves worden aangelegd: externe bekendmaking van de vacatures en de oproep tot 

kandidaten; oprichting selectiecommissie; bepaling van de selectieprocedure, selectiecriteria en 

selectietechnieken (art. 14 tot 19 besluit Vlaamse regering van 7 december 2007). Voor de selectie van de 

gemeentesecretaris, adjunct-gemeentesecretaris en financieel beheerder zijn specifieke bepalingen van 

toepassing (art. 23 en 24 besluit Vlaamse regering van 7 december 2007) 


Activiteit 

1 Inventaris subsidies van gemeenten/ OCMW’s 

a Inventaris van lopende subsidies van gemeenten/ OCMW’s. 

b Onderzoek Subsidies naar verkrijgings- en behoudvoorwaarden. 





c Verkrijgen akkoorden of definitie van oplossingen ter minimalisering terugbetaling van 

subsidies. 

2 Inventaris convenanten en contracten 

a Inventaris van convenanten (milieu, jeugdbeleid, ontwikkelingssamenwerking…) en 

contracten (met privéondernemingen) in relatie met de gemeenten. 

b Bespreking en selectie van alternatieven voor gefuseerde gemeente (eventueel met 

uitschrijven van bestek… - afhankelijk van contractuele bepalingen en 

overheidsopdrachten reglementering). 

3 Activa – waardebepaling & overdracht 

a Inventaris, afbakening en bepaling historische waarde activa van de gemeenten/ 

OCMW’s. 

b Onderzoek over de meest optimale vorm van transactie: fiscaal (BTW, 

vennootschapsbelasting, rechtspersonenbelasting) en qua financieringstroom. 

c Bepalen van de waarde van de overdracht naar de nieuwe gemeente/ OCMW. 

d Aanstellen van een bedrijfsrevisor voor het opstellen van een verslag ter bepaling van de 

waarde. 

Validatie van verslag van de bedrijfsrevisor door gemeenteraadscommissie. 

Validatie van verslag van de bedrijfsrevisor door de toezichthoudende overheid (Provincie 

en Vlaams Ministerie van Binnenlandse aangelegenheden). 

4 Fusieovereenkomst 

a Opmaak fusieovereenkomst (waaronder financieel, HR, juridisch fiscale aspecten). 

b Validatie fusieovereenkomst door alle belanghebbenden partijen. 

5.3.1.3 Informatievoorziening & Automatisering 

Het domein Informatievoorziening & Automatisering omvat drie hoofdactiviteiten die ondernomen moeten 

worden op het vlak van ICT. De stappen die doorlopen moeten worden, stemmen overeen met deze voor het 

domein Personeel & Organisatie. De inspanningen en tijd die de onderstaande activiteiten in beslag nemen, zijn 






sterk afhankelijk van de mate waarin de/het nieuwe gemeente/ OCMW geautomatiseerde diensten zal 

aanbieden. 

Activiteit Wie 

voert uit 

a Inventarisatie van de externe (vb. aangiftes, domiciliëring) en interne (vb. 

administratie personeelsgegevens) elektronische diensten die aangeboden 

werden in de voormalige gemeenten/OCMW’s en bepalen van 

elektronische diensten die aangeboden zullen worden in de nieuwe 

entiteiten. 

b Inventarisatie van hardware en software van de voormalige 

gemeenten/OCMW’s en bepalen van software en hardware voor de/het 

nieuwe gemeente/OCMW. Hieronder verstaan we tevens het analyseren 

van wat de impact zal zijn van deze gemaakte keuzes. ((Her)onderhandelen 

van de nieuwe contracten en convenanten voor de nieuwe organisatieentiteit 

en/of het onderhandelen van de stopzetting lopende contracten 

(vb. verbrekingsvergoeding)). Hier zal men met de nodige voorzichtigheid 

moeten te werk gaan gezien de dienstverlening naar de bevolking prioritair 

is en vertragingen in punt c zeer waarschijnlijk zullen zijn. 

c Voorzien en operationeel maken van hardware (vb. pc’s, bekabeling, 

netwerk) en software (vb. functionele toepassingen, intranet). 

Hier dient men op basis van de resultaten van de punten a en b een project 

op te starten met een strikte timing. In een aantal gevallen moet hier het 

nodige budget voorzien worden aangezien bij het samenvoegen van de 

administraties ook de gevraagde performantie van de hardware systemen 

onder druk kan komen alsook de dimensionering van het netwerk op 

bepaalde plaatsen onvoldoende kan blijken. Mogelijk zal een gedeeltelijke 

herprogrammering van bepaalde applicaties zich opdringen. In dat geval 

moet men de keuze maken tussen herprogrammeren of een afgewerkte 

module van een standaardpakket aanschaffen. In beide gevallen neemt dit 

zijd en budget in beslag. Ook de extra werkdruk op de operationele 

diensten is niet te onderschatten in deze overgangsperiode. 

Diensten 


ICT 

ICT 

juridische 

dienst 

ICT 

Aankoop 

dienst 

Timing 

X-8 mnd 

x–8 mnd 

x-6 mnd 

5.3.1.4 Huisvesting & Faciliteiten 

Het domein Huisvesting & Automatisering omvat vier hoofdactiviteiten die ondernomen moeten worden met 

betrekking tot de locaties van waaruit de/ het nieuwe gemeente/ OCMW zijn diensten zal verlenen. Zoals bij de 

eerder besproken domeinen, moetenook voor dit domein aangegane verbintenissen worden (her)bekeken. De 

stappen die doorlopen moeten worden, stemmen overeen met deze voor het domein Personeel & Organisatie. 

De inspanningen en tijd die de onderstaande activiteiten in beslag nemen, zijn sterk afhankelijk van de mate 

en/of hoeveelheid locaties waarvoor gekozen wordt en de huidige staat waarin deze locaties zich bevinden.

Activiteit 





a Bepalen fysieke hoofdlocaties en hulpbureaus van waaruit de gefuseerde gemeente/ 

OCMW diensten zal aanbieden. 

b Analyse van de lopende contracten (vb. elektriciteit, water) en (her)onderhandelen van 

contracten voor de nieuwe organisatie-entiteit. Tevens onderhandelen van de stopzetting 

van lopende contracten (vb. verbrekingsvergoeding). 

c Overbrengen van de registers en andere documenten die volgens de wettelijke 

bepalingen op de een bepaalde plaats moeten gestockeerd worden. 

d Operationeel maken van de nieuwe locaties (vb. kantoormateriaal, elektriciteit, ICT, etc.). 

5.3.1.3 Juridische zaken & Fiscaliteit 

Het domein Juridische zaken & Fiscalitei omvat de hoofdactiviteiten die ondernomen moeten worden opdat de 

fusie in overeenstemming is met juridische en fiscale regels. De inspanningen en tijd die onderstaande 

activiteiten in beslag nemen, zijn in grote mate mede afhankelijk van het aantal contracten dat de vroegere 

gemeenten/ OCMW’s afsloten, het aantal vergunningen waarover zij beschikken, het aantal deelnemingen die 

ze aanhouden, enz. en de efficiënte archivering van (al) deze documenten. 

Activiteit 

a Onderzoek van de meest optimale vorm van transactie op fiscaal vlak (BTW, 

vennootschapsbelasting, rechtspersonenbelasting). 

b Onderzoek van huidig BTW-statuut binnen de gemeenten/OCMW’s (verschil in 

verhoudingsgetal) en vastleggen van gewenst BTW-statuut. 

c Onderzoeken en bepalen van mogelijk verbonden organisaties en hun 

vennootschapsvorm (vb. AGB of andere). 

d Analyse van de fiscale gevolgen van het gedefinieerde BTW-statuut voor de gefuseerde 

entiteit en eventuele rulingsaanvraag in verband met: 

- het BTW-statuut voor de gemeente na fusie 

- de eventuele samensmelting van de verzelfstandigde entiteiten van de 

gemeenten 

e Fiscaal onderzoek van de overdracht van onroerende goederen. 

f Inventaris van convenanten (vb. milieu, bodem, vergunningen, jeugdbeleid, 

ontwikkelingssamenwerking, leningen, onroerende bezittingen, geschillen, subsidies), 

contracten (vb. onderhoudsfirma) en andere samenwerkingsverbanden (vb. politie en 

brandweer). 






g Afhankelijk van de inventarisatie, de grondige doorlichting 36 en de uitgewerkte 

alternatieven en ontwerpen, gerealiseerd in de fase voor de fusiedatum, zullen opgestelde 

ontwerpen kunnen worden overgemaakt aan het nieuwe college van burgemeester en 

schepenen ter voorbereiding van de beraadslaging en de besluiten van de nieuwe 

gemeenteraad. 

h Afhankelijk van de beslissing van de nieuwe gemeenteraad zullen deze ontwerpen 

worden goedgekeurd of verder uitgewerkt of gewijzigd. 

i Na de definitieve beslissingen van de nieuwe gemeenteraad zullen de juridische stappen 

kunnen worden bepaald voor de uitvoering van de beslissingen van de gemeenteraad. 

Afhankelijk van de materie zullen bepaalde beslissingen eveneens in kopie moeten 

worden verzonden naar de provinciegouverneur zoals besluiten betreffende de deelname 

aan samenwerkingsverbanden, betreffende wijzigingen of het aangaan van 

samenwerkingsovereenkomsten met EVA’s, oprichten van IVA’s … (art. 253 

Gemeentedecreet) met het oog op de uitoefening van het algemeen bestuurlijk toezicht. 

j Indien wordt beslist om bepaalde contracten op te zeggen of te wijzigingen dient rekening 

te worden gehouden met de contractuele bepalingen en de wet op de 

overheidsopdrachten. 

k Statuten van de gemeentelijke verzelfstandigde agentschappen kunnen door de nieuwe 

gemeenteraad worden gewijzigd. De statutenwijzigingen van een autonoom 

gemeentebedrijf dienen te worden goedgekeurd door de toezichthoudende overheid. Het 

vereiste van goedkeuring is op het verbintenisrechtelijke vlak op te vatten als een 

opschortende voorwaarde. Bij gebrek aan goedkeuring kan (nog) geen uitvoering aan de 

beslissing worden verleend. Gebeurt dit toch en worden daardoor in hoofde van derden 

verbintenissen aangegaan, zal eventueel daaruit voortvloeiende schade tot risico van de 

gemeente zijn. 

l Voorbereiding dossier ter overstappen of overdracht. 

m Begeleiden procedure overdracht. 

5.3.1.6 Dienstverlening 

Het domein Dienstverlening omvat vijf hoofdactiviteiten die ondernomen moeten worden om de 

dienstverlening van de/het nieuwe gemeenten/ OCMW effectief te maken. Zoals bij eerder besproken 

domeinen, moeten ook voor dit domein aangegane verbintenissen worden (her)bekeken. De stappen die 

doorlopen moeten worden, stemmen overeen met deze voor het domein Personeel & Organisatie. De 

inspanningen en tijd die onderstaande activiteiten in beslag nemen, zijn sterk afhankelijk van de gewenste 

aantal producten die de/ het gemeente/ OCMW wenst aan te bieden en de schaalgrootte waar zij voor opteren. 

36 Engelse terminologie: “due diligence”. 


Activiteit 





A Bepalen van de gemeenschappelijke visie over dienstverlening en de invulling daarvan. 

B Inventarisatie van diensten aangeboden in de voormalige gemeenten/ OCMW’s, bepalen 

van gewenste diensten aangeboden door de gefuseerde organisaties en opstellen van de 

gemeentegids of productencatalogus. 

C Bepalen van de optimale schaalgrootte voor dienstverlening, rekening houdend met 

wensen en noden van de bevolking, beschikbaarheid van mensen en middelen, effect op 

Vlaams/ Belgisch/ Europees niveau (vb. subsidies, gewicht), opportuniteiten in de nabije 

omgeving, etc. 

D Verbintenissen vanuit de organisatie: zie Personeel & Organisatie. 

E Bepalen van de tarifering van de verschillende aangeboden diensten. 

5.4. Veranderingsbeheerplan 

Om een effectieve fusie te bewerkstelligen is er, naast de administratieve, de financiële en politieke acties die 

ondernomen moeten worden, nood aan de creatie van een gedegen maatschappelijk en politiek draagvlak en 

medezeggenschap. Enkel wanneer men weet waar de communicatie omtrent de fusie niet doordringt, welke 

medewerkers/ inwoners nog niet mee zijn in het fusieverhaal omwille van onbeantwoorde vragen, twijfels en 

wantrouwen, wanneer men een zicht heeft op de mate van weerstand die bestaande is, acties onderneemt om 

die weerstand in te dijken, etc. kan er voldoende draagvlak gecreëerd worden om de fusie succesvol te laten 

verlopen. Zoals reeds eerder is aangegeven, is dit een van de kritische succesfactoren voor het slagen van het 

fusieproces. 

5.4.1 Communicatie 

Sleutelfactor in het fusieproces is een open, directe, volledige en regelmatige communicatie in verband met de 

voortgang naar alle betrokken partijen. De opmaak en het uitrollen van een duidelijk en doelmatig 

communicatieplan is daarin een belangrijke ondersteunende factor en vraagt om de uitvoering van volgende 

activiteiten: 


1 Wie? 

Inventariseren van alle betrokken partijen (vb. alle 

betrokken gemeenten/ OCMW’s, gemeentepersoneel, 

OCMW-personeel, de inwoners, de omliggende 

gemeenten, de politieke partijen, de vakorganisaties…) . 

Communicatieadviseur, 

die deel uitmaakt van 

de werkorganisatie 



Fusiedatum – x 

maanden

2 Welke boodschap / waarover? 

Bepalen wie welke informatie moet ontvangen (vb. 

informatie over de nieuwe locatie van de gemeente/het 

OCMW). 

3 Met welk doel? 

Bepalen wat men wil bereiken met de communicatie: wil 

men een bepaalde betrokken partij informeren 

(eenrichtingsverkeer) of wil men betrokkenheid en 

4 

engagement krijgen van een betrokken partij (bv. van de 

medewerker, tewerkgesteld in de gemeente, of de 

gemeenteraad). 

Via welke kanalen? 

Bepalen welke kanalen (bv. brief, mail, informatie op de 

website van de gemeente, informatiesessie voor de 

inwoners van de gemeente…), men kan inzetten om de 

communicatie te verspreiden. We verwijzen tevens naar 

de verschillende mogelijkheden die het Gemeentedecreet 

in dit verband aanreikt. 

5 Wie communiceert? 

Definiëren wie welke boodschap brengt. (bv. de 

6 

burgemeester richt zich tot de inwoners van zijn 

gemeente, de voorzitter van het OCMW…) en definiëren 

van de contactpersonen. 

Op welk moment? 

Vastleggen wanneer welke communicatie wordt 

7 

uitgevoerd. (bv. bij de start van de fusie, op een 

maandelijkse basis…). 

Terugkoppelingscyclus? 

Tweerichtingsverkeer mogelijk maken (bv. vraag en 

antwoord tijdens een informatiesessie, een mailbox waar 

men terecht kan met al zijn vragen over de fusie…) zodat 

alle vragen en bezorgheden omtrent de fusie in eerste 

instantie geweten zijn en vervolgens zo snel mogelijk 

beantwoord/aangekaart kunnen worden. 

Te hanteren typedocument om een communicatieplan op te stellen: 





























Recurrent 

Recurrent 

Recurrent 

Recurrent 

Recurrent 

Recurrent 

Wie Boodschap Doel Kanaal Tijdstip 

De te fuseren 

gemeenteraden 

Het waarom van de fusie: 

waarom willen we 

fuseren, wat zijn de 

voordelen van een fusie 

(vb. meer inwoners 

betekent meer subsidies, 

vb. fusiebonus, vb. 

mogelijkheid om in een 

grotere gemeente 

Overleg voorzien 

tussen de 

gemeenteraden, 

krijgen van 

goedkeuring voor 

de fusie 

Plenaire zitting van de 

gemeenteraad 


20X4

Personeelsleden 

van de te 

fuseren 

gemeenten 

specifieke experts aan te 

werven zoals een bioingenieur 

voor 

milieudossiers, vb. 

professionalisering van de 

dienstverlening) (goed 

uitgewerkt, zodat ieder 

het belang ervan inziet) 

Voorstelling nieuw 

organisatiemodel 

5.4.2 Beheren van de belanghebbenden 

Informeren en 

goedkeuring 

krijgen 





Burgemeester van de te 

fuseren gemeenten 


Fusiedatum – x 

maanden 

Voor de fusie is het van groot belang te weten wie de belanghebbenden zijn. Belanghebbenden zijn alle 

individuen, groepen, partners, organisaties, instanties…die belang hebben bij en/of direct of indirect invloed 

uitoefenen op de fusie. We denken bijvoorbeeld aan de gemeenteraad, de inwoners van de gemeente, de 

mensen die aankloppen bij het OCMW, het gemeentepersoneel, de omliggende gemeenten, de organisaties 

actief in de gemeente zoals bv. de jeugdbeweging, de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, de 

toezichthoudende overheid… 

Een voorwaarde om de fusie succesvol te laten verlopen is het in kaart brengen wie allemaal belang heeft of 

invloed heeft op de fusie, en nagaan hoe de betrokken partij reageert ten aanzien van de fusie en zich voelt bij 

de fusie (bv. voelt zich onzeker over de op til staande fusie, is niet tevreden met de fusie, neemt een 

afwachtende houding aan: ‘Een fusie? Eerst zien en dan geloven’, staat positief tegenover de fusie…). Indien 

belanghebbenden niet op tijd worden geïdentificeerd, kunnen ze immers ook niet betrokken worden. 

Belanghebbenden die niet geïnformeerd en betrokken worden, voelen zich vaak niet gerespecteerd en voelen 

wantrouwen tegenover de beoogde fusie. Dat bepaalt hun houding tegenover de fusie en is nefast voor het 

maatschappelijk draagvlak. 

De volgende acties worden voorzien: 

Activiteit 

1 Wie? 

Inventariseren van alle betrokken partijen (idem stap 1 communicatie). 

2 Geïmpacteerd door de fusie? 

In kaart brengen in welke mate de fusie voelbaar is voor de betrokken partij. Zo zal 

bijvoorbeeld de inwoner van de fusiegemeente meer geïmpacteerd worden door de fusie 

dan een inwoner van een omliggende gemeente. 

3 Invloed op de fusie? 

Nagaan wie de fusie kan beïnvloeden, zowel in positieve als negatieve zin (bv. de 

gemeenteraad). 

4 Houding tegenover de fusie? 

Evalueren welke houding de betrokken partij aanneemt tegenover de fusie. (vb. de reactie





van een bepaalde betrokken partij tijdens een informatiesessie over de fusie, de mails die 

binnenkomen met vragen over de fusie, een enquête afnemen om te peilen naar de mate 

waarin de betrokken partij openstaat voor de fusie die op hem of haar afkomt). 

5 Specifieke vragen en bezorgdheden? Mogelijke weerstand? 

In kaart brengen van wie men het meeste weerstand kan verwachten (vb. door middel van 

de vragen en bezorgdheden die gedetecteerd worden in de terugkoppeling cyclus, stap 7 

communicatie). 

6 Definiëren en uitrollen acties per betrokken partij. (vb. extra communicatie inzetten voor 

de partijen die intensief betrokken moeten worden met de fusie, zoals het 

gemeentepersoneel) 

Te hanteren typedocument om belanghebbende partijen te analyseren. Ze worden in een kwadrant geplaatst 

volgens mate van invloed op de fusie en hun reactie ten aanzien van de fusie: 

Invloed op de 

fusie 

Hoog 

Medium 

Laag 

Enthousiast Volger tegenstander 

Reactie ten aanzien van de fusie 

Te hanteren typedocument om te peilen naar de mate waarin de betrokken partij geïnformeerd is over de fusie 

en openstaat voor de fusie: 

‐ Ik ben op de hoogte van de fusie tussen gemeente x en gemeente y. 

Antwoordmogelijkheden: volledig akkoord – akkoord – niet akkoord – helemaal niet akkoord – geen mening – ruimte voor 

commentaar 

‐ Ik weet wanneer de fusie zal plaatsvinden. 

‐ Ik weet wat welke veranderingen de fusie zullen teweegbrengen voor mij (som één verandering op). 

‐ In het kader van de fusie weet ik wat de belangrijkste doelstelling is en wat de belangrijkste mijlpalen 

zijn. 

‐ Ik ben voldoende geïnformeerd over de fusie en de veranderingen die de fusie voor mij zal 

teweegbrengen. 

‐ Ik word tijdig geïnformeerd over de fusie. 

‐ Ik vind de fusie een goede zaak voor onze gemeente. 

‐ Ik krijg de meeste informatie over de fusie via… 

‐ Mijn mening telt. Er wordt geluisterd naar mijn suggesties voor de fusie. 

‐ Ik ben ongerust over de toekomst van onze gemeente. 

‐ Ik ben blij met de situatie zoals ze vandaag is. 

‐ Als ik één groot voordeel van de fusie moet aanhalen, dan is dit… 

‐ Als ik één groot nadeel van de fusie moet aanhalen, dan is dit… 


5.5. Tempo 





Er dient rekening gehouden te worden met een juiste volgorde en timing waarmee de diverse activiteiten 

dienen uitgevoerd te worden. Zowel vanuit een juridisch- als organisatorisch perspectief (zie verder hoofdstuk 

2.1). 


* 

* *

VI. Fusiebeheeroperandi 





Hieronder worden de diverse fusiebeheeroperandi uitgewerkt. In het kader van de huidige positionering van de 

gemeenten Beveren en Kruibeke was het echter voor KPMG niet mogelijk concrete invulling te geven aan alle 

facetten van de fusiebeheeroperandi. 

6.1 Opzet van een projectstructuur met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden voor zowel 

de opdrachtgever als opdrachtnemer 

Hiervoor verwijzen wij naar hoofdstuk drie. 

6.2 Opzet van een stuurtabel – type Balanced Scorecard 

De wijze waarop het veranderingsproces wordt gestuurd en bewaakt is als volgt. 

Hiervoor wordt een variant op de balanced scorecard gehanteerd en wordt aangehaakt bij het veranderingsplan. 

Gefaseerde aanpak voor een realistische realisatie 

Het verschil tussen de huidige situatie en de situatie na samenvoeging cq. fusie is waarschijnlijk te groot om in 

één keer te overbruggen. Om de veranderagenda op een verantwoorde wijze in te voeren is voor de 

organisatiewijzigingen een wandelpad uitgestippeld, dat met een gefaseerde “plateau”planning (stapsgewijs) 

kan worden bewandeld. Dat is nodig om de samenwerking succesvol te laten zijn en de risico's beheersbaar te 

houden. 

“Plateau”planning is als het beklimmen van een berg. Door tijdens de klimtocht op verschillende plateaus halt 

te houden en kampen in te richten, kan de top van de berg op gecontroleerde wijze worden bereikt. Op ieder 

plateau wordt de tijd genomen om opnieuw te kijken naar de omstandigheden (die inmiddels veranderd kunnen 

zijn), de verdere route naar de top wordt opnieuw vastgesteld en het eerstvolgende plateau (en wat op dat 

ogenblik moet zijn bereikt) in detail bepaald en in kaart gebracht. In tegenstelling tot een mijlpalenplanning 

kenmerkt ieder plateau zich door een evenwichtige situatie die korte of langere tijd kan blijven bestaan. 

Ieder plateau dat is bereikt, houdt een stabiele tussenfase in voor de organisatie op weg naar de top. 






Er moet evenwicht zijn tussen de vier aspecten zoals die in het ontwerp van het ontwikkelmodel van de 

nieuwe organisatie worden gehanteerd, zoals besproken in hoofdstuk 2.2. 

De implementatie gebeurt goed voorbereid en zorgvuldig naar ‘klanten’, belanghebbenden en medewerkers. 

Realisatie is uiteraard afhankelijk van interne besluitvormingstrajecten. De organisatievoorstellen worden 

gefaseerd ingevoerd. 

Balanced scorecard 37 om het veranderingsproces te sturen, te volgen en bij te sturen 

Gebaseerd op het ontwikkelmodel en op het implementatieplan moet dus ook de balanced scorecard worden 

ontwikkeld. De vier aspecten waarover de scorecard informatie geeft zijn 

Processen & Procedures (producten, diensten en werkwijzen); 

Instrumenten & Systemen (wat is nodig om de samengevoegde gemeente goed te laten werken); 

37 De balanced scorecard (BSC) is een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van 

langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Het wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die 

complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op 

financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced 

komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. 


(“KPMG International”), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in België 

88





Mensen & Cultuur (de kennis en vaardigheden die bij de organisatie behoren en een beeld van de cultuur 

waarbinnen de organisatie opereert); 

Structuur & Besturing (waarbij aandacht wordt besteed aan organisatiemodellen, organisatie van het werk, 

taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden en overlegvormen). 

Aanvullend daaraan worden de volgende vier externe invalshoeken/dimensies besproken: 

Visie (waartoe strekt de organisatie, welke “klanten” worden waarmee bediend en hoeveel); 

Ambitie (geformuleerd beleid, bestuursinvloed, provincie-invloed); 

Maatschappelijke context (welke invloeden van buiten of vanuit de historiek zijn belangrijk); 

Randvoorwaarden (wat mag/wat mag niet en wat moet/wat moet niet). 

6.3 Opzet van een communicatie- en veranderingsbeheerplan 

Veranderstrategie 

Bij de vraag over welke veranderstrategie wordt gehanteerd voor de totstandkoming van de nieuwe 

samenwerkingsvorm (fusie) zijn in principe twee mogelijke veranderstrategieën (en alle vormen daartussen) te 

onderscheiden, te weten: 

Gefaseerd via groeimodel 

Volgens de eerste strategie wordt er volgens een groeimodel gewerkt waarin met kleine stappen de nieuwe 

samenwerkingsorganisatie wordt gevormd. In deze strategie wordt gestart met een beperkt aantal onderdelen, 

die door de gemeenten gezamenlijk worden uitgevoerd. Naarmate de tijd vordert neemt het aantal onderdelen 

(en daarmee het aantal betrokken medewerkers) toe en groeit de samenwerking. Het voordeel van deze 

strategie is dat de gemeenten met elkaar kunnen bepalen welke onderdelen worden ondergebracht bij de 

samenwerking en in welk tempo. Wel duurt het veranderingstraject hierdoor langer. Er is dus een langere tijd 

van onzekerheid c.q. onduidelijkheid voor zowel de organisatie als het personeel over de toekomstige situatie. 

Ook levert deze strategie extra bestuurlijke drukte op. Daarnaast zullen er extra kosten gemaakt worden om de 

tijdelijke personeelssituatie te financieren. Dit alles maakt dat deze strategie uitgestelde winst oplevert. 

Anderzijds biedt deze weg de kans de samenwerking tussentijds te stoppen. In die situaties, waar er nog 

onzekerheid is over de noodzakelijke intensiteit van de samenwerking, is dit duidelijk een betere weg. 

In één keer 

Een tweede veranderstrategie is om in één keer (op een vast moment) over te gaan van de huidige situatie 

naar de nieuwe samenwerkingsvorm. Deze strategie kan als minder veilig worden ervaren, omdat er geen 

gewenningsperiode is. Ook kost deze strategie in aanvang ogenschijnlijk meer tijd en energie in de 

voorbereidende fases en zal naar verwachting in de eerste twee jaar van de nieuwe samenwerkingsvorm 

sprake zijn van een terugval. Feitelijk, zo leert de ervaring is het veel efficiënter en effectiever. Zo kan in deze 

strategie veel sneller de samenwerking op een hoger niveau komen, kost het minder extra bestuurlijke drukte, 

is de ambtelijke organisatie minder langdurig afgeleid door de veranderopgave en kan zij eerder en 

consequenter toegewijd aan haar uiteindelijke opgave werken. Voor de bepaling van de beste veranderstrategie 

voor de samenwerking kan worden geleerd van de ervaringen met de veranderaanpak van de huidige 

samenwerking. 


VII. Bijlagen 

Tabellen, ed, die de zaken in de beschrijving meer detailleren 

De nodige documentatie (volgens het Vademecum) – financieel – inventaris van: 





- Het personeel en hun specialisatie 

- Het roerend bezit en van het onroerend patrimonium, ingedeeld volgens hun functionele classificering 

- De lijst van de van kracht zijnde belastingsvorderingen, de goedgekeurde belastingsvoeten en het 

rendement 

- De aangegane leningen 

- De nog te ontvangen subsidies 

- De classificatiemiddelen en –methoden alsook de boekhoudsystemen 

- De infrastructuren inzake wegenaanleg en –uitrusting, water-, gas- en elektriciteitsvoorziening, 

onderwijs, politie, brandweer, begraafplaatsen, sociale woningen; alsmede van de collectieve 

nutsvoorzieningen met sociaal en cultureel karakter, ten behoeve van de sportbeoefening en van de 

openluchtvoorzieningen 

- Het archief 

- Bijzondere plannen 

- In uitvoering of in studie zijnde werken voor de verschillende in de begroting opgenomen functies 

- De aan de gang of in studie zijnde verwervingen of onteigeningen met de desbetreffende kadastrale 

aanduidingen. 


(“KPMG International”), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in België





Bijlage met verschillen tussen twee 

typen fusies 

Het beschreven proces in dit document is van toepassing op alle soorten samenwerking tussen gemeenten, 

omdat er enorm vele overeenkomsten zitten en moeten zitten in deze processen. Uiteraard zijn er ook 

verschillen. Het blijft in alle situaties maatwerk. De politieke en bestuurlijke omgeving verschillen, de lokale 

demografische omstandigheden verschillen, de financiële aspecten verschillen, enzovoort. Vanwege de grote 

variëteit is hiervoor geen generiek model aan te leveren. 

Gebaseerd op de praktijk van gemeentelijke samenwerking willen en kunnen wij wel ingaan op het verschil 

tussen 

Een fusie tussen gemeenten van min of meer vergelijkbare grootte 

Een fusie tussen gemeenten met zeer ongelijke grootte 

Dit wordt toegelicht aan de hand van het ontwikkelmodel ontwerp nieuwe organisatie in hoofdstuk 2.2. 

Het gaat om verschillen die zich in principe kunnen voordoen. Individuele samenwerkingen en fusies kunnen 

uiteraard heel anders zijn. 



Aspect gemeenten van min of meer 

vergelijkbare grootte 

Processen Processen zullen grote verandering 

betekenen; minder snelheid van 

implementatie; meer aanleiding voor 

innovatie en procesherontwerp. 

Kwaliteit van 

organisatie 

Kwaliteit van 

mensen 

Proces tot 

gemeenschap 

pelijke cultuur 

Niveau van 

systemen en 

hulpmiddelen 

Snelheid van 

het veranderproces 

Organisatie zal waarschijnlijk heel anders 

worden gestructureerd; minder snelheid 

van implementatie; meer aanleiding voor 

innovatie en herontwerp. 

Waarschijnlijk kwaliteitsimpuls noodzakelijk 

vanwege extra eisen aan een veel grotere 

organisatie (“twee kolonels maken nog 

geen generaal”). 

Nieuwe cultuur moet gericht aan worden 

gewerkt. In de korte termijn nog veel “oud” 

gedrag en behoud van eigen cultuur; door 

gericht aan te werken is een nieuwe en 

gewenste cultuur te bereiken. 

Instrumentarium moet waarschijnlijk 

worden vernieuwd; meer investeringen en 

veranderingen; aan de andere kant ook een 

kans voor vernieuwing. 

Vraagt doorgaans meer tijd maar kan een 

heel goed, wellicht beter resultaat hebben 

of anders geformuleerd meer voordelen uit 

de samenwerking en/of fusie behalen. 





gemeenten met zeer 

ongelijke grootte 

Processen van de grote gemeente zullen 

grotendeels bepalend zijn voor de nieuwe 

gemeente; hogere snelheid van 

implementatie; minder vernieuwing. 

Organisatie van de grote gemeente zal 

grotendeels bepalend zijn voor de nieuwe 

organisatie; hogere snelheid van 

implementatie; minder vernieuwing. 

Huidige kwaliteit van de mensen kan 

waarschijnlijk als basis dienen voor de 

nieuwe formatie. Leidinggevend kader komt 

grotendeels uit de grote gemeente. 

Cultuur van de grotere gemeente zal 

gemakkelijk bepalend worden voor de 

nieuwe gemeente; dit gaat in de korte 

termijn snel, maar doet geen recht aan 

culturele inbreng van de kleinere gemeente; 

op de langer termijn werkt dit 

belemmerend. 

Instrumentarium van de grotere gemeente 

veelal als basis voor het instrumentarium 

van de nieuwe gemeente; waarschijnlijk 

minder investeringen vereist. 

Vraagt doorgaans minder tijd; maar hierdoor 

ook het risico minder voordelen uit de 

samenwerking en/of fusie behalen. 


(“KPMG International”), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in België 

* 

* *

Contact informatie 

KPMG 

Daniël Pairon, vennoot 

Bourgetlaan 40 

B-1130 Brussel 

Tel: +32-2-708.37.99 

www.kpmg.com 

Emmanuel De Moyer, vennoot 

Bourgetlaan 40 


Tel : 32-2-708.38.52 

www.kpmg.com 

Eubelius 

Kaat Leus, vennoot 

Louizalaan 99 


Tel: +32-2-543.31.00 

www.eubelius.com 

©2011 KPMG Advisory Burgerlijke CVBA a member firm of the KPMG network of 

independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG 

International”), a Swiss entity. All rights reserved. 

The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the 

circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavour to provide 

accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is 

accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No 

one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough 

examination of the particular situation. 

The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or 

trademarks of KPMG International.

Modeldossier vrijwillige fusie - Agentschap Binnenlands Bestuur

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?