Strategisch beleidsplan 2010-2012 uitgebreid - Olvg

Toonaangevend en gastvrij
Strategisch Beleidsplan 2010-2012
Onze Lieve Vrouwe Gasthuis
1

Voorwoord
Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis is een ziekenhuis dat
letterlijk en figuurlijk midden in de stad staat. Dat is
merkbaar zodra u ons ziekenhuis binnenstapt. Met
vier locaties en de grootste Spoedeisende Hulp van
Nederland werken we voor een zeer gevarieerde
patiënten populatie. Voor hen willen we graag het
verschil maken. Door ons te onderscheiden op het
gebied van kwaliteit en veiligheid, door het bieden van
toonaangevende zorg, zowel aan de basis als in het
topklinische segment, en met onze deskundige,
professionele medewerkers. Maar vooral met een
gastvrijheid die verder reikt dan klantvriendelijkheid.
Gastvrij betekent voor ons dan ook in de eerste plaats
empathie, medemenselijkheid, compassie en respect
voor diversiteit: van kind tot oudere, van allochtoon
tot autochtoon en van dakloze tot bewoner van de
grachten gordel, iedereen kan altijd in het “Onze Lieve”
terecht.
Voor u ligt ons strategisch beleidsplan 2010-2012.
Dit plan is het resultaat van een uitgebreide voorbereidingsperiode
waarin we onszelf de volgende vragen
hebben gesteld: wat zijn belangrijke ontwikkelingen
binnen de zorgmarkt, wat zijn relevante landelijke en
regionale trends op demografisch en sociaal-maatschappelijk
gebied, wat zijn belangrijke medisch-inhoudelijke
ontwikkelingen en wat zijn de voorkeuren en behoeftes
van onze patiënten, huisartsen en verzekeraars? Ook
hebben we kritisch naar onszelf gekeken: wat zijn de
sterke punten van ons ziekenhuis, hoe toonaangevend
en gastvrij zijn we eigenlijk, wat hebben we goed en wat
hebben we minder goed geregeld, wat kan of moet
beter? In de afgelopen periode hebben we samen met
ruim 200 medewerkers uit de volle breedte en diepte
van de organisatie in werkgroepen, feedbackbijeenkomsten
en strategieconferenties nagedacht over hoe
het OLVG zich kan onderscheiden van andere ziekenhuizen
en hoe wij in ons dagelijks werk het verschil
kunnen maken voor de patiënten.
Het OLVG is een ziekenhuis. Daarom staat in dit strategisch
beleidsplan de zorg aan onze patiënten centraal.
De inspanningen van al onze 3000 medewerkers zijn er
op gericht om iedere dag opnieuw bij te dragen aan de
genezing en de verzorging van onze patiënten. Dat
betekent dat we iedere dag opnieuw handelen vanuit
het belang van de patiënt, door écht te luisteren, door
onderliggende behoeften te onderzoeken en door
persoonlijk de verantwoordelijkheid te nemen voor een
passende oplossing.
Wij kijken met voldoening terug op de wijze waarop dit
strategisch beleidsplan 2010-2012 tot stand is gekomen.
Wij danken alle medewerkers die een bijdrage hebben
geleverd, we hebben veel waardering voor hun inzet en
enthousiasme tijdens de vele bijeenkomsten. Wij zijn
trots op het resultaat van onze gezamenlijke inspanningen:
een strategisch beleidsplan dat een uitstekende
basis biedt om de uitdagingen waar het OLVG de
komende jaren voor staat met vertrouwen tegemoet te
treden.
Dit strategisch beleidsplan is in eerste instantie bedoeld
voor intern gebruik. Het vormt het centrale referentiekader
voor onze units - voor de zorg die zij gaan bieden,
voor de bedrijfsplannen die zij gaan opstellen, en voor
het uitdragen en uitvoeren van deze plannen naar onze
patiënten, hun naasten en onze andere klanten als
huisartsen en verzekeraars. Maar we nodigen ook
iedereen van buiten het OLVG die zich een beeld wil
vormen van de koers die het OLVG de komende jaren
gaat varen, uit om dit plan te lezen. Reacties zijn van
harte welkom.
Amsterdam, november 2009
raad van bestuur OLVG
dr. D.J. Hemrika, voorzitter
drs. J.C.H.G. Arts
drs. P.E. van der Meer MBA
3

Inleiding: Wie zijn we?
Ons bestaansrecht
Onze missie
• Het leveren van goede patiëntenzorg, aan iedereen
• Het verbeteren van de zorg door het verrichten van
onderzoek
• Het delen van onze kennis door het verzorgen van
opleidingen
Aan de basis van de missie van het Onze Lieve Vrouwe
Gasthuis staat een belofte van een dochter op het
sterfbed van haar moeder. In mei 1877 probeerde
Delphine Povel in Amsterdam medische zorg voor haar
ongeneeslijk zieke moeder te vinden. Toen dat niet
lukte en er zelfs een zuster uit Antwerpen moest komen
om haar moeder te verplegen beloofde Delphine dat zij
er voor zou zorgen dat er in Amsterdam goede medische
zorg zou komen, voor iedereen, ‘zoowel der armen als
der meergegoeden’. Deze belofte heeft er toe geleid dat
een jaar later de stichting Rooms Katholieke Ziekenverpleging
werd opgericht en in 1898 het Onze Lieve
Vrouwe Gasthuis zijn deuren opende. Ook nu, ruim 110
jaar later, vormt de belofte van Delphine Povel nog
steeds de kern van onze missie: betere medische zorg,
toegankelijk voor iedereen.
Naast het bieden van medische zorg zien we het als onze
plicht om onze ervaring en expertise op dit gebied te
delen met anderen. Goede medische zorg begint immers
met goed opgeleide medewerkers. Om deze reden zijn
het verzorgen van opleidingen en het verrichten van
wetenschappelijk onderzoek onderdeel van onze missie
geworden. Niet alleen op medisch- inhoudelijk gebied,
maar op alle gebieden die van belang zijn voor een
goede patiëntenzorg.
Onze ambitie
Onze visie
Wij willen door patiënten, verwijzers, verzekeraars en
collega’s gezien worden als hét ziekenhuis waar
excellente medische behandelingen en een gezonde
bedrijfsvoering samen gaan met een buitengewone
gastvrijheid en waar medewerkers worden geïnspireerd
om het beste in zichzelf naar boven te halen.
Het OLVG is een ambitieuze organisatie die een toonaangevende
rol wil spelen op de Nederlandse ziekenhuismarkt.
Binnen deze markt onderscheiden we ons
door excellente zorg, zowel aan de basis als in het topklinische
segment, door onze professionele en deskundige
medewerkers en met een moderne bedrijfsvoering.
Maar het meest onderscheidend aan het OLVG is de laagdrempeligheid
en gastvrijheid. Maar het meest onderscheidend
aan het OLVG is onze laagdrempeligheid en
gastvrijheid. In onze visie kan alleen de combinatie van
deze elementen leiden tot een optimale patiëntenzorg.
Onze waarden
De OLVG-waarden
• Toonaangevend, in alles wat we doen
• Gastvrij, voor iedereen, altijd
Met onze waarden leggen we de verbinding tussen de
behoeften van onze patiënten en de kerncompetenties
van het OLVG. Of anders gezegd: de OLVG-waarden maken
duidelijk hoe onze medewerkers, behandelingen en
voorzieningen inspelen op de behoeften van onze
patiënten. Het zijn de waarden die we als OLVG belangrijk
vinden bij de uitvoering van onze taak en die als
belofte fungeren aan onze patiënten. Voor de Raad van
Bestuur en de units fungeren de OLVG-waarden als
strategisch kompas bij vraagstukken op het gebied van
de zorginhoud of de bedrijfsvoering. Voor onze medewerkers
leggen de waarden een link tussen klantbehoefte
en competentie: in hun dagelijks han delen moeten de
OLVG-waarden voor patiënten zichtbaar worden.
Resultaat 1
Eind 2012 blijkt uit het jaarlijks medewerkersmotivatieonderzoek
dat voor 90% van onze
medewerkers de OLVG waarden als leidraad
fungeren bij hun dagelijkse werkzaamheden.
5

1 Toonaangevende Zorg
Tot voor kort streefden ziekenhuizen er naar om een zo
breed mogelijk pakket aan medische functies, behandelingen
en diensten te kunnen bieden aan de inwoners
van hun verzorgingsgebied. Zorgverzekeraars hadden
geen invloed op de medische kwaliteit of de inhoud van
het aanbod en fungeerden louter als budgethouder
binnen de door de overheid gestelde macrobudgettaire
kaders. Door de introductie van marktwerking in de zorg
is het bieden van een totaalpakket geen vanzelfsprekendheid
meer. Patiënten zijn vrij om een behandeling
te kiezen bij een ziekenhuis buiten de eigen regio, en
consumentenorganisaties, zorgverzekeraars, inspectie
en politiek stellen eisen aan de kwaliteit van de zorg die
de ziekenhuizen bieden. Het gevolg van deze ontwikkeling
is dat ziekenhuizen in toenemende mate moeten
concurreren om de gunst van patiënt, huisarts en
zorgverzekeraar.
Binnen deze context is het voor het OLVG van belang om
doorlopend keuzes te maken: welke zorg willen we
bieden en waarmee willen we ons onderscheiden? Bij
het antwoord op deze vraag spelen niet alleen medischinhoudelijke
overwegingen maar ook de (in)directe
gevolgen voor de financiële huishouding van het
ziekenhuis een belangrijke rol.
Het zorgaanbod van het OLVG bestaat uit drie
segmenten: basiszorg, pluszorg en topklinische zorg,
met daarnaast een aantal gebieden waarop we ons
landelijk willen profileren. Welke keuzes we ook maken,
in alle drie segmenten willen we toonaangevend zijn.
Dat betekent basiszorg die gebaseerd is op de meest
actuele medische kennis en technologie (state of the
art), pluszorg waarmee wij ons binnen de regio onderscheiden
en topklinische zorg die zich kan meten met
de beste ziekenhuizen in binnen- en buitenland.
Basiszorg
Basiszorg is zorg die elk specialisme moet kunnen
bieden om basale en veel voorkomende aandoeningen
adequaat te kunnen diagnosticeren en te behandelen
conform de richtlijnen van de desbetreffende beroepsgroep,
zonder dat verwijzing naar een ander medisch
centrum noodzakelijk is. Basiszorg is het fundament
van ons zorgaanbod, daarom willen we dit in de volle
breedte blijven bieden. Deze keuze voor een breed
aanbod wordt ingegeven door onze maatschappelijke
functie als laagdrempelig stadsziekenhuis en door de
omvang van ons huidige zorggebied. Een andere
belangrijke reden om basiszorg in de volle breedte aan
te blijven bieden komt voort uit de wens van onze
huisartsen. Zij hebben aangegeven behoefte te hebben
aan een ziekenhuis waar hun patiënten voor alle
basiszorg terecht kunnen. Echter, zorgverzekeraars
ontwikkelen in toenemende mate instrumenten
(bijvoorbeeld financiële incentives) om de patiëntenstroom
te sturen in de richting van ziekenhuizen met de
beste ‘prijs-kwaliteit’ verhouding. Bovendien worden de
kwaliteitseisen met betrekking tot de basiszorg steeds
scherper. Om daadwerkelijk toonaangevend te kunnen
zijn en basiszorg in de volledige breedte aan te kunnen
blijven bieden is daarom een continue investering in de
toepassing van nieuwe medische kennis en technologieën
noodzakelijk.
Resultaat 2
Begin 2010 hebben alle units in hun eigen
bedrijfsplan aangegeven welke maatregelen zij
nemen om er voor te zorgen dat het OLVG
basiszorg state of the art en in de volle breedte
aan kan (blijven) bieden.
Zorginnovatie: Pluszorg
Door onze zorgprofessionals ruimte te bieden voor
innovatie kan de basiszorg zich ontwikkelen tot een
hoger niveau en kunnen nieuwe topklinische functies
ontstaan. Bij de ontwikkeling van zorginnovaties
fungeren de OLVG-waarden ‘Toonaangevend’ en ‘Gastvrij’
als leidraad. Zorginnovatie richt zich dan ook niet alleen
op het medisch-technologisch domein zoals productontwikkeling,
onderzoek en derdelijnsfuncties, maar ook
op het gebied van patiëntenlogistiek, service en zorg
voor specifieke doelgroepen. Al onze zorgprofessio nals
worden gestimuleerd om zowel binnen de basiszorg als
de top klinische zorg nieuwe initiatieven te ontplooien
7

en zo een bijdrage te leveren aan de profilering van
het OLVG.
Een bijzondere vorm van zorginnovatie is pluszorg.
Met de term pluszorg wordt binnen het OLVG nieuwe
zorg initiatieven aangeduid die samenhangen met één of
meerdere aandachts- of verdiepingsgebieden die door
één of meerdere vakgroepen zijn ontwikkeld. Pluszorg
heeft binnen de eigen regio vaak een profilerend
karakter. Binnen de pluszorg kunnen units zich verder
ontwikkelen, deelgebieden onder de aandacht brengen
of zorg ontwikkelen voor specifieke patiëntengroepen,
zonder dat er sprake hoeft te zijn van topklinische zorg.
In de wandelgangen wordt de pluszorg wel de zorginhoudelijke
“kraamkamer” van het OLVG genoemd. De
definitie en beschrijving van pluszorg is opgenomen in
de bijlage.
Om nieuwe zorginitiatieven te ondersteunen zal een
Zorginnovatie Fonds worden opgericht dat wordt
gevuld met een deel van het bedrag dat wordt vrijgemaakt
door een verbeterde doelmatigheid (resultaat 23)
en een percentage van het bedrijfsresultaat. Met dit
fonds kunnen de investeringskosten van nieuwe
zorg initiatieven die niet gedekt kunnen worden uit de
exploitatiebegroting van een unit financieel ondersteund
worden.
8
Resultaat 3
Vanaf 2010 ontwikkelen alle units jaarlijks
minimaal twee zorginnovaties of leveren een
bijdrage aan minimaal twee unit-overstijgende
zorg innovaties.
Topklinische zorg
Het OLVG is een topklinisch ziekenhuis. Voor de
definitie van topklinische zorg hanteren we de definitie
van de Stichting Topklinische Ziekenhuizen(STZ). Deze
definitie is opgenomen in de bijlage. Ons topklinisch
De OLVG-voorwaarden voor pluszorg en topklinische zorg
zorg aanbod is in hoge mate bepalend voor de profilering
en imago van het OLVG: als één van de kleinste topklinische
ziekenhuizen bieden wij een relatief groot
aantal top klinische functies en hebben wij derdelijnscentra
op diverse gebieden (onder andere hart- en
aortachirurgie, cardiologie en orthopedie) waarin we
landelijk toon aangevend zijn. Daarnaast vergroot ons
topklinisch zorgaanbod onze aantrekkingskracht op
toptalent. Om deze reden worden onze medisch
specialisten gestimuleerd om topklinische functies te
ontwikkelen.
• Evidence based
De producten en/of innovaties dienen evidence based te zijn dan wel de toets der wetenschappelijke kritiek
kunnen doorstaan.
• Kwaliteit
De producten en/of innovaties moeten door meerdere specialisten met voldoende expertise en ervaring worden
beheerst, conform de IGZ-norm.
• Financieel
De producten en/of innovaties dienen, in de ruimste zin van het woord, binnen 3 jaar kostendekkend te zijn.
• Neveneffecten
De producten en/of innovaties dienen aan te sluiten bij de kernwaarden Toonaangevend en Gastvrij, geen
negatieve gevolgen te hebben voor de bedrijfsvoering van andere units en geen afbreuk te doen aan het imago
van het OLVG.

Aandachts- en profileringsgebieden
Ons ziekenhuis heeft zich in de afgelopen jaren
landelijk vooral geprofileerd met zorg op het gebied van
hart- en vaatziekten en spoedeisende geneeskunde.
Alle units van het OLVG hebben hier direct of indirect
een bijdrage aan geleverd. Omdat deze twee gebieden
een belangrijke bijdrage leveren aan de reputatie en de
profilering van ons ziekenhuis zullen onze units zich bij
de ontwikkeling van zorginnovaties vooral op deze twee
profileringsgebieden richten. Echter, om toonaangevend
te kunnen zijn (en te blijven) is het bij de
ontwikkeling van het behandelaanbod van het OLVG
niet alleen van belang om rekening te houden met
medisch-inhoudelijke ontwikkelingen, maar ook met
trends op sociaal, maatschappelijk en demografisch
gebied. Om deze reden zullen onze units zich in de
komende jaren ook verdiepen in de ontwikkeling van
nieuwe zorginitiatieven op het gebied van ouderen-
Resultaat 4
Eind 2010 zijn alle zorginnovaties en topklinische
zorgfuncties die door de units worden geboden
getoetst aan de OLVG-criteria. Voor top klinische
zorg en zorginnovaties die niet aan de criteria
voldoen wordt een plan opgesteld om alsnog aan
de criteria te voldoen, of wordt de keuze gemaakt
deze te beëindigen.
geneeskunde en op preventieve geneeskunde, lifestyle
en vroegdiagnostiek.
Voorwaarden
De ontwikkeling van pluszorg en topklinische zorg zijn
belangrijk voor de profilering van het OLVG. Echter, voor
een gezonde bedrijfsvoering en een goede medischinhoudelijke
kwaliteit dienen deze binnen het OLVG aan
een aantal voorwaarden te voldoen.
Het financiële criterium vormt bij de ontwikkeling van
nieuwe zorginitiatieven een belangrijk kader. Beëindiging
van bestaande functies kan in sommige gevallen
echter leiden tot ongewenste bijeffecten die schadelijk
zijn voor de profilering en het imago van het OLVG. In
dergelijke gevallen zal de continuïteit van deze functies
gewaarborgd moeten worden, ook wanneer deze niet
kostendekkend zijn.
Locatiebeleid
Het gebouw aan de Oosterparkstraat is onze oudste
vestiging. Op deze plek opende het Onze Lieve Vrouwe
Gasthuis in 1898 haar deuren. Omdat het OLVG langzaam
maar zeker uit haar jasje groeide zijn daar in de
afgelopen decennia locaties aan de Prinsengracht,
op IJburg en de Jan van Goyen Kliniek bijgekomen.
Op onze locatie aan de Oosterparkstraat worden alle
vormen van zorg geboden: van laag complexe poliklinische
behandelingen voor de meest voorkomende
aandoeningen tot hoog complexe topklinische zorg voor
patiënten voor wie een behandeling in een algemeen
ziekenhuis ontoereikend is. Daarnaast fungeert onze
locatie aan het Oosterpark als ‘centre of excellence’ die
de andere vestigingen voedt met de nieuwste medische
kennis en kunde. Onze locaties aan de Prinsengracht,
op IJburg en de Jan van Goyen Kliniek zullen zich vooral
richten op de ‘voorkant’ van de zorg: preventie, (vroeg)
diagnostiek en laagcomplexe poliklinische- en
dag behandeling. Daarbij zal hetzelfde kwaliteits- en
serviceniveau worden gehanteerd als in onze locatie aan
de Oosterparkstraat en blijven de OLVG-waarden
“Toonaangevend” en “Gastvrij” onverminderd van
toepassing. Deze vestigingen zijn onze vooruitgeschoven
posten waarmee we de adherentie van het OLVG
willen vergroten door zo dicht mogelijk aan te schuiven
tegen de eerstelijn en door, samen met de huisartsen
en de zorgverzekeraars, snel toegankelijke en laagdrempelig
zorg te bieden aan alle inwoners van
Amsterdam en omstreken.
9

2 Van Ziekenhuis naar Gasthuis
Het tempo van het dagelijks leven wordt steeds hoger,
mensen hebben steeds minder tijd beschikbaar, willen
snellere toegang tot de zorg en verwachten ruimere
openingstijden. Dit zijn slechts een paar voorbeelden
van hoe onze maatschappij in de afgelopen decennia
veranderd is. In die periode heeft een groot deel van
onze patiënten zich ontwikkeld tot mondige en
kritische klanten die hoge eisen stellen aan de
bejegening door onze medewerkers, de geboden
service en de voorzieningen van het ziekenhuis.
Tegelijkertijd hebben patiënten ook behoefte aan
persoonlijke aandacht en betrokken en hulpvaardige
medewerkers. Bij de beoordeling van de medische
kwaliteit van ons ziekenhuis, ons zorgaanbod en onze
zorgprofessionals zijn niet-medische aspecten voor
patiënten vaak maatgevend. In het licht van deze
ontwikkelingen besteden veel ziekenhuizen steeds meer
aandacht aan het verbeteren van de service: internet,
eenpersoonskamers met roomservice en dineren à la
carte, zijn daar voorbeelden van.
In onze visie staat beschreven dat we door patiënten,
verwijzers, verzekeraars en collega’s gezien willen
worden als hét ziekenhuis waar excellente medische
behandelingen samen gaan met een buitengewone
gastvrijheid. Ook het OLVG zal daarom in de komende
beleidsplanperiode de basisvoorzieningen van het
ziekenhuis verbeteren en een serviceconcept invoeren
dat voor alle units en overige organisatie onderdelen de
norm stelt. Net als andere ziekenhuizen zullen ook wij
patiënten extra services en voorzieningen bieden.
Maar het gaat om meer dan trachten het de patiënt
naar de zin te maken. In een ziekenhuis hopen mensen
genezing te vinden. Een ziekenhuis is vaak een plaats
van angst en pijn, van hoop en verdriet. Gastvrijheid
betekent daarom voor ons meer dan service en
klantvriendelijkheid. Het uit zich ook in empathie,
compassie, medemenselijkheid en mededogen: een
troostend woord, een hand op de schouder, de tijd
nemen als een patiënt het moeilijk heeft. Gastvrijheid
betekent voor ons naast een goede service respect voor
diversiteit, laagdrempelig en informeel: iedereen kan
altijd in het OLVG terecht.
Onze gastvrijheid wordt zichtbaar in de cultuur van de
organisatie en het gedrag en de attitude van onze
medewerkers. Daar waar patiënt en medewerker elkaar
ontmoeten krijgt de OLVG-waarde “Gastvrij” betekenis.
Het gebeurt dagelijks en dat zijn momenten die voor
patiënten het verschil maken. Sterker nog: het is dan
die ene medewerker die het verschil maakt. Daar kan à
la carte eten, roomservice en gratis parkeren niet tegen
op. Daar moeten we ons nóg meer van bewust zijn.
Daarom hebben we ons voorgenomen om ons in de
komende beleidsplanperiode op dit punt nog meer te
onderscheiden dan we al doen.
Resultaat 5
Eind 2011 blijkt uit de patiënt belevingsmonitor
dat onze sanitaire voorzieningen, maaltijden,
verpleegruimtes, behandelkamers, wachtruimtes
en hygiëne wordt gewaardeerd met een 7,5
Resultaat 6
Eind 2011 zijn de OLVG-waarden toonaangevend
en gastvrij uitgewerkt in het OLVG-serviceconcept
en hebben alle organisatieonderdelen het OLVGserviceconcept
geïmplementeerd.
Resultaat 7
Eind 2010 wordt de patiëntbeleving continu
gemonitord. Bij units en organisatie onderdelen
die onder de OLVG-norm scoren vindt verdiepingsonderzoek
plaats met behulp van mysterypatiënts
en focus- of spiegelgesprekken. Op basis van de
uitkomst worden verbeteringen doorgevoerd.
11

Resultaat 8
Eind 2012 blijkt uit de patiënten belevingsmonitor
dat tenminste 75% van onze patiënten de OLVGwaarde
gastvrij daadwerkelijk ervaren heeft en
zijn het aantal klachten over de bejegening met
50% gedaald ten opzichte van 2009.
13

3 Een leven lang leren
Opleiding en onderzoek zijn onderdeel van onze missie
en vormen een belangrijke voorwaarde om onze visie
en strategische doelstellingen te realiseren. Om deze
reden heeft het OLVG in 2004 samen met het AMC het
Teaching Hospital opgericht. Opleiding en onderzoek
dragen direct bij aan kwalitatief goede zorg. Maar ook
indirect: van onderzoek en opleiding gaat een stimulerende
werking uit waardoor de motivatie en betrokkenheid
van zorgprofessionals wordt versterkt.
Opleiding en onderzoek voorzien daarom niet alleen in
een medisch-inhoudelijk behoefte maar zijn ook
belangrijk voor onze profilering op de zorgmarkt:
zorgprofessionals hechten veel belang aan onderzoeks-,
opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden en zullen
daarom graag willen werken in een ziekenhuis waar in
deze behoefte wordt voorzien. In ons ziekenhuis heerst
een opleidingsklimaat waarin opleiding en onderzoek
met een zelfde gevoel voor verantwoordelijkheid
worden benaderd als patiëntenzorg. Anders gezegd:
het OLVG heeft geen Teaching Hospital maar ís een
Teaching Hospital.
Het OLVG is een kennisintensieve organisatie. Een leven
lang leren is de basis van goed professioneel functioneren.
Daarom zijn onze artsen, verpleegkundigen en
leidinggevenden aangesteld met een tweeledige taak:
patiëntenzorg én onderwijs. Ook onze leidinggevenden
hebben daarbij een belangrijke verantwoordelijkheid.
Daarbij gaat het niet alleen over vakkennis en de vaardig-
heden van professionals, het gaat ook over de motivatie,
empathie en (zelf)reflectie van al onze medewerkers.
Het Teaching Hospital is het expertisecentrum van ons
ziekenhuis waar alle vragen met betrekking tot
opleiding en onderzoek kunnen worden neergelegd.
Het Teaching Hospital richt zich daarbij niet alleen op
studenten geneeskunde en verpleegkunde maar op alle
medewerkers van het OLVG. Een leven lang leren is een
leidend principe dat niet alleen geldt voor onze
medewerkers die werkzaam zijn in het primaire proces,
maar ook geldt voor onze managers, bedrijfsleiders,
afdelingsleiders, controllers, en stafmedewerkers: zij
zullen zich continu op de hoogte moeten stellen van
nieuwe inzichten op het gebied van leidinggeven en
bedrijfsvoering om er voor te zorgen dat het OLVG zich
ook op dit gebied blijft onderscheiden. Dit betekent dat
het Teaching Hospital naast de verpleegkundige en
medische vervolgopleidingen ook coaching, onderwijs
en training biedt op het gebied van kwaliteitsverbetering,
leidinggeven en bedrijfsvoering.
Resultaat 9
Eind 2011 heeft het Teaching Hospital een
opleidings- en bijscholingsaanbod voor
zorg profes sionals en andere medewerkers dat
gewaardeerd wordt met gemiddeld een 7,5.
Resultaat 10
Eind 2012 voldoen alle verpleeg kundigen en
andere niet-medisch specialistische zorgprofessionals
aan de kwaliteitscriteria van de van
toepassing zijnde beroepsverenigingen.
Resultaat 11
Eind 2010 blijkt uit de jaarlijkse tevredenheidsonderzoeken
(o.a. PHEEM, D-RECT) dat co-assistenten,
HBO-V studenten en AIOS het Teaching
Hospital waarderen met gemiddeld een 8.
Resultaat 12
Eind 2010 is er een onderzoeks beleidsplan met
een duidelijke visie op wetenschappelijk
onderzoek binnen het OLVG. In dit beleidsplan zijn
tevens afspraken gemaakt over de ondersteuning
van onderzoekslijnen en de minimale kwantiteit
en kwaliteit van de wetenschappelijke publicaties
van de units.
15

4 Samenwerken met anderen
Binnen de ziekenhuiszorg zal het aanbod van hoog
gespecialiseerde behandelingen toenemen. Deze trend
wordt gevoed door steeds complexere medische zorg en
doordat medisch specialisten zich in toenemende mate
(sub)specialiseren op een deelgebied binnen hun
vakgebied. Als reactie op deze ontwikkeling stellen
patiënten, verwijzers, zorgverzekeraars, IGZ en overheid
steeds hogere eisen aan de ondergrens (in aantal en
kwaliteit) van de verrichtingen per medisch specialist.
Dit vanuit de gedachte dat alleen medisch specialisten
die een bepaalde ingreep regelmatig verrichten daarin
voldoende ervaring opdoen en behouden om de
gevraagde kwaliteit te kunnen bieden. Omdat alleen
medisch specialisten in ziekenhuizen met voldoende
adherentie en schaalgrootte in staat zullen zijn om aan
deze kwaliteitseis te voldoen valt te verwachten dat
ziekenhuizen in toenemende mate hun krachten zullen
bundelen. Ziekenhuizen die met deze ontwikkeling niet
willen of kunnen meegaan zullen niet in staat zijn om te
voldoen aan de medisch-kwalitatieve en maatschappelijke
eisen die aan hoog gespecialiseerde zorg gesteld
worden en zullen binnen het spelersveld van de ziekenhuiszorg
uiteindelijk een marginale rol spelen.
Het OLVG wil verschillende vormen van samenwerking
aangaan of uitbouwen. Al naar gelang de aard en het
doel van de samenwerking kan deze worden
vorm gegeven in een intentieverklaring, alliantie, of
(op den duur) zelfs overname. Het doel van samen-
werking kan op hoofdlijnen als volgt worden onderverdeeld:
Marktverruiming om groei in de regio
Amsterdam te kunnen realiseren
Het benodigde volume aan (hoogcomplexe) verrichtingen
kan worden bereikt met doorverwijzingen vanuit
andere ziekenhuizen in de Amsterdamse regio. Daarom
zullen wij onze samenwerking met die ziekenhuizen
versterken en waar mogelijk uitbreiden, zodat het
adherentiegebied van het OLVG voor de hoogcomplexe
zorg kan worden verruimd van 220.000 (huidige
situatie) naar ruim 350.000 (gewenste situatie). Gezien
deze afwegingen zijn de natuurlijke samenwerkingspartners
voor het OLVG het BovenIJ Ziekenhuis en het
Lucas Andreas Ziekenhuis in Amsterdam, het Flevoziekenhuis
in Almere en de IJsselmeerziekenhuizen in
Lelystad. Met deze ziekenhuizen bestaan al concrete
samenwerkingsafspraken. Met name de laboratoria en
de pathologie hebben op deze manier hun productie
aanzienlijk weten uit te breiden en daarmee hun ondernemings-
en overlevingskracht vergroot. Het OLVG wil
daarnaast ook graag in toenemende mate concrete
afspraken maken over het doorverwijzen van patiënten
voor hoogcomplexe zorg die deze ziekenhuizen zelf niet
kunnen leveren. Voor (potentiële) samenwerkingspartners
kan dit van belang zijn om continuïteit in zorg
te kunnen bieden: voor het hoogcomplexe deel van de
zorg verwijst men de patiënt naar het OLVG waarna deze
weer terugkeert in het verwijzende ziekenhuis. Deze
vormen van samenwerking worden ook in de komende
beleidsperiode verder verkend en waar mogelijk uitgebouwd.
Met het eveneens topklinische Lucas Andreas
Ziekenhuis ligt het meer voor de hand om afspraken te
maken over een verdeling en doorverwijzing van
bepaalde hoogcomplexe (topklinische) verrichtingen
zodat beide ziekenhuizen op een aantal medisch
specialistische terreinen de benodigde volumegroei
kunnen realiseren.
Volumevergroting om topkwaliteit van zorg
en opleiding te kunnen garanderen
Om voor de topklinische verrichtingen op het gewenste
hoge kwaliteitsniveau te kunnen blijven, werkt het OLVG
samen met een academisch ziekenhuis. In Amsterdam
zijn twee academisch medische centra, vanuit historisch
oogpunt is de relatie met het AMC het meest hecht. De
voorkeur van het OLVG gaat ernaar uit om deze samenwerking
op deelgebieden te intensiveren. Dit gebeurt al
met de cardiothoracale chirurgie en de grote gastrointestinale
chirurgie. Met doorverwijzingen voor
top klinische verrichtingen vanuit het academisch
centrum kan het OLVG voldoende volume bewerkstelligen
om te blijven voldoen aan de kwaliteitseisen op
het gebied van patiëntenzorg, met daaraan flankerend
tevens onderwijs en onderzoek. Op deze laatstgenoemde
terreinen is de samenwerking met het AMC vijf jaar
geleden al geformaliseerd in het Teaching Hospital.
17

Schaalvoordeel bereiken door (landelijke)
samenwerking
Naast het vergroten van adherentie en productie gaat
het OLVG samenwerkingsverbanden aan om schaalvoordelen
te kunnen creëren. Aangezien dergelijke
schaalvoordelen alleen bereikt worden wanneer er
sprake is van kapitaalintensieve infrastructuren en
lange afschrijvingstermijnen zullen deze zich met name
afspelen op back-office activiteiten zoals ICT, HRM,
inkoop, en vastgoed.
Met de landelijke Vereniging Samenwerkende
Ziekenhuizen, waarin naast het OLVG nog vijf andere
topklinische ziekenhuizen participeren, beogen we
sinds 2007 een kwaliteitsketen van topklinische ziekenhuizen
te vormen. Op genoemde terreinen zijn reeds
projecten in gang gezet welke de komende beleidsperiode
verder kunnen worden uitgebouwd en uitgebreid
naar de gebieden van kennisdeling, opleiding,
onderzoek en mogelijk ook patiëntenzorg.
19

5 De huisarts als klant
Huisartsen fungeren als poortwachter naar de 2e lijn en
hebben een vertrouwenspositie bij de patiënt. Patiënten
volgen bij hun keuze voor een ziekenhuis of specialist in
veel gevallen het advies van de huisarts. Bij de meeste
huisartsen is, als het gaat over verwijsgedrag, sprake
van vaste patronen: men wijkt niet snel af van hun
eerste voorkeur. ‘Lijstjes’, zoals die van AD en Elsevier
hebben hier niet veel invloed op, huisartsen vormen zelf
hun oordeel. Daarin spelen mee de ervaringen van hun
eigen patiënten met het ziekenhuis, de relatie met
specialisten, snelheid, bereikbaarheid en consultatiemogelijkheden.
De huisarts is voor het OLVG de belangrijkste partner.
Daarom hechten wij veel waarde aan een goede samenwerking.
In het huisartsenoverleg bespreken onze
medisch specialisten samen met de huisartsen de
kwaliteit van onze zorg en eventuele ervaren knelpunten.
Ook wisselen wij regelmatig van gedachten
over nieuwe ontwikkelingen en potentiële kansen.
Desondanks zijn we van mening dat de communicatie
met de huisarts een stuk beter kan. Om deze reden gaan
we investeren in centrale en eenduidige, maar vooral
ook persoonlijke communicatie. Om te kunnen toetsen
hoe onze huisartsen onze patiëntenzorg en service
waarderen en hoe deze zich ontwikkelen gaan we de
mening van de huisarts periodiek peilen.
Resultaat 13
Eind 2011 hebben alle huisartsen binnen het
zorggebied van het OLVG een vast contactpersoon
met wie periodiek knelpunten en wensen worden
besproken en die zorg draagt voor verbeteracties.
Huisartsen hebben aangegeven dat zij behoefte hebben
aan toegang tot 1 e -lijns diagnostiek (MRI, CT). Om deze
reden gaan wij op korte termijn onderzoeken wat
hiervoor de mogelijkheden zijn.
Resultaat 14
Eind 2011 is de waardering van het zorgaanbod en
de service van het OLVG door de huisartsen met
10% gestegen ten opzichte van 2009 en heeft het
OLVG een aanbod voor 1e-lijns diagnostiek dat
door de huisartsen gewaardeerd wordt met
gemiddeld een 7,5
In de komende beleidsplanperiode zullen we tevens
onderzoeken hoe we aanvragen van huisartsen beter
kunnen categoriseren, zodat we de huisarts (en dus de
patiënt) nog beter van dienst kunnen zijn. Daarnaast
ontwikkelen we samen met de huisartsen nieuwe initia-
tieven op het gebied van ketenzorg, acute zorg en
andere zorginnovaties.
21

6 Transparant zijn
De kwaliteit van een ziekenhuis is moeilijk te beoordelen.
Er is tot op heden weinig transparantie en
eenduidigheid over de meting van kwaliteit van de
zorg, wat het onderling vergelijken van ziekenhuizen
en medisch specialisten lastig maakt. Tegelijkertijd
neemt de informatie over prestaties van ziekenhuizen
toe door initiatieven als het jaarlijkse onderzoek van
Elsevier en het Algemeen Dagblad en websites als die
van Kiesbeter en Independer. Dergelijke ranglijstjes en
vergelijkingssites beïnvloeden de publieke opinie en
patiënten bepalen steeds vaker op basis daarvan hun
keuze voor een ziekenhuis. Daarnaast is een trend
waarneembaar dat zorgverzekeraars op basis van
indicatoren (financiële) incentives inzetten om
patiëntenstromen te sturen. Om zowel verzekeraars
als patiënten te ondersteunen bij het maken van
afgewogen keuzes, zijn overkoepelende partijen van
zorgverzekeraars, zorg aanbieders, patiëntenorganisaties
en IGZ indicatoren aan het ontwikkelen,
zoals het landelijke programma “Zichtbare Zorg
Ziekenhuizen”.
Het OLVG is een transparant ziekenhuis en voorziet de
patiënt, zorgverzekeraar en Inspectie van betrouwbare
informatie. We continueren dan ook het huidige beleid
over transparantie. We gaan het huidige beleid over
transparantie dan ook continueren. Dit betekent dat we
gegevens voor de IGZ-indicatoren en het programma
Zichtbare Zorg zo goed en volledig mogelijk aanleveren
en onze scores in begrijpelijke taal op onze website
inzichtelijk zullen maken.
Indicatoren zijn voor ons een belangrijk middel om
zicht te krijgen op onze prestaties en een belangrijk
aangrijpingspunt voor het verbeteren van de zorg.
Daarnaast zijn indicatoren voor ons een goede manier
om ons te meten met andere ziekenhuizen zodat voor
onze patiënten en verwijzers zichtbaar wordt hoe wij de
OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij waarmaken.
Omdat we ook transparant willen zijn in datgene wat we
doen vanuit onze eigen waarden, zullen we voor de
OLVG-waarden ook indicatoren ontwikkelen en deze
publiceren op onze website.
Resultaat 15
Vanaf 2010 benoemen de units op basis van de
IGZ-, Zichtbare Zorg- en patiëntveiligheidsindicatoren
in hun jaarplan steeds vijf indicatoren
waarop ze het daaropvolgende jaar aantoonbaar
significant beter zullen scoren. Op de overige
indicatoren vindt normale sturing plaats.
23

7 Patiëntveiligheid, altijd
De inspectie, zorgverzekeraars en patiënten verwachten
dat ziekenhuizen hun kwaliteit inzichtelijk maken aan
de hand van indicatoren. Een (heel) groot deel van deze
kwaliteitscriteria heeft betrekking op patiëntveiligheid.
Patiëntveiligheid is in de afgelopen jaren steeds meer
op de landelijke agenda gekomen en veiligheidsmanagement-systeem
(VMS) is een begrip geworden.
In de media worden incidenten over onveilige situaties
in ziekenhuizen breed uitgemeten. We willen dan ook
naar patiënten helder maken dat al onze medewerkers er
aan bijdragen dat patiënten in het OLVG veilig zijn en
zich veilig voelen.
Het verbeteren van patiëntveiligheid is niet alleen een
kwestie van het terugdringen van tekortkomingen,
maar ook van het actief signaleren en benutten van
nieuwe kansen om zorg veiliger te maken. We zien
patiëntveiligheid als een onlosmakelijk onderdeel van
het totale kwaliteitsbeleid. Patiëntveiligheid wordt niet
aan het toeval overgelaten, maar optimaal georganiseerd.
Het VMS is het systeem om patiëntveiligheid te
organiseren. Binnen ons ziekenhuis is het VMS nog in
opbouw. Belangrijke elementen daarbij zijn:
• veiligheidscultuur; dit is een cultuur waarin we
proactief aan veiligheid werken en bewust veiligheidsafspraken
maken, getraind worden op veilig
handelen, gedisciplineerd zijn in de opvolging van
protocollen, onveilige situaties signaleren,
benoemen, actief omgaan met op onverwachte
risico’s en leren van fouten
• risicoanalyse; het leren van ongewenste situaties
(achteraf) en het verkleinen en voorkomen van
risico’s (vooraf)
• systematisch verbeteren; gestructureerd en continu
de zorg borgen, verbeteren en vernieuwen
In de afgelopen jaren is er binnen ons ziekenhuis al veel
gebeurd op het gebied van veiligheid. Zo hanteren we
de Time-Out procedure voordat patiënten op de OK
geopereerd worden en is het Decentraal Incidenten
Melden (DIM) in 2008 OLVG-breed ingevoerd. Daarnaast
hebben we ons door het NIAZ laten toetsen aan de hand
van de meest recente veiligheidsnormen. Tevens neemt
het OLVG deel aan het landelijk veiligheidsprogramma.
Resultaat 16
Eind 2011 blijkt uit het medewerkersmotivatieonderzoek
dat het aantal medewerkers dat
aangeeft dat zij veilig kunnen werken, dat zij zich
vrij voelen om risico’s onder de aandacht te
brengen, en dat zij actief bijdragen aan patiëntveiligheid
met 20% is gestegen ten opzichte van
2009
Resultaat 17
Eind 2011 is het aantal vermijdbare sterftes en
schades significant gereduceerd ten opzichte van
2008
25

8 Een geweldige plek om te werken
Het OLVG heeft de ambitie om, gezamenlijk met de
andere Samenwerkende Ziekenhuizen, toonaangevende
medische behandeling en verpleegkundige zorg te
bieden. Deze ambitie kunnen we alleen verwezenlijken
als we ook toonaangevend zijn als werkgever. Niet
alleen voor medici en (gespecialiseerde) verpleegkundigen
maar voor alle medewerkers van ons
ziekenhuis. Alleen als toonaangevende werkgever
kunnen we onze huidige werknemers aan ons binden
en concurreren op de arbeidsmarkt.
Aantrekken: voldoende competent en
gemotiveerd personeel kunnen aannemen
De arbeidsmarkt geeft een somber beeld: met name de
regio Amsterdam zal na 2011 te maken krijgen met een
snel oplopend personeelstekort in de zorgsector. Deze
situatie zal er toe leiden dat ziekenhuizen niet alleen
moeten concurreren om de gunst van de patiënt, maar
vooral ook om de gunst van specialisten, verpleegkundigen,
OK-assistenten, laboranten en overige
zorgprofessionals. Op de arbeidsmarkt heeft het OLVG
een sterk imago. In 2009 hebben we hard gewerkt aan
een professionele en effectieve benadering van de
arbeidsmarkt. Als eerste stap is een brede arbeidsmarktcampagne
van start gegaan en een bijbehorende website
gelanceerd (www.werkenbijhetolvg.nl). In de komende
beleidsplanperiode zullen verschillende faciliterende
activiteiten opgestart worden om de units te ondersteunen
bij de werving van nieuwe medewerkers.
Resultaat 18
Eind 2012 is het aantal open sollicitaties met 20%
toegenomen en de gemiddelde doorlooptijd van
vacatures met 10% afgenomen ten opzichte van
2009
Behouden: voorkomen van niet-gewenste
uitstroom van personeel
Onze huidige medewerkers vinden het OLVG een prettige
plek om te werken: een leven lang leren, ruimte om
jezelf te ontwikkelen, dokters in the lead en een laagdrempelige,
informele cultuur, het zijn allemaal zaken
die er voor medewerkers toe doen. Maar dit is niet
voldoende. We mogen niet teren op successen uit het
verleden. Daarom is het van belang dat we onze resultaten
op dit gebied kritisch beoordelen en op basis van
de uitkomst een permanente verbetercyclus op gang te
brengen. De plannen daarvoor zijn gereed. In 2009
hebben we een medewerkers-motivatieonderzoek uitgevoerd
onder al onze medewerkers en een verdiepend
onderzoek bij onze verpleegkundigen. De gecombineerde
uitkomsten van beide onderzoeken moeten in
het komende jaar leiden tot verbeteringen en tot
externe erkenning van ons excellente werk geverschap
door Investors in People. Vanuit verpleegkundig perspectief
zal ons werkgeverschap zich uiten in excellente
zorg, op basis van het Amerikaanse ‘Magnet’ concept.
Resultaat 19
Eind 2011 is de motivatie en betrokkenheid van
medewerkers met 5% gestegen ten opzichte van
2009. Er zijn geen organisatieonderdelen waar de
motivatie en betrokkenheid gemiddeld lager is
dan een 7
Resultaat 20
Eind 2012 heeft het OLVG het predicaat ‘Investors
in People’ en voldoet het ziekenhuis aan de
principes van het ‘Magnet’ concept.
Ontwikkelen: competent maken en houden
van de medewerkers
Zoals we in hoofdstuk 3 hebben aangegeven is een leven
lang leren binnen het OLVG een belangrijk leidend
principe voor alle medewerkers. Daarbij gaat het niet
alleen over vakkennis en de vaardigheden van professionals,
het gaat ook over de motivatie, empathie en
(zelf)reflectie van al onze medewerkers. Om deze reden
hebben we in 2008 binnen het OLVG competentiemanagement
geïntroduceerd. Competentiemanagement
vormt de verbinding tussen onze missie, visie en de
OLVG-waarden enerzijds en de competenties die nodig
zijn in specifieke functies anderzijds. In de komende
27

eleidsplanperiode willen wij competentiemanagement
binnen ons ziekenhuis verder ontwikkelen en inzetten
bij de persoonlijke ontwikkeling van al onze
medewerkers. Daarnaast fungeren de competenties
samen met de OLVG-waarden als criteria bij de selectie
van nieuwe medewerkers.
Resultaat 21
Eind 2012 blijkt uit het medewerkersmotivatieonderzoek
dat met minimaal 90% van de
medewerkers duidelijke afspraken zijn gemaakt
over de persoonlijke ontwikkeling, en eind 2012
minimaal 75% tevreden is over de resultaten
daarvan.
29

9 Een gezonde bedrijfsvoering
Samen Slimmer Scherper
Om een goede positie in de markt te behouden en om
noodzakelijke investeringen te (kunnen blijven) doen,
moeten we doelmatiger werken. In het OLVG wordt
doelmatig gewerkt als behandelprocessen optimaal zijn
ingericht: de juiste dingen in de juiste volgorde, door
de juiste mensen, met inachtneming van de te leveren
kwaliteit van zorg. Hiermee worden onnodige onderzoeken
voorkomen, zijn er minder wachttijden en
ligdagen en wordt de zorg vraaggestuurd ingericht.
Ook het scherp inkopen van diensten en middelen
draagt bij aan onze doelmatigheid. Hiermee kunnen we
geld overhouden voor moeilijke tijden en meer financiële
middelen om te kunnen investeren in innovaties
zoals nieuwe medische apparatuur, ICT, scholing van
medewerkers en zorg innovaties.
Om deze reden wil het OLVG zijn efficiency structureel
verbeteren. Om dit te bereiken is een aantal oplossingsrichtingen
geformuleerd. Doelmatiger inkopen levert
een structurele verbetering op van € 1,5 miljoen.
Daarnaast is, mede gezien de ervaringen van andere
STZ-ziekenhuizen, een efficiencyverbetering van 10% in
de operationele processen reëel. Voor het OLVG betekent
dit een bedrag van € 10 miljoen. Concreet gaat het
daarbij om het meer flexibel inzetten van medewerkers,
schaalvergroting van de kliniek en optimalisering van
de primaire en ondersteunende processen. Na aftrek van
investeringskosten voor de training en facilitering van
managers, de verbetering van procesmanagement en de
ontwikkeling van zorgpaden zou dit neerkomen op een
structureel bedrag van € 6 miljoen op jaarbasis. Samen
met de verbetering van de inkoop komt op deze manier
jaarlijks een structureel bezuinigingsbedrag vrij van
€ 7,5 miljoen voor investeringen in innovaties en de
versterking van het eigen vermogen.
Resultaat 22
Eind 2012 is de doelmatigheid van het OLVG
zodanig verbeterd dat jaarlijks een structureel
bedrag van € 7,5 miljoen kan worden vrijgemaakt
voor innovatie (€ 2 miljoen) en de versterking van
het eigen vermogen (€ 5,5 miljoen)
Kwaliteitsbeleid
Kwaliteit is een belangrijk onderwerp in de zorg.
Iedereen heeft belang bij kwalitatief goede zorg en
iedere patiënt, dokter en zorgverzekeraar heeft een
beeld bij wat dit inhoudt. Voor het OLVG gaat het bij
kwaliteit vooral om het continu verbeteren van de zorg.
Centraal daarbij staat de hoe-vraag: hoe kunnen we
onze behandelingen effectiever en veiliger maken, hoe
kunnen we voorkomen dat onze zorgprofessionals
onnodige handelingen verrichten en hoe kunnen we de
gastvrijheid van onze medewerkers nog verder verbeteren.
Daarbij stellen we onze patiënten centraal: hun
behoeften en wensen zijn leidend bij de continue
verbetering van onze zorg -en dienstverlening.
In het kader van ons kwaliteitsbeleid kijken we hoe de
processen binnen ons ziekenhuis optimaal georganiseerd
kunnen worden en voeren we verbeterprojecten
uit. Bijzondere aandachtsgebieden daarbij zijn thema’s
als patiëntgerichtheid, professionaliteit, veiligheid en
procesinnovatie, onderwerpen die aan de orde zijn
gekomen in de hoofdstukken Een leven lang leren, Van
Ziekenhuis naar Gasthuis, Patiëntveiligheid, altijd en
Samen Slimmer Scherper. Echter, verbeterprojecten
beklijven alleen als de zorg- en bedrijfs processen waar
ze op voortbouwen goed georganiseerd zijn. Daarom
bouwen wij verder aan een afsprakenstelsel dat voor alle
organisatie onderdelen fungeert als kader voor het
continu en systematisch verbeteren, vernieuwen en
borgen van onze zorg- en bedrijfsprocessen.
Om te kunnen verbeteren is het meten en evalueren
van de kwaliteit essentieel. In de komende beleidsplanperiode
willen we hier flink in investeren. Daarbij gaat
het niet alleen om het meten en evalueren van proces-
en uitkomstindicatoren (hoofdstuk 6 Transparant zijn),
maar ook om het verbreden van de evaluatiemomenten,
zoals interne visitaties, proces- en deelaudits, veiligheidsrondes
en prospectieve risico-inventarisaties.
Daarbij leggen we steeds meer nadruk op zorgketens:
de interne schakels tussen de units en afdelingen en de
31

externe afstemming tussen OLVG, partners en
leveranciers.
Milieu
Een gezonde bedrijfsvoering betekent in deze tijd ook je
verantwoordelijkheid nemen voor de zorg voor mens en
milieu. Omdat er een directe relatie bestaat tussen
milieu en gezondheid is deze verantwoordelijkheid voor
ons als ziekenhuis extra groot. Voorkomen moet worden
dat patiënten, medewerkers en omwonenden worden
blootgesteld aan schadelijke stoffen die wij in het
ziekenhuis gebruiken. Daarnaast hebben wij als OLVG de
maatschappelijke verantwoordelijkheid om vervuiling
van het milieu tegen te gaan en de daarmee samenhangende
risico’s voor de gezondheid van mensen
zoveel mogelijk te voorkomen. Om deze reden willen
wij ook op dit gebied toonaangevend zijn en aansluiten
bij het beginsel van duurzame ontwikkeling: People
(mensen), Planet (planeet/milieu), Profit (winst).
Een gezonde bedrijfsvoering betekent voor ons een
evenwichtige balans tussen deze drie elementen. In de
komende beleidsplanperiode willen we daarom nog meer
aandacht besteden aan het energieverbruik van het
ziekenhuis, een betere scheiding van afval, een (milieu)
bewuster inkoopbeleid en een vermindering van de
hoeveelheid chemisch afval. Een papier-onafhankelijk
OLVG zoals beschreven in resultaat 24 past in dit beleid.
32
Resultaat 23
Eind 2012 voldoet het OLVG aan de criteria voor
het zilveren niveau van de Milieuthermometer.
ICT en Internet
In het afgelopen decennium is duidelijk geworden dat
ICT en internet nieuwe mogelijkheden bieden om beter
in te spelen op de behoefte van de patiënt. Steeds meer
staat het individuele ziekteverloop van de patiënt
centraal en niet de grenzen van het specialisme of het
ziekenhuis. Het internet als communicatiekanaal tussen
patiënt en zorgprofessional, online een afspraak maken,
chatten met lotgenoten, communities voor mensen met
een chronische aandoening, zelf online je medische
gegevens inzien en beheren, het zijn allemaal middelen
die door de patiënt al ontdekt zijn en die door het OLVG
in de komende beleidsplanperiode zullen worden
ingezet om de zorg op een hoger plan te brengen.
Daarnaast bieden ICT en internet voor ons ook nieuwe
mogelijkheden om de zorg- en bedrijfsprocessen binnen
ons ziekenhuis beter, veiliger en doelmatiger te laten
verlopen. Naast een toename van de kosten op korte
termijn verwachten wij dan ook dat de kosten door de
optimalisering van onze zorg- en bedrijfsprocessen op
langere termijn zullen afnemen.
Resultaat 24
Eind 2011 is het OLVG een papier-onafhankelijk
ziekenhuis: alle actuele statussen zijn gedigitaliseerd,
alle aanvragen en bestellingen worden
digitaal verzonden en de informatie-uitwisseling
verloopt - zowel intern als met verwijzers -
digitaal.
Financieel management
Met de grotere financiële vrijheden van de ziekenhuizen
nemen ook de risico’s toe. Zo zal het B-segment verder
uitgebreid worden en moeten door de afschaffing van
het bouwregime de kosten voor vastgoed gedekt worden
uit het de eigen productie. Overheidskortingen in welke
vorm dan ook blijven eveneens een substantieel risico
zolang er sprake is van een (macro) BudgetKaderZorg.
Om deze reden streven we in de komende beleidsplanperiode
naar een eigen vermogen van minimaal 15% van
de omzet. Jaarlijks stellen we daartoe de resultaatbijdragen
per organisatieonderdeel vast. Daarnaast
zullen we het treasurybeleid en -beheer versterken om
flexibel in te kunnen spelen op de toegenomen
financierings risico’s.

Resultaat 25
Eind 2012 bedraagt het eigen vermogen 15% van
de jaaromzet.
Een belangrijke voorwaarde voor goed financieel
management is de eigen verantwoordelijkheid van de
units met betrekking tot het evenwicht tussen
opbrengsten en uitgaven. Daarbij is het van belang dat
het unitmanagement ondersteund wordt door een
interne verrekensystematiek die de relatie tussen de
inkomsten van een unit, de reële kosten en de inspanningen
die worden geleverd zichtbaar maakt.
Resultaat 26
Eind 2010 heeft het OLVG een interne verrekensystematiek
die door het unitmanagement wordt
gewaardeerd met een 7,5.
Gezien de grote onzekerheden in de markt is het tevens
noodzakelijk om scenario’s te ontwikkelen waarin
rekening gehouden wordt met onverwachte substantiële
tegenvallers, bijvoorbeeld als gevolg van concurrentie,
een verlaging van de tarieven of gewijzigde productieafspraken.
Resultaat 27
Begin 2010 stellen de units en de overige organisatieonderdelen
jaarlijks een ‘schaduwbegroting’
op waarin rekening wordt gehouden met 10%
lagere inkomsten bij een gelijkblijvend begroot
exploitatieresultaat.
33

10 Een Organisatie in Ontwikkeling
De door de overheid geïntroduceerde marktwerking is
nu echt op gang gekomen: de invloed van patiënten,
verwijzers en zorgverzekeraars is groter geworden, met
als gevolg een toegenomen concurrentie tussen
zorgaanbieders. Het aantal fusies en overnames tussen
zorginstellingen neemt toe en de privatisering van
ziekenhuizen is een feit. Deze dynamiek in onze externe
omgeving heeft in de afgelopen jaren geleid tot andere
vormen van besturing. Zo zijn er ziekenhuizen die hun
organisatie hebben omgevormd tot een BV, een
coöperatie of een franchiseorganisatie.
Doorontwikkeling van het unitmodel
Het OLVG heeft op deze ontwikkeling al vroeg
ingespeeld door in 2004 als eerste ziekenhuis in
Nederland het ‘unitmodel’ te introduceren, waarbij de
organisatorische eenheden in het primaire proces, de
units, een grotere mate van zelfstandigheid en beleidsvrijheid
hebben. Dit heeft merkbare voordelen
opgeleverd, niet alleen op het gebied van patiëntenzorg
maar ook in bedrijfsmatig opzicht. Zo is de relatie
tussen omzet en kosten transparant geworden en
hebben de units beter zicht op hun inkomsten en
uitgaven. Tegelijkertijd heeft het unitmodel op andere
gebieden ongemakken en problemen met zich meegebracht
die nog moeten worden opgelost. Zo heeft het
ontbreken van een centraal strategisch referentiekader
in de afgelopen jaren soms geleid tot een eilandencultuur
waarin de samenhang ontbreekt en organisatie-
onderdelen los van elkaar hun koers en prioriteiten
bepalen. Uit deze knelpunten is duidelijk geworden dat
het unitmodel nog niet ‘af’ is: de contouren staan, maar
door het ontbreken van heldere spelregels en sturingsmiddelen
kan het spel met al zijn aspecten nog
onvoldoende gespeeld worden.
Nu met dit strategisch beleidsplan het strategische
referentiekader is vastgesteld zijn we klaar om de
volgende stap in onze organisatieontwikkeling te zetten.
Het uitgangspunt van het unitmodel blijft daarbij
ongewijzigd: ‘dokters in the lead’ en decentraal (zorg)
ondernemerschap binnen centraal geformuleerde strategische
kaders. Wel zal het OLVG zich in de komende jaren
van een traditioneel georganiseerd concern ontwikkelen
tot een infrastructuur-organisatie waarbinnen het
systeem van horizontale verantwoording wordt geïntroduceerd
en de Raad van Bestuur eind verantwoordelijk is
voor het managen van de samenhang. Uitgangspunt bij
het systeem van horizontale verantwoording is dat de
ondersteunende organisatieonderdelen diensten leveren
aan de primaire businessunits op basis van een vooraf
overeengekomen prijs, kwaliteit en serviceniveau.
Afspraken hierover worden vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst
en verantwoording over het
bereikte resultaat wordt in eerste instantie afgelegd aan
de units (horizontaal) en in tweede instantie aan de
Raad van Bestuur (verticaal). Op deze wijze komen de
zorgprofessionals in een andere verhouding tot hun
ondersteunende collega’s te staan waardoor de ondernemingsruimte
en zelfcoördinatie van de units wordt
vergroot.
Resultaat 28
Eind 2012 leveren alle ondersteunende
organisatieonderdelen hun diensten op basis
van dienstverleningsovereenkomsten (medisch
ondersteunende units in 2012, niet-medisch
ondersteunende organisatieonderdelen in 2011,
een pilot met 4 primaire businessunits en 2
medisch ondersteunende units in 2010).
Ook in de klant-leverancier relatie die op deze wijze
tussen de units en de ondersteunende organisatieonderdelen
ontstaat, spelen de OLVG-waarden toonaangevend
en gastvrij een belangrijke rol: de leveranciers
zullen hun dienstverlening voortdurend moeten
afstemmen op de behoeften van hun klanten en kwalitatief
hoogwaardige oplossingen moeten kunnen
bieden, zodanig dat de klant zich ook daadwerkelijk
klant voelt. Omgekeerd zullen de klanten moeten leren
om duidelijk te maken waar ze behoefte aan hebben en
wat ze op dat gebied van de leveranciers verwachten.
35

Een belangrijk aspect bij de doorontwikkeling van het
unitmodel is het besluitvormingsproces: wie zitten
wanneer en waarover met elkaar aan tafel en wat is de
status van de uitkomst? Om deze reden zal moeten
worden onderzocht of de huidige overleg- en besluitvormingsstructuur
voldoende aansluit bij de hierboven
geschetste ontwikkelingen.
Sturen op resultaten
De resultaten van het OLVG zijn af te lezen aan de
waardering van onze klanten, de waardering van onze
medewerkers, de kwaliteit en het innovatief vermogen
van onze zorg, de veiligheid en doelmatigheid van onze
interne processen en ons financiële resultaat. In de
komende beleidsplanperiode zal worden gestuurd op
deze resultaatsgebieden en de bijbehorende 30 resultaten
van dit beleidsplan. Aangevuld met goede
managementinformatie op centraal en decentraal
niveau vormen deze resultaten een instrument voor de
Raad van Bestuur om gericht te sturen op de realisatie
van de strategische doel stellingen van het OLVG.
36
Resultaat 29
Eind 2011 wordt de dienstverlening van de ondersteunende
organisatieonderdelen door hun
klanten gewaardeerd met gemiddeld een 7,5.
Goede resul taten beginnen met goede medewerkers.
Het OLVG zal daarom altijd goede mensen aan zich
willen binden en daar inzetten waar hun talent en
expertise het beste tot hun recht komt. Goede
resultaten beginnen ook met goede leidinggevenden.
Zij hebben het vermogen goede medewerkers aan zich
te binden en te motiveren het beste uit zichzelf te
halen.
Waardering en beloning, zowel financieel als niet-
financieel, zijn belangrijk voor de motivatie van
medewerkers. Om deze reden zal in de komende
beleidsplanperiode tevens een begin worden gemaakt
met het verbinden van beloningsconsequenties aan
boven gemiddelde prestaties.
Resultaat 30
In 2010 zal gezocht worden naar nieuwe manieren
bovengemiddelde teamprestaties te waarderen.

Wat hebben wij bereikt in 2012?
Eind 2010
• hebben alle units in hun eigen bedrijfsplan aangegeven welke maatregelen zij nemen om er voor te zorgen dat het OLVG basiszorg state of
the art en in de volle breedte aan kan bieden (resultaat 2)
• ontwikkelen alle units jaarlijks minimaal twee zorginnovaties of leveren een bijdrage aan minimaal twee unit-overstijgende zorginnovaties
(resultaat 3)
• zijn alle zorginnovaties en topklinische zorgfuncties die door de units worden geboden getoetst aan de OLVG-criteria. Voor topklinische
zorg en zorginnovaties die niet aan de criteria voldoen wordt een plan opgesteld om alsnog aan de criteria te voldoen, of wordt de keuze
gemaakt deze te beëindigen (resultaat 4)
• wordt de patiëntbeleving continu gemonitord. Bij units en organisatieonderdelen die onder de OLVG-norm scoren vindt verdiepingsonderzoek
plaats met behulp van mysterypatiënts en focus- of spiegelgesprekken. Op basis van de uitkomst worden verbeteringen doorgevoerd
(resultaat 7)
• blijkt uit de jaarlijkse tevredenheidsonderzoeken (o.a. PHEEM, D-RECT) dat co-assistenten, HBO-V studenten en AIOS het Teaching Hospital
waarderen met gemiddeld een 8 (resultaat 11)
• is er een onderzoeksbeleidsplan met een duidelijke visie op wetenschappelijk onderzoek binnen het OLVG. In dit beleidsplan zijn tevens
afspraken gemaakt over de ondersteuning van onderzoekslijnen en de minimale kwantiteit en kwaliteit van de wetenschappelijke publicaties
van de units (resultaat 12)
• benoemen de units op basis van de IGZ-, Zichtbare Zorg- en patiëntveiligheidsindicatoren in hun jaarplan steeds vijf indicatoren waarop ze
het daaropvolgende jaar aantoonbaar significant beter zullen scoren. Op de overige indicatoren vindt normale sturing plaats (resultaat 15)
• heeft het OLVG een interne verrekensystematiek die door het unitmanagement wordt gewaardeerd met een 7,5 (resultaat 26)
• stellen de units en de overige organisatieonderdelen jaarlijks een ‘schaduwbegroting’ op waarin rekening wordt gehouden met 10% lagere
inkomsten bij een gelijkblijvend begroot exploitatie-resultaat (resultaat 27)
• is gezocht naar naar nieuwe manieren bovengemiddelde teamprestaties te waarderen (resultaat 30)
37

Eind 2011
• blijkt uit de patiëntbelevingsmonitor dat onze sanitaire voorzieningen, maaltijden, verpleegruimtes, behandelkamers, wachtruimtes en de
hygiëne wordt gewaardeerd met een 7,5 (resultaat 5)
• zijn de OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij uitgewerkt in het OLVG-serviceconcept en hebben alle organisatieonderdelen het OLVGserviceconcept
geïmplementeerd (resultaat 6)
• heeft het Teaching Hospital een opleidings- en bijscholingsaanbod voor zorgprofessionals en andere medewerkers dat gewaardeerd wordt
met gemiddeld een 7,5 (resultaat 9)
• hebben alle huisartsen in het zorggebied van naar het OLVG een vast contactpersoon met wie periodiek knelpunten en wensen worden
besproken en die zorg draagt voor verbeteracties (resultaat 13)
• is de waardering van het zorgaanbod en de service van het OLVG door de huisartsen met 10% gestegen ten opzichte van 2009 en heeft het
OLVG een aanbod voor 1e-lijns diagnostiek dat door de huisartsen gewaardeerd wordt met gemiddeld een 7,5 (resultaat 14)
• blijkt uit het medewerkersmotivatieonderzoek dat het aantal medewerkers dat aangeeft dat zij veilig kunnen werken, dat zij zich vrij voelen
om risico’s onder de aandacht te brengen, en dat zij actief bijdragen aan patiëntveiligheid met 20% is gestegen ten opzichte van 2009
(resultaat 16)
• is het aantal vermijdbare sterftes en schades significant gereduceerd ten opzichte van 2008 (resultaat 17)
• is de motivatie en betrokkenheid van medewerkers met 5% gestegen ten opzichte van 2009. Er zijn geen organisatieonderdelen waar de
motivatie en betrokkenheid gemiddeld lager is dan een 7 (resultaat 19)
• is het OLVG een papier-onafhankelijk ziekenhuis: alle actuele statussen zijn gedigitaliseerd, alle aanvragen en bestellingen worden digitaal
verzonden en de informatie-uitwisseling verloopt - zowel intern als met verwijzers – digitaal (resultaat 24)
• wordt de dienstverlening van de ondersteunende organisatieonderdelen door hun klanten gewaardeerd met gemiddeld een 7,5 (resultaat 29)
38

Eind 2012
• blijkt uit het jaarlijks medewerkersmotivatieonderzoek dat voor 90% van onze medewerkers de OLVG waarden als leidraad fungeren bij hun
dagelijkse werkzaamheden (resultaat 1)
• blijkt uit de patiëntenbelevingsmonitor dat tenminste 75% van onze patiënten de OLVG-waarde gastvrij daadwerkelijk ervaren heeft en zijn
het aantal klachten over de bejegening met 50% gedaald ten opzichte van 2009 (resultaat 8)
• voldoen alle verpleegkundigen en andere niet-medisch specialistische zorgprofessionals aan de kwaliteitscriteria van de van toepassing
zijnde beroepsverenigingen (resultaat 10)
• is het aantal open sollicitaties met 20% toegenomen en de gemiddelde doorlooptijd van vacatures met 10% afgenomen ten opzichte van
2009 (resultaat 18)
• heeft het OLVG het predicaat ‘Investors in People’ en voldoet het ziekenhuis aan de principes van het ‘Magnet’ concept (resultaat 20)
• blijkt uit het medewerkersmotivatieonderzoek dat met minimaal 90% van de medewerkers duidelijke afspraken zijn gemaakt over de
persoonlijke ontwikkeling (2010) en minimaal 75% tevreden is over de resultaten daarvan (resultaat 21)
• is de doelmatigheid van het OLVG zodanig verbeterd dat jaarlijks een structureel bedrag van € 7,5 miljoen kan worden vrijgemaakt voor
innovatie (€ 2 miljoen) en de versterking van het eigen vermogen (€ 5,5 miljoen) (resultaat 22)
• voldoet het OLVG aan de criteria voor het zilveren niveau van de Milieuthermometer (resultaat 23)
• bedraagt het eigen vermogen 15% van de jaaromzet (resultaat 25)
• leveren alle ondersteunende organisatieonderdelen hun diensten op basis van dienstverlenings-overeenkomsten (medisch ondersteunende
units in 2012, niet-medisch ondersteunende organisatieonderdelen in 2011, een pilot met 4 primaire businessunits en 2 medisch ondersteunende
units in 2010) (resultaat 28)
39

Bijlage Definities voor pluszorg en topklinische zorg
1. Definitie Pluszorg
• Zorginnovatie
Zorginnovatie is het organiseren van de zorg rond
een specifiek thema en/of het aanbieden daarvan
aan de klanten op een wijze die innovatief is. Van
pluszorg in het OLVG is sprake wanneer de innovatie
bij maximaal drie ziekenhuizen in Nederland bestaat
of als eerste in Amsterdam wordt ingevoerd.
• Derdelijnsfunctie
Producten die ook ten behoeve van collega-specialisten
in andere ziekenhuizen worden geleverd. Er is
géén sprake van concentratie van het aanbod en
derhalve is er geen sprake van een derdelijnscentrumfunctie.
Van pluszorg in het OLVG is sprake
wanneer de derdelijnsfunctie resulteert in een
verdubbeling van de verwachte adherentie (op dit
specifieke gebied).
• Productontwikkeling
Toepassen en aanbieden van medisch-specialistische
producten die nog beperkt beschikbaar zijn binnen
de Nederlandse zorg. Onder productontwikkeling
valt ook de toepassing van nieuwe medicatie in
klinische trials fase IV waarbij grote groepen
patiënten geneesmiddelen gebruiken om brede
toepassingen en bijwerkingen te inventariseren.
40
• Wetenschappelijk onderzoek
Verrichten van wetenschappelijk onderzoek in
relatie tot de basisspecialistische zorg. Dit
onderzoek valt onder de Wet Medisch-Wetenschappelijk
Onderzoek met mensen (WMO) en dient
getoetst te worden door een Medisch Ethische
Toetsingscommissie.
2. Definitie Topklinische Zorg
(conform STZ criteria)
De productgroepen van de topklinische patiëntenzorg
kunnen grofweg in de volgende typen
worden onderscheiden:
• Derdelijnscentrumfunctie
Producten die niet alleen voor eigen patiënten
worden geleverd, maar ook ten behoeve van collega
specialisten in andere ziekenhuizen in een groot
verzorgingsgebied. Er hoeven niet perse consensus
en vastgestelde verwijsrichtlijnen aan ten grondslag
te liggen.Als de facto sprake is van een concentratie
van het aanbod van een product en huisartsen en
specialisten zijn bereid te verwijzen naar dat
centrum, is sprake van een centrumfunctie.
• Productontwikkeling
Toepassen en aanbieden van een medisch-
specialistisch product dat nieuw is binnen de
Nederlandse zorg. Het is wetenschappelijk onderbouwd
en gaat om verdere ontwikkeling van
bestaande medisch-specialistische producten,
technieken en apparaten of het toepassen van
bestaande producten bij nieuwe indicaties. Onder
productontwikkeling valt ook de toepassing van
nieuwe medicatie in klinische trials (fase II en fase
III onderzoek). Onder productontwikkeling vallen
ook behandelingen die in een doelmatigheidsonderzoek
zijn opgenomen.
• Experimentele behandelingen in preklinische- en
overgangsfase
Experimentele behandelingen die de fase van preklinisch
onderzoek nog niet zijn ontstegen en/of nog
een doelmatigheidsonderzoek moeten ondergaan.
• Wetenschappelijk onderzoek “only”
Sommige experimentele behandelingen zijn
verboden omdat de werking niet is aangetoond. Met
een vergunning van de minister is het mogelijk om
de verboden verrichting of behandeling voor wetenschappelijke
doeleinden toch uit te voeren.
• Topklinische zorginnovatie
Zorginnovatie is het organiseren van de zorg rond
een specifiek thema en/of het aanbieden daarvan
aan de klanten op een wijze die innovatief is. Een
zorginnovatie is “topklinisch” als het een innovatie

etreft van het type derdelijns centrumfunctie of als
het een innovatie is die als voorbeeld dient voor
andere ziekenhuizen en wetenschappelijk onderbouwd
is.
• Bestuurlijke en coördinerende activiteiten voor
medisch-specialistische zorgontwikkeling
Vervullen van een voortrekkersrol in het kader van
coördinatie van zorg, ontwikkeling van medisch
specialistische zorg en/of verspreiding van
innovaties. Bestuurlijke en coördinerende activiteiten
zijn vaak onderdeel van een derdelijns
centrumfunctie die tevens centre of excellence is.
• Kostbaar materiaal of apparaat
Hierbij is alleen sprake van topklinische zorg
wanneer vanwege schaarse gespecialiseerde
medische kennis en vaardigheden, of vanwege
overheidsregulering om de kosten te beperken of
vanwege schaarse investeringsmiddelen het aanbod
geconcentreerd is in een beperkt aantal ziekenhuizen.
• Centre of excellence
Een centrum van unieke kennis en/of vaardigheden,
dat in Nederland bekend is onder college specialisten
als het centrum dat de meeste kennis heft op
een specifiek gebied. Of een functie als “centre of
excellence” fungeert kan worden getoetst door:
– Te meten of er een significant aantal verwijzingen
is van ver buiten het normale verzorgingsgebied.
– Na te gaan of er geregeld vakpublicaties en
voordrachten worden geleverd
– Na te gaan of gerespecteerde prijzen en vermeldingen
zijn verworven
– Na te gaan of bestuurlijke en coördinerende
functies worden uitgeoefend.
• Last resort bij zeldzame diagnosen, uitzonderlijke
gevallen en vage onbegrepen klachten.
41

onze lieve vrouwe gasthuis
amsterdam
locatie oosterpark
oosterpark 9
Onze Lieve Vrouwe Gasthuis
postadres
Postbus 95500
postbus 95500, 1090 hm amsterdam
1090 hm Amsterdam
telefoonnummer (020) 599 91 11
Telefoon
locatie prinsengracht
(020) 599 91 11
prinsengracht 769
E-mail
locatie ijburg
informatie@olvg.nl
ijburglaan 727
Internet
algemene voorwaarden
www.olvg.nl
op behandelingen in het olvg zijn de
algemene voorwaarden van het olvg
Samenstelling
van toepassing. zie www.olvg.nl
Onze Lieve Vrouwe Gasthuis, november 2009
website
Drukwerk
www.olvg.nl
Drukkerij Jan Evers
redactie en uitgave
Concept en vormgeving
communicatie en patiëntenvoorlichting
communicatie en patiëntenvoorlichting, Vocking in Vorm
juni 2009/algemeen/301-350
42