Wetenschappelijke ondersteuning bij de implementatie van een ...

86 Eindrapport implementatie gezinsdiagnostiek CIG
medewerkers betrokken bij gezinsdiagnostiek waren aanvankelijk onvoldoende duidelijk
omschreven.
“Er dient vanuit de staf heel duidelijk gesteld te worden hoe de implementatie verder zal
worden aangepakt: wie wat zal doen, zodanig dat er schot in de zaak komt en mensen
kunnen ondervinden wat gezinsdiagnostiek inhoudt i.p.v. er enkel over te praten”
(logboekverslag onderzoeksmedewerkster, 1 oktober 2010).
Tot op heden bestaat er nog enige discussie aangaande taakinvullingen. Anderzijds is wel duidelijk
dat de afbakening van taken meer reflectie en een groter verantwoordelijkheidsgevoel creëert bij de
betrokken begeleiders, wat zich ook op een positieve manier vertaalt naar de betrokken gezinnen.
“Ik merk wel een grote verandering. Er is meer verantwoordelijkheid. Allez, er wordt meer
gevraagd van de begeleiders om terug te koppelen. En dat er veel meer stil wordt gestaan bij
de cliënt. Dat vind ik heel positief. Dat er ook op team meer ruimte gemaakt wordt om
iemand meer in de diepte te bespreken.” (diepte-interview stafmedewerker Ten Anker).
Los van de specifieke taakverdeling binnen het diagnostisch en hulpverleningstraject, werden ook
taken en verantwoordelijkheden vastgelegd voor het aansturen van het implementatieproces op
zich.
Het proces in Ten Anker werd aanvankelijk aangestuurd door een kleine projectgroep die bestond uit
de directie, de pedagogisch coördinator, de projectcoördinator en de onderzoeksmedewerkster. Een
vijftal maand na de start van het implementatieproces werd evenwel beslist om deze projectgroep
uit te breiden tot de volledige staf. Hiervoor waren verschillende redenen:
“De overleggen tussen dit projectgroepje vonden echter niet structureel plaats waardoor
vooruitgang slechts fluctuerend geboekt werd. Bovendien bleek de slagkracht van dit kleine
groepje beperkt.” (verslag stafvergadering in logboek onderzoeksmedewerkster, 8 oktober
2009).
Daar waar de projectgroep een belangrijke taak had op organisatorisch vlak, was de inhoudelijke
aansturing hoofdzakelijk in handen van twee personen: de projectcoördinator en de opinieleider
(onderzoeksmedewerkster) (zie hoofdstuk 2; tabel 2.2). Naast het verzorgen van vorming en
intervisie, kreeg de opinieleider een ondersteunende en coachende rol toebedeeld. Het bleek voor
de onderzoeksmedewerkster evenwel erg moeilijk om deze inhoudelijke coaching te bieden zonder
hierbij een sturende rol aan te nemen. De oorzaak hiervoor kan gevonden worden in verschillende
factoren. Een eerste belangrijke factor ligt in de aard van de taken, in combinatie met participerende
observatie: de onderzoeksmedewerkster was hierdoor erg vaak aanwezig in Ten Anker en werd
aanzien als deel uitmakend van het team. Een tweede factor betreft de verschillende periodes van
langdurige afwezigheid van de projectcoördinator: het ontbreken van een permanente inhoudelijke
sturing van binnenuit is, zeker bij de start van een vernieuwingsproces, een vereiste aangezien er
nog geen routinematige manier van werken is. Het wegvallen van sturing leidt er dan vaak toe dat de
vernieuwingsactiviteiten stilvallen. Gedurende de afwezigheid van de projectcoördinator zag de
onderzoeksmedewerkster zich genoodzaakt de coachingspositie te verlaten en de inhoudelijke
sturing over te nemen. Een derde belangrijke factor, waarnaar we hierboven reeds verwezen, is het