Kernkwaliteiten - Next Arrow
Kernkwaliteiten - Next Arrow
Kernkwaliteiten - Next Arrow
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
<strong>Kernkwaliteiten</strong><br />
What you perceive in others<br />
you are strengthening in yourself.<br />
A COURSE IN MIRACLES<br />
Inleiding<br />
Het is niet zo moeilijk voor onszelf en voor anderen aan te geven wat er beter kan, wat we<br />
verkeerd doen, hoe het anders moet, enzovoorts. Dat is iets dat we met de paplepel<br />
ingegoten gekregen hebben. Toen we als kind na de eerste repetitie of test van school<br />
thuiskwamen vertelden we enthousiast: 'Kijk papa, ik had er maar twee fout. ' Dat we er ook<br />
achtentwintig goed hadden bleef onvermeld, want daar ging het immers niet om. Je moet zo<br />
min mogelijk fouten maken, want daar word je op afgerekend. Geen wonder dus dat we nu<br />
onmiddellijk kunnen zeggen wat er bij onszelf en bij anderen mis is. Daar zijn we zeer goed<br />
in getraind. Als het gaat om leidinggeven of 'empowerment', zoals de Amerikanen dat zo<br />
fraai noemen, is het belangrijk stil te staan bij wat er goed is en goed gaat. Dat is niet nieuw.<br />
Al jaren wordt er in de management-literatuur geschreven dat je waardering voor goed werk<br />
ook moet uiten en schouderklopjes moet geven. In ’The one minute manager’ wordt precies<br />
uitgelegd hoe je dat in een minuut kunt doen: elkaar in de ogen kijken, mensen aanraken,<br />
enzo voorts. Wat daarbij steeds opvalt is dat motivatie iets zou zijn dat door de<br />
leidinggevende van buitenaf aangebracht kan worden. Het gaat bij motiveren bijna altijd om<br />
de ander, hoe kun je de ander motiveren. Een manager wordt beschouwd als een 'motivatiemachine'<br />
die geleerd of, beter gezegd, geprogrammeerd kan worden hoe je dat het beste<br />
kunt doen. Waar het nauwelijks over gaat is over de behoeften en de noodzaak van de<br />
manager om contact te maken met zichzelf of met anderen.<br />
Vanuit het nieuwe paradigma is de manager met name verantwoordelijk voor zijn eigen<br />
motivatie en inspiratie. Hij probeert niet in eerste instantie anderen te motiveren, omdat hij<br />
weet dat de beste bijdrage die bij daaraan kan leveren is zichzelf te leren kennen en zichzelf<br />
te inspireren en te laten inspireren. Hoe meer hij over zichzelf ontdekt, des te beter is hij in<br />
staat anderen te begrijpen en des te beter, kan hij zijn rol als coach of 'facilitator' vervullen,<br />
omdat hij uit zijn eigen ontwikkeling geleerd heeft wat voor verdere ontwikkeling en groei<br />
nodig is. Zijn primaire verantwoordelijkheid ligt in het verzorgen van zijn eigen ontwikkeling.<br />
Zelfkennis houdt onder andere in dat de manager weet waar hij goed in is en wat zijn<br />
kernkwaliteiten zijn. Naast zicht op positieve kwaliteiten is het ook belangrijk inzicht te<br />
hebben in de vervormingen van zijn positieve kwaliteiten. Het leren herkennen van<br />
kwaliteiten in zichzelf is niet aIleen nuttig voor hemzelf, ook groepen, afdelingen en<br />
organisaties hebben kernkwaliteiten en eigenschappen. En het inzicht daarin kan zeer<br />
verhelderend werken.<br />
<strong>Kernkwaliteiten</strong><br />
<strong>Kernkwaliteiten</strong> zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren; ze<br />
doordringen de hele mens en stellen aI diens meer of minder in het oog springende<br />
eigenschappen in een bepaald licht. De kernkwaliteit 'kleurt' een mens; het is de specifieke<br />
sterkte waar we bij hem of haar direct aan denken. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn<br />
bijvoorbeeld daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, moed, ontvankelijkheid, ordelijkheid,<br />
invoelingsvermogen, flexibiliteit, enzovoorts. <strong>Kernkwaliteiten</strong> zijn uitingen van het Zelf waar<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 1 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
bezieling uit voortkomt. <strong>Kernkwaliteiten</strong> zijn niet in de eerste plaats eigenschappen, maar<br />
eerder mogelijkheden waarop men zich kan afstemmen. Zoals de kwaliteit van het geluid bij<br />
een radio voor een deel bepaald wordt door de zuiverheid waarmee deze afgestemd is op de<br />
juiste golflengte, zo wordt ook de leider inspirerender als hij afgestemd is op zijn eigen<br />
kernkwaliteiten. En net zoals ook het vermogen van de versterker van invloed is op de<br />
uiteindelijke geluidskwaliteit, zo is ook het scheppende (creatieve) vermogen van de leider<br />
medebepalend voor de (uit)werking die hij heeft op zijn omgeving.<br />
Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzondere kwaliteit, waarover hijzelf zegt:<br />
'Dat kan toch iedereen.' Dat kan niet iedereen en als je de achterliggende kernkwaliteit weg<br />
zou halen, zou je de ander zelfs niet eens meer herkennen. Dat komt doordat die ene<br />
kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doordringt. Een kernkwaliteit is dan<br />
ook altijd potentieel aanwezig. Je kunt een kernkwaliteit niet naar believen aan of uitzetten, je<br />
kunt hem wel verborgen houden. Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit<br />
vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf<br />
aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren, kwaliteiten kun je ontwikkelen.<br />
Hoe duidelijker het beeld dat we van onze kernkwaliteiten hebben, des te bewuster kunnen<br />
we die laten doorstralen in het werk. Wie als kernkwaliteit bijvoorbeeld<br />
'doorzettingsvermogen ' heeft, weet dat hij juist in kwesties waar een lange adem nodig is,<br />
goed zal kunnen functioneren. En hij weet ook dat dat 'vasthouden' iets is dat hij altijd zal<br />
kunnen, zowel op z'n werk als in de privé-sfeer. Of hij dat in zijn privé-leven ook zal doen is<br />
een andere zaak.<br />
In trainingen en opleidingen kunnen leidinggevenden vaardigheden leren om in verschillende<br />
situaties effectiever te functioneren. Situationeel leiderschap leert bijvoorbeeld hoe<br />
verschillende situaties verschillende stijlen van leidinggeven vereisen. Daarin wordt onderscheid<br />
gemaakt in de stijlen instrueren ('telling'), overtuigen ('selling '), ondersteunen<br />
('participating ') en delegeren ('delegating ').<br />
Dit betekent dat van de leidinggevende gevraagd wordt zowel flexibel als effectief te zijn in<br />
het steeds opnieuw bepalen van de juiste stijl van leidinggeven. Zijn flexibiliteit stelt hem in<br />
staat zich snel aan te passen aan zich wijzigenden omstandigheden, terwijl zijn effectiviteit<br />
hem helpt steeds de juiste stijl te kiezen. Het zal duidelijk zijn dat kennis ten aanzien van de<br />
verschillende stijIen van leidinggeven een nuttige bijdrage kan Ieveren om tot een sneIIer<br />
inzicht te komen in wat in welke situatie nodig is. De vraag die hiermee nog niet beantwoord<br />
is, is hoe je dat dan doet. Hoe zorg ik ervoor dat ik flexibeI en effectief leiding geef? Hoe<br />
instrueer ik het beste, hoe overtuig ik het meest doeltreffend, enz. Die vragen kunnen aIleen<br />
beantwoord worden vanuit zelfkennis, dat wil zeggen vanuit bewustzijn van de eigen<br />
specifieke kernkwaliteiten. Een leider met de kernkwaliteit 'doorzettingsvermogen' zal de<br />
leiderschapsstijI 'instrueren' kleuren met vasthoudendheid. Wie aIs kernkwaliteit<br />
'zorgzaamheid' heeft, zaI een onmiskenbaar andere tint aan datzelfde instrueren geven.<br />
Naarmate men meer licht heeft op zijn eigen kernkwaliteiten en op die van anderen, zaI het<br />
gemakkelijker worden de verschillende leiderschapsstijlen te integreren en deeI van de eigen<br />
persoon te maken.<br />
Hoe beter de stijI aangepast wordt bij de kernkwaliteit, of anders gelegd hoe sterker de<br />
kernkwaliteit de leiderschapsstijI kan doorstralen, hoe geloofwaardiger en inspirerender die<br />
zal zijn. De effectiviteit van een leiderschapsstijI wordt veelal bepaald door de vraag af de<br />
persoon zichzelf is en authentiek handelt.<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 2 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Kernkwaliteit en de valkuil<br />
Zoals er geen licht is zonder donker, zo ook heeft iedere kernkwaliteit een zon- en een<br />
schaduwkant. De schaduwkant wordt ook weI de vervorming genoemd. De vervorming is niet<br />
het tegenovergestelde van de kernkwaliteit, zoaIs actief het tegenovergestelde van passief is<br />
en krachtig het tegenovergestelde van zwak. De vervorming is wat een kernkwaliteit wordt<br />
aIs het te ver doorschiet. Zo kan een kernkwaliteit 'behulpzaamheid' doorschieten in<br />
'bemoeizucht'. Dan wordt de kracht van iemand zijn zwakte.<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Behulpzaamheid Bemoeizucht<br />
+ -<br />
In de volksmond heet dat dan 'te veel van het goede' en dat drukt het precies uit. Iemand die<br />
te zorgvuldig is loopt het risico pietluttig te worden. Zo kan flexibiliteit doorschieten en<br />
ervaren worden als wispelturigheid. Dat zal de flexibele persoon dan ook regelmatig als<br />
verwijt naar zijn hoofd geslingerd krijgen.<br />
Kernkwaliteit<br />
Flexibiliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
+ -<br />
Valkuil<br />
Valkuil<br />
De vervorming van iemands kernkwaliteit is tevens zijn 'valkuil'. De valkuil is datgene wat de<br />
betreffende persoon regelmatig als 'label' opgeplakt krijgt. Dan wordt de persoon met de<br />
kwaliteit daadkracht verweten dat hij niet zo drammerig moet zijn.<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
+ -<br />
Wispelturigheid<br />
Valkuil<br />
Daadkracht Drammerigheid<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 3 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Of dat nu terecht is of niet, de valkuil hoort gewoon bij de kernkwaliteit. Ze zijn onlosmakelijk<br />
met elkaar verbonden. Zoals licht en schaduw, zo ook horen kernkwaliteit en valkuil bij<br />
elkaar. Het onder ogen zien van de schaduwkant kan pijnlijk zijn, vooral als blijkt dat<br />
iemand niet zo perfect is als zijn 'geïdealiseerde zelfbeeld' hem wil doen geloven. Het leren<br />
omgaan met kernkwaliteiten en hun vervormingen, en het meer bewust maken van de<br />
innerlijke positieve potentie, is een proces, dat zoweI Ieerzaam aIs boeiend kan zijn wanneer<br />
de intentie juist is.<br />
Vanuit de valkuil naar de kernkwaliteit<br />
Net zoals vanuit de kernkwaliteit de vervorming te vinden is, kan ook vanuit de vervorming<br />
naar de kernkwaIiteit teruggegaan worden. MeestaI is dit moeiIijker, zeker wanneer men er<br />
Iast van heeft. Dan is het moeiIijk zich voor te steIIen dat er achter deze vervorming een<br />
positieve kernkwaIiteit zou kunnen Iiggen. Bovendien zijn we niet gewend naar het positieve<br />
te zoeken. Van weIke positieve kwaIiteit is bijvoorbeeId sentimentaIiteit het teveeI? Dat zou<br />
bijvoorbeeld empathie of invoeIingsvermogen kunnen lijn, maar er zijn ook andere<br />
mogelijkheden. AIs iemand zijn kernkwaIiteit(en) niet kent, dan is een manier om die te<br />
ontdekken zich af te vragen wat hij nogaI eens aIs verwijt te horen krijgt, in de zin van: 'Wees<br />
niet zo...' Vervolgens vraagt hij zich af van welke positieve kwaIiteit dit te veeI is en ziedaar<br />
...zijn kernkwaIiteit!<br />
Leidinggevenden worden evenzeer met de vervormingen van medewerkers geconfronteerd<br />
als met hun kernkwaIiteiten. AIs men achter de vervormingen de kernkwaliteiten leert zien,<br />
wordt het mogelijk 'door vervelend gedrag heen te kijken'. Zo kan een 'arrogant' iemand als<br />
kernkwaIiteit weIlicht hebben dat hij zich gemakkelijk profileert. WeIlicht ligt achter starheid<br />
een kernkwaIiteit vastberadenheid verscholen. Of misschien is de onverzetteIijkheid van<br />
meneer X een vervorming van zijn doorzettingsvermogen. Het is belangrijk mensen met hun<br />
vervormingen te confronteren vanuit een positieve houding tegenover de persoon aIs geheel.<br />
De confrontatie is aIleen zinvoI aIs die zich richt op het gedrag. Iemand is aIs persoon nooit<br />
drammerig, gemakzuchtig of kIef. Het is het drammerige of gemakzuchtige gedrag waar<br />
iemand Iast van kan hebben. Door persoon en gedrag Ios van elkaar te zien, laat de<br />
kernkwaIiteit achter iemands negatieve gedrag zich makkelijker vinden. Als bij degene die<br />
confronteert niet de wens aanwezig is de kernkwaIiteiten van de ander te Ieren kennen of te<br />
bevestigen, dan zal de confrontatie doorgaans weinig effectief zijn en averechts werken,<br />
omdat de confrontatie dan tegen de relatie gericht is en niet voor de relatie is. Men probeert<br />
dan aIleen maar iets te vermijden of kapot te maken en niet iets te scheppen, te creëren of te<br />
realiseren! Confrontaties werken aIleen als het de intentie is contact te maken of te<br />
herstellen.<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 4 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Kernkwaliteit en de uitdaging<br />
Naast de bijbehorende valkuil krijgt de persoon bij zijn kernkwaIiteit ook zijn 'uitdaging'<br />
cadeau. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. Bij de valkuil<br />
'drammerigheid' hoort zo wellicht de uitdaging 'geduld'.<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
+ -<br />
Valkuil<br />
Daadkracht Drammerigheid<br />
Positief<br />
tegenovergestelde<br />
Zoals in de figuur duidelijk wordt, zijn de kernkwaliteit en de uitdaging elkaars aanvullende<br />
kwaliteiten. Waar het om gaat, is de balans te vinden tussen daadkracht en geduId. Wanneer<br />
deze balans te ver overhelt naar daadkracht, dan is de kans aanwezig dat deze daadkracht<br />
doorschiet in drammerigheid. Met andere woorden, om te voorkomen dat men in zijn valkuil<br />
terechtkomt is het raadzaam de uitdaging te ontwikkelen.<br />
Balans aanbrengen betekent denken in termen van en-en, niet of-of. De kunst is zowel<br />
daadkrachtig als geduldig te zijn, tegelijk. Dus het gaat er niet om minder daadkrachtig te<br />
worden, omdat je dan het risico loopt te gaan drammen, het gaat om geduldige daadkracht.<br />
Iemand die geduldig daadkrachtig is loopt geen risico meer dat hij gaat drammen; dat is een<br />
logisch gevolg van het feit dat hij of zij op dit gebied 'heel' is. Vaak ligt de moeilijkheid in het<br />
feit dat de betrokkene niet in staat is te zien hoe deze twee kwaliteiten samen kunnen gaan,<br />
dat wil zeggen voor hem of haar is het een kwestie van of daadkracht of geduld. Voor hem of<br />
haar zijn beide kwaliteiten eerder tegenstellingen dan aanvullingen.<br />
Zo kan bijvoorbeeld bij de valkuil 'wispelturigheid' de uitdaging 'orde' of 'structuur' horen. Het<br />
is goed mogelijk dat de betrokken persoon zich moeilijk kan voorstellen dat flexibiliteit en<br />
orde elkaar niet uitsluiten doch juist samen kunnen gaan. ' Ja, maar ...dan word<br />
je toch star ...’ is een te verwachten reactie op suggesties in deze richting. Als iemand<br />
flexibeI geordend is, is wispelturigheid geen probleem meer.<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 5 van 21<br />
+<br />
Geduld<br />
Uitdaging
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Valkuil<br />
Flexibiliteit Wispelturigheid<br />
+ -<br />
Positief<br />
tegenovergestelde<br />
VeelaI zijn valkuil en uitdaging de bron van conflicten die de persoon met zijn omgeving<br />
heeft. Conflicten, irritaties en onderlinge spanningen vinden vaak hun oorsprong in de<br />
blindheid voor de eigen kwaliteiten (met hun vervormingen) en die van anderen.<br />
Kernkwaliteit en de allergie<br />
ZoaIs eerder gezegd, is uit iemands kernkwaliteit ook vaak af te leiden waar de potentiële<br />
confIicten met de omgeving te verwachten zijn. Die hebben vaak te maken met zijn uitdaging.<br />
Het probleem is namelijk dat de doorsnee-mens allergisch blijkt te zijn voor een teveel van<br />
zijn uitdaging, vooraI aIs hij die in een ander verpersoonlijkt vindt. Zo zal de daadkrachtige<br />
persoon de neiging hebben om over de rooie te gaan wanneer hij in een ander<br />
geconfronteerd wordt met passiviteit.<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 6 van 21<br />
+<br />
+ -<br />
Ordelijkheid<br />
Uitdaging<br />
Flexibiliteit Drammerigheid<br />
Negatief<br />
tegenovergestelde<br />
Passiviteit<br />
Allergie<br />
-<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
+<br />
Valkuil<br />
Valkuil<br />
Positief<br />
tegenovergestelde<br />
Geduld<br />
Uitdaging
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Hij is allergisch voor passiviteit omdat passiviteit te veel van zijn uitdaging (= geduld) is. Hij<br />
weet zich daar vaak geen raad mee. Hoe meer men in een ander met zijn eigen allergie<br />
geconfronteerd wordt, des te groter is de kans dat men in zijn valkuil terechtkomt. De<br />
persoon met de kernkwaliteit 'daadkracht' loopt dan het risico nog harder te gaan drammen,<br />
terwijl hij de ander verwijt passief te zijn, enz.<br />
Zo kan een vicieuze cirkel ontstaan, waar zonder de hulp van een derde moeilijk meer uit te<br />
komen is. Beide personen lopen het risico op elkaar in te haken en in een uitzichtloos conflict<br />
terecht te komen. Met andere woorden, als men zijn allergie in een ander tegenkomt, ligt de<br />
valkuil op de loer. Dus wat iemand het meest kwetsbaar maakt is niet zijn valkuil, maar zijn<br />
allergie, want het is vooral de allergie die iemand in zijn valkuil drijft.<br />
Toen ik de eerste versie van dit boek aan een van mijn vrienden liet lezen, stuurde hij als<br />
reactie op dit hoofdstuk over kernkwaliteiten een kwadrant dat hij bij een glas wijn over mij<br />
had zitten maken. Hij vond het zeer helder en af en toe wat afstandelijk. Hij vond dat er meer<br />
voorbeelden in moesten om zich meer in te kunnen leven en hij concludeerde (terecht) dat ik<br />
daar wel moeite mee zou hebben, omdat hij mij had leren kennen als iemand die niet tegen<br />
slijmerigheid kan. Om zowel de lezer een plezier te doen als mijn uitdaging niet te ontlopen,<br />
heb ik derhalve besloten dit voorbeeld toe te voegen.<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Helder Afstandelijk<br />
Negatief<br />
tegenovergestelde<br />
Slijmerig<br />
Allergie<br />
+ -<br />
-<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Positief<br />
tegenovergestelde<br />
En terwijl ik dit op mijn tekstverwerker typ, merk ik dat ik steeds de neiging heb dit niet te<br />
doen, want als ik de vorige bladzijden nog eens overlees vind ik dat het er allemaal al keurig<br />
staat. Dus het toevoegen van nog een kwadrant en zeker een over mezelf vind ik inderdaad<br />
behoorlijk slijmerig worden. Maar goed, wie zei dat het werken aan je uitdaging gemakkelijk<br />
was. ..nietwaar ...?<br />
Met het formuleren van de allergie is het kernkwadrant rond. Wat gebeurt er nu als twee<br />
'soortgenoten' elkaar tegenkomen? Het is voorstelbaar dat twee daadkrachtige types het niet<br />
zonder meer gemakkelijk hebben met elkaar. Het risico is levensgroot aanwezig dat het<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 7 van 21<br />
+<br />
Valkuil<br />
Inlevend<br />
Uitdaging
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
uitdraait op een strijd tussen twee drammers waarbij de sterkste wint. Het verschil in de<br />
confrontatie tussen soortgenoten en tegenpolen zit er vooral in dat het voor een daadkrachtig<br />
iemand wel lastig is om te gaan met een soortgenoot, maar hij heeft wel respect voor de<br />
ander. Dit in tegenstelling tot de tegenpool. Als een 'daadkrachtig iemand een 'geduldig'<br />
iemand tegenkomt zal hij daar al gauw het ,label' passief op plakken en hem of haar<br />
vervolgens minachten.<br />
Minachting is kenmerkend voor situaties waarin men geconfronteerd wordt met zijn allergie.<br />
Minachting hebben voor iemand maakt je zelf dan ook kwetsbaar omdat je voor je het weet in<br />
je valkuil schiet en daardoor niet meer effectief bent. Vanuit het kernkwadrant wordt het<br />
duidelijk dat het voor een flexibel iemand moeilijk is de kwaliteit 'orde' in een ander als een<br />
positieve kwaliteit te herkennen. Hij zal snel de neiging hebben op 'orde' het label 'starheid' te<br />
plakken en het daarmee te diskwalificeren. Dit komt doordat hij zich nauwelijks voor kan<br />
stellen dat orde en flexibiliteit elkaar kunnen aanvullen, noch in een ander noch in hemzelf.<br />
Evenzo is het voor 'de ordelijke' moeilijk de kwaliteit 'flexibiliteit' in een ander te waarderen,<br />
omdat hij onmiddellijk geneigd is daar het label 'wispelturig' of 'chaotisch' op te plakken.<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Flexibiliteit Wispelturig<br />
Negatief<br />
tegenovergestelde<br />
Starheid<br />
Allergie<br />
+ -<br />
-<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Positief<br />
tegenovergestelde<br />
Het kernkwadrant is niet aIleen een hulpmiddel om de kernkwaliteit en uitdaging bij jezelf en<br />
anderen te ontdekken. Wat het kernkwadrant tevens laat zien, is dat het wel eens zo zou<br />
kunnen zijn dat een leider het meest kan leren van die mensen waar hij de grootste hekel<br />
aan heeft (allergisch voor is), of anders gezegd:<br />
Waar men allergisch voor is bij een ander, is waarschijnlijk te veel van iets goeds dat men<br />
zelf juist het meeste nodig heeft. Dus een manager kan het meest ( over zichzelf) leren van<br />
diegenen waar hij het moeilijkst mee om kan gaan.<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 8 van 21<br />
+<br />
Valkuil<br />
Ordelijkheid<br />
Uitdaging
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Kernkwadrant rond<br />
Een kernkwadrant is vanuit alle vier de hoeken op te bouwen en op allerlei manieren te<br />
checken op juistheid. De ingang via de kernkwaliteit is voor velen de moeilijkste. Dit heeft<br />
zoals al gelegd onder andere als oorzaak dat het in onze (Calvinistische) cultuur<br />
ongebruikelijk is iets positiefs over onszelf te leggen. Kritiek uiten, ofwel op anderen als op<br />
zichzelf, gaat menigeen gemakkelijker af. Vandaar dat de tweede ingang via de valkuil<br />
gemakkelijker is. De meesten weten haarfijn aan te geven welk verwijt ze weleens naar hun<br />
hoofd krijgen, of welk label ze nogal eens door anderen (on)terecht opgeplakt krijgen. Zo<br />
hoeft de betrokken persoon zich aIleen maar af te vragen wat zijn of haar levenspartner<br />
regelmatig roept, en de valkuil is boven water. Vanuit deze ingang kan het kernkwadrant<br />
afgemaakt worden.<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Behulpzaamheid Bemoeizucht<br />
Negatief<br />
tegenovergestelde<br />
Onverschilligheid<br />
Allergie<br />
+ -<br />
-<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Positief<br />
tegenovergestelde<br />
Ook vanuit de derde ingang, via de uitdaging is het kwadrant verder op te bouwen. Welke<br />
kwaliteit vind je dat je goed zou kunnen gebruiken om een evenwichtiger en completer mens<br />
te worden? En ook deze vraag is voor menigeen niet makkelijk te beantwoorden. Wellicht<br />
wordt het makkelijker als je je afvraagt welke kwaliteit je in het algemeen in anderen<br />
bewondert. Dit is meestal je uitdaging.<br />
Tenslotte biedt de ingang via de allergie de vierde en eenvoudigste mogelijkheid om een<br />
kernkwadrant uit te werken. De meesten hebben geen moeite om aan te geven waar ze (bij<br />
een ander) niet tegen kunnen. Bij de laatste in te vullen 'hoek' van het kwadrant is er een<br />
dubbele controle op juistheid mogelijk, omdat die kwaliteit of vervorming vanuit drie richtingen<br />
moet kloppen. Zo moet 'onverschilligheid' zowel een teveel zijn van 'loslaten' als het<br />
(negatief) tegenovergestelde van 'behulpzaamheid', alsook nog het andere uiterste van ,<br />
bemoeizucht '.<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 9 van 21<br />
+<br />
Valkuil<br />
Loslaten<br />
Uitdaging
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Het dubbele kernkwadrant<br />
Kernkwadranten lenen zich bij uitstek voor zelfonderzoek. Daarnaast kunnen ze ook heel<br />
goed door een manager gebruikt worden om functioneringsgesprekken met medewerkers<br />
voor te bereiden. De confrontatie aangaan met iemand voor wie je allergisch bent, kan op<br />
twee manieren produktief worden. Je realiseren dat de allergie weleens op je eigen uitdaging<br />
betrekking kan hebben, maakt je milder en verdraagzamer en vergroot je zelfkennis.<br />
Bovendien kun je door de de allergie van jezelf (en de valkuil van de ander) diens<br />
kernkwaliteit op het spoor komen. Dit kan gedaan worden door middel van een dubbel<br />
kernkwadrant.<br />
Stel een manager ergert zich mateloos aan iemand die hij passief vindt. Juist omdat hij daar<br />
zo allergisch voor is besluit hij eerst naar zichzelf te kijken en te onderzoeken wat dit over<br />
hem zegt. Uitgaande van zijn allergie maakt hij een kernkwadrant van zichzelf, bijvoorbeeld<br />
het volgende:<br />
IK<br />
Daadkracht<br />
Negatief<br />
tegenoverg<br />
estelde<br />
Passiviteit<br />
Te veel<br />
van het<br />
goede<br />
Te veel<br />
van het<br />
goede<br />
Drammerigheid<br />
Positief<br />
tegenoverg<br />
estelde<br />
Geduld<br />
AIs hij zichzelf hierin duidelijk herkent en tot de conclusie komt dat het meer over hem zegt<br />
dan over de ander, zou die bewustwording ertoe kunnen leiden dat hij zich minder gaat<br />
ergeren aan de betrokken persoon. Hij heeft die gebeurtenis gebruikt om zichzelf beter te<br />
leren kennen en uit te vinden wat hij in zijn eigen ontwikkelingsproces te doen heeft.<br />
Het kan echter ook zijn dat hij tot de conclusie komt dat het weliswaar iets over hem zegt,<br />
maar dat hij tevens de ander wil aanspreken. In dat geval maakt hij een tweede<br />
kernkwadrant, waarbij hij aanneemt dat wat hij wil aanspreken de valkuil van die persoon is.<br />
Dit kwadrant kan natuurlijk het omgeklapte kwadrant van hemzelf zijn. Dan zou zijn uitdaging<br />
de kernkwaliteit van de ander zijn. Dat hoeft echter niet, omdat uit een kwaliteit meerdere<br />
kwadranten gemaakt kunnen worden. Wel zullen het veelal nuanceverschillen zijn, maar die<br />
zijn net zo belangrijk.<br />
Het is niet zo dat er een soort woordenboek zou bestaan van kernkwadranten. Telkens zal<br />
per persoon gezocht moeten worden naar de precieze verwoording die bij die persoon past.<br />
Het moet 'klikken' en dat betekent in de praktijk dat het soms een hele klus is de juiste<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 10 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
verwoording te vinden. Stel dat hij -de betrokken persoon inschattende- tot het onderstaande<br />
kwadrant komt, dan ontstaat er een dubbelkwadrant. In dit dubbelkwadrant wordt het<br />
duidelijk dat wanneer de manager het contact met zichzelf verliest, hij een redelijk risico loopt<br />
tijdens het gesprek ' ongeduldig, te worden en te gaan drammen. Dit wordt door de ander<br />
geïnterpreteerd als opdringerigheid (= zijn allergie) waardoor diens valkuil geactiveerd wordt<br />
en er een grote kans bestaat dat het gesprek nergens toe leidt en het alleen maar erger<br />
wordt.<br />
Ingetogen<br />
Opdringerig<br />
heid<br />
De ander<br />
-<br />
+ -<br />
Ook hier wordt weer duidelijk dat de manier om een ander te (helpen) veranderen bij jezelf<br />
begint. De beste manier voor deze manager om zijn medewerker te helpen is door in zichzelf<br />
daadkracht en geduld bij elkaar te brengen. Een kernkwadrant met een medewerker<br />
uitwerken laat de betrokken persoon 'heel'. Hij wordt niet alleen aangesproken op wat er mis<br />
is, hij krijgt ook te horen wat er goed is en hoe hij zich verder kan ontwikkelen.<br />
Ingetogen<br />
Opdringerig<br />
heid<br />
+<br />
-<br />
De ander<br />
+<br />
Passiviteit<br />
Initiatief<br />
Daadkracht<br />
Passiviteit<br />
Initiatief<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 11 van 21<br />
-<br />
Ik<br />
+ -<br />
+<br />
+<br />
Drammerigheid<br />
Geduld
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Hij krijgt een richting (uitdaging) mee om aan te gaan werken. Het maakt nogal wat uit of de<br />
medewerker te horen krijgt dat hij wat minder passief moet zijn, of dat hij voorgaand<br />
kwadrant uitgelegd krijgt. Het is verrassend te merken hoe gemakkelijk het is mensen aan te<br />
spreken op hun vervormingen wanneer het gehele plaatje wordt meegenomen.<br />
In een van de workshops over kernkwaliteiten zat een 50-jarige manager (Johan). Hij gaf<br />
leiding aan een succesvolle afdeling van 60 mensen. Hij was tevreden over het functioneren<br />
van zijn groepshoofden. Er was er echter een bij (Karel) waar hij al jarenlang iets mee had.<br />
Alhoewel Johan hem voor geen goud zou willen missen, irriteerde het hem al acht jaar dat<br />
Karel 'zich zo klein maakte' en naar zijn smaak zo onzichtbaar was. Hij wilde zo graag dat<br />
Karel wat meer overtuigd overkwam en wat beter uit de verf zou komen. Tot nu toe had hij<br />
echter geaarzeld dit met hem te bespreken, omdat hij bang was Karel pijn te doen en te<br />
demotiveren en daarvoor had hij te veel waardering voor hem. Uitgaande van zijn irritatie<br />
'onzichtbaarheid' maakte Johan een kernkwadrant van zichzelf en herkende daarin zijn eigen<br />
kernkwaliteit, namelijk zijn vermogen zich te profileren.<br />
Relativeren<br />
d<br />
+<br />
Opgeblazen<br />
-<br />
Karel<br />
+<br />
Profileren<br />
-<br />
Onzichtbaar<br />
Overtuigend<br />
Johan<br />
+ -<br />
Arrogant<br />
+<br />
Bescheiden<br />
Het was prachtig te zien hoe gemakkelijk deze man zichzelf neerzette en voor zijn mening<br />
stond. Het was ook duidelijk dat hij daarbij af en toe de neiging had door te schieten en zich<br />
wat arrogant op te stellen, met name als hij het gevoel had te maken te hebben met mensen<br />
waarvan hij vond dat ze geen ruggegraat hadden. Zijn uitdaging had te maken met het<br />
ontwikkelen van bescheidenheid. In het kwadrant dat hij van Karel maakte benoemde hij het<br />
relativerend vermogen van Karel als één van zijn kernkwaliteiten. Daarom waardeerde hij<br />
hem juist. Bovendien had Johan die kwaliteit in de afdeling ook nodig om zijn eigen<br />
stelligheid te compenseren.<br />
Na het dubbelkwadrant uitgewerkt te hebben kreeg Johan in de gaten hoe zij elkaar<br />
aanvulden en hij besloot dit met Karel te bespreken. Toen ik hem een maand later<br />
tegenkwam vertelde hij hoe verbaasd hij had gestaan dat Karel hem aan het einde van het<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 12 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
gesprek had bedankt voor zijn openheid. 'Nu weet ik tenminste hoe je echt over me denkt,<br />
watje in me waardeert en waar ik voor mijn eigen ontwikkeling verder aan kan werken.<br />
Bovendien begrijp ik nu meer hoe jij in elkaar steekt.<br />
<strong>Kernkwaliteiten</strong> bij stress<br />
In een kernkwadrant wordt ook zichtbaar hoe een persoon geneigd is op stress of onder druk<br />
te reageren. In eerste instantie zal de druk of spanning ertoe leiden dat hij vaker te veel van<br />
het goede naar buiten zal brengen, met andere woorden in zijn valkuil zal schieten. Wordt de<br />
druk nog groter, dan zal hij in extreme gevallen de neiging hebben (plotseling) in zijn allergie<br />
te schieten en deze uit te gaan leven.<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Moed Roekeloosheid<br />
Aarzeling<br />
Allergie<br />
+ -<br />
-<br />
Dat zijn van die momenten waarop de omgeving iemand niet meer herkent. Het gedrag dat<br />
hij of zij dan vertoont is voor de omgeving zo ongewoon dat er onbegrip ontstaat. Iemand die<br />
'normaal' gesproken juist heel moedig is, een grote besluitvaardigheid heeft en door de<br />
omgeving als energiek ervaren wordt zal in eerste instantie iets te moedig worden en zich<br />
vervolgens onder hoge stress aarzelend en besluiteloos gaan gedragen. Wanneer dit soort<br />
verschijnselen zich voordoen is het tijd voor een 'time-out', anders ligt een crisis in het<br />
verschiet.<br />
Het maskerkwadrant<br />
Een maskerkwadrant is een kwadrant dat aan de oppervlakte lijkt op een kernkwadrant, maar<br />
in realiteit precies het omgekeerde is. Een masker is een gepolijste facade die geacht wordt<br />
een bepaald effect te sorteren. Maskergedrag kenmerkt zich door het ontbreken van<br />
echtheid. In zekere zin zou je kunnen zeggen dat het levenloos is. Maskergedrag wordt<br />
veelal aangeleerd en in stand gehouden door angst; angst om iets bloot te geven wat men<br />
wil verbergen. De kwaliteit die uit een maskerkwadrant als kernkwaliteit naar voren komt is in<br />
feite niet zijn of haar kernkwaliteit, maar eerder een mislukte poging de ware valkuil te<br />
vermijden.<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 13 van 21<br />
+<br />
Valkuil<br />
Bedachtzaamheid<br />
Uitdaging
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
In een meerdaags seminar met managers uit verschillende bedrijven was het thema op de<br />
vierde dag: kernkwaliteiten. In een soort feedback-oefening maakten de deelnemers<br />
kernkwadranten van elkaar, waarbij iedereen een keer aan de beurt kwam. Daarbij hadden<br />
de deelnemers aIleen hun ervaring in die vier dagen met de betrokken persoon om uit te<br />
putten bij het samenstellen van het kwadrant, want ze hadden elkaar nooit eerder ontmoet.<br />
Een van de deelnemers was een 54-jarige directeur die leiding gaf aan een bedrijf van 500<br />
mensen. Het kernkwadrant dat hij kreeg van de overige deelnemers was het volgende:<br />
Kernkwaliteit<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Empatisch Sentimenteel<br />
Negatief<br />
tegenovergestelde<br />
Afstandelijk<br />
Allergie<br />
+ -<br />
-<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Positief<br />
tegenovergestelde<br />
Wat in hem vooral gewaardeerd werd was zijn warme belangstelling voor anderen, zijn<br />
gevoel van medeleven en zijn grote invoelingsvermogen. Wat men zag als zijn uitdaging was<br />
om daarnaast ook wat meer rationeel beschouwend bezig te zijn en men schatte in dat hij<br />
allergisch zou zijn voor afstandelijke mensen.<br />
De reactie van de betrokken persoon was er een van grote verbazing: Als je dit aan mijn<br />
directe medewerkers zou vragen, zou je precies het omgekeerde kwadrant te zien krijgen,<br />
want ik krijg juist nog wel eens te horen dat ik zo afstandelijk ben, maar ik denk dat mijn<br />
gezin mij hier wel in herkent.' Op de vraag hoe dat dan zat en wat hij zelf het meest<br />
herkende, antwoordde hij: “Binnenin ben ik inderdaad meer zoals jullie mij zien. Op mijn werk<br />
zie ik er aIleen anders uit. ..en nu zie ik ook hoe dat ontstaan is. Toen ik dertig jaar geleden<br />
bij dit bedrijf in dienst kwam, zei mijn eerste baas na drie weken tegen mij dat ik niet zo<br />
sentimenteel moest doen. Dat was voor mij zo pijnlijk dat ik toen besloten heb ervoor te<br />
zorgen dat me dat geen tweede keer zou overkomen. Vanaf dat moment ben ik me<br />
afstandelijk gaan opstellen.“<br />
Dit voorbeeld illustreert hoe iemand als reactie op zijn valkuil zijn eigen allergie als afweer<br />
gaat gebruiken. Het kwadrant dat deze manager op zijn bedrijf van zijn mensen gekregen<br />
zou hebben is een maskerkwadrant en zou er omgekeerd uitgezien hebben. Een<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 14 van 21<br />
+<br />
Valkuil<br />
Beschouwend<br />
Uitdaging
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
maskerkwadrant is altijd een (afweer)reactie op een onaangename ervaring met de eigenlijke<br />
valkuil. De kernkwaliteit die uit een kernkwadrant volgt, is de kwaliteit waar de persoon van<br />
nature gemakkelijk toegang toe heeft, in bovengenoemd geval dus empathie.<br />
Bij een maskerkwadrant is dat niet het geval, omdat de kernkwaliteit die daaruit voIgt eerder<br />
zijn uitdaging is.<br />
Kernkwaliteit?<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Beschouwend Afstandelijk<br />
Negatief<br />
tegenovergestelde<br />
Sentimenteel<br />
Allergie?<br />
+ -<br />
-<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Positief<br />
tegenovergestelde<br />
Als iemand reactief (= omdat hij ertegen is) probeert zijn valkuil te vermijden, dan belandt hij<br />
in zijn aIlergie. Er is dan geen sprake van groei, maar van stagnatie. De kernkwaliteit wordt<br />
ontkend, de persoon wordt een gespleten persoon die een dubbelleven gaat leiden. Veelal<br />
leidt dat vroeg of laat tot een crisis of ziekte, waardoor de persoon opnieuw de kans krijgt om<br />
de (ontwikkelings)draad weer op te pakken.<br />
Maskerkwadranten zijn soms te herkennen aan het verschijnseI dat het de persoon koud<br />
Iaat. Vrijwel altijd zijn mensen 'geraakt' aIs ze hun kernkwadrant voor zich zien. Het doet je<br />
iets. Als dat niet zo is, kan dat een indicatie zijn dat er sprake is van een maskerkwadrant. In<br />
dat geval kan men het omgekeerde kwadrant onderzoeken.<br />
De oorsprong van kernkwaliteiten<br />
Een boeiende vraag is de vraag naar de oorsprong van kernkwaliteiten. Waar komen ze<br />
vandaan en hoe zijn ze ontstaan? De benaming kernkwaliteit duidt al op de oorsprong ervan;<br />
Een kernkwaliteit is een kwaliteit uit de kern, ook wel het Zelf genoemd. Ik ga ervan uit dat in<br />
de kern alle kwaliteiten aanwezig zijn, niet één of twee, maar alle kwaliteiten. In zijn kern is<br />
de mens 'heel'. Daar zijn daadkracht en geduld nog samen en vormen ze geen tegenpolen.<br />
Daar zijn flexibele ordening, heldere empathie en behoedzame moed normaal. Een<br />
kernkwaliteit is als het ware een poort naar iemands kern. Door deze kwaliteit heeft men<br />
(relatief gemakkelijk) toegang tot zijn eigen kern. Het is dat deel van iemand dat hem nog<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 15 van 21<br />
+<br />
Valkuil?<br />
Empatisch<br />
Uitdaging?
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
verbindt met zijn ware ZeIf. Het ontstaan van kernkwaliteiten zou als volgt gezien kunnen<br />
worden. Bij de geboorte komt de mens terecht in de wereld van de aardse dualiteit en verliest<br />
hij min of meer het contact met zijn kern. Vanaf dat moment is het niet meer vanzelfsprekend<br />
dat kwaliteiten als moed en behoedzaamheid bij elkaar horen.<br />
Omdat ze niet meer geïntegreerd zijn, bestaat vanaf dat moment ook de mogelijkheid dat<br />
een kwaliteit zich los van het geheel gaat ontwikkelen en gaat ontaarden in een teveel van<br />
het goede. Dit kan bij elk van de twee polen gebeuren. Zo kan moed ontaarden in<br />
roekeloosheid terwijl behoedzaamheid kan ontaarden in lafheid. Op deze wijze ontstaan uit<br />
de twee polen de vier aspecten uit het kernkwadrant.<br />
Over de reden waarom de ene pool zich vervolgens ontwikkelt tot wat nu een kernkwaliteit<br />
heet, terwijl de andere de uitdaging wordt, wordt verschillend gedacht. Dit heeft weer te<br />
maken met het mens- en wereldbeeld waar men van uitgaat. Eén categorie mensen zal dit<br />
toeschrijven aan de omstandigheden tijdens de jeugdjaren. Hun hypothese daarbij is dat de<br />
mens gevormd wordt door zijn opvoeding. Een tweede categorie zal het vooral zoeken in<br />
erfelijke factoren. Zij gaan ervan uit dat kwaliteiten min af meer genetisch bepaald zijn. Een<br />
derde categorie mensen zal dit toeschrijven aan de Schepper die bepaalde met welke<br />
kwaliteiten iemand in dit leven binnenkwam. Hun hypothese is dat kwaliteiten geschonken<br />
zijn. Een vierde categorie gaat ervan uit dat de mens meer dan één leven leeft en dat de ziel<br />
telkens die omstandigheden creëert die ze nodig heeft om in dit leven nieuwe kwaliteiten in<br />
zich te verenigen en zo steeds verder te groeien en weer heel te worden. Zij gaan er dus van<br />
uit dat de mens zelf verantwoordelijk is voor de kernkwaliteiten die hij of zij heeft ontwikkeld<br />
en dat daarin ook de levensopgave voor dit leven gevonden kan worden.<br />
De vraag hoe het werkelijk is, is in dit verband minder relevant. Het is zelfs de vraag af die<br />
überhaupt relevant is. Vanuit alle vier de mensbeelden kan het kernkwadrant een nuttige<br />
bijdrage leveren aan de zelfkennis van de manager. De inschatting van de betekenis en de<br />
waarde ervan kan hierdoor echter uiteenlopen.<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 16 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
De ontwikkelingsweg in een kernkwadrant<br />
Uit het voorgaande moge het duidelijk zijn dat de mens verscheidene kernkwaliteiten heeft; in<br />
zijn kern zelfs allemaal. Uiteraard is de mens niet te reduceren tot een kernkwadrant.<br />
<strong>Kernkwaliteiten</strong> zijn ook niet statisch. Per Ievensfase kunnen andere kwaliteiten naar voren<br />
komen. Kortom, een gezond mens groeit (geestelijk). Daarbij gaat het er vooral om in balans<br />
te komen. Stel iemand heeft in de volgende verhouding toegang tot twee kwaliteiten; hoe<br />
groter het oppervlak, des te sterker ontwikkeld en des te gemakkelijker toegankelijk.<br />
Daadkracht<br />
Dit betekent vrijwel zeker dat in het totale kwadrant de valkuiI en de allergie nog groter zullen<br />
zijn. Het is waarschijnlijk dat de allergie het grootste is van de vier, zeker als de minachting<br />
sterk is. Het kernkwadrant zou er in verhouding dan als volgt uit kunnen zien:<br />
Kernkwaliteit<br />
Daadkracht<br />
Negatief<br />
tegenovergestelde<br />
Passiviteit<br />
Allergie<br />
+<br />
-<br />
+<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
Te veel van<br />
het goede<br />
+ Geduld<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 17 van 21<br />
-<br />
+<br />
Drammerigheid<br />
Geduld<br />
Uitdaging<br />
Valkuil<br />
Positief<br />
tegenovergestelde
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Dat suggereert dat hoe groter de onbalans tussen kernkwaliteit en uitdaging, des te sterker<br />
de allergie en valkuiI. Dus hoe zwakker de uitdaging (ontwikkeld) is, des te groter zijn de<br />
problemen. Waarschijnlijk is het zo dat in oppervlakte geldt: Kernkwaliteit (A) + ValkuiI (B) =<br />
Uitdaging (C) + Allergie (D).<br />
Wat is nu de weg die men kan voIgen om hiermee om te Ieren gaan. Allereerst zijn er drie<br />
routes die men kan volgen: vechten, helen of niets doen. Kiest men voor vechten, dan gaat<br />
men zijn valkuiI bestrijden. Waartoe die weg Ieidt, is al eerder beschreven; dan eindigt men<br />
in zijn allergie. Dus het vechten tegen je valkuiI is een zeer ineffectieve manier van ermee<br />
omgaan. Dan zeg je tegen jezelf dat je niet zo drammerig moet zijn. Het enige dat je<br />
daarmee doet is jezelf vertellen wat je niet moet zijn. Daar kan niemand iets mee. Daarmee<br />
verander je niet, want je probeert aIleen maar anders te zijn dan je bent, omdat je iets wilt<br />
vermijden. De energie is dus tegen jezelf gericht. Dat is noch Ieuk, noch effectief. Hoe harder<br />
je probeert om op deze manier iets niet te zijn, des te meer zit je jezelf in de weg om<br />
daadwerkelijk te veranderen.<br />
AIs verandering het doel is, bereik je het tegenovergestelde, namelijk stagnatie. Dan probeer<br />
je reactief met je wiI iets te forceren en dat is het tegenovergestelde van creëren.<br />
Verandering is een gevoIg van heelwording door jezelf te Ieren accepteren zoaIs je bent,<br />
inclusief de eventueeI minder mooie kanten. Kiest men voor de weg van heling dan is de<br />
belangrijkste opgave te leren waarnemen; niet zozeer iets doen, maar vooraI innerlijk<br />
observeren zonder te oordelen, laat staan jezelf te veroordelen. Om het innerlijke<br />
waarnemingsvermogen te versterken kan het behulpzaam zijn enige tijd in therapie te gaan,<br />
zolang het doel daarvan is te leren waarnemen. Dat kan echter niet van elke therapievorm<br />
gezegd worden. De tijd dat een manager door zijn omgeving gewaardeerd wordt om zijn<br />
inspanningen om (door middel van therapie) zichzelf beter te leren kennen, is echter nog niet<br />
aangebroken. De meeste bedrijfsculturen reageren allergisch op het verschijnsel therapie,<br />
alsof 'hulp vragen' een teken van zwakte is.<br />
Op de weg van de heling gaat het om waarnemen, bewust worden en accepteren van<br />
gevoelens en wel in die volgorde. Met accepteren wordt hier niet bedoeld berusten, want dat<br />
heeft niets met zelfacceptatie te maken, maar vanuit de houding ten opzichte van jezelf: jij<br />
mag zijn zoals je bent om te worden wie je bent. AIs gevolg daarvan zal iemand veranderen.<br />
Zijn kernkwadrant zal er na verloop van tijd anders uit gaan zien:<br />
Passiviteit<br />
Geduld(ige)<br />
Daadkracht<br />
Gedram<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 18 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Daadkracht en geduld zullen meer in balans en dichter bij elkaar komen, de valkuil en de<br />
allergie zullen slinken en uiteindelijk (in de kern) oplossen. Dan is dat stuk van de mens<br />
geheeld en heeft men toegang tot de creatieve energie die in de kern zijn oorsprong vindt.<br />
De energie achter de vervorming<br />
Opvallend in alle theorieën over leiderschap is het feit, dat ze de neiging hebben de<br />
schaduwkant van de menselijke natuur te negeren. Wat is die kracht of die energie die de<br />
mens in zijn valkuil drijft, die volgzaamheid doet verworden tot slaafsheid en<br />
zelfverzekerdheid tot arrogantie? We treffen die energie aan in de bezetenheid en het<br />
fanatisme van de activist, de politicus, de kunstenaar, de evangelist, de minnaar en de<br />
manager. We treffen haar aan in de expansiedromen van de ondernemer en in de ambitie<br />
van de carrièrejager. In gestolde vorm treffen we haar ook aan in de gelatenheid en<br />
afwachtendheid van sommige organisaties of de brave onderwerping door het lager kader<br />
aan het hoger kader.<br />
Deze energie is in feite pure creatieve energie vanuit onze kern, die door de innerlijke<br />
gespletenheid en onbalans de mens van zijn kern verwijdert en óf een onstuimige rivier wordt<br />
die hem meeneemt en overspoelt, óf stolt en de mens doet verstijven. Bij de 'drammer' wordt<br />
de persoon overspoeld, bij de 'passieveling' is de energie gestold. Een 'wispelturig' iemand<br />
laat zich overspoelen, een 'star' iemand laat zich verstijven. In beide gevallen is de mens<br />
eerder slachtoffer van wat hem overkomt (door zijn innerlijke onbalans) dan schepper van<br />
zijn eigen leven. De energie stuurt hem in plaats van dat bij de energie stuurt en gebruikt om<br />
te creëren.<br />
De toegang tot deze energie is via de kern en het herstellen (helen) van de onbalans. Door<br />
de bewustwording van de eigen kernkwaliteiten en alles wat daarbij hoort, kan de manager<br />
het contact met zijn kern versterken en de balans in zichzelf herstellen, zodat bij die creatieve<br />
energie beschikbaar krijgt om mee te gaan creëren.<br />
Het kernkwadrant is beschreven in het boek „Bezieling en Kwaliteit in Organisaties“ door<br />
Daniel Ofman van Kern Konsult.<br />
Voor trainingen in kernkwaliteiten kijk op www.kernkonsult.nl.<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 19 van 21
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 20 van 21<br />
Bijlage: <strong>Kernkwaliteiten</strong> en vervormingen<br />
<strong>Kernkwaliteiten</strong><br />
Aanwezigheid<br />
Aanpassings-<br />
vermogen<br />
Accutaresse<br />
Alertheid<br />
Alledaagsheid<br />
Altruïsme<br />
Aplomp<br />
Attentheid<br />
Baanbrekend<br />
Bedachtzaam<br />
Behoedzaamheid<br />
Behulpzaamheid<br />
Beleefdheid<br />
Bereidwilligheid<br />
Bescheidenheid<br />
Beschouwen<br />
Beweeglijkheid<br />
Bezieling<br />
Bezonnenheid<br />
Blijheid<br />
Bondigheid<br />
Buigzaamheid<br />
Confronteren<br />
Consideratie<br />
Correctheid<br />
Creativiteit<br />
Daadkracht<br />
Deemoed<br />
Degelijkheid<br />
Dienstbaarheid<br />
Diplomatie<br />
Directheid<br />
Doelgerichtheid<br />
Doelmatigheid<br />
Doordachtzaamheid<br />
Duidelijkheid<br />
Eenvoud<br />
Eerlijkheid<br />
Effectiviteit<br />
Efficiëntie<br />
Empathie<br />
Enthousiasme<br />
Ernst<br />
Felheid<br />
Feitelijkheid<br />
Flexibiliteit<br />
Fijngevoeligheid<br />
Fijnzinnigheid<br />
Geaardheid<br />
Gedecideerdheid<br />
Gedegenheid<br />
Gedrevenheid<br />
Geduld<br />
Geestdrift<br />
Geestigheid<br />
Geleidelijkheid<br />
Generositeit<br />
Genuanceerdheid<br />
Gevoeligheid<br />
Gewoonheid<br />
Gezelligheid<br />
Gulheid<br />
Grandeur<br />
Grenzen stellen<br />
Grondigheid<br />
Groothartigheid<br />
Grootmoedigheid<br />
Harmonie<br />
Hartstocht<br />
Helderheid<br />
Hoffelijkheid<br />
Hulpvaardigheid<br />
Humor<br />
Idealisme<br />
Ingetogenheid<br />
Initiatief<br />
Inlevingsvermogen<br />
Innovativiteit<br />
Inschattingsvermo-<br />
gen<br />
Inschikkelijkheid<br />
Invoelingsvermogen<br />
Kalmte<br />
Klaarheid<br />
Kracht<br />
Lankmoedigheid<br />
Losjes<br />
Loslaten<br />
Loyaliteit<br />
Luister<br />
Moed<br />
Nauwgezet<br />
Nederigheid<br />
Nijver<br />
Nuchterheid<br />
Observeren<br />
Omzichtigheid<br />
Onbaatzuchtigheid<br />
Ongekunsteld<br />
Ontspannen<br />
Ontvankelijkheid<br />
Onverdrotenheid<br />
Openhartigheid<br />
Opgewektheid<br />
Oplettendheid<br />
Oprechtheid<br />
Optimisme<br />
Ordelijkheid<br />
Overlaten<br />
Plechtigheid<br />
Plooibaarheid<br />
Pragmatisme<br />
Praktisch<br />
Precies<br />
Proefondervinde-<br />
lijkheid<br />
Profilering<br />
Realisme<br />
Receptiviteit<br />
Rechtgeaardheid<br />
Relaxedheid<br />
Resoluutheid<br />
Ronduit<br />
Royaal<br />
Rust<br />
Secuur<br />
Serieusheid<br />
Soberheid<br />
Sociabel<br />
Souplesse<br />
Spaarzaamheid<br />
Spontaniteit<br />
Standvastigheid<br />
Stelligheid<br />
Stijl<br />
Strengheid<br />
Striktheid<br />
Tact<br />
Tederheid<br />
Terughoudendheid<br />
Toegankelijkheid<br />
Toewijding<br />
Vastberadenheid<br />
Vastbeslotenheid<br />
Vasthoudendheid<br />
Veelzijdigheid<br />
Verdraagzaamheid<br />
Verlegenheid<br />
Vernieuwend<br />
Vertrouwen<br />
Vierkant<br />
Volgzaamheid<br />
Volhardendheid<br />
Voorkomendheid<br />
Vooruitstrevendheid<br />
Voorzichtigheid<br />
Vormelijkheid<br />
Vriendelijkheid<br />
Vrolijkheid<br />
Vrijgevigheid<br />
Waakzaamheid<br />
Weloverwogenheid<br />
Werkelijkheidszin<br />
IJver<br />
Zachtheid<br />
Zachtzinnigheid<br />
Zakelijkheid<br />
Zelfbewustheid<br />
Zelfstandigheid<br />
Zelfverzekerdheid<br />
Zelfverantwoordelijk-<br />
heid<br />
Zorgelooosheid<br />
Zorgzaamheid<br />
Zuinigheid
NEXT ARROW CONSULTANT COACH<br />
Theorie kernkwadranten Pagina 21 van 21<br />
Vervormingen:<br />
Aanmatiging<br />
Aarzeling<br />
Achteloosheid<br />
Achterdocht<br />
Afstandelijkheid<br />
Angstvalligheid<br />
Argeloosheid<br />
Argwaan<br />
Arrogantie<br />
Bagatellisering<br />
Banaliteit<br />
Barsheid<br />
Bedeesdheid<br />
Behoudzucht<br />
Bemoedering<br />
Berustheid<br />
Besluiteloosheid<br />
Betutteling<br />
Bezetenheid<br />
Botheid<br />
Braafheid<br />
Breedsprakigheid<br />
Bruutheid<br />
Buitenissigheid<br />
Chaos<br />
Conflictvermijdend<br />
Conservatisme<br />
Cruheid<br />
Cynisme<br />
Depressiviteit<br />
Doelloosheid<br />
Dominantie<br />
Drammerigheid<br />
Droogheid<br />
Egocentrisme<br />
Excentriciteit<br />
Extravagant<br />
Familiair<br />
Fanatisme<br />
Filantropisch<br />
Fixatie<br />
Frivool<br />
Gelatenheid<br />
Geklooi<br />
Gekunsteld<br />
Geobsedeerdheid<br />
Geremdheid<br />
Gesjoemel<br />
Geslotenheid<br />
Gierigheid<br />
Grenzeloosheid<br />
Grilligheid<br />
Grofheid<br />
Halfslachtigheid<br />
Halsbrekerij<br />
Hardnekkigheid<br />
Harteloosheid<br />
Hardvochtigheid<br />
Hebberigheid<br />
Hoogmoed<br />
Indirectheid<br />
Inefficiëntie<br />
Jaknikkerij<br />
Joviaal<br />
Karigheid<br />
Kilheid<br />
Klefheid<br />
Klitterigheid<br />
Koelheid<br />
Koppigheid<br />
Korzeligheid<br />
Krenterigheid<br />
Laisser-faire<br />
Lichtzinnigheid<br />
Lijdzaamheid<br />
Lompheid<br />
Lolbroekerij<br />
Losbolligheid<br />
Loslippigheid<br />
Luchtfietserij<br />
Manipulatief<br />
Meedogenloosheid<br />
Mierenneukerij<br />
Moedeloosheid<br />
Monomaan<br />
Muggenzifterij<br />
Naïviteit<br />
Nalatigheid<br />
Nonchalance<br />
Norsheid<br />
Nutteloosheid<br />
Onachtzaamheid<br />
Onbeleefdheid<br />
Onbenulligheid<br />
Onberekenbaarheid<br />
Onbezonnenheid<br />
Onderdanigheid<br />
Onderkoeldheid<br />
Onechtheid<br />
Ongeïnteresseerd-<br />
heid<br />
Ongenaakbaarheid<br />
Ongenuanceerdheid<br />
Ongeremdheid<br />
Ongerichtheid<br />
Ongevoeligheid<br />
Onnauwkeurigheid<br />
Onnozelheid<br />
Ontzien<br />
Onverbiddelijkheid<br />
Onvermurwbaarheid<br />
Onverschilligheid<br />
Onzichtbaarheid<br />
Opdringerigheid<br />
Oppervlakkigheid<br />
Opgeblazenheid<br />
Opgefoktheid<br />
Opoffering<br />
Opschepperij<br />
Oubolligheid<br />
Overdrevenheid<br />
Pafferigheid<br />
Pamperen<br />
Passiviteit<br />
Perfectionisme<br />
Pessimisme<br />
Pietluttigheid<br />
Pietepeuterigheid<br />
Plakkerigheid<br />
Punaisepoetserij<br />
Rigiditeit<br />
Roekeloosheid<br />
Rommeligheid<br />
Rücksichlosheid<br />
Ruwheid<br />
Saaiheid<br />
Schuchterheid<br />
Schijterigheid<br />
Schraalheid<br />
Sentimentaliteit<br />
Simplisme<br />
Slapheid<br />
Slijmerigheid<br />
Sloomheid<br />
Slordigheid<br />
Solistisch<br />
Somberheid<br />
Sponsachtig<br />
Starheid<br />
Stijfkoppigheid<br />
Stroperigheid<br />
Stugheid<br />
Taaiheid<br />
Tobberigheid<br />
Tomeloosheid<br />
Traagheid<br />
Treuzeligheid<br />
Trots<br />
Twijvelachtigheid<br />
Verkwisting<br />
Verwaandheid<br />
Vleierigheid<br />
Volgzaamheid<br />
Vrijpostigheid<br />
Wantrouwen<br />
Warrigheid<br />
Weerbarstigheid<br />
Weerspannigheid<br />
Weifelachtigheid<br />
Wegcijferen<br />
Wispelturigheid<br />
Zelfgenoegzaamheid<br />
Zelfzuchtigheid<br />
Zoetigheid<br />
Zoetigheid<br />
Zouteloosheid<br />
Zwaarmoedigheid<br />
Zwartgalligheid<br />
Zweverigheid<br />
Zwijgzaamheid