Wetenschappelijke ondersteuning bij de implementatie van een ...

130 Eindrapport implementatie gezinsdiagnostiek CIG
1.1. Welke stappen worden gezet? Wie zijn de betrokken actoren?
1.2. Hoe ervaren CIG-medewerkers gezinsdiagnostiek?
1.3. Hoe ervaren betrokken gezinnen gezinsdiagnostiek?
1.1. Bij de implementatie van de module gezinsdiagnostiek werd geopteerd voor een gefaseerde
implementatie: het proces startte in één pilootvoorziening (Ten Anker), waarna de vier overige CIG
(Tamar, Huis Ter Leye, De Merode en Vogelzang) eveneens een implementatieproces initiëerden.
Over het algemeen was er in Ten Anker een grote bereidheid om met gezinsdiagnostiek aan de slag
te gaan. De implementatie ging gepaard met een omvangrijke reorganisatie: gezinsdiagnostiek werd
hierbij als (één van de) manieren aangewend om een denkproces op te starten over het versterken
van het begeleidingsaanbod binnen het CIG. Daar waar oorspronkelijk een klein projectgroepje
betrokken was bij aansturen van de implementatie, werd dit naderhand uitgebreid naar het
volledige stafteam. Het implementatieproces ging achtereenvolgens van start in de studiowerking,
de leefgroepwerking en tegen het eind van de projectperiode ook in de mobiele begeleiding. Het
proces heeft in de eerste twee afdelingen tot succesvolle resultaten geleid, al is er nog nood aan
verdere verankering/ uitbouw van de tweede fase uit het draaiboek. Samenvattend kunnen we
stellen dat het creëren van een inhoudelijk en organisatorisch draagvlak, het opzetten van een
duidelijke structuur en het ontwikkelen van een concreet hanteerbaar draaiboek in belangrijke mate
bijgedragen heeft tot het welslagen van het implementatieproces in dit CIG.
Anders dan in Ten Anker ging de implementatie in de overige vier CIG niet gepaard met reeds
geplande organisatorische veranderingen. Bovendien startte de implementatie eerder vanuit een
weerstandspositie (zie verder: ervaren knelpunten en moeilijheden).
Niet alle CIG kozen voor eenzelfde implementatietraject. Wel werden in de meeste CIG meerdere
implementatiestrategieën ingezet: dergelijke “multifaced” strategieën worden in de literatuur
omschreven als effectief (Leentjes & Burgers, 2008; Bero et al., 1998 in: de Lange & Chênevert,
2009). Daarenboven leidt een combinatie van strategieën over het algemeen sneller tot
implementatie dan een enkelvoudige strategie (Stals et al., 2009). Grol en collega’s (2003)
benadrukken evenwel dat het belangrijk is om niet zo maar in het wilde weg strategieën uit te
proberen, maar deze zeer gericht af te stemmen op wat nodig is in de organisatie. In het huidige
project is verder gebleken dat organisatorische strategieën (organisatorisch draagvlak creëren door
beschikbaar stellen van tijd, interventie-overleg, duidelijke taakverdeling, ...) en financiële
strategieën (voldoende financiële middelen vrijmaken) zeker noodzakelijk zijn om het inhoudelijk
proces te kunnen dragen. Ook in de literatuur worden deze omschreven als effectief (Bero et al,
1998 in: de Lange & Chênevert, 2009), wat hun belang inderdaad onderstreept. Er werden relatief
weinig strategieën naar gezinnen ingezet. Ook Grol en collega’s (2003) merken op dat interventies
gericht op patiënten of clënten nog relatief weinig worden toegepast in het implementeren van
veranderingen. Het beperkt zich meestal tot het geven van folders.
Voor de implementatie bouwden de CIG allen in min of meerdere mate verder op de ervaringen
binnen Ten Anker. Deze ervaringen werden geconcretiseerd in een draaiboek, dat een duidelijke
programma-omschrijving bood. De Lange en Chênevert (2009) sommen vier voordelen op van een
heldere programma-omschrijving – voordelen die uiteraard slechts tot hun recht komen wanneer dit
programma dan ook getrouw uitgevoerd wordt (men spreekt hier ook over ‘programma-integriteit’).