Kernkwaliteiten - Next Arrow

NEXT ARROW CONSULTANT COACH
bezieling uit voortkomt. Kernkwaliteiten zijn niet in de eerste plaats eigenschappen, maar
eerder mogelijkheden waarop men zich kan afstemmen. Zoals de kwaliteit van het geluid bij
een radio voor een deel bepaald wordt door de zuiverheid waarmee deze afgestemd is op de
juiste golflengte, zo wordt ook de leider inspirerender als hij afgestemd is op zijn eigen
kernkwaliteiten. En net zoals ook het vermogen van de versterker van invloed is op de
uiteindelijke geluidskwaliteit, zo is ook het scheppende (creatieve) vermogen van de leider
medebepalend voor de (uit)werking die hij heeft op zijn omgeving.
Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzondere kwaliteit, waarover hijzelf zegt:
'Dat kan toch iedereen.' Dat kan niet iedereen en als je de achterliggende kernkwaliteit weg
zou halen, zou je de ander zelfs niet eens meer herkennen. Dat komt doordat die ene
kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doordringt. Een kernkwaliteit is dan
ook altijd potentieel aanwezig. Je kunt een kernkwaliteit niet naar believen aan of uitzetten, je
kunt hem wel verborgen houden. Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit
vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf
aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren, kwaliteiten kun je ontwikkelen.
Hoe duidelijker het beeld dat we van onze kernkwaliteiten hebben, des te bewuster kunnen
we die laten doorstralen in het werk. Wie als kernkwaliteit bijvoorbeeld
'doorzettingsvermogen ' heeft, weet dat hij juist in kwesties waar een lange adem nodig is,
goed zal kunnen functioneren. En hij weet ook dat dat 'vasthouden' iets is dat hij altijd zal
kunnen, zowel op z'n werk als in de privé-sfeer. Of hij dat in zijn privé-leven ook zal doen is
een andere zaak.
In trainingen en opleidingen kunnen leidinggevenden vaardigheden leren om in verschillende
situaties effectiever te functioneren. Situationeel leiderschap leert bijvoorbeeld hoe
verschillende situaties verschillende stijlen van leidinggeven vereisen. Daarin wordt onderscheid
gemaakt in de stijlen instrueren ('telling'), overtuigen ('selling '), ondersteunen
('participating ') en delegeren ('delegating ').
Dit betekent dat van de leidinggevende gevraagd wordt zowel flexibel als effectief te zijn in
het steeds opnieuw bepalen van de juiste stijl van leidinggeven. Zijn flexibiliteit stelt hem in
staat zich snel aan te passen aan zich wijzigenden omstandigheden, terwijl zijn effectiviteit
hem helpt steeds de juiste stijl te kiezen. Het zal duidelijk zijn dat kennis ten aanzien van de
verschillende stijIen van leidinggeven een nuttige bijdrage kan Ieveren om tot een sneIIer
inzicht te komen in wat in welke situatie nodig is. De vraag die hiermee nog niet beantwoord
is, is hoe je dat dan doet. Hoe zorg ik ervoor dat ik flexibeI en effectief leiding geef? Hoe
instrueer ik het beste, hoe overtuig ik het meest doeltreffend, enz. Die vragen kunnen aIleen
beantwoord worden vanuit zelfkennis, dat wil zeggen vanuit bewustzijn van de eigen
specifieke kernkwaliteiten. Een leider met de kernkwaliteit 'doorzettingsvermogen' zal de
leiderschapsstijI 'instrueren' kleuren met vasthoudendheid. Wie aIs kernkwaliteit
'zorgzaamheid' heeft, zaI een onmiskenbaar andere tint aan datzelfde instrueren geven.
Naarmate men meer licht heeft op zijn eigen kernkwaliteiten en op die van anderen, zaI het
gemakkelijker worden de verschillende leiderschapsstijlen te integreren en deeI van de eigen
persoon te maken.
Hoe beter de stijI aangepast wordt bij de kernkwaliteit, of anders gelegd hoe sterker de
kernkwaliteit de leiderschapsstijI kan doorstralen, hoe geloofwaardiger en inspirerender die
zal zijn. De effectiviteit van een leiderschapsstijI wordt veelal bepaald door de vraag af de
persoon zichzelf is en authentiek handelt.
Theorie kernkwadranten Pagina 2 van 21