Rapport over omgangsvormen en integriteit gemeente Den Helder

Omgangsvormen en Integriteit
De doelstelling is om een onafhankelijk vertrouwenspersoon beschikbaar te stellen voor
iedereen in de organisatie die een melding wil doen of een klacht in wil dienen over
ongewenste omgangsvormen dan wel integriteitschendingen.
Gemeente Den Helder
drs. Nathalie Boudrie
SAMENVATTING
Het college van de gemeente Den Helder heeft in samenwerking met de bonden en
de OR een onafhankelijke vertrouwenspersoon aangezocht voor de duur van 1 jaar.
De vertrouwenspersoon is beschikbaar voor iedereen in de organisatie die een
melding wil doen of een klacht in wil dienen over ongewenste omgangsvormen dan
wel integriteitschendingen. Dit rapport geeft de ‘rode draden’ weer van de
bevindingen na drie maanden en doet aanbevelingen voor het plan van aanpak.
Met de koerswijziging die sinds een aantal jaar is ingezet en de kwaliteitsslag die
daarin ook beoogd wordt heeft de gemeente niet alleen gewenste effecten behaald.
De ongewenst effecten concentreren zich op een aantal teams. Het zijn gevoelens
van angst, boosheid en verdriet in de turbulentie van alle veranderingen en de wijze
waarop die plaatsvinden. Naast specifieke incidenten in de gemeente breed, is er op
bepaalde teams sprake van een chronisch negatief effect door de manier van omgaan
met elkaar.
Dit rapport is gemaakt aan de hand van gespreksverslagen met 26% van alle
medewerkers van de gemeente. Zij zijn geconcentreerd op een aantal afdelingen
werkzaam. Het geeft hun beleving weer en er wordt niet aan waarheidsvinding
gedaan. De focus is op knelpunten in de omgangsvormen. De meeste mensen die met
de vertrouwenspersoon gesproken hebben geven aan de inhoud van hun werk
geweldig te vinden en graag voor de gemeente te werken.

Inhoudsopgave
1. Inleiding 03
2. Doelstelling 04
3. Werkwijze 04
4. Resultaten 05
4.1 Hoeveel mensen hebben met de vertrouwenspersoon gesproken? 05
4.2 Integriteit en ongewenste omgangsvormen 05
4.3 Wat zijn de hoofdthema’s? 06
4.3.1 Communicatie rondom koerswijziging 06
4.3.2 Stijl van leidinggeven 06
4.3.3 Angst voor beoordeling 07
5. Gevolgen 08
5.1 Angst 08
5.2 Boosheid 08
5.3 Verdriet 09
6 Directie en MT 09
6.1 Kwaliteitsverbetering 09
6.2 Anonieme meldingen 10
6.3 Verschil in reactie 10
6.4 Kwaliteitsvraagstuk 10
7 Wat leren de overlegde stukken? 11
7.1 Officiële stukken 11
7.2 Aanvullende documenten 12
7.3 Dramadriehoek 12
8 Conclusies 13
9 Aanbevelingen 14
2

1. Inleiding
In mei 2012 heeft de gemeente Den Helder een onafhankelijk vertrouwenspersoon
aangesteld voor de duur van een jaar. Signalen van medewerkers gaven daartoe aanleiding.
Die signalen kwamen via verschillende kanalen , zoals het medewerkeronderzoek,
personeelsbijeenkomsten georganiseerd door GO/OR en vertrouwelijke mails aan het
meldpunt van de vakbond. De vertrouwenspersoon werkt conform het beschreven beleid en
op basis van bestaande regelingen. Het onafhankelijk karakter moet een extra borging van
de vertrouwelijkheid betekenen voor medewerkers.
De gemeente heeft gekozen voor de inzet van een externe vertrouwenspersoon die zowel
op incidenten rond omgangsvormen als op integriteitkwesties benaderd kan worden. Een
belangrijk verschil tussen deze twee soorten meldingen is dat bij integriteitkwesties het
organisatiebelang in het geding is. Bij ongewenste omgangsvormen staan de persoonlijke
belangen van de klager voorop. Dit vraagt om een andere handelswijze.
De vertrouwenspersoon heeft alle ruimte gekregen om zich voor te stellen en met mensen
in gesprek te gaan. Het onderhavig rapport is geen wetenschappelijk onderzoek, maar een
kwalitatieve weergave van de beleving van de medewerkers met wie de
vertrouwenspersoon gesproken heeft. Uitspraken die in het rapport worden weergegeven
op teamniveau zijn gedaan door meerdere mensen. Het rapport doet in principe geen
uitspraken die herleidbaar zijn naar melders, tenzij met hun uitdrukkelijk toestemming. De
focus van het rapport ligt op die plekken in de organisatie waar de omgangsvormen in het
geding zijn.
Graag wil ik op deze plek alle mensen bedanken met wie ik, vaak zeer openhartige,
gesprekken heb mogen voeren en zonder wie dit rapport niet tot stand was gekomen. Naast
alle (ex)medewerkers en leidinggevenden wil ik ook de interne vertrouwenspersoon,
bedrijfsarts, bedrijfspsycholoog, vertegenwoordigers van de OR en het GO, de
vakbondsvertegenwoordiger van AbvaKabo/FNV en het College van Burgemeester en
Wethouders hartelijk bedanken voor hun input.
Tot slot wil ik bij iedereen die de behoefte heeft uit dit rapport te citeren benadrukken dat
de context waarbinnen zaken gemeld zijn erg belangrijk is. Wat voorkomen moet worden is
dat citaten uit hun verband getrokken worden. En daarmee beschadigend zijn voor degenen
die hun vertrouwen hebben geschonken om mee te werken aan het boven tafel krijgen van
de knelpunten om zodoende aan oplossingen te gaan werken. Om de filosoof Ruud Meij aan
te halen: ‘Oorlog voeren doet men niet om te winnen, maar om vrede te krijgen’.
3

2. Doelstelling
De doelstelling van het College is om een onafhankelijk vertrouwenspersoon beschikbaar te
stellen voor iedereen in de organisatie die een melding wil doen of een klacht in wil dienen
over ongewenste omgangsvormen dan wel integriteitschendingen.
Middels de vertrouwelijke gesprekken wordt bekeken of er patronen waar te nemen zijn. Dit
rapport van bevindingen wordt opgeleverd aan het College ten behoeve van een plan van
aanpak. De vertrouwenspersoon blijft in totaal een jaar aan, om ook in de komende periode
van mogelijke interventies ondersteuning te bieden vanuit vertrouwenswerk.
3. Werkwijze
Voor de werkwijze van de vertrouwenspersoon wordt verwezen naar het door de gemeente
geïmplementeerde beleid
Vertrouwenspersoon gemeente Den Helder
Notitie vertrouwenscommissie en vertrouwenspersoon integriteit
Notitie Handhaving integriteitbeleid
Verordening melding vermoeden misstand
Gedragscode voor medewerkers
De interne vertrouwenspersoon is goed opgeleid en heeft in de voorgaande periode zich
zorgvuldig van haar taak gekweten. In het sociaal jaarverslag over 2011 staat dan ook te
lezen dat zij in totaal 11 gespreken heeft gevoerd, waarvan twee meldingen over intimidatie
Ook zijn er negen andere gesprekken gevoerd, die niet tot een melding hebben geleid. In het
afstemmingsgesprek tussen de interne en externe vertrouwenspersoon heeft zij aangegeven
te vermoeden dat mensen een drempel kunnen ervaren, omdat zij als vertrouwenspersoon
zelf bij de gemeente werkzaam is. Informeel beschikt ze over een breed netwerk. Het beeld
dat zij schetste van de knelpunten op omgangsvormen en integriteit is in de praktijk
herkenbaar gebleken en verder verdiept.
Bekendheid geven en contact maken
De vertrouwenspersoon is langs gegaan bij de reguliere werkoverleggen om zichzelf voor te
stellen. Bij de start in mei 2012 heeft ze zichzelf voorgesteld in de Woensd@g en in een
plenaire bijeenkomst. De gemeente heeft via intranet al meerdere malen bericht over de
vertrouwenspersoon en hoe deze te bereiken. Om de onafhankelijkheid te benadrukken is
de vertrouwenspersoon bereikbaar via haar eigen e-­‐mailadres en gsm. Het Helderse e-­‐
mailadres staat doorgeschakeld naar het xs4all adres.
Medewerkers kunnen binnenlopen op kamer 0.02 op bepaalde werkdagen of een afspraak
maken. Op uitdrukkelijk verzoek van medewerkers is de vertrouwenspersoon zelf ook
spontaan langsgegaan bij een aantal teams om zo laagdrempelig bereikbaar te zijn voor een
ieder (buitendienst, verder weg gelegen locaties). De vertrouwenspersoon heeft kennis
gemaakt met het College van Burgemeester en Wethouders.
4

Terugkoppeling bevindingen
Halverwege juli zijn voorlopige bevindingen gedeeld in overleg met het College en de
directie en in een apart overleg met de OR/GO. Deze bevindingen waren vooral op
procesniveau: hoe loopt het. Ook heeft een update plaatsgevonden in de Woensd@g. De
rapportage gaat over bevindingen tot en met 13 september.
In het rapport wordt zoveel als mogelijk achterliggende oorzaken en mogelijke oplossingen
voor de problematiek op omgangsvormen en integriteit beschreven. Het moet handvatten
bieden om in de toekomst schendingen zoveel mogelijk te voorkomen en een betere
werksfeer te creëren daar waar deze in het geding is.
Het College koppelt de rapportage met aanbevelingen en een plan van aanpak terug aan het
gezamenlijk overleg met GO/OR. Daarna volgt een lunchbijeenkomst om alle medewerkers
te informeren over de resultaten en het plan van aanpak. De gesprekken tussen melder en
vertrouwenspersoon zijn vertrouwelijk en hun bijdragen zijn geanonimiseerd in het rapport
opgenomen om vertrouwelijkheid te kunnen garanderen. Daar waar mogelijk zijn op
voorhand interventies besproken met betrokkenen om knelpunten op te lossen.
4. Resultaten
4.1 Hoeveel mensen hebben met de vertrouwenspersoon gesproken?
Er hebben 60 mensen een of meerdere gesprekken gevoerd. 73 mensen hebben de
vertrouwenspersoon als groep benaderd: zij wilden in gezamenlijkheid de knelpunten op
omgangsvormen die zij ervaren voorleggen. Verder is de vertrouwenspersoon bij zo’n 15
overleggen uitgenodigd om kennis te komen maken en heeft zij op uitdrukkelijk verzoek ook
een rondgang langs een aantal teams gedaan. Daar waren ongeveer 120 medewerkers bij
betrokken. Dit is afgezien van de overleggen met het College en de OR/GO. Er staan nog
andere overleggen gepland, maar op het moment van het schrijven van dit rapport kunnen
de bevindingen weergegeven worden op basis van 133 intensieve gesprekken en 120
mensen die zich in algemene bewoordingen hebben uitgelaten.
4.2 Integriteit en ongewenste omgangsvormen
Er zijn twee integriteitmeldingen gedaan. Deze zijn in overleg met betrokkenen bij hoogst
bevoegd gezag (gemeentesecretaris) en de wethouder/portefeuillehouder P&O neergelegd,
conform het Integriteitbeleid. Zij hebben geen relatie met de directie. De uitspraken die
gedaan zijn in de plenaire bijeenkomsten over de integriteit van de directie, worden niet
ondersteund door integriteitmeldingen bij de vertrouwenspersoon conform de
klokkenluiderregeling.
Door de kennismakingsbijeenkomsten en de rondgang langs een aantal teams,
gecombineerd met de individuele-­‐ en groepsgesprekken is het mogelijk geworden om een
goede globale indruk te krijgen van de cultuur en specifiek van de omgangsvormen. De
mensen die kiezen voor een persoonlijk gesprek of een groepsgesprek bevinden zich vooral
op de afdelingen en teams waar enige onrust zich ook eerder al openbaarde, doordat men
bijvoorbeeld het initiatief nam tot een brief met daarin knelpunten over vertrouwen en stijl
van leidinggeven. Bij de opdrachtgever en OR/GO is bekend welke specifieke afdelingen het
betreft.
5

4.3 Wat zijn de hoofdthema’s?
Hoofdthema in het gesprek is meestal ongewenste omgangsvormen waardoor mensen
angst, woede en/of verdriet ervaren in de interactie met hun leidinggevenden en soms ook
met elkaar. In de koerswijzing wordt een aantal zaken tegelijk opgepakt die voor de top goed
te scheiden is, maar die in de hoofden van de mensen als magneten aan elkaar klikken. Dit
leidt tot verschillende reacties, waarvan de ‘vechtreacties’ het meest opvallend zijn, zoals
conflicten die al dan niet bij bezwaar/beroep terecht komen. In de gesprekken geven
mensen blijk van gevoelens van slachtofferschap, maar zij zijn tevens aanklager. Hieronder
wordt per thema een verdieping gegeven.
4.3.1 Communicatie rond de koerswijziging
Vanuit de directie is vijf jaar geleden begonnen met een koers die inzet op
kwaliteitsverbetering. Daar wordt stevig aan vastgehouden, ook nu er minder financiële
middelen beschikbaar zijn. Die kwaliteitsverbetering wordt gezocht op verschillende
terreinen: van automatisering tot en met de gesprekscyclus over de kwaliteiten van
individuele medewerkers. Op weg naar regiegemeente wordt er afgeslankt, stond een nieuw
stadhuis op de agenda waar veel minder werkplekken in voorzien waren, wordt het ‘nieuwe
werken’ ingevoerd en wordt stevig aangesproken op functioneren en beoordelen. Een
slechte of redelijke beoordeling na jaren van goede beoordelingen is mogelijk geworden.
Medewerkers geven aan dat dit totaal aan bewegingen voor hen een pot nat is: ‘een nieuw
stadhuis is duur, dat geld moet ergens vandaan komen. Wij krijgen daar niet allemaal meer
een werkplek, dus velen van ons zullen eruit moeten. De leidinggevende begint nu vast met
dossieropbouw, dan kan er goedkoop afscheid genomen worden’. En de wijze waarop de
leidinggevende die boodschap verpakt wordt als zeer spanningsvol ervaren op een aantal
plekken: ‘Ik snap best dat we met steeds minder middelen steeds meer moeten doen en dat
niet iedereen past in de nieuwe organisatie, maar zeg het dan normaal tegen me!’ De indruk
bij medewerkers bestaat dat er weinig is aandacht voor de emoties van mensen, de nadruk
ligt op de veranderagenda en het afdwingen van (betere) resultaten.
Een van de oorzaken is dat een steeds hogere werkdruk wordt ervaren op de teams, omdat
collega’s die met pensioen gaan niet vervangen worden. De taken worden herverdeeld over
de zittende medewerkers. Medewerkers ervaren dat ze worden aangesproken op een steeds
moeilijker haalbare productie en kwaliteit. Bij sommigen bestaat de indruk dat de
leidinggevende dit expres doet om te zorgen dat ze gaan disfunctioneren en dat ze de
gemeente moeten verlaten (wegpesten).
4.3.2 Stijl van leidinggeven
Uit de resultaten van het medewerkeronderzoek bleek al dat de waardering van
medewerkers voor een sterk taakgericht leidinggevende veel lager is dan voor de meer
sociaal/emotioneel gerichte leidinggevende. Op die afdelingen/teams waar de
leidinggevende ‘rood’ scoort komen veel mensen praten met de vertrouwenspersoon. Aan
de ene kant hebben zij begrip voor de nieuwe koers. Aan de andere kant gaan hun
voorbeelden over ongewenst gedrag van de leidinggevende veelal over de sterke
prestatieoriëntatie: dit moet je doen, dit is de norm, een afwijking betekent een lagere
beoordeling. En niet alleen komt dit tot uitdrukking op de vaste momenten in de
gesprekcyclus, maar ook tussentijds wordt er bij enige afwijking van de norm aangesproken.
6

Zoveel en op zodanige wijze dat een aantal medewerkers vermoedt het niet meer goed te
kunnen doen, dat er op hun vertrek wordt aangestuurd. Deze beleving ligt in het verlengde
van de recente ontslagen van bij de medewerkers populaire leidinggevenden.
4.3.3 Angst voor beoordeling
Ondanks dat veel medewerkers beamen dat er een kwaliteitsvraagstuk in de organisatie
leeft is het niet eenvoudig om dat vraagstuk op je eigen functioneren te betrekken.
Medewerkers die de beoordeling ‘redelijk’ krijgen, zijn daardoor van slag. ‘Het was altijd
goed en nu opeens is het redelijk?’ Er is ogenblikkelijk de angst om volgend jaar weer zo’n
beoordeling te krijgen en op de nominatie te staan om ‘eruit gewerkt te worden’. Een
beoordeling die lager uitvalt dan ‘goed’, leidt daarom veelal tot een bezwaarprocedure. In
de beleving van de medewerker is de leidinggevende ‘niet eerlijk’, het is vaak ‘onverwacht’
en de medewerker vindt dat er sprake is van ‘ongewenst gedrag’ door leidinggevende. De
gevoelens van angst worden vertaald naar een beschuldiging.
Leidinggevenden vinden de door hun gegeven beoordeling ‘redelijk’ in voorkomende
gevallen terecht en snappen niet waarom medewerkers de feedback niet kunnen
accepteren. Ook dit past in het beeld van de verwaarloosde organisatie: het is in zo’n
omgeving moeilijker voor medewerkers om te reflecteren en te leren. Dit laat onverlet dat
er gevallen zijn en recent geweest zijn, waarin de beoordelingscyclus niet gevolgd wordt en
medewerkers te horen krijgen dat men de samenwerking wil beëindigen, zonder dat hier
negatieve beoordelingen aan ten grondslag liggen (deze informatie is voor de insider
herleidbaar naar personen; deze mensen hebben toestemming verleend deze informatie op
te nemen). Dit geldt zowel voor teamleiders naar medewerkers als voor afdelingsmanagers
naar teamleiders. Dit leidt tot grote onrust.
4.4 Directie
De directie is beschuldigd van niet-­‐integer zijn. Het is daarom belangrijk te melden dat er
geen integriteitmeldingen zijn gedaan door medewerkers die binnen de
klokkenluiderregeling vallen. In die zin is rehabilitatie vereist. Wel is een zeer beperkt aantal
meldingen gedaan over de omgangsvormen van de directeur bedrijfsvoering bij een conflict.
Hier start de begripsverwarring. De getoonde boosheid bij conflict heeft geleid tot de
beschuldiging van niet-­‐integer zijn. Integriteit gaat echter over een schending, overtreding of
strafbaar feit. Bijvoorbeeld oneigenlijk gebruik van het systeem of frauderen. In een
conflictsituatie kun je je door het gedrag van de ander geïntimideerd voelen. Dan gaat het
over omgangsvormen. De meldingen vallen in de laatste categorie en hebben niet geleid tot
het indienen van een klacht.
De gemeentesecretaris en de directeur bedrijfsvoering hebben in het uitdragen van de
koerswijziging als een team geopereerd. Uiteraard is het belangrijk dat de directie vanuit één
visie opereert en deze ook unaniem uitdraagt. In de turbulentie van 2012 heeft het echter
ook geleid tot wrevel bij medewerkers. Door de frontvorming bij incidenten was er ook geen
opening meer om gehoord te worden wanneer je je onheus bejegend voelde. Daarmee
keerde de kracht van de directie om naar hun zwakte: ook in het negatieve werden zij gezien
als een elkaar versterkend koppel. Met het vertrek van de gemeentesecretaris zal deze
zienswijze komen te vervallen.
7

5. Gevolgen
Welke oorzaken en gevolgen worden aan elkaar gekoppeld? Er is een range aan emotionele
reacties bij medewerkers merkbaar, die allemaal hun eigen oorsprong kennen. Hieronder
worden de reacties weergegeven van medewerkers op gebeurtenissen die zij op werk
hebben meegemaakt hebben; er wordt niet aan waarheidsvinding gedaan. Uitspraken die
weergegeven worden, zijn gebaseerd op meerdere waarnemingen, om te voorkomen dat ze
herleidbaar zijn naar personen.
5.1 Angst
Baan(on)zekerheid hangt voor de meeste mensen niet alleen samen met de externe
omgeving (krimpgemeente), maar vooral met interne zaken. Voor veel mensen is er een
verband tussen de beperking van het aantal werkplekken op het mogelijk nieuwe
stadhuis, de introductie van het Nieuwe Werken, de aanspreekcultuur, de
beoordelingsgesprekken de recente opvallende ontslagen. Tenminste een derde van de
mensen die komt praten is onder andere angstig voor ontslag.
Afrekenen – We hebben kritiek geuit, achteraf word je er op aangesproken en het sluipt
ook in je beoordeling. Voorbeeld: ‘jij was bij die bijeenkomst, daar had je kritiek, ik
vertrouw je niet meer’. Of naar aanleiding van het MTO: ‘zeg maar wat ik verkeerd doe
en anders is je kans voorbij’. De groep zwijgt.
Wie kan je nog vertrouwen? De indruk bestaat dat sommige mensen proberen ‘een wit
voetje te halen’ bij de leiding. Daardoor is het onderlinge vertrouwen beschadigd:
probeer je werk van mij over te nemen zodat jij zeker bent van je baan, zeg jij dingen
over mij zodat de leidinggevende jou vertrouwt en mij in een kwaad (= niet integer)
daglicht gaat zien? In een individueel geval neemt dit zware vormen aan: Na
onafhankelijk onderzoek en advies om te stoppen met verdenkingen, gaat het zoeken
naar misstanden toch door. Hier fluctueren de emoties van angst via boosheid naar
verdriet. Kun je een werkgever vertrouwen die je niet rehabiliteert?
5.2 Boosheid
Leidinggevenden hebben informatiemacht. Op sommige plekken in de organisatie wordt
door medewerkers ervaren dat zij bewust geen duidelijkheid krijgen, terwijl de
leidinggevende ‘allang weet wat er staat te gebeuren’. Onzekerheid vertaalt zich in
boosheid. Voorbeelden: externen of nieuwe leidinggevenden die met een
onuitgesproken opdracht op de afdeling/het team komen. Uit het gedrag leidt men af
dat er ‘gesnoeid’ moet worden in het personeelsbestand, of dat er ‘iemand uitgewerkt
moet worden’. Desgevraagd komt er geen antwoord of een ontkenning, terwijl al het
gedrag van de leidinggevende die kant op wijst en ook uiteindelijk resulteert in afscheid
nemen van medewerkers.
Gebrek aan menselijke maat. Een aantal leidinggevenden oefent druk uit op mensen die
zij vinden disfunctioneren. De wijze waarop dat gebeurt of gebeurd is, is voor sommige
teams/mensen onverteerbaar. Zie hiervoor de brieven aan afdelingshoofden.
Ondersteuning voor deze zienswijze is nog steeds aanwezig op een aantal teams.
Separate voorbeelden van het gedrag of de houding zijn: ten overstaan van een groep
mensen aan (laten) spreken op disfunctioneren, onhaalbare doelen opnemen in het
werkplan, ontkennen van eigen gemaakte fouten door ze af te wentelen op het
team/een teamleider, afdwingen van zoveel verandering tegelijk dat het een onhaalbare
kaart wordt.
8

Woede komt ook voort uit ervaren machteloosheid om op een goede manier met de
leidinggevende in gesprek te komen. Dit uit zich in bezwaar-­‐ en beroepzaken. Het is een
manier om met een derde partij erbij een ander soort gesprek te voeren. Deze manier
van invloed uitoefenen in conflictsituaties is legitiem, maar leidt zowel bij medewerkers
als bij leidinggevenden tot veel verzuchtingen.
5.3 Verdriet
Er is in een relatief korte periode afscheid genomen van onder de medewerkers populaire
leidinggevenden. Zij werden onder anderen geroemd om hun verbindende, mensgerichte
stijl van leidinggeven en de waardering die zij ook naar mensen uit konden spreken, naast
kritiek. Ook nu nog staat een aantal gewaardeerde leidinggevenden die deze stijl hanteert
onder druk. Dit leidt tot verdriet bij de mensen die achter blijven. Vaak begrijpen ze totaal
niet waarom iemand weg moest en ook niet de manier waarop dat vertrek is bewerkstelligd.
De koerswijziging die is ingezet door de directie maakt dat veel oude zekerheden losgelaten
moeten worden en dat medewerkers zich niet altijd toegerust voelen om meteen goed om
te gaan met de nieuwe eisen. Door de ontslagen en de manier waarop een aantal van die
ontslagen die tot stand is gekomen zijn zij angstig en verdrietig: dit kan je zomaar
overkomen, ook als je je al zoveel jaar hebt ingezet voor je werkgever. Het maakt niet meer
uit met hoeveel passie je voor je werk bezig bent, als ‘ze’ je weg willen hebben dan vinden ze
een manier.
6 Directie en MT
De directie, de afdelingsmanagers en verschillende teamleiders hebben gesproken met de
vertrouwenspersoon en aangegeven waar zij tegenaan liepen. Wat opvalt is dat het MT, op
de ‘groene poot’ na, over de gehele linie een hoog verloop kent. De meesten hebben minder
dan 5 jaar in deze functie doorgebracht. De gemeente Den Helder staat bestuurlijk bekend
als een omgeving waar je stevig in je schoenen moet staan. Of in de bewoording van de
vertrekkend gemeentesecretaris ‘je moet hier een dikke huid hebben’.
6.1 Kwaliteitsverbetering
Er is sterk ingezet op kwaliteitsverbetering in de overtuiging dat dit een belangrijke slag is
om de koerswijziging naar regiegemeente te kunnen maken. Deze koerswijziging is 5 jaar
geleden uitgedacht. Er wordt energie gezocht in vernieuwing, innovatie en verbinding met
de stad. Om een regiegemeente te kunnen worden verschuift de focus van ‘dikke nota’s’
naar ‘achter je bureau vandaan en het gesprek aangaan’. Er wordt in dat proces veel van
mensen gevraagd, terwijl er ook gekrompen wordt in het personeelsbestand en er flink
bezuinigd moet worden. Medewerkers die niet toegerust zijn op hun taak wordt een andere
plek aangeboden of afscheid van genomen. Tegelijkertijd is de taakstelling om te bezuinigen
zonder ontslagen; het verminderen van het aantal personeelsleden wordt via natuurlijk
verloop bereikt. Met alles wat er tegelijkertijd aangepakt wordt (zie de Organisatievisie) en
de wijze waarop dat gebeurt, is de druk op een aantal teams hoog opgelopen en is het tot
uitbarstingen gekomen.
9

6.2 Anonieme meldingen
Met alle perikelen van de afgelopen periode geeft de directie aan ‘het is heftig wat ons
overkomen is’. De heftigheid van de confrontatie is tot volle wasdom gekomen in een goed
bezochte openbare OR bijeenkomst. Daar zijn anonieme meldingen die bij de AbvaKabo/FNV
waren binnengekomen verkort opgesomd. De lijst varieert van soorten meldingen. Een
ordening die mogelijk is:
-­‐ “de mens staat niet meer centraal in de organisatie, de rek is eruit en iedereen is
aangeslagen;
-­‐ er is een cultuur van intimidatie en bedrog ontstaan, een doofpotcultuur, de onrust
zal met harde hand de kop ingedrukt worden;
-­‐ de termijnen worden met voeten getreden en er is sprake van chantage en
machtsmisbruik;
-­‐ er is geen integriteit bij de directie, er vindt intimidatie en bedreiging plaats”.
Twijfelen aan de integriteit van de directie heeft een grote impact. Het heeft geleid tot de
opdracht van het college van B&W om een onafhankelijk vertrouwenspersoon aan te stellen.
Het College, bij monde van wethouder Den Dulk trekt hierin op met het Georganiseerd
Overleg en de OR. De schrik zit er bij de directie vooral in dat het niet meer over de functie
lijkt te gaan, maar over de persoon. Daarmee wordt de impact ook verklaard, want zolang
het ‘boven de markt hangt’ is er de dreiging van reputatieschade. Er zijn twee
integriteitmeldingen gedaan in de afgelopen periode die niets te maken hadden met de
directie.
6.3 Verschil in reactie
De kijk op de werkelijkheid van afdelingsmanagers is verschillend. De afdelingsmanagers die
–ieder op hun eigen moment en over een diverse inhoud-­‐ een brief ontvangen hebben van
medewerkers met vragen om uitleg of het kenbaar van maken van hun onrust dan wel het
opzeggen van het vertrouwen, zijn daar merkbaar mee bezig. Voor de een is het meer een
kwestie van opnieuw de verbinding zoeken en in plenaire sessies proberen het vertrouwen
te herstellen en terug te gaan met elkaar naar de inhoud van het werk. Een ander gaat op de
ingeslagen weg voort, waardoor nieuwe onrust ontstaat.
6.4 Kwaliteitsvraagstuk
Er bestaat een forse problematiek op de arbeidsmarkt in Noord-­‐Holland, waardoor het
moeilijk is hoog gekwalificeerde mensen aan te trekken. Tegelijkertijd vergrijst het
personeelsbestand en zijn er duidelijke signalen van ‘achterstallig onderhoud’ in de deels
verwaarloosde organisatie van de gemeente Den Helder.
Waar de meeste medewerkers en leidinggevenden het over eens zijn, is dat er een
kwaliteitsvraagstuk in de organisatie leeft. Een aantal medewerkers geeft aan zich
onvoldoende op de (nieuwe) taken toegerust te voelen. Hier wreekt zich onder andere de
verwaarlozing: er is te lang onvoldoende aandacht geweest voor het opleiden van
medewerkers. Het opleidingsbudget is vorig jaar niet opgemaakt. Opleidingen worden
echter niet voor iedereen gehonoreerd, ook niet wanneer het een leerbehoefte betreft om
het eigen functioneren te verbeteren. De bereidheid om opleiding te volgen is ook niet bij
iedereen aanwezig. Ondanks dat er inmiddels een Helder Academie bestaat en er een
budget van 1,5% van de loonsom beschikbaar is voor een veelheid van opleidingen is dit nog
10

onvoldoende opgepakt. Daarvoor is bewustwording en kennis van de mogelijkheden nodig.
Bereidheid om een opleiding te volgen door medewerkers en deze te honoreren vanuit de
leidinggevende zijn hier ook bouwstenen.
Het kwaliteitsvraagstuk leeft ook bij leidinggevenden. De meeste leidinggevenden pakken
eigenlijk een niveau lager mee in hun behoefte om alles onder controle te hebben en goed
te laten verlopen. Daardoor bemoeien zij zich soms met verregaande details en zijn zij meer
‘meewerkend voormens’ geworden. Dit wreekt zich op verschillende manieren: de energie
kan maar een keer gegeven worden; wat blijft er over voor het strategisch denkvermogen in
de organisatie? Medewerkers leren dat hun leidinggevende het toch allemaal ‘nog even
dunnetjes overdoet’. Dit leidt aan de ene kant tot frustratie: ‘ik kreeg een opdracht, maar
toen ik het af had bleek hij het zelf ook al gedaan te hebben, hij/zij vertrouwt mij niet’. Aan
de andere kant leidt het tot medewerkers die in de aangeleerde hulpeloosheid gaan: je
behandelt mij als een kind, hoe kan ik nog zelf verantwoordelijkheid nemen? Deze dynamiek
vormt een belangrijke en goed beïnvloedbare factor in het omgaan met elkaar: herstellen
van vertrouwen en faciliteren van groei naar taakvolwassenheid.
Leidinggevenden ervaren anderzijds dat het moeilijk is om medewerkers aan te spreken. In
die gevallen waar de prestatie (langdurig) achterblijft bij het gevraagde geven mensen aan
‘toch hun best te doen’. Als een functionerings-­‐ en beoordelingstraject opgestart wordt, is
op meerdere plekken niet alleen de betrokkene in verweer gekomen, maar bijna het
voltallige team. Wanneer ervaren onrechtvaardigheid zo breed gedragen wordt is het de
moeite waard om een heroverweging te maken in het proces. Medewerkers en
leidinggevenden hebben allen averij opgelopen op vertrouwen in deze situaties. Wat is er
gebeurd dat het rechtvaardigheidsgevoel van een afdeling/team beschadigd wordt? Hoe kan
het proces ingericht worden dat basiswaarden als rechtvaardigheid en rechtsgelijkheid weer
ervaren kunnen worden? Met het gezamenlijk zoeken naar antwoorden op deze vragen kan
een start gemaakt worden in de richting van herstel van vertrouwen.
7 Wat leren de overlegde stukken?
7.1 Officiële stukken
Allereerst zijn alle officiële stukken rond vertrouwenswerk en integriteit door het team P&O
aan de vertrouwenspersoon ter hand gesteld. De Eindrapportage Bestuursopdracht
Integriteit (definitieve versie 12 juni 2007) toont dat de gemeente vanaf december 2006 veel
heeft geïnvesteerd om te komen tot een integraal integriteitbeleid. Daarin zijn gedragscodes
ontwikkeld, een reglement van orde voor de vergadering van B&W, registers voor
nevenfuncties en aangenomen geschenken opgenomen. Er is een introductietraject voor het
nieuwe integriteitbeleid gehouden (afleggen van eed of belofte). Het integriteitbeleid is
structureel ingebed in het HRM beleid. De klokkenluidersregeling is geactualiseerd en er is
een (interne) vertrouwenspersoon aangesteld. Ook is een eenduidige aanpak van
integriteitschendingen gekomen en is een risico-­‐inventarisatie gemaakt voor het College en
de ambtelijke organisatie.
Naast deze beleidsinspanningen hebben medewerkers ook een workshop morele
oordeelsvorming gevolgd en hebben de leidinggevenden een aparte training daartoe
gevolgd van De Beuk en Governance & Integrity eind 2005.
11

Deze gedegen aanpak om aan de basisnormen zoals gesteld door BZK te kunnen voldoen, is
in 2007 afgerond. Ze passen in de arbeidshygiënische strategie: zoveel mogelijk voorkomen
van incidenten door beleid, voorlichting en training. Daar waar incidenten toch plaatsvinden
handhaven op daders en ondersteunen van slachtoffers. Alles staat omschreven in duidelijke
beleidsstukken en folders voor medewerkers. Alle stukken zijn gemakkelijk te vinden op
intranet. Het is onbekend of na de workshops en training van 2005 nog een herhaling heeft
plaatsgevonden van deze workshop/training. Ook is onbekend in hoeverre het 7
stappenmodel morele oordeelsvorming en het moreel leeroverleg ook daadwerkelijk
geborgd zijn in de organisatie. Opvallend is dat geen van de medewerkers of leidinggevende
in de gesprekken deze termen c.q. methodische aanpak herkent. In het sociaal jaarverslag is
opgenomen dat in 2011 en 2012 in het kader van het integriteittraject workshops zijn
gevolgd door leidinggevenden en medewerkers. Niemand heeft daarvan gewag gemaakt in
de gesprekken.
7.2 Aanvullende documenten
De stukken die de onafhankelijk vertrouwenspersoon ter hand gesteld zijn variëren.
-­‐ De Organisatievisie 2012-­‐2015 (maart 2012) en het sociaal jaarverslag,
-­‐ Gespreksverslagen van functionerings-­‐ en beoordelingsgesprekken, aanvullende
mails (verkregen via medewerkers),
-­‐ Een globale inventarisatie van de anoniem gemelde klachten bij de AbvaKabo/FNV,
-­‐ De bewuste brieven aan afdelingsmanagers over de onrust in de diverse teams en
een schriftelijke reactie hierop,
-­‐ Het pamflet van de brandweer en de reactie daarop van de burgemeester en de
gemeentesecretaris ,
-­‐ Onderzoeksrapporten van derden,
-­‐ Berichten verschenen in de pers.
De stukken zijn allemaal ongeveer van de periode november 2011 tot op heden. Ze zijn zeer
verschillend van aard, maar ondersteunen zonder uitzondering hetgeen in hoofdstuk 4 en 5
is weergegeven over de oorzaken voor de huidige onrust in de organisatie en de gevolgen
voor medewerkers. Opvallend is dat sinds het aantreden van de onafhankelijk
vertrouwenspersoon de onrust behalve bij de Brandweer niet is geluwd, er nog steeds
nieuwe stukken aangeleverd worden en er nog steeds mensen bellen die graag een afspraak
willen maken om te praten over ongewenste omgangsvormen op de werkvloer. Van een
team bellen verschillende teamleden de vertrouwenspersoon om hun zorgen te delen over
de gang van zaken. Zij geven daarbij aan dat hen indirect is duidelijk gemaakt dat het niet
wenselijk is om met de vertrouwenspersoon te spreken in dit kader ‘anders zullen er
gevolgen zijn’.
7.3 Dramadriehoek
Alle stukken, gecombineerd met de vele gesprekken leren echter ook nog iets anders. Op de
teams waar de onrust hoog is zijn medewerkers en leidinggevenden met elkaar in de
‘dramadriehoek’ terecht gekomen. In de jaren ‘60 ontwikkelde Stephen Karpman de
dramadriehoek met de rollen van aanklager, redder en slachtoffer. De dramadriehoek
verwijst naar het proces waarin mensen zich volgens deze drie rollen gedragen en elkaar
daarmee gevangen houden.
12

Bij medewerkers en leidinggevenden, directie en OR is dit spel terug te zien. Iedereen heeft
afwisselend de rol van aanklager, slachtoffer en redder. Mensen die komen praten met de
vertrouwenspersoon weten feilloos over de ander te vertellen waar deze disfunctioneert,
ongewenst gedrag vertoont, waarom de acties van de ander niet deugen. Zelf voelen zij zich
zonder uitzondering slachtoffer. De OR treedt op als redder, maar heeft individueel ook
aanklagers en slachtoffers in haar midden, waardoor rolverwarring op kan treden. De eigen
invloed om de situatie te keren wordt niet ervaren. Vanuit de leiding is er een sterke wil om
zaken te veranderen ‘maar een deel van de mensen gaat met de hakken in het zand’. Vanuit
de medewerkers is er begrip dat er zaken moeten veranderen ‘maar door de wijze waarop
kunnen we niet anders dan in bezwaar/beroep’. Op de vraag ‘wat is jouw aandeel in de
situatie’ is het moeilijker antwoorden. Door steeds van rol te wisselen is het makkelijk om bij
het antwoord op die vraag weg te blijven en is een oplossing steeds verder weg.
8 Conclusies
De onafhankelijk vertrouwenspersoon heeft in totaal 253 medewerkers van de gemeente
Den Helder ontmoet en met 133 verschillende mensen een gesprek gevoerd in de periode
van mei tot en met augustus 2012. Dat is respectievelijk ongeveer 50% en 26% van het
totale bestand aan medewerkers. De uitspraken die gedaan worden in dit rapport zijn
gebaseerd op deze hoeveelheid kwalitatieve gesprekken, niet op wetenschappelijk
onderzoek. De focus van het rapport ligt op die plekken in de organisatie waar de
omgangsvormen in het geding zijn.
Er zijn twee integriteitmeldingen gedaan in deze periode, die opgepakt zijn met de
gemeentesecretaris als hoogst bevoegd gezag conform het integriteitbeleid (de
klokkenluiderregeling). Er zijn daarnaast vele meldingen gedaan over ongewenste
omgangsvormen. Geen van de melders wil overgaan tot het doen van een officiële klacht tot
op heden.
Ongewenste omgangsvormen kennen in de organisatie zowel een incidenteel als chronisch
karakter. Sommige incidenten springen eruit, met name wanneer er afscheid genomen
wordt van medewerkers en in functionerings-­‐ en beoordelingssituaties. Op sommige teams
is er echter sprake van een permanente staat van wantrouwen en spanningen tussen
leidinggevenden en medewerkers. Houding en gedrag liggen aan beide kanten steeds onder
de loep en over en weer zijn er verwijten en voelen betrokkenen zich slachtoffer. In de
meest brandende kwesties ligt de kijk op de werkelijkheid van de afdelingsmanager en de
betreffende teams dermate ver uit elkaar dat alleen een ingrijpen van de directie nog een
verantwoorde suggestie is.
13

Een complex van factoren draagt bij aan de ontstane situatie. Daarvan worden de volgende
zaken het meest genoemd:
1. Sturen op kwaliteit krijgt het eenzijdig karakter van kritiek. De beoordeling die
onverwacht ‘redelijk’ of ‘slecht’ is, na jaren goed te zijn geweest. Met regelmaat te
horen krijgen dat je teveel betaald wordt voor wat je levert.
2. Het opvoeren van de druk op het functioneren door meer taken met minder mensen
uit te moeten voeren tegen hogere kwaliteitseisen.
3. Angst voor baanverlies, omdat bovenstaande twee punten tezamen met de
bezuinigingen, uitbesteding van diensten en de inzet van externen geduid worden als
sturen op afscheid nemen van medewerkers.
4. Gebrek aan vertrouwen door de ‘besmetting van wantrouwen’ die van de recente
ontslagen uitgaan, doordat afspraken geen afspraken blijken te zijn. Doordat de
leidinggevende zo’n andere waarneming heeft dan de teams van wat er gebeurt dat
hij/zij zeer onvoorspelbaar wordt.
5. Boosheid aan de kant van de medewerkers: waarom mag een leidinggevende mij zo
onder druk zetten, wordt er niet gezien hoe we ons best doen, kunnen teamleiders die
wij heel erg waarderen toch zo ontslagen worden?
6. Boosheid aan de kant van de leidinggevenden: wanneer houdt de weerstand op,
wanneer verstaat en doet de medewerker wat ik vraag, waarom houden medewerkers
zich niet aan de afspraken, hoe krijgen we nou eindelijk een hoger kwaliteitsniveau?
7. Op sommige teams speelt rouw. In een aantal gevallen letterlijk om de verbindende
leidinggevenden waarvan afscheid genomen is. Maar in bredere zin rouw om het
verlies van baanzekerheid, van de veilige voorspelbare ambtenarenomgeving, van
‘vroeger’, toen het allemaal nog niet zo verzakelijkt was.
Er zijn accentverschillen in de problematiek per team en de teamsß verschillen ook in de
mate waarin zij al met de knelpunten aan de slag zijn gegaan. Bij de aanbevelingen komen
die verschillen verder tot uitdrukking.
9 Aanbevelingen
Bij een complex aan achterliggende oorzaken past niet één oplossing. Daarom volgen
hieronder diverse aanbevelingen.
Algemeen in de organisatie
1. De resultaten van het onderhavige rapport kunnen gebruikt worden in samenhang met
de resultaten van het medewerkeronderzoek op de betrokken teams en afdelingen. Ga
in gesprek -­‐ eventueel onder begeleiding van een mediator-­‐ met de mensen die een
bezwaar-­‐ of beroepprocedure voeren om waar mogelijk te de-­‐escaleren. Voor zowel
medewerkers als leidinggevenden geldt: hoe kunnen deze procedures weer een laatste
vangnet zijn in plaats van ‘een sport’.
2. Bepaal als managementteam wat er nodig is om een ieder weer terug te krijgen in de rol
die past bij de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zoals omschreven in de
functie. Hoe kan het vertrouwen herwonnen worden om dit te doen, wat is daarvoor
nodig bij de medewerkers, de teamleiders, de afdelingsmanagers en de directie? Voor
een deel ligt de oplossing in output gestuurd werken, een beperking van de eigen
controlebehoefte en het bespreken van een acceptabel foutpercentage. Maak per
14

afdeling/team c.q. per proces duidelijk hoe je dat met elkaar wilt doen, zodat het sturen
op kwaliteit minder over kritiek en controle gaat en meer over een leeroriëntatie en
taakvolwassenheid.
3. Organiseer workshops voor het managementteam om in gesprekken de dramadriehoek
te leren herkennen en om naar de overwinnaardriehoek te komen. Bed de behaalde
resultaten in door regelmatig intervisie voor de leidinggevenden te organiseren (per
niveau).
4. Volg uitdrukkelijk en transparant de procedures bij functioneren en beoordelen. Er is te
weinig vertrouwen voor mondelinge toezeggingen en ‘onderling regelen’. Betrokkenen
zijn kostwinnaars en hebben vanuit rechtspositionele overwegingen ook geen ruimte
om deze strategie te accepteren.
5. Organiseer juridische kennis bij het team Personeel & Organisatie, zodat alle stukken
getoetst kunnen worden en vermeden wordt dat er procedurele fouten worden
gemaakt of stukken juridisch onvoldoende doortimmerd zijn. Maak tegenlezen door de
jurist een vast onderdeel van de beleidscyclus, waardoor medewerkers kunnen
vertrouwen dat er zorgvuldig gehandeld wordt en minder snel de route van bezwaar en
beroep zal volgen.
6. Zet de volgende stap in het ontwikkelen van het beleid integriteit en omgangsvormen.
Ga van normatief naar stimulerend. Vanaf 2007 was het integriteitbeleid er op gericht
om de organisatiestructuur in te richten voor een doelmatig integriteitbeleid. Dit beleid
mag inmiddels omgebogen worden van beleidsmatig naar beheersmatig. Zo raakt het
beleid integriteit en omgangsvormen meer ingebed in de organisatie en wordt een
vanzelfsprekend onderdeel van het werkproces. Waar nodig kunnen regels worden
vastgesteld, waar mogelijk richtlijnen i.p.v. regels. Geen geboden en verboden maar
waardegestuurde richtlijnen die aangeven: ‘Zo doe je het goed’.
Benut daarvoor bijvoorbeeld ook het onderzoek naar kwetsbare functies (risicoanalyse)
en revitaliseer het 7 stappen plan morele oordeelsvorming. Een optie zou kunnen zijn
om de intervisie van leidinggevenden voorlopig in te richten als moreel leeroverleg. Zo
kunnen voorkomende dilemma’s in gezamenlijkheid beoordeeld worden en kan een
organisatiestandpunt ingenomen worden, waardoor de kwetsbaarheid van de
individuele leidinggevende beperkt wordt. Bezie in hoeverre de gevolgde workshops
omtrent integriteit van 2011 daar eventueel aan bijdragen.
7. Besluit welk model gevolgd wordt voor de vertrouwenspersoon na mei 2013. De interne
vertrouwenspersoon heeft een goed netwerk en kent de organisatie. De externe
vertrouwenspersoon heeft met voldoende mensen gesproken om snel een uitgebreid
netwerk op te bouwen. De interventie om een onafhankelijk vertrouwenspersoon in te
zetten heeft vele malen meer gesprekken opgeleverd. De gemeente heeft daarmee een
model gekozen dat aanslaat bij de medewerkers. In hoeverre mensen ook na deze
rapportage nog willen komen praten is waarschijnlijk mede afhankelijk van de
interventies die gepleegd zullen worden naar aanleiding van het rapport. Maak een
keuze voor een model van een interne en/of externe vertrouwenspersoon waar voor
zowel voor de leidinggevenden als de medewerkers de meeste winst mee te behalen is.
Versie 1: 13 september 2012
Versie 2: 02 oktober 2012
15