Boek over de 8 waarden van Solidariteit voor het Gezin

8Expositie
Solidariteit voor het Gezin
‘Solidariteit voor het Gezin
is eigenzinnig: daar zijn
acht goede redenen voor.’

8Expositie
Solidariteit voor het Gezin
‘Solidariteit voor het Gezin
is eigenzinnig: daar zijn
acht goede redenen voor.’

Inleiding
SOLIDARITEIT VOOR HET GEZIN
IS EIGENZINNIG: DAAR ZIJN ACHT
GOEDE REDENEN VOOR!
‘De kracht van een dynamisch bedrijf ligt niet alleen in de sterkte van zijn
succes, maar vooral in de wijze waarop de bedrijfscultuur positief bij de
medewerkers is ingeworteld’.
Vanuit deze invalshoek zijn we van start gegaan met een intern gewetensonderzoek
om te zien of de medewerkers goed beseffen wie hun werkgever
in feite is, waarvoor hij staat en waar het verschil zit ten opzichte van
onze concurrenten. De eigenheid van Solidariteit voor het Gezin moet bewust
doorleefd worden door onze medewerkers. De missie en de waarden
van Solidariteit voor het Gezin worden in elke publicatie opgenomen
en worden op geregelde tijdstippen gehanteerd om nieuwe initiatieven
te kaderen. We gaan er dan ook van uit dat de missie en de waarden tot
de evidente kennis behoren. En toch moeten we vaststellen dat tussen
wenselijkheid en werkelijkheid een groot hiaat bestaat. We maken ons
veel te weinig de bedenking waarom we graag werken in een organisatie
als Solidariteit voor het Gezin of we staan te weinig stil bij de reden waarom
cliënten en patiënten expliciet kiezen voor ons zorgbedrijf. De missie
en de waarden spelen hierin een cruciale rol. Hoewel ze vaak onbewust
beleefd worden, is het belangrijk deze essentie van Solidariteit voor het
Gezin verder te activeren, uit te dragen en bewuster te beleven. De diepere
betekenis van onze bedrijfswaarden moet iedere medewerker kennen.
Begin 2008 werd een speciale waardenmeeting georganiseerd met alle
leidinggevenden binnen Solidariteit voor het Gezin. Deze boeiende
ervaring heeft veel los gemaakt. Het echt beleven van de waarden
van Solidariteit voor het Gezin werd door hen zelfs in groepskunstwerkjes
vertaald. Hun ervaring is de basis geworden voor deze belangrijke
publicatie van Solidariteit voor het Gezin. Deze publicatie is hoofdzakelijk
gericht naar elke medewerker en zal vaak een terugvalbasis en/of een
hefboom zijn om onze bedrijfscultuur aan te scherpen. Dit boek maakt
duidelijk waarvoor Solidariteit voor het Gezin staat en is mede ontstaan
uit het creatieve brein van alle leidinggevenden. Het is daarom ook een
publicatie geworden die de eigenzinnigheid van Solidariteit voor het
Gezin symboliseert.
Erwin Devriendt, algemeen directeur

1
Autonomie
De waarde ‘Autonomie’, heeft geen onbelangrijke betekenis
voor Solidariteit voor het Gezin. Het is niet evident dit als
waarde te poneren gezien Solidariteit voor het Gezin voor
alles en nog wat een belangrijke afhankelijkheid moet
prijsgeven t.o.v. derden:
- afhankelijk van de overheid, zowel voor het wettelijke als
financiële kader
- afhankelijk van onze partners via samenwerkings-
akkoorden of protocols
- afhankelijk van onze doorverwijzers
- afhankelijk van de gebruikers, klanten en patiënten
Deze afhankelijkheid is eigen aan de huidige situatie waarin
socio-profitbedrijven zich profileren in België. Indien de
overheid subsidies verleent of financieel tussenkomt in
werkingsgebieden van socio-profitbedrijven is het logisch
dat er een doorgedreven interactie (controle, reglementering,
inspectie, kwaliteitseisen) bestaat tussen beide.
Hetzelfde kan gezegd worden m.b.t. de relatie met onze
partners, doorverwijzers en klanten, dan wel op een ander
niveau (efficiëntie, effectiviteit, tevredenheid, innovatie,…).
En toch mag deze afhankelijkheid geen berusting
betekenen, mag het ons niet laten indommelen in een
gelatenheid, mag het niet onze eigenheid aantasten, mag
het ons niet ontmoedigen om creatief te zijn, mag het niet
betekenen dat de tradities moeten verder gezet worden,
mag het geen conservatieve reflex inhouden.
Solidariteit voor het Gezin heeft bewezen in het verleden
dat deze afhankelijkheid in de socio-profitsector ook opportuniteiten
kan bieden. Wij hebben het woord ‘afhankelijk’
een andere invulling gegeven en alles in een perspectief van
klantrelatie geplaatst:
- de overheid is een klant en wij zijn klant van de overheid
- onze partners en de doorverwijzers zijn klanten
- het is evident dat alle gebruikers onze (basis)klanten zijn
- en we hebben ook een hoop interne klanten
Met andere worden, de nuancering van het afhankelijkheidsbeginsel
komt door het feit dat Solidariteit voor het
Gezin een doorgedreven profit-benadering hanteert in
de non-profitsector. En hier begint de essentie van onze
autonome waarde, wat in managementtermen kan ingevuld
worden door ‘sociaal ondernemerschap’.
Autonomie in ons verhaal (als bouwsteen van het sociaal
ondernemerschap) is gebaseerd op:
1. zelfstandigheid
2. eigenheid
3. eigenzinnigheid
4. kwaliteit
5. marktgerichtheid
1. ZELFSTANDIGHEID
Solidariteit voor het Gezin is een pure private zorgorganisatie,
weliswaar in een vzw-structuur. Vanuit deze optiek
behoort Solidariteit voor het Gezin niet tot een grote
financiële groep, ideologische zuil of een groot belangenconcern.
Solidariteit voor het Gezin staat er inhoudelijk
alleen voor en draagt alleen zijn financiële verantwoordelijkheid.
Dit laat toe dat Solidariteit voor het Gezin ook
zijn eigen werkingsterrein en management kan afbakenen
en zijn eigen zorgmodel kan ontwikkelen. Ondanks de
sterke en respectvolle relatie met verschillende overheden,
zal Solidariteit voor het Gezin zich verder verzelfstandigen.
De sterkte van de groei van Solidariteit voor het
Gezin is voor een groot deel toe te wijzen aan dit aspect van
de autonomie.
2. EIGENHEID
Solidariteit voor het Gezin heeft een geschiedenis en heeft
over de dertig jaar een eigen bedrijfscultuur ontwikkeld.
Deze geschiedenis vindt haar oorsprong in de liberale en
vrijzinnige familie, niet in het minst omdat destijds, toen
Solidariteit voor het Gezin het levenslicht zag, de thuiszorg-
omgeving in Vlaanderen sterk verzuild en verkaveld was. De
groeiende aanwezigheid van Solidariteit voor het Gezin in
de thuiszorg is steeds een doorn in het oog geweest bij de
klassieke zuilen (in het bijzonder de katholieke zuil) en op
hun medewerking hebben we zeker niet kunnen rekenen,
integendeel. Dit heeft Solidariteit voor het Gezin een eigen
weerbare identiteit gegeven, gebaseerd op andere collectieve
belangen en – zingevingen. We mogen het verleden niet vergeten
en loyaliteit t.o.v. de partners die in ons geloven moet
worden gekoesterd.
3. EIGENZINNIGHEID
Om te kunnen opboksen tegen de oude gevestigde organisaties
en het feit dat Solidariteit voor het Gezin nooit
heeft kunnen rekenen op een ondersteunende financiële
back-office, hebben we ons anders moeten profileren.
Met een gezonde positieve kritische kijk zijn we steeds op
zoek naar vernieuwende aspecten in de zorg en koesteren
wij veel innovatieve projecten. Het is niet omdat iets
niet met de reglementering overeenkomt of niet door de
overheid gefinancierd is, dat het tot de functionele taboes
moet behoren. Tradities zijn niet aan Solidariteit voor het
Gezin besteed. We moeten onszelf steeds durven in vraag
stellen. De trendsetterfunctie is wel op ons lijf geschreven,
wetende dat hiervoor vaak veel heilige huisjes in de sector
moeten worden gesloopt. Solidariteit voor het Gezin zit in
een dynamiek van permanente veranderingsprocessen.
4. KwALITEIT
Het sociaal ondernemerschap kan pas lukken, wanneer
je echt gelooft in het product waarvoor uw bedrijf staat.
Dit product moet beheerst worden door een permanente
kwaliteitscontrole enerzijds, en anderzijds door een
constante voeling met de consument. De klant moet op
basis van kwaliteit kiezen voor Solidariteit voor het Gezin.
We moeten streven naar de hoogste servicelevels in
alles wat we doen, terwijl alles moet onderbouwd worden
door een duidelijke visie. De bewuste klant weet wat hij
van Solidariteit voor het Gezin mag verwachten en weet wat
deze zorgorganisatie hem kan bieden. Het streven naar een
maximale kwaliteit moet ingebakken zijn in de bedrijfscultuur
van Solidariteit voor het Gezin.
5. MArKTGErIcHTHEID
Solidariteit voor het Gezin staat zeer sterk achter de
kracht van zijn financiële verzelfstandiging, waarbij ze
als bedrijf op zichzelf is aangewezen om uitbreidings- &
investeringsbeslissingen te nemen. Ondanks de noodzakelijkheid,
nestelt Solidariteit voor het Gezin zich niet
graag in een gesubsidieerde omgeving. Ze wenst een
perfecte balans te vinden tussen een overheidsgerelateerde
financiering en een privaatgerelateerde financiering. De
sociale opdracht van Solidariteit voor het Gezin evolueert
naar een evenwicht binnen de zorgeconomie en de
diensteneconomie. Dit impliceert dat wij ‘zorg’ zien als
een marktproduct in de dienstensector en dat sectorale
kwaliteitsconcurrentie voor ons een meerwaarde betekent.
Wij schuwen de vermarketing van de zorgmarkt niet
en willen onder wel omschreven sociale & economische
omstandigheden zeer assertief inspelen op de markteconomische
realiteit, waarin ‘zorg’ in de breedste zin van het
woord een belangrijke plaats inneemt in de diensteneconomie.
Solidariteit voor het Gezin is in deze optiek een
sterk vraaggeoriënteerde organisatie.
Vanuit Solidariteit voor het Gezin is autonomie onlosmakelijk
verbonden met de basisprincipes van sociaal ondernemerschap.
Deze principes werden reeds eerder (cfr. Boek
dertig jaar in solidariteit, anders bekeken) uiteengezet.
De vraag die we ons moeten stellen is: ‘Hoe kunnen wij als
hulpverlening- & dienstverleningsbedrijf onze automie
versterken?’ of ‘Op welke manier kan Solidariteit voor
het Gezin zijn rol als sociaal ondernemer in Vlaanderen
nog krachtiger uitdragen?’.
Het directiecomité is ervan overtuigd dat de krachtige groei
van Solidariteit voor het Gezin hoofdzakelijk te wijten is
aan het zeer grote belang dat we hechten aan de autonomiewaarde.
Het verwacht ook dat de leidinggevenden enerzijds
daarvan doordrongen zijn en anderzijds hieraan een verdere
creatieve invulling kunnen geven. Hoe dynamischer het
sociaal ondernemingsschap kan ingevuld worden, hoe
vrijer Solidariteit voor het Gezin zich in de zorgmarkt kan
profileren en des te meer de autonomie aan slagkracht
wint… en omgekeerd!
Erwin Devriendt, algemeen directeur

2
Toekomst-
gericht
Hoe en waar komt de waarde ‘toekomstgericht’ in onze
organisatie tot uiting?
In haar 30-jarig bestaan heeft de vzw Solidariteit voor het
Gezin een enorme evolutie doorgemaakt, een evolutie die
zich niet alleen vertaalt in het grote aantal werknemers dat ze
tewerkstelt, maar ook in een aantal structurele veranderingen
die ze heeft ondergaan.
Een eerste vaststelling is dat we gegroeid zijn van een
dienst voor gezins- en bejaardenhulp naar een geïntegreerd
zorg- en dienstenbedrijf.
Op vandaag zijn we inderdaad de enige grote sociale
organisatie die een waaier van diensten onder één dak
huisvest, waarbij thuiszorg gekoppeld wordt aan residentiële
zorg en transmurale zorg. Met onze thuiszorgdiensten
bereiken we alle leeftijds- en zorgprofielen. Onze integrale
visie in de zorg vertaalt zich in een productdifferentiatie
waarmee we de klant kunnen bijstaan ‘van de wieg tot in het
graf ’: van kinderzorg tot bejaardenzorg, van welzijnszorg tot
gezondheidszorg, van thuiszorg tot intramurale zorg.
Dit is dan ook onmiddellijk een eerste aspect dat de
toekomstgerichtheid van Solidariteit voor het Gezin
illustreert: door deze evolutie hebben we een aantal ingeburgerde
maar niettemin verouderde ideeën verlaten. Jarenlang
bleef men inderdaad de idee vasthouden van het ‘categoriale’
en het ‘leeftijdsgebonden’ denken, waarbij er voor elk afzonderlijk
maatschappelijk probleem een afzonderlijke dienst
moet worden opgericht, of het idee waarbij één organisatie
zich moet bezighouden met één bepaalde doelgroep: niet zo
bij Solidariteit voor het Gezin!
We merken dat een veranderende maatschappelijke context
ons min of meer dwingt om een flexibel thuiszorgsysteem
te ontwikkelen. Ouderen willen zo lang mogelijk thuis
blijven maar stellen terzelfdertijd hogere kwaliteitseisen.
Door integrale thuiszorg en ‘zorg op maat’ aan te bieden
speelt Solidariteit voor het Gezin in op de vigerende
maatschappelijke trends. Ook hier schemert dus de
waarde ‘toekomstgericht’ door in onze onderneming:
de zorgmarkt bepaalt hoe Solidariteit voor het Gezin
eruit ziet, we spelen assertief in op de noden van die zorgmarkt
en indien opportuun passen we onze dienstverlening
aan nieuwe trends aan.
Ook toekomstgericht: met de introductie van de dienstencheques
hebben we ons voor de eerste keer op de commerciële
markt begeven, en het moet gezegd niet zonder succes.
Solidariteit voor het Gezin is geëvolueerd naar een
sociale onderneming waarin de sociale hulpverlening en
de commerciële dienstverlening op een moderne manier
met elkaar verbonden zijn. Want dat is toch iets wat ons
onderscheidt van bvb interim-kantoren: bij ons wordt er
altijd eerst een huisbezoek afgelegd door iemand die hiertoe
professioneel opgeleid werd, aan de hand van dit intakegesprek
kan bepaald worden voor welke dienst de klant het
best in aanmerking komt.
Het feit dat het waardendebat intern georganiseerd werd
bewijst dat Solidariteit voor het Gezin ook niet vies is om
zichzelf en de bestaande structuren en/of opvattingen
in vraag te stellen. Ik wil hier nog 2 andere voorbeelden
aanhalen om dit te illustreren. Het zal niemand ontgaan
zijn dat we al een traditie opgebouwd hebben op gebied
van verhuizen, vooral dan wat betreft de decentrale
sites. Afdelingen worden geopend, wat later worden ze
opgesplitst, nog enkele jaren later opnieuw samengesmolten
en zo verder. Kwatongen zouden hier kunnen gewagen
van een ‘slordig beleid’, ik vind het eerder getuigen van een
grote flexibiliteit om tijdig in te spelen op veranderende
omstandigheden en nieuwe opportuniteiten indien deze
zich aandienen. Soms moet men durven terugkeren op
eerder genomen beslissingen om de toekomst te vrijwaren.
Een ander voorbeeld hierbij is de heroriëntering van het
opleidingscentrum. Daar waar dit vroeger voornamelijk
instond voor de interne opleidingen polyvalent verzorgenden,
zal het nu aangevuld worden met een commercieel luik
dat zal instaan voor een uitgebreid opleidingsaanbod naar
externe bedrijven.
‘Toekomstgericht’ voor Solidariteit voor het Gezin betekent
ook dat we een trendsetter wensen te zijn in de implementatie
van vernieuwde ideeën in de zorg.
We zijn bijvoorbeeld de eerste thuiszorgorganisatie die het
idee van het comfortpakket met de all-in kit op de markt
introduceert. Of wat te denken van Seniorcity, dat meer
opgevat werd als een hotel dan als een klassiek rusthuis!
De invoering van de eerste computers zal alleen voor de
enkele ‘anciens’ onder jullie nog een vage herinnering zijn,
maar dat we echter sindsdien op IT-vlak een lange weg
hebben afgelegd zal wel voor iedereen duidelijk zijn. Het is
steeds onze bedoeling geweest om een voortrekkersrol te
spelen op gebied van technologische vernieuwing in de
zorgsector. Door de bereidheid van Solidariteit voor het
Gezin om hierin te investeren beschikken we intern over
de meest efficiënte verwerkingsprocessen. Voorbeelden
hiervan zijn legio, maar ik herinner me nog levendig de
tijd dat de sector-verantwoordelijken hun uurroosters
opstelden met kaartjes op immens grote borden. Stel je voor
dat alle prestaties op het einde van de maand nog moeten
worden ingetikt?! Of wat zou je je moeten voorstellen bij
een manuele verwerking van wekelijks een slordige 30.000
dienstencheques?
En zo blijven we voortdurend alert met de blik op de
toekomst nadenken over nieuwe toepassingen die we
kunnen ontwikkelen.
Iedereen zal het wel met me eens zijn: ‘Stilstaan is achteruitgaan’,
hiervoor alleen al ben ik ervan overtuigd dat
‘toekomstgericht’ absoluut een zinvolle waarde is die bovendien
zijn weerklank vindt doorheen onze hele organisatie, en
er ook een ‘meer’-waarde aan verleent.
Kurt Meurysse, ICT-coördinator

3
Geïntegreerde
zorg
Zo GAAT HET bIj SoLIDArITEIT voor HET GEZIN
Stel, een hoogzwangere vrouw doet een aanvraag voor
kraamzorg bij Solidariteit voor het Gezin. De vroedvrouw of
sectorverantwoordelijke zal haar contacteren, een afspraak
maken voor een huisbezoek en alles in orde brengen voor
kraamzorg en eventuele postnatale zorg. Het kindje wordt
geboren maar… er zijn complicaties. Moeder belt naar de
vroedvrouw of sectorverantwoordelijke, vraagt thuisverpleging
en geeft al aan dat de kraamzorg niet zal volstaan, er
zal nadien nog gezinszorg nodig zijn. De verantwoordelijke
geeft de aanvragen door aan de collega’s van thuisverpleging
en gezinszorg die op hun beurt de vrouw contacteren en de
hulp regelen. Heeft de vrouw achteraf een probleem met of
een vraag voor de kraamzorg dan belt ze naar de vroedvrouw,
heeft ze er een voor de thuisverpleging dan belt ze naar
de hoofdverpleegkundige, heeft ze er een met gezinszorg,
dan… het vervolg is gekend. Wil de dame in kwestie na
verloop van tijd overschakelen op dienstencheques dan zal
ze weer met een andere contactpersoon te maken krijgen.
EN Zo GAAT HET bIj DE ANDErE…
Stel, diezelfde dame doet haar aanvraag voor kraamzorg bij
de concurrentie. Indien haar contactpersoon voor kraamzorg
servicegericht is zal die in haar plaats de thuisverpleging
van een externe dienst inschakelen. Indien niet, dan zal
ze het zelf moeten doen. Voor het inzetten van gezinszorg
en/of dienstencheques is er geen verschil want de concurrerende
diensten, in elk geval de grote, hebben dat ook.
Wat maakt voor deze dame het verschil dan tussen Solidariteit
voor het Gezin en om het even welke andere dienst? Op
’t eerste zicht luidt het antwoord: op een eventueel extra
telefoontje na ‘weinig of niets’.
DE vErScHILLEN
Waarom vind ik die geïntegreerde zorg dan zo belangrijk?
Zijn er dan toch voordelen aan onze manier van werken
die het verschil wél kunnen maken? Natuurlijk wel! Het
allereerste contact dat de cliënt heeft met Solidariteit voor
het Gezin is al van ‘levensbelang’. Een leek – en dat zijn de
meeste mensen – weet niet wat er allemaal te verkrijgen is
op de thuiszorgmarkt. Die leek vertrekt vanuit een basisprobleem
met een standaardoplossing. In ons voorbeeld:
‘ik ben zwanger – in mijn ziekenfonds heb ik gehoord dat
er kraamzorg is en dat zou mij goed van pas komen’. Tijdens
het huisbezoek moet de verantwoordelijke breder kijken,
‘slimmer’ zijn dan de cliënt en het volledige aanbod toelichten,
ook van wat hij op dat ogenblik (nog) niet nodig heeft.
Het spreekt voor zich dat dit in de leefwereld van de cliënt
moet zijn. Het heeft weinig zin de diensten van kinderzorg
toe te lichten aan een tachtigjarige, behalve natuurlijk als
die persoon hulp vraagt omdat zijn kleindochter die hem
vroeger hielp nu zwanger is. In die omstandigheid kan een
folder kinderzorg achterlaten voor de kleindochter toch
zinvol zijn! Een verantwoordelijke van een concurrerende
dienst zal dit alles niet doen want ze heeft alleen haar eigen
aanbod waar ze kan uit putten en dat is beperkt.
Waar zijn er nog verschillen? In de medewerkers die aan
huis komen natuurlijk. Waarom zou een verzorgende van een
andere organisatie naar haar verantwoordelijke bellen als één
van haar cliënten een verpleegkundige nodig heeft? Of erger
nog: welke dienst moet een verpleegkundige van een andere
thuisverplegingsdienst opbellen als één van haar patiënten
een poetsvrouw nodig heeft? Laat ze dat maar zelf uitzoeken.
Het maakt voor hen toch niet uit wie er komt – afspraken
rond de hulpverlening zullen er enkel gemaakt worden in
uiterst complexe situaties en dan nog, dit zal dan waarschijnlijk
gebeuren via de verantwoordelijken. Bij Solidariteit voor
het Gezin is dat toch wel handiger geregeld: de verzorgende
ként de verpleegkundigen want ze heeft ze al bij andere
cliënten gezien. De schroom is er niet (of zou er toch niet
mogen zijn) om zomaar iets af te spreken of iets te vragen.
De verpleegkundigen kennen de sectorverantwoordelijken
en ze kunnen altijd binnenlopen in hun bureau om iets door
te praten. De leidinggevenden zitten in hetzelfde gebouw,
soms zelfs in hetzelfde lokaal, dus overleg kan bij manier
van spreken tussen de koffie en de koekjes gebeuren. De
cliënten zijn gekend, ze krijgen een persoonlijke aanpak,
de continuïteit is verzekerd. Bovendien hebben wij hier
zorgcoördinatoren die kunnen overnemen als het wat te
ingewikkeld wordt. Zij weten perfect wat de mogelijkheden
en beperkingen zijn in het aanbod van de thuiszorg, zij zijn
onderlegd in het leiden van teamvergaderingen, de familie te
wijzen op hun verantwoordelijkheden of te ondersteunen bij
problemen. Met andere woorden: alle voorwaarden zijn hier
aanwezig om de cliënt een betere service te bieden, meer dan
waar elders ook.
Vanuit het standpunt van de medewerkers bekeken zijn er
ook – zo lijkt het toch – niets anders dan voordelen. Steun
krijgen van collega’s, vragen kunnen stellen over iets waar de
andere meer over weet uit hoofde van zijn functie, gedeelde
verantwoordelijkheden, minder werkbelasting, kortom, het
is aangenamer werken in team en er is een grotere kans op
succes.
HET kaN ALTIjD bETEr
Hoe komt het dan toch dat niet iedereen binnen onze
organisatie doordrongen is van deze waardevolle waarde
‘geïntegreerde zorg’. Hoe komt het dat het aantal gemeenschappelijke
klanten niet hoger is dan het is? In 2007 is een
groot onderzoek gevoerd over dit onderwerp, zowel bij de
leidinggevenden als bij de uitvoerende personeelsleden.
Dit onderzoek heeft – gelukkig – aangetoond dat zo goed
als iedereen er in theorie van overtuigd is dat teamwork in
al zijn facetten beter is dan alleen werken. Het is echter wel
verontrustend dat bijvoorbeeld meer dan een kwart van de
verzorgenden vindt dat wij (SvhG) daarin niet beter zijn dan
de anderen. Bijna 20 % van diezelfde verzorgenden beweert
onvoldoende geïnformeerd te zijn over de meerwaarde van
samenwerken. In dezelfde orde van grootte zijn de negatieve
antwoorden over de kennis van het aanbod van SvhG in de
eigen streek, over het kunnen rekenen op collega’s in moeilijke
zorgsituaties, over het hebben van gemeenschappelijke
zorgdoelstellingen, over het ervaren van een daadwerkelijke
omkadering van een team. Zou er een verband kunnen zijn?
Verzorgenden zijn toch een cruciale factor in de
geïntegreerde zorg? Er zijn weinig cliënten waar meerdere
dienstverleningen over de vloer komen en de verzorgende
of kraamverzorgende is er niet bij. De groep voelt zich soms
belaagd door andere functies: door de poetsvrouwen, de
dienstenchequers, de nieuwe zorgkundigen, de verpleegkundigen.
Wel, wat de geïntegreerde zorg betreft kunnen
zij het verschil maken, zij kunnen de centrale rol vervullen.
Zij gaan bij cliënten aan huis bij wie de kans het hoogst is
dat er ooit een andere dienst zal nodig zijn. Zij moeten de
ambassadeurs zijn van hun organisatie, alert zijn op wat de
cliënten hen vertellen in de vele uren dat zij daar aanwezig
zijn, hun verantwoordelijken inlichten als de nood van een
cliënt wijzigt. Uiteraard moet de verzorgenden dan ook de
voordelen kunnen ondervinden van die houding: de steun
van een werkelijke teamwerking ervaren, betrokken worden
of toch ten minste ‘gehoord’ worden bij het overleg, kennis
kunnen opdoen, enz.
HoE?
Om dit doel te bereiken moeten de leidinggevenden (en dan
heb ik het nu wel over alle leidinggevenden van alle diensten,
jullie dus) zelf overtuigd zijn van de meerwaarde van samenwerken.
Zij moeten hun medewerkers inlichten over de
mogelijkheden in de streek, en dit niet één keer maar telken
male opnieuw. Zij moeten hun medewerkers uitvragen over
de toestand bij de cliënten, servicegericht zijn naar de klant,
conflicten kunnen hanteren, werken naar oplossingen. Elke
leidinggevende moet een houding hebben van ‘mijn collega
van de andere dienst is de beste in haar/zijn vak’ in plaats
van ‘ach, ’t is altijd wat in die dienst, ik laat ze liever met rust
en dat ze mij dan ook maar met rust laten’. Cliënten moeten
die samenhorigheid kunnen voelen. De cliënten mogen niet
denken ‘ik zit vast aan SvhG’ maar wel, ‘wat ben ik blij dat
alleen SvhG hier over de vloer komt’. Zoals mensen bewust
kiezen voor een bepaalde school voor hun kinderen moeten
ze bewust kiezen voor hun thuiszorgorganisatie omwille van
haar visie rond geïntegreerde werking.
Frieda Okerman, kwaliteitscoördinator

4
Humanisme
wAT IS HuMANISME?
Het woord ‘humanisme’ is afgeleid van het Latijnse
‘humanitas’. In het woord zitten twee betekenissen vervat,
namelijk ‘mens-zijn’ en ‘het streven naar menselijkheid’.
In het humanisme staan beide elementen centraal.
Het humanisme is een levensbeschouwing die bij het
interpreteren van de wereld en de plaats van de mens
uitgaat van de ‘redelijke en zedelijke’ vermogens van de
mens. Het humanisme doet geen beroep op een bovenmenselijke
of bovennatuurlijke kracht, zoals een God.
Humanisten vinden het belangrijk om van het leven wat
moois te maken: levenskunst.
Maar het gaat niet alleen om het eigen leven: humanisme
is ook een moreel en politiek streven waarin de menselijke
waardigheid centraal staat.
HuMANISME ALS LEvENSKuNST
‘Levenskunst’ is een streven om een leven te leiden waarmee
je instemt, waar je bewust voor kiest, waar je aandacht aan
besteedt. Volgens humanisten is het leven zo waardevol dat
je het niet zomaar voorbij mag laten gaan maar moet proberen
er een ‘kunstwerk’ van te maken. Iedereen moet op zijn
eigen manier vorm geven aan het leven. Er zijn geen vaste
regels die je verplicht bent na te volgen. Humanisten willen
graag dat mensen zich ontwikkelen en vormen op geestelijk,
moreel en emotioneel gebied. Deze ontwikkeling komt wat
humanisten betreft het best tot stand als je nieuwsgierig
bent maar ook kristische vragen stelt, zelf nadenkt en naar de
anderen luistert.
HuMANISME ALS MorEEL EN poLITIEK STrEvEN
Humanisme is ook een moreel en politiek streven.
Menselijke waardigheid vraagt van het individu om
elk ander mens serieus te nemen, te zien als een ander,
gelijkwaardig mens die andere meningen heeft, andere
voorkeuren, andere problemen. Het erkennen van de
menselijke waardigheid van een ander vraagt om karaktereigenschappen
zoals ‘tolerantie’, ‘nieuwsgierigheid’, ‘openheid’.
Het humanisme streeft ernaar om deze eigenschappen te
verspreiden onder zoveel mogelijk mensen.
Een wereld waarin mensen vrij zijn en waarin iedereen de
mogelijkheid heeft zich te ontwikkelen en te ontplooien.
Een samenleving moet voldoende ruimte voor verschil
toelaten en pluraliteit niet als een bedreiging zien.
Solidariteit voor het Gezin inspireert zich uit deze waarde
om al zijn handelingen en activiteiten te kaderen.
De waarde ‘humanisme’ geeft een betekenis aan alle handelingen,
gedachten, gevoelens die binnen Solidariteit voor het
Gezin plaats hebben.
Solidariteit voor het Gezin vertaalt humanisme in haar
diversiteitsbeleid. Het diversiteitsbeleid is een opportuniteit
om aan onze stakeholders onze visie in verband met kansengroepen
in de maatschappij nog meer te verhelderen.
Wij verwachten dat alle personeelsleden, de leiding, de
klanten, enz. een medewerker of toekomstige medewerkers
zullen beoordelen op basis van kwaliteit en competentie, en
niet op basis van afkomst, leeftijd, enz.
Ruim de helft van de 5.000 medewerkers behoren tot die
doelgroepen. De problemen die daar komen bij kijken
proberen wij op te vangen door:
1. een uitgebreide introductie te geven bij indiensttreding
2. de grootte van de groep medewerkers per leidinggevende
beperkt te houden, zodat hij/zij veel aandacht kan
besteden aan individuele begeleiding en ondersteuning,
functioneringsgesprekken, enz.
Solidariteit voor het Gezin heeft door het ondertekenen
van het diversiteitscharter en het toevoegen van het
arbeidsreglement het belang ervan willen onderstrepen.
Solidariteit voor het Gezin is in de wereld van de thuiszorg
de enige grote organisatie die dit heeft ondertekend.
Dit betekent niet dat de anderen geen diversiteitsbeleid
voeren; het betekent wel dat ze er niet openlijk voor
uitkomen. Waar Solidariteit voor het Gezin in gelooft, willen
wij ook de voorloper of pionier in zijn.
Humanisme vertaalt zich ook in hoe wij hulpverlening
organiseren. Is het slechts poetsen, een inspuiting geven,
een maaltijd afgeven of gegevens intikken? Of telt de
kwaliteit van het contact, het gevoel van iets gedaan te
hebben voor onze klant, cliënt, patiënt? In dit laatste geval
zal dit zich vertalen in blijheid, openheid naar de klant, in
een warm gevoel.
Iedereen die waarden als zelfbeschikking, gelijkwaardigheid,
verantwoordelijkheid, verdraagzaamheid, solidariteit,
redelijkheid en rechtvaardigheid uit de grond van zijn hart
erkent, kan zich humanist noemen.
Solidariteit voor het Gezin is een zorgorganisatie voor
iedereen. Iedere persoon die beroep doet op ons, weet dat
wij het zelfbeschikkingsrecht van de gebruiker respecteren
en dat dialoog gekozen wordt om onze relatie op te bouwen.
Wij respecteren de ethische, morele keuzes van de klant en
wij maken geen onderscheid op etnische afkomst of samenlevingsvormen
bij aanwervingen.
Solidariteit voor het Gezin wil iets mooi maken in deze
wereld en neemt initiatieven zoals de organisatie van vrijwilligerswerk
of babysitten, dag van de dementie, en nog veel
meer, om het engagement van ieder mogelijk te maken.
Solidariteit voor het Gezin streeft er naar een maatschappelijk
kader te creëren waarin iedereen een bewuste keuze
kan maken rond de vorm en inhoud van zijn vraag.
Zorg op maat en geïntegreerde werking zijn de pijlers om
een plaats te geven aan de waarde humanisme.
De waarde ‘humanisme’ is de moeder van alle waarden
want ze duidt op de zin van onze handelingen, gedachten en
gevoelens.
Louis-Philippe Scholts, directeur Welzijnszorg

5
Participatie &
verbondenheid
DEFINITIE
In het kader van participatie definieert men de directe en
indirecte participatie.
Directe participatie: individuele invloed op de uitvoering
van dagelijkse werkzaamheden en rechtstreekse betrokkenheid
bij het management. De directe participatie kadert in
prestatiemanagement en het mobiliseren van personeel voor
hervormingen.
Indirecte participatie: vertegenwoordiging van werknemers-
belangen door ondernemingsraad, comité preventie, syndicale
delegatie. Indirecte participatie heeft vooral te maken met de
verdeling van macht in de organisatie.
Succesvolle participatie brengt mensen samen en smeedt een
organisatie tot een hecht geheel, waarin het rendement stijgt.
Participatie heeft een bindende werking en verbetert de sfeer.
Daarnaast zijn mensen dagelijks met elkaar verbonden door
allerlei afspraken en moeten overeenkomsten nageleefd
worden. Deze afspraken zijn mondeling of schriftelijk
medegedeeld, deze afspraken moeten al of niet strikt nageleefd
worden, deze afspraken zijn doelbewust of eerder conventioneel.
Afspraken doen mensen ook hun rollen opnemen. Het
dagdagelijks met elkaar bezig zijn verbindt ons met elkaar
zonder dat het vragen oproept. Dit is een vanzelfsprekendheid
die pas vragen oproept op het moment dat zich problemen
stellen.
Zaken als betrokkenheid, kwaliteit en draagvlak van beslissingen,
optimaal gebruik van kennis en kwaliteiten hebben
collectieve belangenbehartiging en ideologische overwegingen
naar de achtergrond gedrongen. Het gaat meer over meespreken
en meebeslissen in de plaats van formele advisering.
pArTIcIpATIE EN bETroKKENHEID IN oNZE
orGANISATIE
Solidariteit voor het Gezin is doorheen de jaren geëvolueerd
naar een organisatie met een open bedrijfscultuur. Een
cultuur waar iedereen de mogelijkheden heeft om te
participeren in het beleid en de uitvoering van de opdracht.
Iedere medewerker heeft dan ook invloed en medezeggenschap
in het gebeuren (zie ook procedure inspraak).
Participatie en verbondenheid maken dat een groep
evolueert naar een team mits aan een aantal voorwaarden is
voldaan:
- gemeenschappelijke doelstelling, missie, visie
- gemeenschappelijke verantwoordelijkheid
- open communicatie
- wederzijds respect
- soepelheid in de zin van voortdurende aanpassing aan
nieuwe omstandigheden
- initiatiefname.
1. GEMEENScHAppELIjKE DoELSTELLING,
MISSIE, vISIE
De medewerkers hebben de mogelijkheid gehad om binnen
het eigen werkveld mee te werken aan de uitwerking van
de missie en visie binnen hun pijler. De missie en visie zijn
gekend en aanvaard.
2. GEMEENScHAppELIjKE
vEraNTwoorDELIjKHEID
Op vandaag telt de organisatie meer dan 5000 personeelsleden.
Een schat aan menselijk kapitaal is aanwezig.
Solidariteit voor het Gezin is dan ook het resultaat van
de som van de inbreng van iedere medewerker. Iedere
medewerker moet dan ook bereid zijn om zijn potentieel
in te zetten.
Door het geloof in het feit dat iedere medewerker zijn/
haar verantwoordelijkheid opneemt kent de organisatie:
- een vlakke hiërarchische structuur
- is de toegankelijkheid van iedere leidinggevende zeer groot
Solidariteit voor het Gezin vertrouwt dan ook ieder van zijn
medewerkers en heeft geen nood aan prikklokken, tijdsregistraties
en big brothers.
3. opEN coMMuNIcATIE
De organisatie zorgt er voor dat de medewerker goed
geïnformeerd is. Naast nieuwsbrieven, artikels,… werden
verschillende structurele overlegstructuren geïnstalleerd.
Maandelijks heeft bijna iedere medewerker minstens één
overleg binnen de welke er mogelijkheid is tot het ter kennis
brengen van genomen beslissingen. Er is een platform
aanwezig om te reflecteren op deze beslissingen en er
kunnen ideeën geformuleerd worden.
Communicatie in onze organisatie speelt dan ook een
belangrijke rol. De wijze waarop informatie van boven
naar beneden en van beneden naar boven wordt gecommuniceerd
is cruciaal. Deze cruciale rol is toebedeeld aan de
leidinggevende. De communicatie moet juist en volledig zijn
en reflecties en opmerkingen moeten kunnen teruggekoppeld
worden.
Iedere leidinggevende is de brug van en naar zijn/haar
medewerkers en is tegelijk de brug van en naar zijn/haar
leidinggevende. Het belang van deze functie is zeer groot en
blijft verder toenemen in een groeiende organisatie.
4. wEDErZIjDS rESpEcT
Medewerkers worden aangesproken met hun voornaam.
Ongeacht de functie die men uitoefent wordt er geen
onderscheid gemaakt, bewijs hiervan is de keuze van de
werkkledij. Iedere functie is even belangrijk en iedereen
heeft een cruciale rol te vervullen binnen de organisatie.
Iedere medewerker heeft dan ook binnen zijn functie de
vrijheid om een eigen invulling te geven aan zijn opdracht.
Functioneringsgesprekken zijn in de plaats gekomen van
evaluatiegesprekken.
Binnen de organisatie heerst ook een klimaat van respect
van werkgeversdelegatie naar werknemersdelegatie en
omgekeerd. Binnen de organisatie heerst sociale rust. Het
respect van beiden ten aanzien van elkaar maakt dat iedere
individuele casus steeds met de nodige voorzichtigheid
wordt aangepakt en een consensus gezocht wordt om een
oplossing te bieden aan een probleem.
5. SoEpELHEID IN DE ZIN vAN voorTDurENDE
AANpASSING AAN NIEuwE oMSTANDIGHEDEN
In andere waarden is het ook aan bod gekomen: ‘stilstaan is
achteruit gaan’. Dat kan allerminst de bedoeling zijn en dat
betekent dan ook dat iedere medewerker regelmatig geconfronteerd
wordt met nieuwe omstandigheden. Veranderen
in een organisatie is een dagelijkse gebeurtenis die allerlei
vormen aanneemt. Vele voorbeelden kunnen aangegeven
worden zoals aanpassingen aan het Orbid-programma,
het benaderen van een nieuwe doelgroep van klanten, de
uitwerking van een project, aanpassingen aan procedures,
het op de markt brengen van een nieuw product,….
6. INITIATIEFNAME
Het is wel de verantwoordelijkheid van ieder personeelslid
om zijn/haar rol op te nemen. Je wordt niet uitgenodigd om
te participeren, participeren is inherent aan de uitoefening
van je job. Het klimaat om te participeren is voorzien, het is
aan
iedere werknemer om gebruik te maken van deze mogelijkheid.
De wijze waarop hij of zij dit doet is een uitdrukking
van zijn eigen creativiteit. Deze creativiteit is broodnodig en
een basis om te innoveren. Innovatie is de zuurstof van de
organisatie.
Tevreden medewerkers zijn medewerkers die zich verbonden
voelen, die fier zijn om te werken voor Solidariteit voor
het Gezin, die mogelijkheden hebben om te kunnen
participeren, die de vrijheid hebben om zelf een invulling te
geven aan hun opdracht.
Zijn de medewerkers tevreden? Solidariteit voor het
Gezin kan volmondig ja zeggen en dat werd bewezen door
de uitmuntende score van de tevredenheidsmeting die
gehouden werd in 2005 en waarbij een resultaat van 3,68 op
4 werd neergezet.
Met participatie laat een organisatie zien dat werknemers
belangrijk zijn en serieus genomen moeten worden. Het is
echter wel cruciaal te beseffen dat inspraak niet altijd volledig
en totaal is want de mate van invloed en medezeggenschap
wordt bepaald door een aantal factoren.
De overheid kan beperkingen opleggen aan een organisatie
via de regelgeving en via de subsidiemechanismen. De eigen
Raad van Bestuur kan een aantal verwachtingen stellen en
een aantal doelen voorop stellen.
Ingrid De Meerleer, directeur Kinderzorg

6
Deskundigheid
‘Alle personeelsleden zijn deskundig binnen hun functie.
Solidariteit voor het Gezin biedt de mogelijkheid deze kennis
en vaardigheden te handhaven en te verbeteren’.
wAAr STAAT DESKuNDIGHEID voor?
Van Dale: ‘deskundig’: van de kunde, met kennis van zaken
kunnende oordelen over de zaak waarvan sprake is, van deze
kennis blijk gevend: deskundige beschouwingen
‘deskundige’: (m/v), persoon die door beroep of studie in
het bijzonder bevoegd is tot het beoordelen van een zaak,
syn.: expert.
bELANG
De gebruiker heeft recht op deskundige hulpverleners,
dit is als het ware de basis van de gezondheidszorg en
hulpverlening. Onze interne klant heeft echter ook recht op
deskundige ondersteuning, zowel advies als logistiek.
Deskundigheid kan sterk beroepsmatig worden geïnterpreteerd,
waarbij de nadruk ligt op de uitvoering van de
beroepstaken (de vakman).
Deskundigheid kan ook ruimer worden gezien, waarbij de
nadruk ligt op het uitoefenen van opdrachten binnen een
organisatie met waarden, visie en een cultuur.
Over beide invalshoeken valt iets te zeggen, ze zijn
complementair.
KENNIS EN KuNDE EN…
Deskundigheid is een zaak van kennis en kunde: kennis
die kan aangeleerd worden en kunde die verwijst naar het
kunnen uitvoeren. Wij willen hier een derde element aan
toevoegen: 'willen'.
Kennen
Kunnen
Willen… competenties
Indien de wil niet aanwezig is om de opgedane kennis en
kunde om te zetten in de praktijk zal een interne of externe
gebruiker niets van de deskundigheid merken.
Deze drie elementen vormen de capaciteiten van iemand.
DESKuNDIG bLIjvEN
100% vakvrouw of vakman zijn is het doel voor velen van
ons. Bijblijven in ons snel evoluerend vakgebied is daarom
essentieel. We moeten niet alleen over voldoende werkervaring
beschikken, het is even belangrijk deze vakkennis
op peil te houden en nieuwe deskundigheid op te bouwen.
Bekwaam zijn en bekwaam blijven – daar draait het om.
Ons vak vraagt om levenslang leren.
De wil moet aanwezig zijn om het eigen handelen in vraag te
stellen en desnoods datgene wat al jaren wordt beschouwd als
de juiste manier van handelen te veranderen.
Al het voorgaande verplicht ons om los te komen van
het verouderd idee, dat een diploma een garantie is voor
deskundigheid. Deskundigheid moet benaderd worden
vanuit ‘competentie’ – denken.
coMpETENTIE
Competentie betekent letterlijk ‘bevoegdheid’ maar ook
‘bekwaamheid’.
De eerste betekenis ‘bevoegdheid’ kan formeel worden
uitgelegd vanuit de ‘bevoegde’ verpleegkundige. De
verpleegkundige is bij wet bevoegd om bepaalde handelingen
uit te voeren, maar bevoegdheid is geen garantie voor
bekwaamheid. Zo is een verpleegkundige bevoegd om
intraveneuze catheters te plaatsen, de wet vereist hiervoor
het diploma.
In de tweede betekenis – bekwaam – gaat het erom dat
iemand het recht heeft om deze handeling te stellen vanuit
kennis, vaardigheid, inzicht, ervaring.
De verpleegkundige kan dus wel bevoegd zijn om een intraveneuze
catheter te plaatsen, maar mogelijks niet bekwaam.
Als wij het dus verder over deskundigheid hebben,
moeten we zorgen dat de nodige competenties volgens
beroepsgroep vastgelegd worden om onze taak binnen
Solidariteit voor het Gezin uit te voeren.
De juiste persoon op de juiste plaats is een belangrijke
leidraad om op competenties te gaan oriënteren.
Solidariteit voor het Gezin kan er bijvoorbeeld voor kiezen
om een cliënt door een verzorgende te laten wassen omdat
de verzorgende beschikt over de bekwaamheid om dit te
doen, maar evengoed wordt het hygiënisch toilet uitgevoerd
door een verpleegkundige. De situatie zal dus meebepalen
welke logica wordt toegepast.
DESKuNDIG… IEDEr bINNEN ZIjN FuNcTIE
Iedere functie vergt zijn eigen deskundigheid, of het nu gaat
over de administratief bediende, de medewerker diensten-
cheques, de directeur of de medewerker van het contactcenter.
Iedere keer opnieuw is het de mix tussen de kennis, kunde en
een mix van algemene competenties als assertiviteit, zelfkennis,
creativiteit enz. die het verschil maken tussen deskundige
medewerkers en anderen.
DESKuNDIGHEID / coMpETENTIES GEbruIKEN
Competentiedenken is onontbeerlijk binnen het werken
in ‘zelfsturende teams’. Dit is een vaste groep medewerkers
die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces
van zorg- en dienstverlening aan cliënten. Het team plant en
bewaakt de voortgang van het zorgproces, lost de dagelijkse
problemen op en verbetert de processen of werkmethodieken,
zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de
leidinggevenden….
Dergelijke teams hebben nood aan medewerkers met andere
competenties dan louter uitvoerende medewerkers. De
leidinggevende als coach vergt andere competenties dan de
baas ‘oude stijl’.
Ook binnen de kwaliteitszorg kan men niet meer buiten
competentiedenken. Kwalitatief werken vergt van de medewerkers
immers dat zij hun werk kunnen plannen, uitvoeren,
evalueren en bijsturen… dit is deskundigheid.
SoLIDArITEIT voor HET GEZIN /
DESKuNDIGHEID:
- de interne VTO-werking zorgt er voor dat via vormingen,
introductiedagen en bijscholingen de deskundigheid
van medewerkers op peil gezet wordt en blijft. Er wordt
zowel gewerkt naar beroepsspecifieke competenties als naar
de algemene competenties. Bovendien is de eigen cultuurstempel
van Solidariteit voor het Gezin steeds aanwezig in
het bepalen van thema’s. Zo zijn er naast beroepstechnische
onderwerpen, thema’s gekozen als commerciële communicatie,
timemanagement, etc. die eerder de invalshoek van
sociaal ondernemerschap benadrukken.
- Solidariteit voor het Gezin biedt de mogelijkheid om
promotie te maken in de breedte. Voorbeelden hiervan zijn
de verschillende referentiefuncties binnen de diverse pijlers,
maar ook de diverse staffuncties. Een referentie- staffunctie
zorgt er niet alleen voor dat de meest deskundige persoon kan
ingezet worden binnen de verschillende deeldomeinen, zij/hij
zorgt er bovendien voor dat het algemene deskundigheidsniveau
binnen de organisatie wordt opgetrokken.
- Solidariteit laat zich bijstaan door deskundigen. In diverse
projecten worden specialisten / professoren betrokken om
een optimale input te krijgen op wetenschappelijk vlak.
Er wordt gezorgd dat alle elementen aanwezig zijn om
‘evidence-based’ te kunnen werken. In protocols zijn de
externe specialisten medeondertekenaars. Intern wordt er
voor bepaalde verzorgingen meer en meer gewerkt vanuit
guidelines voor ‘best practice’.
- Solidariteit voor het Gezin werkt via een verpleegzorgdossier
dat deskundig onderbouwd is en aan de
gebruikers een leidraad biedt om hun eigen handelen te
toetsen.
- Deskundigheid is aanwezig op alle niveaus en kan
geraadpleegd worden door alle pijlers. Zo is het al bijna
evident dat voor alle personeelsaangelegenheden kan
teruggevallen worden op deskundigen rond dit thema, voor
ICTvragen de eigen deskundigen aanwezig zijn,…
- Solidariteit voor het Gezin is een ‘lerende’ organisatie,
wij beseffen als geen ander dat stilstaan gelijk is aan achteruitgaan,
zeker op gebied van deskundigheid. Onze sectoren
evolueren danig snel dat bijblijven een taak op zichzelf
geworden is. Solidariteit voor het Gezin zoekt zelf de
vernieuwingen en biedt zo de medewerkers de kans om ook
naar buiten toe als deskundig over te komen. De poetsvrouw
wordt deskundig op haar domein als de werkomgeving het
stimuleert; de talentenbank is hier een voorbeeld van.
- Solidariteit voor het Gezin selecteert en evalueert
op deskundigheid, en zorgt er voor dat deskundigheid
beloond wordt. Zo zal bij aanwerving gepeild worden naar
ervaring en leerbereidheid, naast de nodige diploma’s.
Competentiemanagement en het streven naar deskundigheid
is een HR–instrument.
- Solidariteit voor het Gezin participeert in IFIC (Instituut
voor Functieclassificatie), een Federaal initiatief dat zoekt
naar omschrijving van functieclassificaties op basis van
job-inhoud en niet alleen op basis van diploma.
- Solidariteit werkt aan zorgpaden, waarbij kritisch wordt
nagedacht over het hoe en waarom in de hulpverlening.
Het is een rechtstreekse oefening rond competenties en
deskundigheid.
- Kwaliteitsdenken en het kwaliteitshandboek zijn een
kapstok voor deskundigheid. De uitgewerkte procedures
maken het mogelijk om op ieder moment terug te vallen op
een leidraad voor deskundig handelen.
- Solidariteit voor het Gezin kiest voor deskundigheid als
boost voor nieuwe uitdagingen. De mogelijkheden die het
contactcenter van vandaag heeft waren ondenkbaar in het
verleden.
- Door de geïntegreerde werking wordt ‘de juiste
persoon op de juiste plaats’ meer dan een holle slogan.
Het laat ons toe, als de overheden eventjes meewillen,
om iedere beroepsgroep optimaal in te zetten binnen zijn
deskundigheidsdomein.
- Binnen Solidariteit worden de principes van de
zelfsturende teams gedeeltelijk toegepast. Dit kan enkel
vanuit een geloof in de deskundigheid van de medewerkers.
- Functioneringsgesprekken, met als basis de sterke en
zwakke punten van de medewerker worden steeds meer
gestuurd vanuit het competentiedenken.
Willy Vertongen, directeur Gezondheidszorg

7
Motivatie
Motivatie is iets persoonlijks en situationeels. Voor de ene
kan een nieuw project een dusdanige uitdaging zijn dat het
hem een ‘drive’ geeft waardoor hij niet bij te houden is. Voor
een andere (of dezelfde maar op een ander moment) lijken de
moeilijkheden hem een dusdanige berg dat het verlammend
werkt: in plaats van een uitdaging wordt het een verschrikking,
in plaats van te motiveren gaat het om démotiveren.
Wat motivatie zelf is, is ook moeilijk in een definitie samen
te vatten: het begrip is niet tastbaar, niet kwantificeerbaar
te maken. Soms is het makkelijker om een begrip vanuit
een totaal andere hoek te benaderen. Wat is démotivatie,
wanneer ziet men dat medewerkers gedémotiveerd zijn:
een groot personeelsverloop, absenteïsme, een gebrek aan
engagement,…
Wat motivatie ook mag zijn, het is in elk geval véél meer
dan een kwestie van loon. Bovendien kan je motivatie niet
afkopen met loon. Anderzijds mag het loonbeleid niet
démotiveren.
GELD MoTIvEErT
Stel dat we tien verschillende medewerkers aanspreken
en ieder van hen de vraag stellen: waarom werkt u bij
Solidariteit voor het Gezin? We zullen wat moeten aandringen
maar negen op de tien zullen antwoorden: ‘om geld te
verdienen’ – en misschien zullen ze er nog wel bij denken: ‘en
hoe meer, hoe liever’. Op basis hiervan zouden we kunnen
vermoeden dat geld motiveert: men werkt om er financieel
beter van te worden.
oF TocH NIET?
Er is al veel geschreven en onderzocht over loon en motivatie.
Geld is zeker niet de enige motivator. Wanneer we kijken naar
bv. jongeren die zich belangeloos inzetten in een jeugdbeweging,
of naar mensen die verantwoordelijkheid opnemen
in een oudercomité, of als vrijwilliger bij Solidariteit van het
Gezin,… dan zien we duidelijk dat er ook andere drijfveren
zijn om iets te doen dan alleen maar geld. Zich inzetten voor
het goede doel kan zeker ook een motief zijn.
In de social profitsector maakt men geen onderscheid
tussen medewerkers naargelang de prestatie: wie hard werkt
verdient evenveel als zijn collega die er de kantjes afloopt.
Toch vinden we ook hier medewerkers die zich in positieve
zin differentiëren en meer verantwoordelijkheid opnemen,
zich meer inspannen, spontaan wat langer blijven als het
nodig is… Sommige verzorgenden herinnert men zich tien
jaar later nog omdat ze leefden voor hun vak en voor hun
klanten; andere zijn de vergetelheid ingegaan, ze deden hun
job, maar ook niet meer dan dat.
Er moeten dus zeker andere elementen zijn die mensen
ertoe aanzetten iets te doen: omdat ze iets graag doen,
omdat ze zich er kunnen in uitleven, uit verantwoordelijkheidsgevoel,
uit plichtsbesef, gedrevenheid,…
Dat men er ook nog voor betaald wordt is meer dan
een prettige bijkomstigheid: het is een noodzakelijke
voorwaarde.
EFFEcT vAN LooN op MoTIvATIE
Zal een medewerker zich meer inspannen omdat hij een
hogere verloning ontvangt dan zijn collega? De vraag van
de kip of het ei speelt ook hier. Moet men beter verlonen
omdat iemand meer presteert? Of zal hij meer presteren als
hij beter verloond wordt? Op de eerste vraag zouden wij
volmondig ‘ja’ antwoorden: iemand die beter is mag meer
verdienen. Over de tweede vraag hebben wij onze twijfels.
Wat motiveert mensen op de werkvloer? Zijn het enkel
extrinsieke prikkels zoals een bonus, maaltijdcheques, een
eindejaarspremie, extra vakantie,…? Het ligt allemaal veel
subtieler.
DE pIraMIDE vAN MASLow
De piramide van Maslow licht een tipje van de sluier op.
Het uitgangspunt hierbij is dat behoeften de motivatie tot
handelen bepalen en dat tussen die behoeften een hiërarchisch
verband bestaat. Volgens Maslow komt de motivatie
die mensen uit hun werk halen, pas aan de orde is als aan
alle andere vormen van behoeften voldaan is: een dak
boven je hoofd, voedsel, veiligheid en aandacht. Het heeft
dan ook geen zin om aandacht te geven aan bijvoorbeeld
ontplooiing als niet is voldaan aan veiligheidsbehoeften,
bijvoorbeeld omdat er grote onrust in de organisatie heerst
ten aanzien van de werkzekerheid.
1
Ontplooiings
behoeften
groei, zelfverwezenlijking
2
Waarderingsbehoeften
eer, respect
3
Sociale behoeften
geborgenheid, contact
4
Veiligheidsbehoeften
bedreiging, zekerheid
5
Fysiologische behoeften
zuurstof, drinken, eten, slaap…
Behoeften Hiërarchie
Maslow (1950)
Neem me serieus
en behandel me
met respect.
hart
Respect
Hoog
Motiverende
Factoren
Werkintrinsiek
Satisfiers
Hygiëne
Factoren
Werkextrinsiek
Dissatisfiers
Laag Motivatie Dimensies
Herzberg (1970)
Geef me uitdagend
werk waarin ik mij
kan ontwikkelen.
hoofd
Reflect
ziel
RESULT
Laat mijn bijdrage
zinvol zijn.
Covey (2004)
lichaam
Reward
Ontwikkelen
en ontplooien
Erkenning en waardering
Succesvol en creatief zijn
Leveren van prestaties
Realiseren van doelen
Arbeidsverhoudingen
Organisatiebeleid
Arbeidsomstandigheden
Beloning
Betaal me marktconform
en zorg voor goede arbeidsomstandigheden.

Ook een poetsvrouw wil haar kwaliteiten ontplooien.
Haar werk zal zij doen om andere behoeften te bevredigen,
namelijk die op de eerste 2 treden. Waarschijnlijk heeft
zij een hobby waar ze heel goed in is, of heeft zij de
behoefte om de beste moeder van de wereld te worden…
Anderzijds: ook een leidinggevende kan in een situatie
komen waarin hij terug moet naar trede 2: stel dat haar
partner haar de deur uitzet en ze moet zwerven van
familie naar vrienden tot ze weer een eigen onderdak heeft
gevonden. De behoefte aan orde eist dan veel aandacht.
Misschien is dat dan een tijdelijke terugval naar lagere
tredes.*
Daarnaast hebben we de theorie van Herzberg die stelt dat
‘satisfiers’ direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze
niet werkzaam zijn ontstaat een neutrale toestand (dus geen
ontevredenheid). Tegenover deze ‘satisfiers’ staan de ‘dissatisfiers’.
Deze kunnen bijdragen aan werkontevredenheid als
ze niet vervuld worden. Als aan deze factoren wel is voldaan
ontstaat een neutrale toestand (dus geen tevredenheid).
Een ‘dissatisfier’ motiveert niet als hij aanwezig is.
Bijvoorbeeld: een mooi bureau, parking bij de deur, geen
stoffige omgeving…Een medewerker vindt het normaal dat
hij parking heeft, een mooi kantoor en dat het niet stoffig
is. Wanneer dat allemaal in orde is, is men dus nog niet
gemotiveerd. Men wordt wel gedemotiveerd wanneer men
opeens in een onaangename omgeving tewerkgesteld wordt!
Loon zou volgens Herzberg ook een ‘dissatisfier’ zijn: men
is niet méér gemotiveerd omdat het loon goed is, men wordt
wel gedemotiveerd als het loon niet goed is. De eigenlijke
motivatie komt uit het werk en de werkinhoud zelf.
Wanneer we uiteindelijk de theorieën van Maslow en Herzberg
naast elkaar zetten, zien we opvallende overeenkomsten. In
termen van Maslow zitten de ‘satisfiers’ hoog, en de ‘dissatisfiers’
laag in de hiërarchie van behoeften.
Interessant is het om in dit kader te kijken naar het recente en
zeer populaire werk van Covey. Het lichaam staat model voor
de meest basale, fysieke behoeften, terwijl met het hart de
hiërarchisch hogere behoeften van aandacht en respect bedoeld
worden. Wanneer we de verschillende theorieën verder volgen
komen we bij het hoofd dat staat voor ontplooiing en uitdagend
werk, om tenslotte te eindigen bij de ziel: zelfverwezenlijking,
een zinvolle bijdrage leveren en er werkelijk toe doen.
Creativiteit vormt het cement van onze organisatie.
4. EMpowErMENT
De extrinsieke motivatieprikkels zijn bij alle social profitbedrijven
quasi dezelfde. Maar toch poogt Solidariteit voor
het Gezin ook hier het verschil te maken.
- zij tracht een eerlijk loonbeleid te voeren
- zij past heel consequent alle wettelijke bepalingen inzake
loons- en arbeidsvoorwaarden toe
- de lonen worden op tijd betaald, zelfs vóór de wettelijk
vastgelegde betaaldata
- een aantal loonfranjes (maaltijdcheques,
groepsverzekering, hospitalisatieverzekering, gepersonaliseerd
gebruik dienstwagen, kraamhulp na bevalling,
binnenkort strijkdienst,…)
- een mooie werkomgeving die bijdraagt tot het nodige
werkcomfort
- een schouderklopje zoals het jaarlijks geschenk van de
dag van Solidariteit voor het Gezin, het geboortepakket,
een huwelijksattentie, anciënniteitsgeschenk,…
- doorgroeimogelijkheden bij interne vacatures
- opleidingskansen
- waardering
- werkzekerheid
- sociale rust en stabiliteit
- ruime toepassing van het systeem van tijdskrediet,
verschillende werkregimes, keuze startuur,… om een
betere combinatie werk-gezin mogelijk te maken
Solidariteit voor het Gezin wil vooral het verschil maken op
de intrinsieke motivatie: we streven er naar mensen tewerk
te stellen die vanuit een persoonlijk engagement bewust
kiezen voor de zorgsector. Wij zoeken medewerkers die niet
denken ‘ik doe wat ik wil’ maar eerder ‘ik wil wat ik doe’.
Intrinsieke motivatie kan verschillende vormen aannemen:
- een grote autonomie om de job zelf kleur te geven
- een sterk vertrouwen: geen tijdsregistratiesysteem,
weinig hierarchie,…
- de nodige uitdagingen: nieuwe elementen,
complexiteit,…
Solidariteit voor het Gezin heeft in haar 30-jarig bestaan een
enorme evolutie doorgemaakt: de eerste jaren waren gekenmerkt
door een sterke hiërarchie ‘top-down’ , maar stilaan is
Solidariteit voor het Gezin overgegaan naar empowerment.
Empowerment is het werkprincipe, waarbij medewerkers
binnen (ruime) vrijheidsgrenzen verantwoordelijk zijn voor
hun werk en zich medeverantwoordelijk voelen voor het
gehele proces en de omgeving waarin dat gebeurt. De wijkwerkingen
die her en der doorgaan waarbij het uitvoerend
personeel uurroosters helpen samenstellen en bepaalde
beslissingen nemen onder supervisie van hun directe
leidinggevende, de teamvergaderingen op afdelingsniveau,
de overlegmomenten waarbij verantwoordelijken mee de
richting van het beleid uittekenen, functioneringsgesprekken,…
zijn vanuit dit principe gegroeid. Solidariteit voor
het Gezin gelooft in de kritische, persoonlijke en lerende
werking in teamverband. Empowerment staat aldus in
evenredigheid met de motivatie van de betrokkenen.
Tot slot proberen wij een antwoord te vinden op de vraag:
waar maakt Solidariteit voor het Gezin het verschil?
Omdat Solidariteit voor het Gezin autonomie hoog in het
vaandel draagt: ruime zelfstandigheid, zelf kleur kunnen
geven aan job, vertrouwen,…
Omdat Solidariteit voor het Gezin toekomstgericht werkt
door in te spelen op nieuwe maatschappelijke uitdagingen.
Omwille van de erkenning en waardering van de directie,
collega’s, klanten.
Solidariteit voor het Gezin is een humanistische organisatie
en is niet katholiek geïnspireerd.
Participatie en verbondenheid waarbij teamwerking en
empowerment centraal staat.
Omdat Solidariteit voor het Gezin een ‘lerende’ organisatie
is, gericht op persoonlijke ontwikkeling en deskundigheid.
William Fourie
Isabelle Marichal, directeur Personeel

8
Erkenning
Deze waarde maakt, samen met de waarde ‘motivatie’,
deel uit van onze structurele doelstellingen van individueel
belang.
Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal. Al was het enkel
omwille van het feit dat ze onze bedrijfsdoelstellingen
mogelijk maken. Om goede prestaties te leveren moeten
medewerkers weten wat van hen verwacht wordt. Dit
gegeven maakt dat elk bedrijf verplicht is om duidelijke
doelstellingen te hebben en ook om die doelstellingen
duidelijk te communiceren met haar medewerkers.
Je hebt bovendien oog voor mensen in de organisatie en je
laat hen daadwerkelijk merken dat je hen ziet. Iedereen heeft
een beeld van zichzelf en een beeld van de mensen met wie
hij werkt. ‘Ik geef jou de erkenning vanuit het vertrouwen
dat je die aankunt’.
De mate waarin je je personeel erkenning geeft, bepaalt in
grote mate de bedrijfscultuur van je organisatie.
Het begrip ‘erkenning’ kan dan ook wellicht gelden als een
van de voornaamste elementen van arbeidsmotivatie en,
daarvan afgeleid, van arbeidssatisfactie.
Geen wonder dat in alle andere waarden (structurele en
culturele) het element ‘erkenning’ niet weg te denken is:
- Autonomie: de vrijheid en zelfstandigheid die we onze
medewerkers zo veel mogelijk waarborgen, helpt om de
eigenwaarde, het zelfbeeld, de ‘erkenning’ op te krikken.
- Toekomstgericht: het feit van open te staan voor
vernieuwing en ons niet te willen vastpinnen aan
oubollige structuren en methodes, scherpt de creativiteit
aan en maakt dat mensen in hun werk nog uitdagingen
vinden. Alleen wie zich voldoende ‘erkend’ weet, kan met
dergelijke ingesteldheid komen werken.
- Geïntegreerde zorg op maat: harmonie in de samenwerking
kan enkel bereikt worden als elk teamlid zich voldoende
‘erkend’ weet en er niet gedacht wordt vanuit een hiërarchie
van belangrijke en minder belangrijke functies.
- Humanistisch: het centraal stellen van de mens gaat
niet gepaard met misprijzen. Humanisten nemen in
alle omstandigheden een respectvolle houding aan die
ondermeer gekenmerkt wordt door respect en het ‘erkennen’
van iemand zijn waardigheid, welke functie zij/hij
ook bekleedt in de organisatie.
- Participatie en verbondenheid: idealiter wordt elke
medewerker betrokken in de realisatie van de doelstellingen
van een organisatie. Deze nobele gedachte kan
pas ten volle gerealiseerd worden als iedereen iedereen
vertrouwt, met andere woorden: als iedereen iedereen
volwaardig ‘erkent’.
- Deskundigheid: het feit dat we ervan uitgaan dat
iedereen over de nodige kennis en vaardigheden
beschikt, nodig om de functie te bekleden, houdt een
fundamentele ‘erkenning’ in van de persoon in kwestie.
- Motivatie: motivatie veronderstelt de nodige ‘erkenning’
en omgekeerd. Men kan gemotiveerd worden omwille
van verschillende prikkels, maar als daar ook geen ‘erkenning’
bij hoort, missen deze prikkels algauw hun effect
(verloning, doorgroeikansen, autonomie, enz…).
- Erkenning: gevoelsmatig, leunt dit begrip het nauwst
aan bij het begrip ‘waardering’. Het is dus een gevoelig
onderwerp bij uitstek en mag niet verwaarloosd worden.
Wie als werkgever faalt in het waarderen van zijn
medewerkers, begeeft zich op gevaarlijk terrein: in tijden
waarin het moeilijk is om ander werk te vinden is er weinig
of geen verloop, maar is de motivatie ver zoek. Dit straalt
ongetwijfeld negatief af op de kwaliteit van het werk. In
tijden daarentegen waarin men wel gemakkelijk gelijkaardig
werk vindt, heeft men geen of heel weinig scrupules om die
‘ondankbare’ werkgever te laten zitten. Ook dat heeft een
negatieve invloed op het werk.
Erkenning is evenwel niet ‘meetbaar’ en dat heeft zowel voor-
als nadelen. Erkenning is met name subjectief en dus hangt
veel er van af hoe men het ‘beleeft’, van de perceptie dus.
Een positieve werksfeer kan het gevoel van erkenning verhogen.
Vraag is echter hoe die positieve werksfeer er gekomen
is (wat was er het eerst: het gevoel van erkenning of de
positieve sfeer. Het verhaal van de kip en het ei dus).
wE ZouDEN 2 oEFENINGEN KuNNEN MAKEN:
1. We kunnen een inventaris maken van ‘knelpunten’: zijn
er in onze organisatie situaties of omstandigheden te
benoemen die maken dat individuen of groepen zich niet
of onvoldoende erkend weten?
2. Omgekeerd kunnen we ook de punten aanhalen die
de erkenningsidee binnen onze organisatie positief
beïnvloeden.
De eerste oefening lijkt mij nog zinvol te zijn. De tweede is dat
minder, alhoewel niet totaal overbodig, omdat veel, zoniet
alles met ‘beleving’, met perceptie te maken heeft. Met andere
woorden: we kunnen ons verliezen in het opstellen van een
inventaris van positieve acties, maar wanneer blijkt dat het
personeel zelf daar niet van overtuigd is, dan zullen we ze niet
overtuigen door hen te confronteren met de lijst.
ErKENNING kaN vErScHILLENDE vorMEN
AANNEMEN:
De materiële vormen van erkenning:
- De zuivere verloning (de barema’s, opgedeeld volgens PC,
met loontoeslagen, anciënniteiten, enz…)
- De indirecte verloning (ook wel ‘loonfranjes’ genoemd):
maaltijdcheques, hospitalisatieverzekering, groepsverzekering,
enz…
- De intrinsieke verloning (mooie werkomgeving, geavanceerd
werkcomfort, wagenparkpolis, enz…)
- Het verlenen van attenties: geschenk dag van de verzorgende,
huwelijk, geboorte, anciënniteit, infopakket bij indiensttreding,
bloemetje bij familiale gebeurtenissen, enz…
- Het verlenen van zoveel mogelijk autonomie en verantwoordelijkheden
(vertrouwen). O.a. afdelingsbudgetten
voor burotica
- Promotiekansen (zoveel mogelijk kandidaturen intern
open verklaren) en opleidings- en bijscholingskansen
- Destigmatisering van de functies (uniforme werkkledij).
- Feestbudgetten per afdeling
De subjectieve vormen van erkenning:
- Het gevoel van gewaardeerd te zijn
- De baas weet waar ik mee bezig ben en zij/hij bevestigt af
en toe dat het goed is
- Het krijgen van verantwoordelijkheden, bepaalde beslissingsrechten,
enz…
- Het eerlijk en met open vizier omgaan met elkaar
- Het meedelen van beslissingen:
- Tijdig
- Aan iedereen die het aanbelangt
- Iedereen dezelfde informatie meegeven
- Zo mogelijk motiveren
- Zich onthouden van eigen commentaar,
op zijn minst deze die de beslissing aanvecht
De ‘erkenningscultuur’ in de organisatie is op verschillende
terreinen zichtbaar:
- de klantvriendelijkheid: personeel dat zich goed in zijn
vel voelt, zal het gemakkelijker hebben om vriendelijk te
zijn tegen de klant.
- de prestatiegerichtheid: personeel dat zich te weinig
erkend voelt, zal minder beroepseer aan de dag leggen en
minder zorgvuldig presteren.
- het zich scharen achter de doelstelling van de organisatie:
samenhorigheid wordt aangewakkerd als mensen zich
erkend voelen.
- dynamisme, creativiteit, initiatiefname, fier zijn op zijn
werk, bereid zijn om de organisatie naar buiten toe te
promoten,… allerlei ingesteldheden die maar kunnen
gedijen in een sfeer van erkenning.
- respect voor elkaar en discretie aan de dag leggen als het
moet.
- de klachtenprocedure: het personeel moet het vanzelfsprekend
vinden dat, wanneer een klant komt klagen, die
klant erkenning verdient. Dat betekent niet dat je hem
gelijk moet geven, wel dat hij met respect moet tewoord
gestaan worden en dat er op een eerlijke manier moet
geoordeeld worden over het gebeurde.
- enz…
Anderzijds kunnen we er niet om heen dat we een grote
organisatie geworden zijn en dat heeft, naast ontzettend veel
voordelen, ook enkele nadelen. Eén van de nadelen is dat we
veel meer moeten reguleren dan ons eigenlijk lief is. Alles en
nog wat moet in procedures gegoten worden en beslissingen
‘à la tête du cliënt’ kunnen eigenlijk niet. Daardoor komen
we als werkgever misschien af en toe hardvochtig over. De
vrees om ‘precedenten’ te scheppen is reëel en belet soms
om weekhartig te zijn.
Het is belangrijk dat medewerkers dit inzien.
Maar tot slot is er een geruststelling: de grote personeelstevredenheidsenquête
die we in 2005 door Mc Me lieten
uitvoeren, gaf ons een globale score van 3,68 op 4.
Geen van de onderzoekers van destijds, werd ooit eerder in
andere bedrijven geconfronteerd met een dergelijke goede
score.
Pol Debrock, adjunct algemeen directeur

8Expositie
Solidariteit voor het Gezin
“Solidariteit voor het Gezin
is eigenzinnig: daar zijn
acht goede redenen voor.”

Eigenheid & Kwaliteit
Ceramic (photo)
60x100
‘Twee andere eigenschappen van autonomie, zijnde ‘eigenheid’ en
‘kwaliteit’ hebben we getracht te verwerken in ons boetseerwerk.
Eigenheid: de verschillende individuen in het boetseerwerk
zijn elk apart. De kracht van deze individualiteit mag en kan tot
uiting worden gebracht. Juist door de verschillen naast elkaar
te zetten, kan elke eigenschap groeien. Mensen mogen hun
eigenheid accentueren door hun talenten en beperkingen tot
uiting te laten komen. Solidariteit voor het Gezin probeert deze
visie te praktiseren. Samen met de anderen proberen wij ons
eigen accent te leggen, gesteund door een verrijkende mix van
personeel in het teken van een gekleurde doelgroep.
Kwaliteit: het samenwerken van de twee materialen zorgt voor
een meer geïntegreerd crea-werk. Deze integratie is een basis die
voor Solidariteit voor het Gezin van belang is. Het geïntegreerd
werken komt tot uiting in de twee halve cirkels (van ‘mannetjes’)
die elkaar aanvullen en de mix van gekleurde handjes die de
verschillende pijlers aanduiden. Elke eigenheid op zich proberen
te gieten in één geheel is een uitdaging en een basis voor het
kwalitatief werken’.
Marlise Beckers, sectorverantwoordelijke comfortzorg, Antwerpen
• AUTONOMIE
01

Eigenzinnig
Paint on canvas
100x150
‘Zwarte mannetjes (Keith Harring stijl) die hand in hand een
halfopen kring vormen. (Deze halve kring komt ook terug in het
boetseerwerk, samen vormen ze een gesloten kring). Dit tegen
een achtergrond van verfhanden.
We hebben eigenzinnigheid als eerste aspect van autonomie in
ons schilderij belicht door de SOL-handjes. Deze zijn een gevestigde
waarde binnen Solidariteit voor het Gezin en bevatten ook
de kerngedachte van onze werking. We waren dus eigenzinnig in
onze keuze om ze te gebruiken in het schilderij en om ze zelfs te
laten terugkeren in het boetseerwerk.
Onze tweede eigenschap van autonomie is marktgerichtheid.
Onze organisatie is erg marktgericht en biedt diensten aan allerlei
doelgroepen aan. Deze doelgroepen worden getypeerd door
het gebruik van verschillende grootten van mannetjes en handen.
De handen zijn de verfafdrukken van de hele schilderskudde, die
dan weer een reflectie zijn van eigenzinnigheid. Als we kijken
naar de marktgerichtheid van onze organisatie, moeten we
besluiten dat Solidariteit voor het Gezin alles in huis heeft als het
ware om de mens ‘gelukkig’ te maken’.
Debbie April, sectorverantwoordelijke gezinszorg, Brussel
• AUTONOMIE
02

Atomium
Ceramic (Photo)
100x150
‘Als we denken aan autonomie, denken we ook aan vernieuwing,
vooruitstreven, authenticiteit en vooral ook aan ‘de eerste en de
beste willen zijn’!
Het Atomium, gebouwd in 1958 voor de wereldtentoonstelling
in België, was op zijn minst vernieuwend. Het was ultra modern
en spectaculair en vandaag de dag nog steeds het meest innovatieve,
ooit gebouwd in België. We dachten…. is dat geen mooie
vergelijking voor een kunstwerk over onze organisatie?
Ons eigen SOL-atomium. Een constructie met 9 bollen was niet
haalbaar aangezien de zwaartekracht ons teveel parten speelde,
maar een mooi geheel met 5 bollen kwam tot stand.
Niet voor niets 5 bollen, want dat zijn ook net de 5 bouwstenen van
‘Autonomie’:
▷ Zelfstandigheid
▷ Eigenheid
▷ Eigenzinnigheid
▷ Kwaliteit
▷ Marktgerichtheid
Deze 5 bouwstenen zijn elk een waarde op zich, maar verbonden
met elkaar vormen ze een stevig fundament! Deze 5 eigenschappen
zijn zeker te vinden in het Atomium van België, en we mogen
ook zeggen dat onze eigen ‘Solidariteit voor het Gezin’ niet
minder is!’
Tiny Milliau, sectorverantwoordelijke gezinszorg, Lokeren
• AUTONOMIE
03

De 'Soltree'
Paint on canvas
100x150
‘Bij het ontwerpen van het schilderij hebben we als groep gekozen
voor eenvoud en soberheid. Wanneer we ons een bos voorstellen,
zien we allemaal bomen. Ze lijken wel dezelfde, maar toch zijn er
die kleine verschillen waardoor elke boom uniek is.
In het landschap van de zorgsector zijn er, net als in het bos, veel
organisaties die met dezelfde dingen bezig zijn. Toch hebben ze
allemaal een eigen werking, een eigen filosofie, een eigen missie.
Solidariteit voor het Gezin is niet zomaar één van die bomen uit
dat bos. Deze organisatie is anders, uniek, eigenzinnig en onafhankelijk.
Het kleine boompje van 30 jaar geleden is inmiddels
uitgegroeid tot een volwassen boom, een gevestigde vaste waarde
in het landschap.
Autonomie is een belangrijke waarde voor Solidariteit voor het
Gezin, want zonder het geloof in deze waarde zou deze organisatie
haar uniciteit nooit kunnen behouden. De wortels van deze
boom, zelfstandigheid, eigenheid, eigenzinnigheid, kwaliteit en
marktgerichtheid zijn levensnoodzakelijk.
Zoals elke boom groeit, zo zal ook Solidariteit voor het Gezin
blijven groeien. Naast de 4 grote takken die er nu reeds zijn, met
de op hun beurt kleinere vertakkingen, zullen er geleidelijk aan
nieuwe takken ontstaan. Nieuwe pijlers zullen deze mastodont
nog meer kleur geven. En op deze manier zal deze organisatie als
unieke boom, ‘The Soltree’ genaamd, blijven bestaan’.
Gunter Spitaels, diensthoofd kinderzorg aan huis, Gent
• AUTONOMIE
04

De Toekomst
Paint on canvas
100x150
Het schilderij heeft eigenlijk geen naam maar ‘De toekomst’ lijkt
de groep wel wat…
Het werk bestaat uit vijf grote elementen:
1. De spiraal onderaan die de steeds voortlopende tijd voorstelt
2. Het hart dat klopt voor ons werk
3. Ons verstand dat we dagelijks gebruiken
4. De handen die onze werkkracht uitdrukken
5. De ventjes (inspiratie bij Keith Haring) stellen de medewerkers
voor die dagdagelijks in de weer zijn, de ene al wat meer met
zijn hart, de ander al wat meer met zijn verstand en nog een
ander wat meer met zijn handen. Wij willen benadrukken dat
samenwerken noodzakelijk is om tot een goede dienstverlening
te komen…
Eigenlijk kan ons kunstwerk mooi omschreven worden in de
volgende zin: ‘We blijven verder werken zoals we bezig zijn: met
onze handen, ons hart en ons verstand, aan een gezamenlijke
toekomst die oneindig blijft verder draaien’.
Tommy Caron, sectorverantwoordelijke gezinszorg, Oudenaarde
• TOEKOMSTGERICHT
05

'Solspace'
Ceramic
56x30
De ‘Solspace’ wordt gesteund door de 4 pijlers van
Solidariteit voor het Gezin. Zij zorgen ervoor dat de Solspace zal
gelanceerd worden.
‘Het kunstwerk symboliseert de snelheid van vooruitgang binnen
Solidariteit voor het Gezin op alle vlakken, maar het wordt toch
nog doordacht bestuurd met blindelings vertrouwen! Want zoals
jullie kunnen zien heeft ons mannetje geen ogen’.
Sabine Bontinck, hoofdverpleegkundige, Gent
• TOEKOMSTGERICHT
06

De weg
Collage & paint on canvas
100x150
Het schilderij symboliseert de waarde toekomstgerichtheid van
Solidariteit voor het Gezin op een positieve manier:
- de weg wordt breder, wat wijst op toenemende mogelijkheden
die gecreëerd worden.
- de weg kronkelt, wat wijst op moeilijkheden die je kunt
tegenkomen.
- het aantal mannetjes groeit, net zoals het aantal werknemers
binnen het bedrijf en ook de samenwerking wordt hierdoor
beter waardoor op een efficiënte manier aan hulp- en dienstverlening
kan gedaan worden.
- de ogen verwijzen naar het veilige kader waarbinnen gewerkt
kan worden, de ondersteuning die geboden wordt door de
leidinggevende en directie.
- de horizon en de zon duiden op het positieve, de oneindigheid
(blijven groeien, kwaliteit vergroten, sterker worden tegenover
concurrentie).
- de vlakken in de verschillende kleuren van de vier pijlers.
- foto’s die onze hulpverlening duiden van baby tot senior
Michel Van de Velde, CKG manager, Evergem
• TOEKOMSTGERICHT
07

De bol
Ceramic
50x50
‘De aanwezigheid van vele jonge en aanstaande moeders in onze
organisatie prikkelde onze creativiteit. Immers wat kan beter de
toekomst symboliseren dan nieuw jong leven, dat door goede
zorgen omringd (de dragende handen omheen de bol) zijn
potentieel ten volle kan laten ontwikkelen.
Zo zien wij ook onze organisatie in de toekomst. Wij willen
kwalitatieve zorg verzekeren op microniveau (eigen afdeling),
op mesoniveau (onze organisatie) en op macroniveau (de maatschappij).
Het openstaan voor nieuwe invloeden, het aanvoelen
van nieuwe maatschappelijke (zorg-) noden en het geven van een
professionele warme zorg, concretiseerden wij door middel van
de open handen die uit onze ‘toekomst-bol’ naar boven reiken.
Wij kozen voor de ‘bol’, als driedimensionale figuur voor de
toekomst. We herkennen hierin een steeds voortdurende
beweging, i.c. perpetuum mobile. Dat deze evolutie herhaaldelijk
getoetst wordt aan de complexe noden op elk niveau (micro-
meso- en macroniveau), zorgt voor een constante kwalitatieve
bijsturing. Dit zorgaanbod verloopt bijgevolg als een circulair
proces, waarin geen specifiek begin- of eindpunt vast te leggen
is (i.c. circulaire causaliteit). Het liefst van al hadden wij dan ook
onze bol op een bewegende sokkel gezien om de symbolische
kracht hiervan extra in de verf te zetten.
Hoe kan het verder ook anders dan dat de verschillende soorten
handen symbool staan voor de verschillende soorten hulp die wij
vanuit onze organisatie aanbieden én voor het ‘solidariteitsgevoel’
dat wij willen benadrukken. Vandaar dat we ons kunstwerk
‘Solidariteit-solidair’ hebben gedoopt’.
Ingrid Rollé, leerkracht / psycholoog competentiezorg, Gent
Tania Pien, teamleider Lokeren
• TOEKOMSTGERICHT
08

Gekleurde zorg
Paint on canvas
150x150
‘De handen die een kring vormen en elkaar raken staan als
symbool voor de verbondenheid. Door deze verbondenheid
ontstaat er een kracht. Samen staan we sterk als we de zorg
integreren. Deze kracht straalt warmte uit (gele kleur). Deze
warmte stralen we uit naar de buitenwereld (zonnestralen)’.
Christel Caulier, hoofdverpleegkundige, Aalst
•
GEïNTEGREERDE ZORG OP MA AT
09

'Knokkels'
Ceramic (photo)
150x100
- Een stevige, ruwe, niet gepolijste basis: ruw zoals het leven soms
is en gemaakt door en voor elke medewerker (collega) lang voor
ons. Nu nog werken we verder aan deze basis. Zie hiervoor de
afdruk van hard werkende ‘knokkels’ op het kunstwerk.
- Daarop een goed uitgebouwde geïntegreerde zorg (4 pijlers met
kleuren van de pijlers op het kunstwerk)
- Een hand: deze staat voor alles en is door iedereen zelf in te
vullen: een ‘open’ hand, overkoepelend, ondersteunend, reikend,
ontvangend, openheid…
- Schakels: alle schakels samen maken een eenheid, een keten….
in de kleuren van de pijlers.
Iris De Buck, cateringverantwoordelijke, Gent
•
GEïNTEGREERDE ZORG OP MA AT
10

untitled
Paint on canvas
150x150
‘Dit kleine meesterwerk stelt de geïntegreerde zorg voor. De
kleuren staan voor de 4 pijlers van Solidariteit voor het Gezin.
Elke kleur vertrekt van zijn pure eigenheid maar is onlosmakelijk
met de andere kleuren verstrengeld. Diezelfde kleuren geven
meteen ook de grote diversiteit weer binnen de organisatie: de
diversiteit qua huidskleur, gezindheid en seksuele voorkeur. De
kleurschakeringen tenslotte verbeelden de verbondenheid en
participatie door alles heen in samenwerking met de ondersteunende
diensten’.
Koen Schaubroeck, systeembeheerder, Gent
•
GEïNTEGREERDE ZORG OP MA AT
11

pyramid
Ceramic
45x45
‘Door het bouwen van een menselijke piramide hebben we de
waarde ‘geïntegreerde zorg op maat’ proberen visualiseren.
Doorheen ons boetseerwerk vertegenwoordigen we de verschillende
pijlers van onze zorgverlening: de baby, het kind met de
bal, de oude vrouw op krukken,…. Naast deze hulpbehoevende
doelgroepen onderscheiden we natuurlijk ook die groepen
van mensen die gebruik maken van onze comfortdiensten. De
grote verscheidenheid aan doelgroepen is op zijn beurt een
weerspiegeling van de variatie aan hulp- en zorgverleners die van
Solidariteit voor het Gezin deel uitmaken.
Naast de verschillende figuurtjes op zich, is ook hun verhouding
ten opzichte van elkaar belangrijk. Deze verhouding staat
symbool voor de samenwerking die noodzakelijk is om
geïntegreerde zorg mogelijk te maken. Alleen door de stevige
basisstructuur is immers een geïntegreerde zorg op maat te
verwezenlijken.
Kortom, door het verenigen van de kennis, vaardigheden en
kracht van ieder individu is men in staat als groep in te gaan op de
vraag, noden en behoeften van iedere klant of patiënt’.
Anneleen Soetaert, sectorverantwoordelijke comfortzorg Tienen
•
GEïNTEGREERDE ZORG OP MA AT
12

4Humanisme
Solidariteit voor het Gezin
“Wij willen voor alles de menselijke
waardigheid, de vrijheid en de waarde
van de persoonlijkheid behouden en
bevorderen, en stellen het geloof aan een
persoonlijke god niet als een premisse.”

KLEur
Paint on canvas
150x100
‘We hebben humanisme in deze vertaald als het respect voor de
andere in zijn totaliteit, het toelaten van verscheidenheid, het
promoten van KLEUR. KLEUR toelaten kan hier vertaald
worden als het respecteren van elkaars eigenheid, capaciteiten en
beperkingen, wensen en dromen. De onmiskenbare verschillen
tussen alle individuen hebben we hier aldus creatief verwerkt in
een vurig kleurenpallet.
Op de werkvloer bij Solidariteit voor het Gezin betekent KLEUR
verschillende rassen, geaardheden, gezindheden door en naast
elkaar. Het slaat ook op mannen in typische vrouwenberoepen,
zonder exclusieven.
KLEUR is immers wat het leven – ook op de werkvloer –
interessant(er) maakt!’
Johan Gorgon, coördinator contactcenter, Gent
• HUMANISME
13

untitled
Ceramic (photo)
150x100
‘Een open kring van mensen staat symbool voor de diversiteit
binnen Solidariteit voor het Gezin: groot of klein, jong of oud,
personen met of zonder een handicap,… allen kunnen ze hun
eigen steentje bijdragen. Elk krijgt de kans om vanuit zijn/haar
eigenheid zichzelf te ontplooien en op creatieve wijze samen te
werken met andere gemotiveerde medewerkers. De open kring
is een voorstelling van de openhartige houding, de ruimte die
Solidariteit voor het Gezin blijft bieden aan nieuwe mensen,
nieuwe kansen, nieuwe mogelijkheden, nieuwe samenwerkingsverbanden,…
Een positieve, explorerende, gemotiveerde,
stimulerende houding binnen een organisatie die blijft groeien
en bloeien’.
Veerle De Clercq, kinesitherapeut, woonzorg, Gent.
• HUMANISME
14

untitled
Paint on canvas
150x170
‘We kozen voor een sober beeld: een zwart profiel van een
menselijke gedaante zonder enige achtergrondinvulling en met
als enige opvulling een groot rood hart. Daarin zitten voor onze
groep enkele kernaspecten vervat die deel uitmaken van de
waarde ‘humanisme’, namelijk vrijheid, respect voor de waarde
van de persoonlijkheid en menselijkheid.
Er is geen achtergrondinvulling op het schilderij. Dit staat
symbool voor het geven van kansen aan alle mensen ongeacht
afkomst, achtergrond, levensbeschouwelijke en persoonlijke
voorkeuren.
Dit betekent in de praktijk dat alle cliënten bij ons terecht kunnen
en dat iedere werknemer/sollicitant gelijke kansen krijgt.
Respect voor de waarde van de persoonlijkheid:
Er is geen inhoudelijke opvulling van het profiel op het schilderij.
Dit betekent dat we de eigenheid van de persoon centraal stellen.
In de praktijk houdt dit in dat we zoveel mogelijk proberen
rekening te houden met de mens achter de cliënt, de mens
achter de werknemer en dat we ruimte laten voor differentiatie
naargelang persoonlijke noden en wensen. We focussen eerder
op competenties dan op tekorten.
Het hart als kloppend centrum binnen de zwarte afbakening
van het profiel staat symbool voor wat eigen is aan het mens zijn
binnen de grens van ieders persoonlijke beperktheden. Dit betekent
in de praktijk dat we kansen geven en daarbij de waardigheid
en de grenzen van anderen respecteren voor zover dit ons toelaat
ons doel te bereiken, ons werk uit te voeren’.
Petra Van der Bruggen,
coördinator gemandateerde voorziening, Gent
• HUMANISME
15

Denken, voelen, handelen
Ceramic
30x30
‘We kozen deze vorm als uiting van het feit dat humanisme een
proces is dat voortdurend in beweging is met drie factoren
‘denken, voelen, handelen’ die tegelijkertijd aanwezig zijn:
De twee denkende figuren die bovenop het hart zitten als beeld
voor het rationele aspect. In de praktijk reflecteren we over onze
waarden en maken we een bewuste keuze om deze levenshouding
uit te dragen.
Het hart als beeld voor het emotionele aspect.
Dit betekent dat we nadenken over welke emoties onze waarden
oproepen, over hoe we ons voelen ten aanzien van bepaalde
personen, situaties, omstandigheden.
De handen als beeld voor het gedragsmatige aspect. In ons
handelen en behandelen van mensen dragen we immers uit wat
we voelen en denken.
Dit proces is dialectisch, het werkt in twee richtingen:
Top – down: het denken kan sturend zijn voor de emoties en
het handelen. > Een voorbeeld hiervan is dat we nadenken,
discussiëren en overleggen in team over een uniforme wijze van
gedragen tegenover een bepaalde cliënt.
Bottom – up: het handelen en voelen kan een cognitieve
verandering teweegbrengen. > Een voorbeeld hiervan is dat we
merken dat, in de uitvoering van ons werk, een bepaalde aanpak
succes heeft en goed aanvoelt en dat we daarop besluiten dit in de
toekomst als richtlijn door te geven naar collegae’
Petra Van der Bruggen
coördinator gemandateerde voorziening, Gent
• HUMANISME
16

5Participatie
&
verbondenheid
Solidariteit voor het Gezin
“De open bedrijfscultuur van Solidariteit
voor het Gezin laat toe dat elke medewerker
zich betrokken voelt en dat hij mee kan
participeren aan de realisatie van haar visie.”

'Schouderklopjes'
Paint on canvas
100x75
‘De mens (zowel klant als personeelslid) staat centraal.
Iedere medewerker krijgt graag schouderklopjes.
De vele handen maken licht werk, waarbij de samenwerking
verbondenheid schept’.
Linda De Meyer, hoofdverpleegkundige Lokeren
•
PARTICIPATIE EN VERBONDENHEID
17

Trein
Ceramic on grass (Photo)
100x75
‘De trein in ons kunstwerk staat voor de snelle evolutie binnen
ons bedrijf. Het uiteindelijke toekomstdoel is dat alle diensten
op dezelfde lijn en snelheid komen, met aandacht voor iedere
medewerker. Dit kunnen we enkel bereiken door goed samen
te werken. Het gevolg hiervan is dat we ons steeds meer en meer
verbonden zullen voelen.
In ons boetseerwerk hebben we dit proberen aan te tonen door
alle treinwagonnetjes met elkaar in verbinding te stellen. De
figuurtjes langs de zijkant staan voor de medewerkers in onze
organisatie die samen participeren aan de toekomst’.
Joke Dewaelheyns, sectorverantwoordelijke gezinszorg, Tienen.
•
PARTICIPATIE EN VERBONDENHEID
18

egenboog
Collage & paint on canvas
100x60
‘De input, het potentieel, de creativiteit van onze 6 pijlers, waarvan
competentie (gele kleur) en comfortdienst (paarse kleur) reeds
deel uitmaken, worden uitgebeeld als een invallend lichtspectrum
– ‘regenboog’.
De driehoeken (prisma’s) symboliseren het totale ‘systeem’ van
Solidariteit voor het Gezin waarin het proces en de dynamiek
plaatsvinden die leiden tot participatie en verbondenheid.
Binnen de organisatie worden de middelen (vb. communicatie,
overbruggen van afstanden) om dit mede tot stand te brengen,
aangereikt.
Er is bewust voor twee driehoeken gekozen om zowel de topdown
als bottom up stroom te symboliseren. Het uiteindelijke resultaat
van die participatie en verbondenheid is één geheel dat nog steeds
in beweging (evolutie) is naar de ‘top’. Het witte licht symboliseert
de eenheid waarbij de kracht en de schittering van die aard zijn dat
het zich onderscheidt van alle anderen’.
Ingrid Van den Berghe, stafmedewerker welzijnszorg, Gent
•
PARTICIPATIE EN VERBONDENHEID
19

'Erbij'
Ceramic (photo)
50x50
‘Wanneer we spreken over participatie en verbondenheid, denken
we aan het gevoel deel uit te maken van een groep, ‘erbij’ te horen.
We dachten dit het best te kunnen uitbeelden met popjes die een
kring vormen en hand in hand met elkaar verbonden zijn. Een
kring, als teken van evenwaardigheid. Daarom ook dat de popjes
allen gelijk zijn van grootte, identiek van vorm.
Die popjes kijken ook naar het symbool van onze organisatie, dat
ook die verbondenheid benadrukt en tevens verwijst naar een
gemeenschappelijke doelstelling’.
Geoffrey Van Mol, juridisch adviseur, Gent
•
PARTICIPATIE EN VERBONDENHEID
20

untitled
Paint on canvas
60x100
‘De kleuren van de handen staan symbool voor de vier pijlers
van Solidariteit voor het Gezin: welzijnszorg, gezondheidszorg,
woonzorg en kinderzorg.
Deskundigheid wordt in het schilderij opgevat als het doorgeven
van kennis en kunde tussen deze vier pijlers, zoals weergegeven
door de spiraal. Geen deskundigheid zonder een gedeelde
kennis, kunde en wil. De spiraal is oneindig: het doorgeven van
deskundigheid moet een continu proces zijn.
De achtergrond van het schilderij toont een samenvloeien van de
diensten: pijloverschrijdend werken vergroot de deskundigheid.
Het samenvloeien van de kleuren, en dus de samenwerking
tussen de verschillende pijlers, kan enkel gerealiseerd worden
door de aanwezigheid van de ondersteunende diensten: IT, opleidingscentrum,
personeeldienst, contactcenter. Deze diensten
zijn op de achtergrond weergegeven, maar vervullen daarom
geen minder belangrijke rol in het streven naar deskundigheid’.
Katleen De Vlieger, verpleegkundig coördinator, Vlaams-Brabant
• DESKUNDIGHEID
21

untitled
Ceramic
30x50
‘Deskundigheid vatten we op als een geheel dat volgende 3 luiken
omvat: kennis, kunde en willen. ‘Kennis’ wordt weergegeven
door het hoofd en de uitpuilende hersenen, de hand staat
symbool voor de kennis die we doorgeven aan collega’s. ‘Kunde’
wordt weergegeven door de hand die de kennis omzet in
praktijkervaring. ‘Willen’: iemand kan nog zoveel kennis en
kunde bezitten, wanneer die deze niet wil gebruiken kan van
deskundigheid geen sprake zijn.
Het ‘willen’ wordt onrechtstreeks voorgesteld: het bestaan van
het kunstwerk op zich is een uiting van onze wil om het effectief
vorm te geven, onze handen vuil te willen maken.
Deze 3 luiken moeten samengaan om over deskundigheid te
kunnen spreken’.
Nadine De Roo, hoofdverpleegkundige zorghotel, Gent
• DESKUNDIGHEID
22

untitled
Paint on canvas
150x120
‘De verschillende kleuren die verwijzen naar de pijlers zijn niet
mooi afgebakend, maar lopen in elkaar over. In het midden
vind je een cirkel van dezelfde kleuren, elke kleur van de cirkel
bevindt zich in de kleur van de volgende pijler.
In elke pijler binnen Solidariteit voor het Gezin vinden we
verschillende beroepen terug, elk met hun eigen deskundigheid
zoals poetsvrouwen, verzorgenden, verpleegkundigen, bedienden,
leidinggevenden,… Maar ze beperken zich niet tot één pijler,
we vinden ze terug in verschillende pijlers.
Zo komt het dat onze kleuren in elkaar overgaan, dat de cirkel
ronddraait. Een verpleegkundige kan werkzaam zijn bij de
mensen thuis in de thuisverpleging, maar ook in woonzorg, bij
de residenten van de serviceflats. Een poetsvrouw kan werken
in welzijnszorg bij cliënten thuis maar ook in de gebouwen van
kinderzorg.
Al deze beroepsgroepen bewijzen dagelijks hun deskundigheid
in de 4 verschillende pijlers, en daar mogen we trots op zijn!’
Els Van Uytvanck,
zorgcoördinator / coördinator vrijwilligerswerk, Lokeren
• DESKUNDIGHEID
23

Desk-kundig-g(h)eit(d)
Ceramic
30x40
‘Kennen, kunnen en willen zijn onlosmakelijk met elkaar
verbonden, alle drie zijn even belangrijk. Geen enkele van allen is
onmisbaar. Ze worden gesymboliseerd door hersenen, handen en
een hart.
Ons menselijk kapitaal kent grenzen. In de pure ernst van de
deskundigheidsinvulling zit een groot hart verwerkt. Het verwijst
naar de onbegrensde inzet en wil van onze medewerkers om onze
kennis en vaardigheden in de praktijk om te zetten.
Nog in de pure ernst van het debat vonden we ‘het relativerende’
als vierde dimensie van deskundigheid een ietwat ontbrekende
schakel. Het sausje relativering, best veruitwendigd onder de
vorm van een gezonde dosis humor, voegden we toe. Deze
humoristische kwinkslag van ‘de geit op de desk’ – een letterlijke
interpretatie van ‘deskundigheid’ – maakt het werk compleet. Het
verwijst naar de deskundigheid in onze dagdagelijkse activiteiten
in zijn volle ernst (de kennis en de kunde van de geit om op de
desk te kunnen postvatten) evenals naar het relativerende in zijn
absurditeit (de geit op de desk)’.
Luc Vandendriessche, teamleider, Brugge
• DESKUNDIGHEID
24

untitled
Paint on canvas
60x100
‘Om dit schilderij te maken gebruikten we twee parameters:
een waaier van kleuren en symbolen.’
De kleuren:
- de achtergrond is rood dat geleidelijk overvloeit naar geel. Het
rood is de kleur van de passie, passie voor uw werk, uw collega,
uw patiënt/cliënt. Dit geeft op zijn beurt zoveel voldoening dat
dit overgaat naar blijdschap/vitaliteit
- de mens is paars gekleurd; de kleur van de hoop, hoopvol naar de
toekomst
- met een groen accent: groen de kleur van nieuw leven, nieuwe
dingen die ontstaan, de vooruitgang
De symbolen:
- de mens staat centraal binnen Solidariteit voor het Gezin: we
werken voor de mens (patiënt/cliënt) door de mens (medewerkers
van SvhG). De mens vormt het belangrijkste kapitaal
binnen SvhG en dit over de disciplines heen.
- Duim: de duim staat omhoog: we proberen een positieve uitstraling
en bekrachtiging door te geven naar alle medewerkers maar
ook naar de patiënten/cliënten.
- De hand staat buiten het kader: we proberen dit te doen, niet
alleen binnen SvhG maar ook buiten SvhG.
Ann De Baere, verpleegkundig coördinator West-Vlaanderen
• MOTIVATIE
25

Motivatieboom
Ceramic (photo)
50x50
‘Wij hebben gekozen voor een motivatieboom om volgende
redenen: een boom roept een beeld op van kracht, roept bij iedereen
positieve beelden op, is sterk maar toch ook fragiel… Als we
dit enten op Solidariteit voor het Gezin kunnen we zeggen dat er
vele jaren geleden uit een klein motivatiezaadje een kleine boom
ontsproot. Door de gedrevenheid en motivatie van enkelingen
door de jaren heen groeide de boom verder en werd groot en
robuust. Jaar na jaar kreeg de boom meerdere frisse, jeugdige
takken bij (nieuwe werknemers, nieuwe projecten, nieuwe
afdelingen)… Zij hielden en houden de boom jong. De boom kan
echter niet groeien op slechte grond, de grond waar de boom op
staat moet vruchtbare grond zijn met veel voedingsstoffen. Deze
voedingstoffen haalt hij uit de kleine dingen, het enthousiasme
van de werkgever, de dankbaarheid van het cliënteel, de nieuwe
bewoner van onze binnentuin (ons konijn),…
Hoe beter de boom zich voelt, hoe meer hij straalt en vruchten
draagt… deze vruchten staan op zich terug gerant voor vele
motivatiezaadjes, klaar voor het laten groeien van nieuwe
motivatiebomen… Onze boodschap is dan ook: motiveren doe
je nooit alleen maar samen’.
Bert Dhaese, centrumleider, Gent
• MOTIVATIE
26

Dragende handen
Paint & ceramic on canvas
220x150
‘De dragende handen in klei symboliseren de ondersteuning
van de collega’s, de leidinggevende en de organisatie om als
medewerker gemotiveerd te zijn en te blijven.
Voor ons waren er 4 symbolen die centraal kwamen te staan om
‘motivatie’ te verduidelijken. Deze symbolen hebben we in een
cirkel geplaatst omdat motivatie pas ontstaat wanneer er een
aaneenschakeling is van verschillende factoren. Die oneindigheid
geeft aan dat motivatie een voortdurend werkbare factor is.
De zon symboliseert de kracht en gedrevenheid, want deze is
steeds nodig om gemotiveerd te zijn. Het groene blad symboliseert
de groei- en zelfontplooiingskansen die elkeen aangeboden
krijgt. Het hart: als je gemotiveerd bent, doe je dit vanuit het hart.
De lach staat voor de levensvreugde en het plezier dat je ervaart
als je gemotiveerd bent, want ook een lach kan heel motiverend
werken’.
Kris Verhalle, teammanager, Brugge
• MOTIVATIE
27

untitled
Collage & paint on canvas
150x200
‘Bij erkenning speelt communicatie een grote rol. Dit wordt
gesymboliseerd met de teksten in het schilderij. Ook is flexibiliteit
in het denken van groot belang om tot erkenning te kunnen
komen. De warme kleuren duiden op warme communicatie
in de menselijke omgang, het wit staat voor ongebondenheid
terwijl zwart staat voor regels en grenzen. Uiteindelijk wordt
de consensus door middel van communicatie gesymboliseerd
door de grijze tinten. De cirkels duiden op de universaliteit van
de communicatie en de streep in het midden is een spiegel, wat
betekent dat je een ander behandelt zoals je zelf behandeld wilt
worden’.
Vivian Penders, verantwoordelijke onthaalgezinnen, Gent
• ERKENNING
28

piramides
Ceramic
30x30
De Piramides zijn werelderfgoed en zijn erkend doorheen de
geschiedenis. De piramides zijn voor ons gevestigde waarden
zoals ook de pijlers dat zijn. Onze piramides staan voor de 6
pijlers binnen Solidariteit voor het Gezin, stuk voor stuk erkend.
Oorspronkelijk is Solidariteit voor het Gezin klein gestart, met
enkele medewerkers. Dit hebben wij uitgebeeld door vooraan
kleine mannekes te plaatsen. Verderop worden de mannekes
groter, tot we achteraan aan de grootste komen. Deze symboliseren
het personeel van Solidariteit voor het Gezin op dit moment:
een grote organisatie met bijna 5000 personeelsleden.
De samenwerking kan maar optimaal verlopen door oog te
hebben voor elkaar, daarom hebben wij onze pijlers-piramides
voorzien van een symbolisch oog dat uitstraling en contact
geeft naar de ander pijlers. De medewerkers hebben wij ook
ogen gegeven om elkaar te zien, elkaar te herkennen en zeker te
erkennen. Dit was dan ook het doel dat wij met ons kunstwerk
wilden bekomen’.
Marie-José Heiremans, hoofdverpleegkundige, Brussel
• ERKENNING
29

untitled
Collage & paint on canvas
100x150
‘We kozen er bewust voor om niet stil te staan bij de erkenning bij
wijze van materiële zaken.
De kernwoorden zijn op ons schilderij terug te vinden in de
vorm van een eenvoudige collage waar volgende woorden of
afbeeldingen in zitten: 'Zet eens een medewerker figuurlijk in de
bloemetjes als ze een extra inzet vertonen', 'Geef eens vaker een
complimentje', 'Zorg voor een goede werksfeer'. Een mooi bureel
of een mooi bedrijfsgebouw is aangenaam werken, doch volstaat
niet. De collega's onderling dienen deze aangename werksfeer te
creëren.
De werknemer wordt op onze schilderij gesymboliseerd door een
zonnebloem. We vonden deze weergave een goede keuze omdat
deze term twee mooie en warme woorden bevat.
De verenigde handen van onze werkgroep symboliseren de
kracht van de erkenning die de werknemer krijgt van de verschillende
actoren die aanwezig zijn in de dienstverlening: de collega's,
de gebruiker en de leidinggevenden. De erkenning vanuit de
groep duwt als het ware de werknemer tot een hoger niveau.
De werknemer onder de vorm van de zonnebloem gaat hierdoor
stralen. De erkenning brengt met zich mee dat de werknemer
meer werkvreugde zal kennen, meer voldoening zal halen uit zijn
job en dus beter zal presteren, wat dan weer de kwaliteit van de
dienstverlening ten goede komt.
We kunnen dus niet anders dan hieruit te concluderen dat het
geven van enige erkenning, hoe klein of eenvoudig ook, kan
leiden tot een meerwaarde in hoofde van de werknemer en de
werkgever’.
Anne Vervaet, juridisch adviseur, Gent
• ERKENNING
30

untitled
Ceramic
4x45
‘In onze groep leefde heel sterk dat wij zelf een engagement
willen aangaan om onze medewerkers meer te ‘erkennen’.
Heel vlug werd onze kleiblok verdeeld om er 4 mensen uit te
boetseren. Deze kregen elk een extra accent mee dat we nog
eens benadrukten door dit accent in de verf te zetten. Je ziet een
rood hart waarmee we symboliseren dat we een ‘warme’ sfeer en
een ‘goed gevoel’ willen creëren op de werkvloer. Je ziet een ‘oog’
waarmee we willen aantonen dat we oog willen hebben voor ‘de
mens achter de medewerker’. Je ziet een ‘pluim’ waarmee we de
bedoeling hebben om eens meer een pluim op de hoed van de
medewerker te steken. Je ziet een hand met opgerichte duim
die aantoont ‘goed gedaan zo…’. Je ziet een hamertje om het
‘schouderklopje’ te visualiseren. Misschien is deze symboliek
iets dubbelzinnig maar bij deze wil ik mogelijke misverstanden
wegwerken: we willen graag meer positieve boodschappen
brengen. De bodem van ons werk hebben wij opgesmukt met
kleurrijke enveloppen. Het idee was de klachtenbrieven eens om
te buigen naar waarderingsbrieven’.
Ruth Vlieghe, verantwoordelijke zorghotel, Gent
• ERKENNING
31

© Dit
boek is een uitgave van Solidariteit voor het Gezin
Tentoonstellingslaan 76, 9000 Gent www.solidariteit.be
Verantwoordelijke uitgever: Erwin Devriendt, Tentoonstellingslaan 76, 9000 Gent
Concept &Vormgeving: De Blauwe Peer nv New Yorkstraat 7–9, 9000 Gent www.blauwepeer.be
Eindredactie: Frieda Okerman
Fotografie: Lienda Ryserhove, De Blauwe Peer
Druk: Drukkerij Bredero nv Brusselsesteenweg 188, 9090 Melle info@drukbredero.be