witboek ziekenhuisapotheek positie van de ... - Unamec

WITBOEK
ZIEKENHUISAPOTHEEK
POSITIE VAN DE ZIEKENHUISAPOTHEEK IN DE ZORGKETEN
Brecht Cardoen
Paul Gemmel
Rein Robberecht

INHOUDSTAFEL
INHOUDSTAFEL ................................................................................................................................................................................................................................. 2
VOORWOORD ..................................................................................................................................................................................................................................... 5
METHODOLOGIE ............................................................................................................................................................................................................................... 7
UITDAGINGEN VAN VANDAAG EN MORGEN ................................................................................................................................................................................... 9
Veiligheid ........................................................................................................................................................................................ 9
Kwaliteit ......................................................................................................................................................................................... 9
Integratie en communicatie ......................................................................................................................................................... 10
Procesbeheersing ......................................................................................................................................................................... 10
Technologie .................................................................................................................................................................................. 11
Wetgeving .................................................................................................................................................................................... 11
Financiering .................................................................................................................................................................................. 11
Veranderende zorgvraag .............................................................................................................................................................. 12
KERNVRAAG 1: WIE STAAT CENTRAAL? ................................................................................................................................................................................... 13
Patiënt centraal in de zorgketen .................................................................................................................................................. 13
Welke patiënt is klant van de ziekenhuisapotheek? .................................................................................................................... 13
KERNVRAAG 2: WAT WILLEN WE AANBIEDEN? ....................................................................................................................................................................... 15
Juiste patiënt ................................................................................................................................................................................ 15
Juiste product ............................................................................................................................................................................... 15
Juiste dosis ................................................................................................................................................................................... 15
Juiste moment .............................................................................................................................................................................. 15
Juiste conditionering .................................................................................................................................................................... 15
Juiste informatie .......................................................................................................................................................................... 15
Juiste opvolging ............................................................................................................................................................................ 16
Juiste prijs ..................................................................................................................................................................................... 16
KERNVRAAG 3: HOE WILLEN WE DIT REALISEREN? ................................................................................................................................................................ 17
Klinische excellentie ..................................................................................................................................................................... 17
Service excellentie ........................................................................................................................................................................ 18
Technische kwaliteit ................................................................................................................................................................ 18
Interpersoonlijke kwaliteit ...................................................................................................................................................... 18
2

Omgevingskwaliteit ................................................................................................................................................................. 18
Administratieve kwaliteit ........................................................................................................................................................ 18
Operationele excellentie .............................................................................................................................................................. 19
De kernvaardigheden van de ziekenhuisapotheek ...................................................................................................................... 20
KERNVRAAG 4: MET WIE WILLEN WE DIT REALISEREN? ....................................................................................................................................................... 21
Interne partners ........................................................................................................................................................................... 21
Arts .......................................................................................................................................................................................... 21
Verpleegkundige ..................................................................................................................................................................... 21
Financiële dienst ...................................................................................................................................................................... 22
Directie .................................................................................................................................................................................... 22
Externe partners .......................................................................................................................................................................... 22
Zorgactoren ............................................................................................................................................................................. 22
Industriële bedrijven ............................................................................................................................................................... 23
Overheid/RIZIV/Verzekeringsinstellingen ............................................................................................................................... 23
Een netwerk van partners ............................................................................................................................................................ 24
KERNVRAAG 5: WAT HEBBEN WE HIERVOOR NODIG? ............................................................................................................................................................ 25
De rol van de apotheker ............................................................................................................................................................... 25
Multidisciplinair zorgteam ....................................................................................................................................................... 25
Functiedifferentiatie en taakherschikking ............................................................................................................................... 25
Intern beleid ............................................................................................................................................................................ 25
Nationaal Medisch Dossier........................................................................................................................................................... 26
Technologie .................................................................................................................................................................................. 27
Informatisering ........................................................................................................................................................................ 27
Automatisering ........................................................................................................................................................................ 28
Technologie-interdependentie en onderliggende processen ................................................................................................. 28
Nieuw financieringsmodel ........................................................................................................................................................... 29
Correcte financiering van producten en diensten ................................................................................................................... 29
Duidelijke, eenduidige visie op financiering ............................................................................................................................ 31
Samenwerking en uitbesteding .................................................................................................................................................... 31
Samenwerking ......................................................................................................................................................................... 32
Uitbesteding ............................................................................................................................................................................ 32
Geharmoniseerd medicatiebeleid ................................................................................................................................................ 33
3

Nieuwe vaardigheden .................................................................................................................................................................. 34
Gerichte opleiding en omscholing ........................................................................................................................................... 34
Procesmanagement................................................................................................................................................................. 34
Sensibilisering en responsabilisering ....................................................................................................................................... 34
SAMENVATTING ............................................................................................................................................................................................................................. 36
ENQUÊTE OVER HAALBAARHEID ................................................................................................................................................................................................. 37
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................................................................................................................ 38
4

VOORWOORD
De juiste farmaceutische producten 1 bij de juiste
patiënt, op het juiste moment, in de juiste dosis en de
juiste conditionering. Dit vormt nog steeds de
kerntaak van de ziekenhuisapotheek in 2012. Toch is
er een wens om de focus van haar bijdrage aan
kwalitatieve zorg uit te breiden van het toeleveren
van farmaceutische producten tot het aanbieden van
farmaceutische diensten zoals medicatieraadgeving, -
bepaling en -opvolging. Vraag is echter of de huidige
organisatie van de ziekenhuisapotheek deze tendens
kan ondersteunen. De ziekenhuisapotheek is
bovendien geen geïsoleerde entiteit en vormt slechts
één van de vele cruciale schakels die de zorgkwaliteit
in de zorgketen bepalen. Dit complex geheel van
processen moet op elkaar worden afgestemd.
De taken en diensten die de ziekenhuisapotheek wil
opnemen zijn jammer genoeg niet zomaar overeen te
stemmen met deze die ze moet, kan of mag opnemen.
Daarom besliste MINOZ, in nauw overleg met haar
partner en leden, om een witboek van de Vlaamse
ziekenhuisapotheek op te stellen. Dit witboek
beschrijft de rol en positie die de ziekenhuisapotheek
wil opnemen in de zorgketen, met een duidelijke
focus op de nabije toekomst. De hoge graad van
interactie met andere stakeholders, de directe relatie
1 De term ‘farmaceutische producten’ wordt in dit
witboek in de breedst mogelijke zin gedefinieerd. Dit
omvat o.a. de farmaceutische specialiteiten, de
magistrale bereidingen, de courante farmaceutische
producten, de antiseptica en de desinfectantia, de
geregistreerde dieetproducten, de voedingssupplementen,
het steriel medisch-chirurgisch materiaal, de
implantaten en prothesen, de producten voor klinische
proeven, de medische monsters voor de gehospitaliseerde
patiënten, radiofarmaca en steriele
bereidingen en cytostaticabereidingen (naar Ceuterick
G. en Duvillier G., 2009).
5
inzake medische kwaliteit van de behandeling en de
grote weerslag op de financiële performantie van het
ziekenhuis verhoogt de relevantie om de werking te
optimaliseren. Vertrekkend vanuit het perspectief van
de patiënt, willen we komen tot een geïntegreerd
model dat alle stakeholders betrekt en zo een
draagvlak creëert voor verdere discussie en
vooruitgang.
Een goed begrip van dit witboek vereist inzicht in de
structuur van de tekst en haar vijf kernvragen:
Kernvraag 1: Wie staat centraal?
De ziekenhuisapotheker verleent producten en
diensten, rechtstreeks en onrechtstreeks via
(zorg)partners, die waarde creëren voor de
patiënt die aan het ziekenhuis verbonden is.
Kernvraag 2: Wat willen we de patiënt bieden?
Welke diensten en producten van de
ziekenhuisapotheek creëren toegevoegde waarde
voor de patiënt?
Kernvraag 3: Hoe willen we dit realiseren?
We bepalen de strategie die nodig is om aan de
vooropgestelde doelen te voldoen.
Kernvraag 4: Met wie willen we dit realiseren?
De ziekenhuisapotheek werkt samen met
verschillende actoren om de patiënt op een
effectieve en efficiënte manier de gevraagde
producten en diensten te verlenen.
Kernvraag 5: Wat hebben we hiervoor nodig?
We identificeren de kernbehoeften en -vereisten
om de gedefinieerde strategie praktisch te kunnen
realiseren.

De opinies, stellingen en ideeën die we in het witboek
voorstellen volgen uit discussies met deelnemers van
de partner en leden van MINOZ. Deze input heeft
MINOZ verzameld, verwerkt, gestructureerd en
aangevuld met inzichten op het vlak van management
en beleid. Drie opeenvolgende workshops vormden
de ruggengraat van dit onderzoek. Het functieprofiel
van de deelnemers van deze workshops was niet
beperkt tot (hoofd)apothekers, maar uitgebreid met
andere profielen zoals bv. artsen en directieleden om
de multidisciplinaire belangen goed te weerspiegelen.
Aan de hand van drie focusgroepen en twee
gevalideerde business modelling tools werden
problemen en opportuniteiten gekanaliseerd en
verder afgelijnd.
Hoewel er geen communicatie was tussen de
focusgroepen, bleken de opgestelde visies sterk te
convergeren, wat de uiteindelijke conclusie heeft
versterkt. De resultaten werden in een eerste versie
van het witboek neergeschreven en vervolgens
besproken en verder uitgewerkt met zowel
deelnemers als externe betrokken partijen. Dit
resulteerde in een tweede versie van het witboek.
Deze aangepaste versie werd aan een externe
validatiegroep voorgelegd en aangevuld met hun
opmerkingen en advies om het witboek dat voor u ligt
te bekomen. Volgend op dit voorwoord kan u een
gedetailleerde toelichting van de gevolgde
methodologie terugvinden.
Het witboek wordt gekarakteriseerd door een
bondige en directe schrijfstijl waarbij we de aandacht
herleiden tot de essentie. We benadrukken, zoals
aangegeven, dat de tekst de werking van de gewenste
ziekenhuisapotheek beschrijft, en bijgevolg niet
(rechtstreeks) focust op de huidige werking.
6
Voorbeelden, aangehaald in het witboek, zijn
illustratief en in geen geval exhaustief.
Tot slot willen we van dit voorwoord gebruik maken
om alle personen en instellingen die hebben
meegewerkt aan dit witboek oprecht te bedanken. We
hopen dat dit document op een overzichtelijke en
bondige wijze hun kennis en bijdrage overbrengt en
een aanzet of middel kan zijn om de werking van
ziekenhuisapotheken verder te optimaliseren en
professionaliseren, met als ultiem doel de verdere
verhoging van zorgkwaliteit.
Brecht Cardoen 2
Paul Gemmel
Rein Robberecht
2 Brecht Cardoen is Assistant Professor in Service
Operations Management aan Vlerick Business School en
is als Research Fellow verbonden aan KU Leuven. Mailto:
brecht.cardoen@vlerick.com
Paul Gemmel is Professor in Management van de
Gezondheidszorg en Service Management aan
Universiteit Gent en is als Research Fellow verbonden
aan Vlerick Business School. Mailto:
paul.gemmel@vlerick.com
Rein Robberecht is Research Associate in Operations &
Supply Chain Management aan Vlerick Business School.
Mailto: rein.robberecht@vlerick.com

METHODOLOGIE
De keuze voor een studie over de ziekenhuisapotheek
werd vastgelegd in december 2011 door de leden en
partner van MINOZ. In aanloop naar de workshops
werd wetenschappelijke literatuur bestudeerd en
werden twee verkennende bezoeken aan
ziekenhuisapotheken uitgevoerd waarbij de
hoofdapotheker de huidige werking en processen
heeft toegelicht. Het witboek werd opgesteld op basis
van het vooronderzoek, de informatie en opinies van
drie interactieve, opeenvolgende workshops en het
advies volgend uit een validatieproces met externe
experten. De leden en partner van MINOZ werden
gevraagd om voor iedere workshop drie tot vier
7
deelnemers af te vaardigen die abstractie kunnen
maken van de huidige manier van werken om
tegemoet te komen aan de uitdagingen van de
toekomst. Hierbij werd geprobeerd om een zekere
graad van multidisciplinariteit te waarborgen vermits
we de ziekenhuisapotheek bestuderen in een keten
van stakeholders. Over alle workshops heen waren er
60 verschillende deelnemers, waarvan 53 MINOZ
afgevaardigden. De samenstelling van de deelnemers
over alle workshops was als volgt: apotheker (42%,
waarvan 50% hoofdapotheker), directielid (19%,
waarvan 30% directielid-arts), arts (8%) en andere
(32%). Op de 3 workshops waren er respectievelijk
27, 35 en 43 MINOZ afgevaardigden. 56% van de
deelnemers van workshop 1 was aanwezig tijdens
workshop 2, 83% van de deelnemers van workshop 2
was aanwezig tijdens workshop 3.
Workshop 1 was gericht op de identificatie van
voornamelijk operationele problemen in de
ziekenhuisapotheek. Aan de hand van een open
enquête werden inzichten van de deelnemers
verzameld. Er werd ook stilgestaan bij concepten
zoals workload, perceptiemanagement en e-
pharmacy, i.e. concepten die meer en meer aandacht
genieten in zowel de wetenschappelijke literatuur als
de praktijk. Er werd besloten om in de volgende
workshops niet vanuit de (negatieve) problemen te
starten, maar een (positieve) visie te formuleren over
hoe de werking van de ziekenhuisapotheek idealiter
zou moeten zijn.
In workshop 2 werden de deelnemers opgesplitst in
drie focusgroepen die onafhankelijk van elkaar een

visie voor de ziekenhuisapotheek hebben ontworpen.
Om dit proces te faciliteren werd beroep gedaan op
de GPS Brainstorm-Kit, een gevalideerde brainstorm
methode die ontworpen werd door Flanders District
of Creativity (www.flandersdc.be) en die drie
opeenvolgende fases doorloopt: het genereren van
heel veel ideeën, het selecteren van de drie beste
ideeën en het verder uitwerken van deze top-ideeën.
De ideeën waren gerelateerd aan vijf belangrijke
trends die van toepassing zijn op de
ziekenhuisapotheek, namelijk: gemak & comfort,
duurzaamheid, informatie & technologie &
communicatie, relaties en veiligheid. De top-ideeën
werden vervolgens aan de hand van het Business
Model Canvas verwerkt in een coherente
basisstrategie met wensen en noden van de
ziekenhuisapotheek van de toekomst
(www.businessmodelgeneration.com). Hoewel
consensus bereiken tussen de drie focusgroepen geen
doel op zich was, bleek toch dat alle opgestelde
modellen naar een gemeenschappelijke basis
convergeerden.
Alle inzichten uit het vooronderzoek, workshop 1 en
workshop 2 werden verwerkt in een eerste versie van
het witboek. Deze versie werd tijdens workshop 3
door de deelnemers doorgenomen. Onduidelijkheden
en onvolmaaktheden werden gesignaleerd en
opnieuw in focusgroepen verder uitgewerkt of
gecorrigeerd. De MINOZ-groep werd uitgebreid met
afgevaardigden van instanties en
belangenorganisaties van buiten het ziekenhuis om
de ontwikkelde visie ook in de bredere keten te
toetsen en te ontwikkelen, zoals Pharma.be, RIZIV, het
Vlaams Patiëntenplatform, Domus Medica,
Intermutualistisch Agentschap, Algemene
Pharmaceutische Bond, etc. De overheid en e-Health
waren verontschuldigd.
8
De opmerkingen uit workshop 3 werden
meegenomen in een tweede versie van het witboek.
De vernieuwde versie werd voorgesteld op het
directiesalon van MINOZ in december 2012 voor
interne validatie. Het witboek werd schriftelijk
aangeboden aan een validatiegroep van
ziekenhuisapothekers die niet eerder bij het ontwerp
was betrokken. Deze gevalideerde versie ligt nu voor
u. Alle lezers worden uitgenodigd om de
haalbaarheid van het witboek toe te lichten vanuit
het standpunt van hun organisatie en/of vanuit hun
eigen visie. Dit proces verloopt via een enquête,
waaraan u vrijblijvend kan deelnemen. De resultaten
van de enquête zullen in een addendum ter
beschikking komen en zullen dienen als graadmeter
voor de haalbaarheid en het draagvlak bij
verschillende actoren.

UITDAGINGEN VAN VANDAAG EN MORGEN
De maatschappelijke context waarbinnen de
ziekenhuisapotheek haar functie opneemt, definieert
haar verdere ontwikkeling. Door het dynamisch
karakter van deze context wordt de
ziekenhuisapotheek geconfronteerd met heel wat
(complexe en gerelateerde) uitdagingen waarop een
passend antwoord moet worden geformuleerd.
Veiligheid
Veiligheid is en blijft een topprioriteit voor het
ziekenhuis. Dit geldt eveneens voor de
ziekenhuisapotheek, met een sterke focus op het
vermijden van medicatiefouten. Deze fouten kunnen
zich manifesteren zowel binnen de
ziekenhuisapotheek, bijvoorbeeld bij het selecteren
van een verkeerd medicijn, als buiten de
ziekenhuisapotheek, bijvoorbeeld op het vlak van de
medicatietoediening of het medicatievoorschrift.
9
Kwaliteit
Farmacie moet niet alleen veilig zijn, ze moet ook
kwaliteit afleveren en zo doeltreffend mogelijk
worden uitgevoerd. De ziekenhuisapotheek streeft
naar de meest effectieve farmaceutische zorg met als
doel zo veel mogelijk gezondheidswinst in termen van
mortaliteit en/of kwaliteit van leven. Hier is een
belangrijke rol weggelegd voor de klinische farmacie.
In deze tak van de farmacie streven apothekers er
naar om de patiëntenzorg te verbeteren door een
betere medicatieraadgeving, -bepaling en -opvolging,
in nauw overleg met andere zorgactoren (cf. infra).
Het inzetten van de specifieke kennis van de
apotheker in de therapiebegeleiding verhoogt de
effectiviteit van de behandeling. Morrison en
Wertheimer (2001), bijvoorbeeld, tonen in hun studie
aan dat raadgeving aan patiënten en hun artsen
bijdraagt tot een beter zorgresultaat. Een positieve
impact, maar met een lagere significantie, werd ook
vastgesteld wanneer raadgeving enkel aan de patiënt
werd gericht, bijvoorbeeld door het belang van
medicatietrouw te benadrukken.
Niet enkel effectiviteit kan worden bevorderd,
klinische farmacie kan ook efficiëntiewinsten met zich
meebrengen. Perez et al. (2008) geven aan op basis
van een samenvatting van 15 studies dat voor iedere
dollar geïnvesteerd in klinische farmacie een
kostenreductie of ander economisch voordeel van
4.81 dollar wordt gerealiseerd. Deze voordelen
kunnen zich bijvoorbeeld manifesteren in lagere
medicatiekosten, een kortere verblijfsduur in het
ziekenhuis of een verminderd aantal nevenwerkingen
(Chisholm-Burns et al., 2010). Perez et al. (2008) en

De Rijdt et al. (2009) merken op dat kosten-baten
analyses complex zijn en verder onderzoek vereist is
naar de economische evaluatie van klinische farmacie.
Een gevalideerde, gestandaardiseerde, rigoureuze
methode is nodig om conclusies te kunnen vergelijken
en te veralgemenen.
Integratie en communicatie
Het nastreven van een betere werking van de
ziekenhuisapotheek betekent ook het nastreven van
een betere integratie van de apotheek in de zorgketen
tot bij de patiënt. De apotheek neemt hierbij een
meervoudige rol op (Mettler en Rohner, 2009).
Enerzijds is de ziekenhuisapotheek het centraal
contactpunt voor de stakeholders van het ziekenhuis
die betrokken zijn in de inkomende keten van
farmaceutische producten en de bijhorende
informatiestroom. Anderzijds zorgt de apotheek
ervoor dat de farmaceutische producten en
bijhorende diensten via de interne departementen en
zorgactoren tot bij de patiënt terechtkomen. Hoewel
de focus in het management van de
ziekenhuisapotheek hoofdzakelijk op de dagelijkse
werking van het tweede luik wordt gevestigd, omvat
ook het eerste luik grote aandachtspunten, denken we
bijvoorbeeld aan samenwerking met verschillende
10
leveranciers.
Communicatie is cruciaal om tot een effectieve
harmonisatie van de uiteenlopende belangen te
komen. Deze communicatie blijkt nog te vaak een
probleem: in het ziekenhuis is er onwetendheid op
verschillende niveaus over het precieze functioneren
en aanbod van de ziekenhuisapotheek. De afgenomen
vragenlijst (cf. Methodologie) illustreert deze
bevinding door de vele vragen die werden
beantwoord met ‘geen idee’. Ook tussen de actoren
van de ziekenhuisapotheek zelf (hoofdapotheker,
apotheker, apotheker-assistent) is een gestroomlijnde
communicatie niet gegarandeerd. Externe partijen,
zoals leveranciers, officina-apotheken, de huisartsen
of de overheid, kunnen als stakeholder voordelen
halen uit een beter inzicht in de werking van de
ziekenhuisapotheek en verdere procesintegratie.
Procesintegratie veronderstelt ook duidelijkheid
omtrent wie de regie van de zorgketen op zich neemt.
Procesbeheersing
De ziekenhuisapotheek krijgt steeds meer taken
toegewezen. Een toename van de activiteiten leidt
echter niet automatisch tot meer personeel en meer
middelen. In combinatie met een financiële druk zorgt
dit er voor dat de ziekenhuisapotheken in

toenemende mate een efficiënte bedrijfsvoering
moeten nastreven om te beantwoorden aan de vraag
naar apotheekdiensten en om de vereiste kwaliteit te
garanderen. Daarenboven omvat de functionering een
breed spectrum aan taken, reikend van uitvoerende,
logistieke taken over technische, juridische of
coördinerende taken tot puur farmacologische taken.
Het is een uitdaging om het personeel optimaal in te
zetten voor deze variëteit aan taken, gegeven de
specifieke voorkennis, de loonkost en de wettelijke
bepalingen van het takenpakket.
De rationele inzet van middelen en personeel vereist
een kritische doorlichting van de processen. Deze
processen, zowel voor materiaal- als voor
informatiestromen, zijn echter complex en moeilijk
beheersbaar door de aanwezigheid van variabiliteit
die voortvloeit uit de veelheid aan stakeholders. Deze
variabiliteit zorgt voor efficiëntieverlies en een
grotere kans op fouten, wat de effectiviteit van zorg
bedreigt.
Technologie
In de zoektocht naar efficiëntie wordt vaak gedacht
aan de bijdrage van informatisering en
automatisering. Deze tendens ondersteunt niet alleen
de operationele efficiëntie, maar kan ook een
klinische meerwaarde betekenen (cf. infra). De
uitdagingen die met technologie verbonden zijn, zijn
echter enorm. Niet alleen de investering is
substantieel, maar ook de noodzakelijke
systeemkoppelingen en -interacties zijn complex. Veel
toepassingen zijn afhankelijk van andere
onderliggende technologieën. De versnippering van
de ICT- en technologiemarkt bemoeilijkt de
afstemming van verschillende toepassingen op elkaar.
Tot slot moet ook voldoende aandacht worden
besteed aan het gebruik van deze technologieën door
11
de betrokken actoren en de implicaties van
databeveiliging en privacy van de patiënt.
Wetgeving
Wetten determineren de werking en mogelijkheden
van de ziekenhuisapotheek. Het is belangrijk dat de
regelgeving de actuele en toekomstige werking van de
ziekenhuisapotheek ondersteunt en koppelt aan
resultaatsverbintenissen. Wetswijzigingen impliceren
steevast het aanpassen van procedures en processen.
Eventuele aanpassingen moeten dus goed doordacht
en getimed zijn. Daarnaast hebben de wijzigingen
vaak een significante impact op de werking van de
ziekenhuisapotheek. Zo legt de PIC/S (Pharmaceutical
Inspection Co-operation Scheme) normering nieuwe
en verhoogde kwaliteitsstandaarden op die
geïnspireerd zijn op de industriële good
manufacturing procedures en die aanzienlijke
veranderingen vereisen op het vlak van architectuur,
apparatuur en procedures. Ook de wet op de
overheidsopdrachten, i.e. het gebruik van
tenderprocedures voor de aankoop van producten en
diensten, plaatst de ziekenhuisapotheek voor een
grote uitdaging en verandering. Dit veronderstelt
namelijk het vastleggen van de gewenste specificaties
en gunningscriteria die de uiteindelijke
leverancierskeuze bepalen. De omschakeling naar
deze nieuwe werkwijze vraagt een beduidende
tijdsinvestering alsook de betrokkenheid van
verschillende partners, binnen en buiten het
ziekenhuis (cf. infra).
Financiering
De economische en financiële crisis zorgen ervoor dat
de overheid de laatste jaren progressief het budget
voor gezondheidszorg scherper stelt. Samen met de
veranderende zorgvraag (cf. infra) zorgt dit voor een

financiële druk op ziekenhuizen en de apotheken.
Daarenboven is de huidige financiering voor
ziekenhuizen complex en niet transparant. Er bestaat
geen eenduidige relatie tussen de activiteiten van
bepaalde departementen en de financiering ervan.
Traditioneel zijn er een aantal departementen die
financiële overschotten realiseren (MAHA, 2012) en
andere departementen die met de huidige
financiering verliezen optekenen.
Volgens de MAHA-studie (2012) heeft de
forfaitarisering van de farmaceutische producten de
explosieve groei van de omzet van de
ziekenhuisapotheek van de voorbije jaren afgeremd.
De positieve bijdrage die de apotheek levert aan het
resultaat is met bijna een derde gedaald in 2011. Het
wegstromen van geld naar andere departementen
enerzijds en de verkleinende marges anderzijds
leiden tot minder ruimte voor investeringen binnen
de ziekenhuisapotheek. Dit impliceert dat het voor
ziekenhuisapotheken niet evident is om, binnen
dezelfde infrastructuur en met dezelfde
personeelsbezetting, aan de steeds strenger
wordende kwaliteitseisen te voldoen.
Veranderende zorgvraag
De zorgvraag wijzigt zowel in kwantiteit als in
kwaliteit als gevolg van een aantal socio-
demografische, epidemiologische, economische en
technologische trends. De veroudering van de
bevolking leidt tot een toename van de chronische
ziektebeelden (zoals diabetes mellitus) met als gevolg
multi-pathologie bij opname van patiënten. Dit leidt
tot polyfarmacie en een toenemende behoefte aan
farmaceutische producten en diensten bij opname.
Nieuwe technologische (bv. SPECT-scan) en
wetenschappelijke ontwikkelingen (bv. gentherapie)
zorgen voor een betere indicatiestelling die
behandelingen op maat mogelijk maken. Er is ook een
12
duidelijke verschuiving van hospitalisatie naar
opname in het dagziekenhuis en een kortere ligduur
in het beddenhuis. Dit leidt tot een groter volume van
patiënten in het ziekenhuis, wat de opdracht van de
ziekenhuisapotheek meer complex maakt.
Zorgvragers worden bovendien ook gestimuleerd om
zo veel mogelijk thuis te blijven wonen. Dit verhoogt
het belang van een goede begeleiding bij de
thuismedicatie en dus een afstemming met de
officina-apotheek en de huisartsen om bijvoorbeeld
heropnames in het ziekenhuis te vermijden. Het valt
te verwachten dat home care ook het takenpakket en
de diensten van de ziekenhuisapotheek gaat
beïnvloeden. Duidelijke afspraken over de verwachte
dienstverlening en de financiering van deze diensten
is aan de orde. Tenslotte leven we in een
maatschappij waar de patiënt steeds mondiger wordt
en nadrukkelijker een rol wil spelen in zijn zorg.
Vraaggestuurde zorg, waarbij de regie van de zorg in
handen is van de patiënt, plaatst de zorgverleners
voor steeds grotere uitdagingen. De evolutie naar
vraaggestuurde zorg kan ook gekaderd worden in een
toenemende bekommernis om het welzijn (‘well-
being’) van de patiënt.

KERNVRAAG 1: WIE STAAT CENTRAAL?
De ziekenhuisapotheker levert farmaceutische
producten en diensten aan een veelvoud van
(zorg)actoren, die rechtstreeks en onrechtstreeks
resulteren in gezondheidswinst of verbeterde
levenskwaliteit voor de patiënt. Met andere woorden,
ook de producten en diensten verstrekt aan
tussenactoren creëren waarde voor de patiënt. Vanuit
dit perspectief staat de patiënt dus centraal in de
werking van de ziekenhuisapotheek. De patiënt is als
het ware de ‘eindklant’ van de ziekenhuisapotheek.
Patiënt centraal in de
zorgketen
De patiënt is de eindklant van alle actoren in de
zorgketen. Hij is de spilfiguur en moet centraal staan
in de werking van de zorgketen, en dus ook in het
ziekenhuis en de apotheek. Maar wat betekent
‘centraal’ precies? Onder ‘centraal’ verstaan we dat de
patiënt als uitgangspunt wordt genomen in het
ontwerp van het zorgpad zodanig dat hij zo weinig
mogelijk inspanning moet doen om een
kwaliteitsvolle zorg en behandeling te krijgen. De
zorgverstrekking hoort de patiënt te volgen. In
werkelijkheid volgt de patiënt echter vaak de
zorgverstrekking. Zo kunnen ambulante patiënten, na
consultatie bij de arts, enkel voor wettelijk
afgebakende producten terecht in de
ziekenhuisapotheek. Voor de aankoop van andere
farmaceutische producten moet de patiënt
additionele stappen in zijn zorgproces ondernemen.
In een ‘centraal’ zorgmodel is het mogelijk voor de
patiënt om het zorgproces op het eigen leven en
preferenties af te stemmen. De ziekenhuisapotheek
kan de patiënt transmuraal helpen begeleiden, in
13
regie met andere actoren. Dit bevordert de
zorgcontinuïteit.
Welke patiënt is klant van de
ziekenhuisapotheek?
Indien de patiënt werkelijk centraal staat, dan is elke
patiënt van het ziekenhuis die een behoefte heeft aan
farmaceutische producten of diensten een klant van
de ziekenhuisapotheek. Dit geldt zowel voor de
verblijvende als voor de ambulante patiënt. De
patiënt is een klant van de ziekenhuisapotheek zolang
er een activiteit is die de klant bindt aan het
ziekenhuis. Dit is vanzelfsprekend het geval tijdens
het bezoek aan het ziekenhuis, wanneer de patiënt
gebruik maakt van farmaceutische producten of
diensten tijdens de opname, daghospitalisatie of
consultatie. De patiënt kan eveneens klant zijn voor
(bv. indien medicatie vooraf moet worden aangepast
in functie van de ingreep) of na (bv. indien er
medicatie wordt meegegeven voor de eerste dagen
thuis na hospitalisatie) de eigenlijke ingreep of
consultatie in het ziekenhuis. Met andere woorden, de
zorgbehoeften die samenhangen met het type
zorgverstrekking determineren wanneer en hoe lang
een patiënt klant is van de ziekenhuisapotheek. De
patiënt behoudt de keuzevrijheid waar hij de
farmaceutische producten en diensten uiteindelijk
aanschaft. Dit veronderstelt flexibiliteit in het
zorgproces.
Tenslotte is het belangrijk op te merken dat de
patiënt in zijn medicatieproces niet alleen een
passieve ontvangende rol heeft, maar in toenemende
mate een actieve rol wil opnemen. Patiënten
consulteren het internet op zoek naar informatie over

geneesmiddelen en therapieën, gebruiken deze
informatie in het overleg met de arts en
ziekenhuisapotheker, en kiezen zelf de mate van
therapietrouw. Het is dan ook belangrijk om de
patiënt te betrekken en als co-producerende en
eventueel zelfs co-creërende klant te beschouwen in
een zorgproces dat zich uitstrekt tot ver over de
grenzen van het ziekenhuis.
14

KERNVRAAG 2: WAT WILLEN WE AANBIEDEN?
Wat is de value proposition van de
ziekenhuisapotheek, m.a.w. wat is de toegevoegde
waarde die wij willen bieden aan onze klant? Welke
producten en/of diensten bieden wij aan als
antwoord op de noden van de patiënt en de
verschillende (zorg)actoren (Osterwalder en Pigneur,
2010)?
De ziekenhuisapotheker wil maximaal bijdragen aan
een veilige, kwalitatieve, en continue zorgverlening
en -behandeling. Dit gaat verder dan de fysieke
aflevering van farmaceutische producten, en
wordt gecomplementeerd met farmaceutische
dienstverlening, zoals informatieverstrekking en
een actieve adviserende rol bij de medicatietherapie.
Juiste patiënt
De gepersonaliseerde farmaceutische zorg, zowel
product als dienst, wordt verstrekt aan de
vooropgestelde patiënt. Het zorgteam verzekert
steeds de correcte identificatie van de patiënt.
Juiste product
De ziekenhuisapotheker adviseert bij de keuze van de
medicatietherapie, opdat die het beste aansluit bij de
klinische toestand en medicatienoden en -wensen van
de patiënt. De ziekenhuisapotheker zorgt ervoor dat
het juiste, op kwaliteit gecontroleerde, product tot bij
de juiste patiënt raakt.
Juiste dosis
De ziekenhuisapotheker bezorgt het medicijn of de
medicinale bereiding in de vooropgestelde dosis en
15
concentratie per tijdsinname, zoals vastgelegd in
samenspraak met de arts.
Juiste moment
De ziekenhuisapotheker zorgt ervoor dat de
farmaceutische product- of dienstverlening tijdig
beschikbaar is, zodat de patiënt deze op het juiste,
vooropgestelde moment voor de vooropgestelde duur
van de behandeling kan ontvangen.
Juiste conditionering
De ziekenhuisapotheker levert het voorgeschreven
product onder de juiste condities tot op de afdeling.
Dit omvat de juiste toedieningsvorm (bv. pil vs.
infuus), de juiste temperatuur, steriel of niet-steriel.
Juiste informatie
De ziekenhuisapotheker verstrekt de juiste informatie
aan de patiënt en stakeholders in zijn zorgproces,
hetzij via mondelinge communicatie, hetzij via
schriftelijke toelichting. De communicatie is
tweezijdig: enerzijds verstrekt de
ziekenhuisapotheker informatie aan betrokken
partijen, zoals toelichting aan de patiënt over het te
volgen medicatieschema, of advies aan het zorgteam
over de doelmatigheid van de therapie en de
mogelijke interacties met andere medicijnen.
Anderzijds is de ziekenhuisapotheker bereikbaar
voor vragen van patiënt en stakeholders in zijn
zorgproces.

Juiste opvolging
De ziekenhuisapotheker volgt de farmaceutische zorg
van de individuele patiënt op, in samenspraak met de
arts. De ziekenhuisapotheker begeleidt de patiënt bij
de overschakeling van eerste- naar tweede- of
derdelijns zorg en omgekeerd en ondersteunt zo mee
de zorgcontinuïteit in de zorgketen.
Juiste prijs
De prijs die wordt aangerekend aan de verschillende
klanten reflecteert een correcte vergoeding voor
zowel de fysiek geleverde producten als de
farmaceutische dienstverlening.
De ziekenhuisapotheker is betrokken bij de opstelling
van het formularium en benut de farmaco-
economische kennis om een objectief en
patiëntgericht evenwicht te vinden tussen klinische
effectiviteit en prijsefficiëntie van producten. De
ziekenhuisapotheker streeft naar een efficiënte
werking om de kost en dus de prijs van de
dienstverlening voor alle stakeholders te beperken.
16

KERNVRAAG 3: HOE WILLEN WE DIT
REALISEREN?
Hoe moet de ziekenhuisapotheek haar strategie
definiëren zodat het mogelijk wordt om haar value
proposition te realiseren? De value proposition van
de ziekenhuisapotheek kan worden uitgewerkt langs
drie verschillende assen (Treacy en Wiersema, 1997):
klinische, service en operationele excellentie.
Klinische excellentie
Het streven naar klinische excellentie heeft als doel
de doeltreffendheid en veiligheid van de therapie te
verhogen. Een klinisch excellente ziekenhuisapotheek
streeft naar het reduceren van medicatiefouten door
bijvoorbeeld de identificatie en preventie van
vermijdbare adverse drug events die volgen uit
interacties tussen geneesmiddelen of tussen
geneesmiddelen en individuele karakteristieken van
de patiënt. De waarde van klinische excellentie wordt
in toenemende mate uitgebouwd in de apotheek via
klinische geïntegreerde farmaceutische zorg. Dit
kan worden bereikt via klinische farmacie, wat het
best kan worden omschreven als “een engagement
17
dat de verstrekker van het geneesmiddel – de
apotheker – neemt om ervoor te zorgen dat het
geneesmiddel ook het beoogde therapeutische effect
bereikt en dat het therapeutisch plan wordt
uitgevoerd” (Claus et al., 2010). De snelle evolutie in
farmaceutische producten en ziektebeelden maakt
het noodzakelijk en relevant dat de
ziekenhuisapotheker aan de zorgverstrekkers
aanvullende informatie over de farmaceutische
producten verstrekt. Multidisciplinaire
samenwerking is een noodzakelijke voorwaarde om
klinische excellentie te bereiken.
De ziekenhuisapotheek moet eveneens investeren in
continue kennisontwikkeling om te beantwoorden
aan deze complexiteit. Een gedetailleerde klinische
analyse van incidenten kan bijvoorbeeld verder
bijdragen tot nieuwe inzichten en een verhoogde
toekomstige veiligheid. De ziekenhuisapotheek als
lerende organisatie gaat op zoek naar de oorzaken

van incidenten en integreert de verworven inzichten
in de klinische dienstverlening.
De klinische farmacie kan worden gesitueerd in een
evolutie die we in andere sectoren opmerken,
namelijk het aanbieden van oplossingen aan klanten.
Het uiteindelijk doel van de ziekenhuisapotheek is
niet het afleveren van producten of diensten, maar
het bieden van een oplossing voor de noden van de
patiënt als eindklant. Deze oplossing moet bijdragen
tot het welzijn en de levenskwaliteit van de patiënt.
Dit veronderstelt dat de ziekenhuisapotheek zowel
doelgericht als klantgericht werkt.
De kernvaardigheden van klinische excellentie in de
ziekenhuisapotheek zijn dus professionele
farmaceutische kennis verworven door opleiding
en training, een lerende organisatie om oorzaken
van fouten en problemen te detecteren en het
bieden van een oplossing voor de noden van de
patiënt.
Service excellentie
Het doel van de ziekenhuisapotheek is niet enkel het
afleveren van geneesmiddelen maar wel het
waarmaken van haar value proposition. De value
proposition stelt de patiënt als eindklant centraal. Om
service excellentie te bereiken, moet de
ziekenhuisapotheek continu de kwaliteit van de
dienstverlening aan de patiënt en het omringend
netwerk van stakeholders verbeteren.
Service excellentie bouwt op vier dimensies van
service kwaliteit (Dagger et al., 2007):
- Technische kwaliteit
- Interpersoonlijke kwaliteit
- Omgevingskwaliteit
- Administratieve kwaliteit
Technische kwaliteit heeft betrekking op de
technische competentie, de kennis en de kwalificaties
18
van de ziekenhuisapothekers alsook op de resultaten
van het dienstverleningsproces. Service excellentie
veronderstelt een adequaat niveau van klinische
excellentie.
Interpersoonlijke kwaliteit reflecteert de relatie
en het wederzijdse rollenspel tussen de
ziekenhuisapotheker als dienstverlener, de patiënt als
eindklant en de verschillende stakeholders. Het
betreft hier zowel de wijze waarop de
ziekenhuisapotheker in interactie treedt met de
betrokken actoren, de wijze waarop gecommuniceerd
wordt als de sterkte van de relatie tussen de
dienstverlener en deze actoren. Het groot aantal
stakeholders waarmee de ziekenhuisapotheek werkt,
vereist een uitgebreid pallet aan sociale
vaardigheden.
Omgevingskwaliteit omvat een complex geheel
van omgevingsfactoren die vorm geven aan de
percepties van alle stakeholders over de
dienstverlening. Het gaat hier zowel over de fysieke
infrastructuur als de meer ontastbare
achtergrondkarakteristieken die een impact hebben
op de zintuigen (wat men ziet, ruikt , …). De locatie en
de inrichting van de ziekenhuisapotheek zijn
voorbeelden van elementen die mede vorm geven aan
de perceptie over de kwaliteit van dienstverlening. In
sommige ziekenhuizen bevindt de apotheek zich in de
kelderverdieping, wat de omgevingskwaliteit niet
bevordert. De omgevingskwaliteit heeft trouwens ook
een impact op het functioneren van het personeel.
Administratieve kwaliteit verwijst naar
elementen die de productie van een kerndienst,
namelijk de zorg en behandeling, faciliteren en zo
toegevoegde waarde creëren voor de actoren die de
dienst gebruiken (of consumeren). De belangrijkste

thema’s zijn hier het op tijd verlenen van de diensten,
de werking van de ondersteunende (bv. logistieke)
diensten en de coördinatie, organisatie en integratie
van de farmaceutische zorg.
Hoewel de 4 kwaliteitsdimensies van belang zijn voor
de ziekenhuisapotheek, vereist het actief optreden
van de ziekenhuisapotheker in de front-office een
continue ontwikkeling van de interpersoonlijke
en sociale vaardigheden en dit bovenop de
professionele vaardigheden. Dit is dan ook een
belangrijke kernvaardigheid van service excellentie.
Operationele excellentie
In de huidige economische omgeving van besparingen
is het belangrijk dat de ziekenhuisapotheek haar
operationele werking optimaliseert zodanig dat er
geen onnodige kosten worden gemaakt. De value
proposition van de ziekenhuisapotheek vraagt om de
toepassing van de inzichten en principes van logistiek
en operationeel management, en meer in het
bijzonder van lean management.
Een belangrijk aandachtspunt is de beheersing van de
werklast en werkdruk van de ziekenhuisapotheker.
Hoge werkdruk verhindert het bereiken van klinische
19
excellentie en service excellentie. Het beheersen van
deze werklast en werkdruk is dan ook een
belangrijke kernvaardigheid van operationele
excellentie van de ziekenhuisapotheek. Naast interne
procesevaluatie en -verbetering, vergt dit eveneens
ziekenhuiswijde procesafstemming m.b.t. planning en
organisatie.
Een betere beheersing van de operationele werking
zal doorgaans ook de veiligheid van het
medicatieproces verbeteren. Projecten zoals het
verbeteren van de voorschriftkwaliteit en de
traceerbaarheid van medicatie tot bij de patiënt
kunnen zowel de kost als de veiligheid van de
dienstverlening verbeteren.

De kernvaardigheden van de
ziekenhuisapotheek
De ziekenhuisapotheek die excellentie nastreeft
werkt haar value proposition uit langs drie assen:
klinische excellentie, service excellentie en
operationele excellentie. Ze zijn trouwens inherent
met elkaar verbonden. Operationele excellentie is een
voorwaarde om service excellentie te bereiken en
service excellentie is verweven met klinische
excellentie. Het continu ontwikkelen en onderhouden
van technische kwaliteit is nodig om het gepast
niveau van service excellentie te blijven bieden.
De kernvaardigheden van de ziekenhuisapotheek om
op een succesvolle wijze deze drie assen uit te
bouwen zijn:
- Klinisch en geïntegreerde farmaceutische
zorg
- Doelgericht werken en klantgericht werken
in functie van een oplossing voor de noden
van de patiënt
- Een lerende organisatie
- Multidisciplinair werken
- Interpersoonlijke vaardigheden &
communicatie
- Procesbeheersing
- Continue procesevaluatie- en verbetering
Het uitbouwen van de ziekenhuisapotheek langs deze
drie assen vraagt om een ‘excellent’ beleid. Dit
betekent dat er ook voldoende aandacht moet
besteed worden aan het verwerven van de
noodzakelijke management- en leiderschaps-
vaardigheden.
20

KERNVRAAG 4: MET WIE WILLEN WE DIT
REALISEREN?
De ziekenhuisapotheek werkt samen met
verschillende actoren om te beantwoorden aan de
farmaceutische noden van haar eindklant, de patiënt.
Samen met interne en externe partners streeft het
apotheekpersoneel – (hoofd)apothekers, apotheker-
assistenten en logistieke medewerkers – naar
geïntegreerde zorg waarbij deze patiënt centraal staat
en hij of zij ook zelf bijdraagt aan de gerealiseerde
kwaliteit (cf. supra).
Interne partners
Onder interne partners verstaan we partners die
onder de organisatiestructuur of (in)directe
aansturing van het ziekenhuis vallen.
Arts
De ziekenhuisapotheker beschouwt de overdracht
van informatie en kennis naar artsen als een
prioritaire opdracht. Deze opdracht omvat onder
meer het geven van objectieve informatie over
farmaceutische specialiteiten (bv. effecten en
wisselwerking van medicatie, inzicht in kosten) en
het bijstaan van de arts bij de farmacologische
therapie, met respect voor de therapeutische vrijheid
van de arts. De arts en ziekenhuisapotheker hebben
een gedeelde verantwoordelijkheid bij het
determineren van de juiste farmaceutische zorg voor
de juiste patiënt, en dus om klinische excellentie te
bereiken. De therapeutische eindverantwoordelijk-
heid ligt bij de arts en de operationele
eindverantwoordelijkheid bij de ziekenhuisapotheek.
Arts en ziekenhuisapotheker werken ook samen om
21
operationele excellentie te bereiken: het gelijkmatig
spreiden van orders in de tijd leidt tot een
gebalanceerde werklast in de ziekenhuisapotheek,
wat tijdige belevering bevordert. De
ziekenhuisapotheker is eveneens afhankelijk van een
correct en ondertekend, gevalideerd voorschrift om
taken uit te voeren. Het afstemmen van onderlinge
processen, degelijke planning en afspraken over
timing zijn m.a.w. essentieel om de voorgeschreven
farmaceutische zorg op het juiste moment tot bij de
patiënt te krijgen.
Verpleegkundige
De verpleegkundige zorgt voor de uiteindelijke
correcte toediening van de medicatie die wordt
geleverd vanuit de apotheek en waarvoor de
apotheek verantwoordelijk is. De verpleegkundige is
m.a.w. medeverantwoordelijk voor het toedienen van
het juiste product in de juiste dosis en conditionering
aan de juiste patiënt en op het juiste moment. De
ziekenhuisapotheek organiseert het logistiek proces
tot op de afdeling op een zodanige manier dat de kans
op fouten wordt beperkt. De ziekenhuisapotheker

informeert de verpleegkundigen over farmaceutische
specialiteiten (bv. houdbaarheid, pletbaarheid) en
geeft advies omtrent correcte medicatietoediening.
Financiële dienst
De ziekenhuisapotheek is samen met de financiële
dienst verantwoordelijk voor het doorrekenen van de
juiste prijs aan de patiënt. Automatische registratie
(bv. via bed-side scanning) laat toe dat het verbruik
van farmaceutische producten rechtstreeks wordt
doorgegeven aan de financiële dienst. Door de
complexiteit van de facturatieregels is een interventie
van iemand met farmaceutische kennis vaak
noodzakelijk voor een correcte interpretatie en
facturatie. Deze intense informatie-uitwisseling
vertegenwoordigt momenteel een aanzienlijke
tijdsbesteding binnen de ziekenhuisapotheek.
Informatisering van informatiestromen tussen
apotheek en verzekeringsinstelling (zoals bv.
opvolging van attesten) is zeker opportuun. De
ziekenhuisapotheker verstrekt ook financiële
informatie m.b.t. de externe leveranciers (bv.
aankopen van producten of retournering van
vervallen of beschadigde producten).
Directie
De directie wenst op periodieke basis een inzicht in
de kwaliteit en de werking van de
ziekenhuisapotheek. Het verstrekken van
beleidsinformatie en regelmatig overleg bevordert de
goede relatie met de directie in het kader van de
verdere ontwikkeling van de ziekenhuisapotheek en
de integratie in het ziekenhuisbeleid.
22
Externe partners
Onder externe partners verstaan we partners die niet
onder de organisatiestructuur of (in)directe
aansturing van het ziekenhuis vallen.
Zorgactoren
Een aantal externe partners zoals de huisarts, de
officina-apotheek, woon- & zorgcentra, thuiszorg
leveren samen met de ziekenhuisapotheek
inspanningen om de continuïteit van de zorg voor de
patiënt als eindklant te garanderen. De samenwerking
bestaat o.a. uit het transfereren van farmaceutische
informatie en kennis, zodat juiste opvolging mogelijk
is. Opname in het ziekenhuis, ontslag uit het
ziekenhuis, bezoek aan de polikliniek, of transfer naar
een ander ziekenhuis kunnen leiden tot wijzigingen in
medicatie. Bij een niet-optimale informatie-
uitwisseling tussen intramurale voorschrijvers en
afleveraars enerzijds en extramurale voorschrijvers
en afleveraars anderzijds kan dit leiden tot
discontinuïteit van de farmaceutische zorg. Dit
strookt niet met een ‘end-to-end’ visie in de ketenzorg
die start bij de patiënt en eindigt bij de patiënt.
De toegankelijkheid tot farmaceutische zorg moet zo
hoog mogelijk zijn. De ziekenhuisapotheek moet alles
kunnen verstrekken wat de patiënt, verbonden aan
het ziekenhuis, nodig heeft. Om het hoofd te bieden
aan de toenemende kostendruk, de snelle evolutie in
geneesmiddelen en nieuwe wetgeving (bv. PIC/S
normering), kan de ziekenhuisapotheek
samenwerken met andere ziekenhuisapotheken. De
ziekenhuizen kunnen bepaalde farmaceutische
producten en diensten van elkaar afnemen, waardoor
schaalvoordelen mogelijk zijn. Op die manier kan de
apotheek de beschikbaarheid van de juiste producten
verzekeren en tegelijkertijd operationeel
kostenefficiënt werken. Service afspraken en

duidelijkheid over de eindverantwoordelijkheid zijn
een noodzakelijke voorwaarde (cf. infra).
Industriële bedrijven
Farmaceutische bedrijven vormen een vitaal
onderdeel van de ‘healthcare supply chain’, als
producenten van bestaande en ontwikkelaars van
nieuwe medische oplossingen die resulteren in
gezondheidswinst of een verbetering in
levenskwaliteit. Ze kunnen deze functie enkel
adequaat vervullen wanneer ziekenhuizen deelnemen
aan clinical trials en de producenten feedback
ontvangen over de medische effecten. De
ziekenhuisapotheek ondersteunt deze informatie-
stroom.
Ook met facilitaire bedrijven, zoals toeleveranciers,
kan de ziekenhuisapotheek een partnership vormen,
bv. in het zoeken naar oplossingen om de interne en
externe logistiek beter op elkaar af te stemmen. Zo
kunnen ze een gezamenlijke visie ontwikkelen over
de aanlevering van medicatie (bv. al dan niet in unit
dosis) om de dienstverlening te optimaliseren voor
beide partijen.
23
Overheid/RIZIV/Verzekeringsinstellingen
De overheid is een belangrijke partner van de
ziekenhuisapotheek. Als beleidsmaker en
vertegenwoordiger van de maatschappij definieert ze
het wettelijk kader en staat ze in voor de
budgetverdeling. De overheid bepaalt m.a.w. de
wettelijke en financiële randvoorwaarden
waarbinnen de ziekenhuisapotheek kan opereren.
Onderling overleg creëert inzicht in de werking van
de ziekenhuisapotheek, zodat toekomstige wettelijke
en financiële bepalingen de operationele werking
ondersteunen.
De overheid neemt ook de rol van toezichthouder op.
Ze heeft het recht verantwoording te vragen voor het
gebruik van de toegekende middelen. Farmaceutische
producten slorpen immers een aanzienlijk deel van
het budget voor gezondheidszorg op – 18.5% van de
RIZIV uitgaven voor gezondheidszorg in 2011 voor
zowel de ziekenhuis- als de officina-apotheken – en
dus stelt de ziekenhuisapotheek informatie ter
beschikking van het RIZIV om dit budget te kunnen
opvolgen.

De financiële stromen tussen het RIZIV en het
ziekenhuis lopen via verzekeringsinstellingen. Zij
staan in voor de terugbetaling (derdebetalers-
regeling) en zijn betrokken bij de administratie-
opvolging (bv. van attesten). De informatiestroom
tussen de ziekenhuisapotheek en de verzekerings-
instellingen is zeer intens.
Een netwerk van partners
Als besluit stellen we dat de ziekenhuisapotheek
werkt in een netwerk van partners met de patiënt als
eindklant. In samenwerking met deze partners wil de
ziekenhuisapotheker de value proposition realiseren.
24

KERNVRAAG 5: WAT HEBBEN WE HIERVOOR
NODIG?
In dit onderdeel belichten we de
sleutelcomponenten die nog nodig zijn om de
vastgelegde strategie te realiseren in de praktijk.
De rol van de apotheker
Multidisciplinair zorgteam
De ziekenhuisapotheker maakt deel uit van een
multidisciplinair team van zorgverstrekkers. Dit team
stelt de patiënt centraal. De ziekenhuisapotheker
beschikt over de nodige, toegankelijke kanalen om
met de verschillende stakeholders te communiceren.
Om de juiste medicatietherapie te garanderen, is de
samenwerking gestructureerd en niet ad-hoc. Er is
bv. een overlegmoment met artsen en
verpleegkundigen bij opstart van de behandeling, en
een afgesproken opvolgingsmoment in het zorgtraject
van de patiënt. De ziekenhuisapotheker is een
volwaardige partner in het zorgproces en de inbreng
van know-how wordt naar waarde geschat. De
ziekenhuisapotheker is eveneens bewaker van
25
farmaceutische richtlijnen en aanbevelingen die in
samenspraak met andere zorgverstrekkers werden
vastgelegd in de bevoegde overlegcomités (bv.
antibioticabeleid).
Functiedifferentiatie en taakherschikking
Taken en bevoegdheden zijn afgestemd op de
opleidingsgraad, vaardigheden en
werkvoorkeuren van de werknemers. Logistieke
medewerkers kunnen tijd van de apotheker-
assistenten vrijmaken door logistieke taken over te
nemen. Apotheker-assistenten beschikken over de
intrinsieke kwaliteiten en zijn bevoegd om een aantal
taken van de ziekenhuisapotheker over te nemen. Een
aangepaste opleiding en wetgeving moeten toelaten
dat de functie van apotheker-assistenten wordt
opgewaardeerd. Door betere interne taakafstemming
en aanpassingen van bevoegdheden in de wetgeving,
kan de werkdruk voor de ziekenhuisapotheker
worden gereduceerd en komt er tijd vrij voor andere
waarde-toevoegende kerntaken.
Intern beleid
De hoofdapotheker heeft voldoende tijd voor overleg
en beschikt over rechtstreekse communicatiekanalen
met directie. Het opnemen van een
vertegenwoordiger van de ziekenhuisapotheek in het
managementcomité of zelfs het directiecomité van het
ziekenhuis is een mogelijkheid om dit te realiseren.
De apotheek is bovendien vertegenwoordigd in
verschillende comités, zoals het medisch
farmaceutisch comité, het nutritioneel team, het
antibiotica beleidscomité, het transfusiecomité en het

patiëntveiligheidscomité, in het licht van
geïntegreerde zorg.
Een speciaal aandachtspunt voor de hoofdapotheker
is de toegenomen werklast van de
ziekenhuisapotheek. De werklast neemt toe als gevolg
van de wetgeving die steeds meer taken aan de
apotheek toekent en de verschuiving van taken in het
medicatiebeheer in het ziekenhuis. Meting creëert
meer en beter inzicht in de omvang van deze werklast
en kan de ziekenhuisapotheker helpen om een
adequate personeelsbezetting uit te bouwen.
Afstemming op onderliggende, efficiënt ontworpen
processen is cruciaal. Procesbeheersing is m.a.w. een
essentiële kerntaak in de apotheek, net zoals
financieel beheer.
Nationaal Medisch Dossier
De ziekenhuisapotheker heeft toegang tot een
efficiënt, betrouwbaar en gestandaardiseerd kanaal
voor overdracht van complete farmaceutische-
informatie binnen het ziekenhuis, tussen
zorginstellingen en van eerste naar tweede en derde
lijn, en omgekeerd. Dit omvat o.m. de volgende
informatie: medicatiegeschiedenis, redenen van
voorschrijven, redenen voor dosisaanpassingen of
relevante laboratoriumgegevens van de patiënt. Deze
informatie is nodig opdat de ziekenhuisapotheker de
klinische functie goed kan uitvoeren, gegeven de
medische context van de patiënt. Zo kunnen zij
doseringen, interacties, contra-indicaties en ook
effectiviteit van de medicatietherapie beter
beoordelen.
Het farmaceutische dossier is een integraal deel van
het Nationaal Medisch Dossier (NMD); i.e. een
beveiligde elektronische databank die alle medische
gegevens van de patiënt bundelt. Zorgactoren hebben
enkel toegang tot die gegevens die volgens functie en
bevoegdheid relevant zijn. Op die manier blijft de
26
privacy van de patiënt gewaarborgd. Alle zorgactoren
hebben een professionele plicht om hun onderdeel
van het dossier up-to-date te houden om zo de
betrouwbaarheid van informatie te maximaliseren.
De database dient als hulpmiddel en additionele
controle door de zorgverstrekkers is nodig ter
validatie van de correctheid van het NMD.
Bijvoorbeeld, medicatieontrouw noopt de apotheker
tot nazicht van de actieve inname van thuismedicatie.
De patiënt kan zelf bijdragen aan de correctheid van
het dossier, bijvoorbeeld door het includeren van
farmaceutische producten die zonder voorschrift
kunnen worden verkregen (Over The Counter of OTC-
producten).
Door integratie van software functionaliteiten, zoals
de koppeling van het Elektronisch Patiënten Dossier
(EPD) aan het NMD, worden verschillende systemen
geconsolideerd. Dit gaat dataversnippering tegen,
verhoogt dataconsistentie en faciliteert bovenal de
continuïteit van zorgverstrekking.

Technologie
Technologie vormt een belangrijke schakel in een
veilig, effectief en kostenefficiënt
gezondheidssysteem. Technologietoepassingen
ondersteunen de ziekenhuisapotheker in diens
taken, waarbij we een onderscheid maken tussen
informatisering en automatisering. Beide resulteren
ofwel in een reductie in arbeidstijd, en dus in meer
tijd voor waarde-toevoegende activiteiten, ofwel in
een reductie in menselijke fouten, en dus in een
verbetering in zorgkwaliteit en veiligheid, of in een
combinatie hiervan. Kosten-baten analyses
onderbouwen de uiteindelijke investeringsbeslissing.
Keuze van de juiste parameters hierbij is moeilijk
maar cruciaal. Het ziekenhuispersoneel is opgeleid en
wordt aangespoord om de toepassingen effectief te
gebruiken.
Informatisering
Informatisering is het digitaliseren van data en
informatie, uit zowel mondelinge als schriftelijke
bron. Informatietechnologie ondersteunt de
apotheker op administratief en medisch vlak en
faciliteert de communicatie.
Softwarepakketen ondersteunen de ziekenhuis-
apothekers bij het administratief takenpakket.
Elektronische uitwisseling van gegevens binnen en
buiten het ziekenhuis leidt tot vlotte doorstroming
van de benodigde informatie. Software voor
procesbeheer (zoals bv. ERP) draagt bij tot een
efficiënt voorraadbeheer. Supplier Relationship
Management (SRM) systemen bevorderen de vlotte
communicatie met leveranciers. Dit kan bv.
operationele problemen zoals (de impact van)
voorraadbreuken verminderen.
Medische informatiesystemen helpen de
zorgverstrekker om snel en correct te werken en
menselijke fouten te vermijden. De apotheker kan
bijvoorbeeld een e-geneesmiddelendatabase, met
27
volledige, up-to-date, betrouwbare informatie over
medicatie en -interacties, consulteren. De apotheker
kan ook beroep doen op een clinical decision support
system. Productie-ondersteunende software voor
magistrale bereidingen vormt een extra
controlemechanisme om een veilig product af te
leveren. Software om medicatie-gerelateerde fouten
te monitoren is een voorbeeld van de mogelijkheid tot
continue i.p.v. periodieke opvolging van processen.
- Interne en externe integratie
De verschillende softwaretoepassingen in het
ziekenhuis zijn intern geïntegreerd (bv. door het
EPD) en sluiten naadloos op elkaar aan. Dubbele
handelingen, bv. meervoudige registratie op
verschillende afdelingen, zijn aldus overbodig.
Externe integratie kan zowel horizontaal, i.e. met
andere ziekenhuizen, als verticaal gebeuren, i.e. in de
volledige waardeketen, o.a. met officina-apotheken,
leveranciers, overheid.
Individuele initiatieven leiden tot een proliferatie van
systemen die vaak niet compatibel zijn met andere
systemen, wat verdere ICT integratie bemoeilijkt.
Verspreide inspanningen impliceren bovendien
dubbel werk. Idealiter werken alle actoren met ICT
toepassingen die een vlekkeloze, veilige, betrouwbare
en efficiënte communicatie met interne en externe
actoren toelaten. Zo kunnen start-stop orders direct
doorstromen via het NMD tot bij de officina-apotheek,
kan de apotheker gemakkelijk producten bijbestellen,
of ontvangt de overheid automatisch de benodigde
registratiegegevens. Er zijn verschillende manieren
om dit te bereiken, bv. in regionale hubs met flexibele
interfaces of in 1 overkoepelend nationaal systeem
dat aan de uniforme softwarenoden van de
ziekenhuizen beantwoordt. Regie over de innovatie
en ontwikkeling van de ICT in de sector is hiervoor
noodzakelijk. E-health levert reeds substantiële

inspanningen m.b.t. de softwarespecificaties zodat de
interfaces compatibel zijn.
- Datakwaliteit en data-analyse
Correcte informatie is een belangrijke vereiste voor
goede beleidsbeslissingen. De juiste data moet op
een nauwkeurige manier worden verzameld om tot
de gewenste, kwaliteitsvolle informatie te komen.
Transparantie over het gebruiksdoel van de
dataverzameling enerzijds en gebruiksvriendelijke
registratiesystemen anderzijds verhogen de
bereidwilligheid van alle actoren tot gedisciplineerde,
correcte registratie. De nodige systemen, tijd en
opgeleide mensen zijn aanwezig in het ziekenhuis om
deze data te analyseren.
Automatisering
Automatisering is het automatisch maken van een
proces; i.e. het proces wordt zonder menselijke
tussenkomst uitgevoerd. Het is geen doel op zich,
maar een middel om de ziekenhuisapotheker te
ontlasten van arbeidsintensieve, manuele taken of
taken met een hoger risico op menselijke fouten. Dit
kan zowel het automatiseren van een data- &
informatiestroom, als het automatiseren van een
fysieke stroom van producten inhouden.
Bij automatisering van data- & informatiestromen
wordt data automatisch geregistreerd, informatie
automatisch opgeroepen en weergegeven, of een
proces automatisch geïnitieerd. Denken we bij het
eerste type automatisering aan e-registratie van
geneesmiddelenverbruik en de daaraan gekoppelde
facturatie. Dit ontlast de verschillende zorgactoren
van de vaak arbeidsintensieve registratie. Bed-side
scanning is nodig als ondersteunende technologie, en
is bovendien een additioneel controlemiddel ter
identificatie van de juiste patiënt voor de juiste
behandeling. Een voorbeeld van het tweede type
automatisering zijn de electronic drug safety alerts,
28
die de apotheker automatisch waarschuwen voor
eventuele adverse effects en helpen in de bepaling van
het juiste product voor de juiste patiënt. Een ander
voorbeeld is een medicatiemanagementsysteem op de
afdeling dat de geneesmiddelendistributie
ondersteunt (bv. Automated Dispensing Machine).
Automatische herbevoorrading door de leverancier is
een voorbeeld van het derde type, waarbij scannen
van bepaalde barcodes in het ziekenhuis een signaal
tot herbevoorrading creëert bij de leverancier. De
goederen worden vervolgens geleverd zonder
verdere administratieve interventie.
Bij automatisering van fysieke stromen ondergaan
producten bepaalde handelingen zonder manuele
tussenkomst. Er zijn veel voorbeelden te vinden in het
logistieke proces, zoals robotisatie van het unit-dose
verpakkingsproces, een gerobotiseerd distributie-
proces tot op de afdeling, of een geautomatiseerd
magazijn. Compounding is een voorbeeld van een
medische toepassing die geautomatiseerd kan
worden.
Technologie-interdependentie en onder-
liggende processen
Technologietoepassingen zijn in hoge mate met
elkaar verweven; de ene technologie bouwt verder
op de andere. Geen automatische facturatie zonder
Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) en
barcodesysteem, geen distributierobot zonder e-
voorschrift. Informatisering is vaak een noodzakelijke
voorwaarde voor automatisering. Het is belangrijk
om hardware en software op elkaar af te stemmen.
Daarnaast moeten de onderliggende processen op
punt staan vooraleer wordt overgegaan tot
implementering. Informatisering of automatisering
van slechte processen leidt immers niet tot betere
processen.
Tot slot moet men zich afvragen welke processen in
de ziekenhuisapotheek moeten plaatsvinden. Een

treffend voorbeeld zijn de additionele handelingen
(ontblisteren, verknippen en herverpakken van
medicijnen) die de apotheker momenteel moet
uitvoeren om de patiënt te beleveren in unit-dose.
Robotisering van deze processen kan weliswaar de
tijdsintensieve manuele handelingen van de
apotheker, die bovendien geen waarde toevoegen,
reduceren, maar de hoofdvraag is echter of de
apotheek dit proces moet uitvoeren. Een andere
denkbare oplossing bestaat erin dat de medicijnen
reeds in unit-dose worden geleverd, hetzij door
uitbesteding van het herverpakkingsproces aan de
logistieke dienstverleners, of door rechtstreekse
productie in unit-dose bij de farmaceutische
bedrijven.
Nieuw financieringsmodel
Correcte financiering van producten en
diensten
De ziekenhuisapotheek wordt vergoed voor de
producten en diensten (zoals magistrale
bereidingen) die zij leveren en de knowhow (zoals
klinische kennis) die zij inbrengen. Dit moet
voldoende zijn om de vaste kosten die samenhangen
met de structuur (gebouw, opslagfaciliteiten,
personeel, opleiding, technologie, eventuele
bereidingsruimte, etc.) en de variabele kosten,
gekoppeld aan zorgverrichtingen, te dekken.
Momenteel wordt de apotheek op productbasis
vergoed, die ook de intellectuele prestaties omvat, en
geldt een uniforme vergoeding voor bereidingen. Dit
is echter niet steeds toereikend. De ziekenhuizen
worden niet terugbetaald voor de eventuele
thuismedicatie of de substitueerbare geneesmiddelen
die de apotheek moet aankopen om de continuïteit
van de zorg te waarborgen. Bereidingen variëren in
29
functie van tijdsbesteding, en moeten ook zo worden
vergoed.
Merk op dat correcte financiering van de
ziekenhuisapotheek samenhangt met een correcte
financiering van het globale ziekenhuis. Momenteel
zijn er enkele structurele problemen die correcte
financiering van de ziekenhuisapotheek bemoeilijken.
Vooreerst zijn er enkele departementen, zoals
verpleegkunde, inherent verlieslatend. Onder-
financiering van bepaalde departementen leidt tot
een scheefgetrokken financiering waarbij het ene
departement een ander departement financieel moet
ondersteunen. Een goed financieringssysteem houdt
in dat afzonderlijke diensten en departementen
correct worden gefinancierd. Kostentransparantie in
alle afdelingen is hiervoor nodig. De afzonderlijke
diensten en departementen kunnen vervolgens de
middelen herinvesteren in de eigen werking. De
ziekenhuisapotheek zou bijvoorbeeld kunnen
investeren in projecten inzake automatisering of
klinische farmacie.
Het forfaitair systeem leidt tot kostenbewustzijn en
tot een efficiënter omspringen van middelen. Het is
een economische drijfveer om het voorschrijfgedrag
en/of prestaties te beperken en de ligduur te
reduceren. Efficiëntiewinsten in het ziekenhuis leiden
echter tot een nieuwe golf van overheidsgestuurde
budgetreducties, wat het ziekenhuis als negatieve
druk ervaart. De financiële marges verkleinen,
waardoor er minder ruimte is voor investeringen.
Merk op dat een forfaitair systeem enkel succes kent
wanneer het forfaitair bedrag effectief is afgestemd
op de onderliggende prestaties en benodigdheden.
Indien het bedrag ontoereikend is, kan dit leiden tot
lokale optimalisatie in het ziekenhuis die niet
noodzakelijk de globale gezondheidszorg ten goede
komt. Mogelijke voorbeelden zijn substitutie van
bepaalde geneesmiddelen in het formularium

waarvoor de kosten naar de patiënt verschuiven,
extreme vermindering van de ligduur (quicker but
sicker), artificiële opdrijving van het aantal
hospitalisaties door heropnames en transferts, en
focus op enkel de financieel interessante
pathologieën. Het forfaitair systeem moet dus met
zorg worden doorgevoerd.
Ten derde worden steeds meer taken aan de
ziekenhuisapotheek toevertrouwd, waar er geen of
onvoldoende additionele financiering tegenover staat.
Dit leidt tot budgettaire spanningen en verhoogde
werkdruk in de apotheek.
Deze factoren nopen tot een revisie van het
financieringssysteem. Dit moet rekening houden met
volgende elementen.
- Het financieringssysteem is transparant
Een fundamenteel uitgangspunt om tot een billijk
financieringsmodel te komen is transparantie. Dit
heeft betrekking op alle departementen, incl. de
ziekenhuisapotheek. De exacte prijs die ziekenhuizen
betalen voor hun geneesmiddelen is niet bekend,
omdat de toegekende leverancierskortingen als
gegeven ontbreken. Dit heeft als gevolg dat
theoretische kostprijzen, m.a.w. zonder de kortingen
die in de praktijk bestaan, als basis dienen voor het
vergoedingssysteem, waardoor er per definitie een
bias wordt geïntroduceerd in het systeem. De
kortingen zijn in het huidige systeem echter nodig om
niet terugbetaalde kosten te financieren. Dit is een
vicieuze cirkel die enkel kan worden doorbroken
door een correcte financiering, gestoeld op
transparantie.
Eveneens is een inventarisatie en analyse van de
activiteiten nodig om te evalueren wat een
verantwoorde kostenstructuur is. Welke activiteiten
worden door wie uitgevoerd, wat is de tijdsbesteding
hieraan en wat is de toegevoegde waarde van de
activiteiten? Dergelijk onderzoek is aangewezen voor
30
alle departementen zodat een evenwichtig
financieringssysteem tot stand komt. In de
ziekenhuisapotheek is dit zeer relevant met het oog
op de verdere ingang van klinische farmacie,
waarvoor tot op heden weinig middelen zijn voorzien.
Een degelijk activiteitenonderzoek is nodig om de cost
drivers te bepalen en te linken aan het globale
financieringssysteem, zodat voldoende middelen
worden voorzien die een kwalitatieve uitvoering
verzekeren.
Tot slot is het nuttig op te merken dat het huidige
financieringssysteem sterk gefragmenteerd is.
Ook voor de ziekenhuisapotheek is dit het geval. Dit
komt de transparantie niet ten goede. De hoge
complexiteit leidt bovendien tot onnodig complexe
administratie, die een substantieel deel van de
apothekerstijd opslorpt.
- Het financieringssysteem is
wetenschappelijk onderbouwd en is
gebaseerd op correcte parameters en
recente gegevens
De financieringsonderdelen, zoals het forfait voor
geneesmiddelen, zijn bepaald op basis van
parameters, waarvoor een direct causaal verband
met het eigenlijke geneesmiddelenverbruik en de
zorgprestaties is gedetermineerd. Wetenschappelijke
onderbouwing is immers een noodzakelijke
voorwaarde voor de correctheid van het
financieringssysteem. Een studie die de kosten van
farmaceutische zorg doorheen het patiëntenproces
per pathologie in kaart brengt, is aangewezen. Dit
geeft inzicht in de verantwoorde uitgaven en welk
financieringssysteem billijk is.
De herverdeling gebeurt op basis van recente
gegevens: historische gegevens van drie jaar terug
weerspiegelen doorgaans niet de actuele situatie.

- Het financieringssysteem stoelt op een
integrale aanpak en aligneert de doelen
van betrokken actoren
De overheid, het ziekenhuis en de arts beogen
kwalitatieve gezondheidszorg aan te bieden. De
overheid heeft als bijkomend doel de kosten voor de
samenleving te beheersen en een zo goed mogelijke
zorg aan te bieden binnen het vastgelegde budget. Het
ziekenhuis zelf wil de eigen middelen eveneens zo
efficiënt mogelijk inzetten om betere zorg aan te
bieden en zich zo te onderscheiden in het
ziekenhuislandschap. De overheid stelt jaar per jaar
het budget scherper wat de ziekenhuizen blijvend
onder druk zet. Wanneer efficiëntiewinsten niet
toereikend zijn voor de ziekenhuizen om aan deze
financiële uitdagingen tegemoet te komen, kan dit
leiden tot ongewenste neveneffecten, zoals bv.
manipulatie van de registratie of maximaal
aanrekenen. Een continue kostenvermindering kan
bovendien leiden tot servicevermindering, en in het
ultieme geval – wanneer bepaalde pathologieën
ondergefinancierd zijn – zelfs tot preferentiebeleid of
patiëntenselectie. Een systeem, waarbij ziekenhuizen
voor hun inspanningen worden beloond en de
financiële meerwaarde kunnen herinvesteren in het
eigen ziekenhuis, moedigt het ziekenhuis effectief aan
tot duurzame procesverbeteringen.
Het financieringssysteem aligneert eveneens de
doelen van de arts en het ziekenhuis. De arts wordt
momenteel betaald per prestatie en ervaart aldus de
financiële stimulans om behandelingen voor te
schrijven (Fee For Service). Dit staat haaks op het
forfaitaire systeem dat het ziekenhuis onderwerpt
aan nauwgezette budgetcontrole. Divergerende
stimulansen, intrinsiek geïntroduceerd door het
systeem, leiden tot discussies en conflicten.
De arts wordt daarnaast geresponsabiliseerd om
correct te registreren. Slechte registratie leidt immers
31
tot een onderschatting van actueel gebruik, wat
uiteindelijk leidt tot onderfinanciering van het
ziekenhuis. Wanneer de arts mee
verantwoordelijkheid draagt voor het budgettaire
evenwicht van het ziekenhuis, kunnen beide doelen
naar elkaar convergeren.
Kortom, het financieringssysteem moet een
evenwicht vinden tussen de uiteenlopende
belangen van verschillende actoren. Eveneens moet
het financieringssysteem vanuit een systeemvisie
worden benaderd. Kostenreducties in één dienst
kunnen immers leiden tot hogere kosten in een ander
departement en omgekeerd, zoals de trade-off tussen
kortere ligduur versus duurdere geneesmiddelen
duidelijk maakt. Bovendien hoort de focus in
toenemende mate te liggen op gezondheidswinst of
levenskwaliteit, weg van een prestatie-georiënteerd
vergoedingssysteem. Kwaliteit van zorg kan als
indicator worden opgenomen in het
financieringssysteem. Het KCE rapport (2009)
bediscussieert de voordelen, nadelen en haalbaarheid
van ‘Pay For Quality’ implementatie in België.
Duidelijke, eenduidige visie op
financiering
De uiteindelijke financiering van de apotheek is
afhankelijk van de globale ziekenhuisfinanciering en
dient aldus zo te worden geëvalueerd. Een duidelijke,
eenduidige visie op het globale financieringsmodel is
nodig, zodat alle departementen en diensten een fair
en werkbaar werkbudget krijgen. De apotheek
ontvangt een gepaste vergoeding voor zowel
farmaceutische producten, diensten als ingebrachte
knowhow.
Samenwerking en uitbesteding
Budgettaire druk en wijzigingen in het wettelijk
kader, zoals de PIC/S normering en de regelgeving op

de openbare aanbesteding, dwingen ziekenhuizen om
de eigen werking te evalueren. Naast interne
projecten, kunnen ziekenhuizen kiezen voor
samenwerking of uitbesteding om hun activiteiten te
optimaliseren.
Samenwerking
Samenwerking definiëren we als het samen uitvoeren
van een activiteit of investering. We onderscheiden
twee types: horizontale samenwerking met andere
zorginstellingen of verticale samenwerking met
overige actoren in de zorgketen.
Horizontale samenwerking is een middel om
schaalvoordelen te creëren, dubbele inspanningen te
vermijden en aldus kosten te besparen. Dit is vooral
interessant bij arbeid- of kapitaalintensieve
activiteiten en investeringen en voor kleinere
ziekenhuizen. Bijvoorbeeld, ziekenhuizen kunnen
gezamenlijk investeren in de opbouw en beheer van
een clean room. Alternatief kunnen zorginstellingen
onderling overeenkomen dat één ziekenhuis zich
specialiseert in een bepaald product, bv. steriele
bereidingen, en dit vervolgens beschikbaar maakt
binnen het netwerk. Goede afspraken over
32
procedures en verantwoordelijkheid, en een adequate
logistieke onderbouw zijn noodzakelijk. Zulke
partnerships kunnen eveneens diensten en de
ontwikkeling of uitwisseling van kennis en knowhow
omvatten.
Verticale samenwerkingsverbanden met
industriële actoren dragen bij tot de ontwikkeling van
producten en diensten die nauw aansluiten bij de
noden van de ziekenhuizen, zoals aangepaste
toeleveringsmethodes of de gebruiksvriendelijkheid
van bepaalde producten. De overheid is eveneens een
potentiële partner, bv. voor de ontwikkeling van een
ICT platform zoals in het e-health project.
Uitbesteding
Uitbesteding houdt in dat het ziekenhuis een
bepaalde activiteit of investering volledig laat
uitvoeren door een andere partner. Het is een andere
manier om budgettaire en wettelijke uitdagingen te
beantwoorden: de investeringen worden gedragen
door de industriële partner en service level
agreements (SLA) binden de betrokken partijen aan
productspecificaties, kwaliteitseisen en levertijden.
Uitbesteding is mogelijk voor ondersteunende
processen, zoals logistieke en warehouse activiteiten,
maar ook voor medische toepassingen, zoals
compounding, bereiding van standaard dosissen en
custom-made perfusies. Uitwisseling van klinische
informatie gebeurt via beveiligde, gecodeerde e-
informatieoverdracht die de privacy van de patiënt
waarborgt. Het ziekenhuis wint aan flexibiliteit en het
risico verschuift naar de industriële partner. Een
verminderd BTW percentage maakt deze optie ook
vanuit financieel oogpunt voordeliger.
Het wettelijk kader bepaalt de randvoorwaarden
voor samenwerking en uitbesteding. De overheid
specifieert bv. de medische informatie die
ziekenhuizen mogen uitwisselen. Het wettelijk kader
determineert evenzeer de handelingen die industriële

actoren, zoals logistieke dienstverleners, van de
ziekenhuizen mogen overnemen. Dit zijn bv. die
handelingen die als medisch veilig worden
geclassificeerd, zoals herverpakking.
Zowel samenwerking als uitbesteding vergen
relatiemanagement met de partners. De
transactiekosten, i.e. kosten geassocieerd met het
managen van de relatie, worden meegenomen als
factor in het beslissingsproces. SLA’s kunnen gebruikt
worden als instrument om de transactiekosten te
beperken en het relatiemanagement te structureren.
Geharmoniseerd
medicatiebeleid
Continuïteit van zorg houdt in dat de zorgprocessen
voor, tijdens en na het ziekenhuisbezoek op elkaar
zijn afgestemd. Dit geldt eveneens voor de lopende
medicatietherapieën, waarbij de patiënt de
voorgeschreven medicatie verder kan innemen. In
een service-gericht model, waarin de patiënt centraal
staat, hoeft de patiënt zich niet te bekommeren over
de medicatie. De zorgactoren beschikken steeds over
zowel de e-info van de medicatietherapie als over het
fysieke product.
Discrepantie in het medicatiebeleid in
respectievelijk de officina-apotheek en de
ziekenhuisapotheek leidt tot operationele
uitdagingen om deze zorgcontinuïteit te waarborgen:
de officina-apotheker is verplicht om het goedkoopste
geneesmiddel met de voorgeschreven stofnaam te
leveren, de ziekenhuisapotheker is gebonden aan het
ziekenhuisformularium. Het formularium is een
internationaal gebruik waarbij de gelimiteerde
productlijst het ziekenhuis helpt om gunstigere
aankooptarieven te bekomen voor de relatief grotere
bestellingen. Bovendien wordt het voorraadbeheer
eenvoudiger. Echter, vaak moet de
ziekenhuisapotheker noodgedwongen op zoek naar
33
substituten voor medicatie die thuis reeds werd
ingenomen. Dit is een tijdrovende taak en kan
bovendien leiden tot medicatiefouten.
Harmonisatie van voorgeschreven medicatie in een
gezamenlijk formularium vormt een mogelijke
manier om dit deel van de substitutieproblemen op te
lossen. Zo kan de apotheker operationele tijd vrij
maken voor andere klinische taken. Een
gemeenschappelijk formularium biedt eveneens
kansen om administratieve en financiële winsten te
boeken. De wet van de openbare aanbestedingen
gebiedt ziekenhuizen om tenders uit te schrijven voor
hun aankopen wanneer aan bepaalde voorwaarden is
voldaan. Ziekenhuizen ervaren omschakelings-
problemen bij deze implementatie en worstelen met
de administratieve procedures. De invoering van een
gemeenschappelijk formularium vereenvoudigt de
specificering van tenders. Gezamenlijk aankopen
levert bovendien bijkomende schaalvoordelen en
bijgevolg prijsreducties op.
Het formularium kan bijvoorbeeld regionaal worden
opgesteld, in samenspraak met de verschillende
zorgactoren. Omschakeling tussen eerste, tweede en
derde lijn zorgverstrekking en omgekeerd geschiedt
immers meestal regionaal. Zo is het grootste deel van
de substitutieproblemen gedekt. De patiënt hoeft niet
meer van merk te veranderen, wat tot minder
verwarring zal leiden en de zorgcontinuïteit zal
bevorderen. De keuze voor een regionaal i.p.v.
nationaal formularium heeft als bijkomend voordeel
dat de markteconomie van farmaceutische bedrijven
wordt gerespecteerd. Concurrentie verzekert de
prijscompetitiviteit en de innovatie-inspanningen van
de bedrijven. Beschikbaarheid van alternatieven op
de markt is eveneens relevant bij eventuele
voorraadbreuken of wanneer de patiënt omwille van
klinische redenen een ander product behoeft.

Nieuwe vaardigheden
Gerichte opleiding en omscholing
De opleidingen voor ziekenhuisapothekers en
apotheker-assistenten zijn afgestemd op de
bevoegdheden en verantwoordelijkheden per
functie en het hieruit resulterende takenpakket. De
opleiding leidt tot wettelijk erkende bevoegdheden en
verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld kunnen
apotheker-assistenten van een hoog scholingsniveau
(type A1) de ziekenhuisapotheker ontlasten van een
aantal wettelijk bepaalde controleopdrachten op de
werkvloer.
Naast een farmacologische focus en de ontwikkeling
van klinische kennis, bevat het opleidings- en
omscholingsaanbod ook voldoende economische
onderwerpen, zoals farmaco-economie en
investeringsanalyse, en managementvaardigheden
die nodig zijn voor de uitoefening van het beroep. Dit
laatste omvat bv. interpersoonlijke vaardigheden
voor de front-office functie, leiderschaps-
vaardigheden voor het managen van de apotheek,
communicatievermogen voor het multidisciplinair
werken, en operationeel management. Stage biedt
studenten de mogelijkheid deze vaardigheden reeds
in de praktijk om te zetten.
Procesmanagement
Procesoptimalisatie en procesopvolging zijn twee
kerntaken die de ziekenhuisapotheek opneemt.
Een goed begrip van zowel standaard- als acute
processen is nodig om processen te optimaliseren.
Bijvoorbeeld, gegroepeerde ontvangst van
voorschriften en aanvragen van medicinale
bereidingen leidt tot pieken in werkbelasting en
bijgevolg tot langere doorlooptijden. Interne
afstemming met artsen en betere spreiding van taken
zijn cruciaal om de juiste producten op het juiste
moment te leveren en om fouten te vermijden.
34
Het managen van processen vereist eveneens
nauwgezette opvolging. Key Performance Indicators
(KPI) helpen de ziekenhuisapotheker om de
processen te beheersen en te controleren of de
resultaten in de juiste richting evolueren. Deze KPI’s
maken deel uit van beleidsinformatie die de
ziekenhuisapotheek verzamelt en analyseert in
functie van een verantwoorde beleidsvoering langs de
drie assen van klinische, operationele en service
excellentie.
Sensibilisering en responsabilisering
Samenwerken in een netwerk van actoren vereist
wederzijds inzicht in ieders werking, en de gevolgen
van bepaalde handelingen voor andere actoren in het
netwerk. Veelal is dit een cultuurwijziging en is
change management aangewezen.
Interne, ziekenhuiswijde sensibilisering over de
complexiteit van de taken en werklast in de apotheek,

evordert de interne integratie en afstemming van
processen op elkaar. Enkele voorbeelden:
- Transparantie over het financieringssysteem
en verdere bewustmaking over de financiële
implicaties voor het ziekenhuis draagt bij tot de
responsabilisering van artsen over hun
voorschrijfgedrag.
- Door verhoogde betrokkenheid in projecten
die ook de ziekenhuisapotheek aanbelangen kan de
apotheek zich beter voorbereiden op de effectieve
implementatie. Bij de invoering van de wet op de
openbare aanbestedingen bijvoorbeeld is vlotte
informatiedoorstroming en coördinatie met directie
cruciaal.
- Alle medewerkers binnen de apotheek zijn
op de hoogte over o.m. de interne procedures,
gehanteerde KPI’s en vorderingen in bepaalde
projecten.
Externe sensibilisering draagt bij tot een correcte
opvatting van de taken en diensten, alsook een besef
van de uitdagingen van ziekenhuisapotheek. Dit
creëert opportuniteiten tot procesoptimalisatie.
Enkele voorbeelden:
- Verbeterde communicatie met industriële
partners, zoals het vermijden van laattijdige
berichtgeving van voorraadbreuken, en het proactief
zoeken naar oplossingen, reduceert de impact ervan.
- Verhoogde visibiliteit over het takenpakket
stimuleert de overheid tot administratieve
vereenvoudiging.
- Informatieverstrekking over bv. medicatie-
trouw en OTC inname maakt de patiënt bewust van
de eigen rol in de uiteindelijke kwaliteit van de
verstrekte zorg. Sensibilisering over de eigenlijke kost
van de gezondheidszorg moet leiden tot meer
verantwoordelijkheid in de consumptie van zorg.
35

SAMENVATTING
Dit witboek is in de eerste plaats opgesteld om een
betere bewustwording en begrip voor de werking van
de ziekenhuisapotheek te creëren bij de verschillende
stakeholders in de zorgsector. Dit witboek beoogt
echter ook een aanzet te vormen voor verandering en
dus niet zozeer het sluitstuk van een werkjaar, dan
wel het beginpunt van een veranderingstraject te zijn.
Wij hopen dat dit witboek verdere opvolging kent
binnen de sector en de basis legt voor vruchtbare en
constructieve discussies.
DE PATIËNT STAAT CENTRAAL
Elke patiënt die door een activiteit verbonden is met
het ziekenhuis kan een klant zijn van de
ziekenhuisapotheek, hetzij direct of indirect (via
partners in het zorgproces). De zorgprocessen
moeten de patiënt volgen en dienen zo weinig
mogelijk inspanning van de patiënt te vergen.
PRODUCTEN ÉN DIENSTEN
De ziekenhuisapotheker verstrekt advies over de
juiste farmaceutische zorg voor de patiënt, die
aansluit bij de individuele klinische toestand,
medicatienoden en wensen van de patiënt. Daarnaast
zorgt hij voor de tijdige aflevering van de op kwaliteit
gecontroleerde farmaceutische producten zodat de
patiënt de correct geconditioneerde medicatie op het
vooropgestelde moment en in de juiste dosis kan
innemen.
36
MEER DAN KLINISCHE EXCELLENTIE
Om de value proposition van de ziekenhuisapotheek
volledig te realiseren moet klinische excellentie
samengaan met operationele excellentie en service
excellentie. Dit vertaalt zich in voldoende aandacht
voor klinische farmacie, procesbeheersing en
interpersoonlijke en sociale vaardigheden in de
dagelijkse werking.
EEN ZORGKETEN MET PARTNERS
De ziekenhuisapotheek realiseert geïntegreerde zorg
door een adequate samenwerking met (i) de patiënt,
(ii) interne partners zoals artsen en
verpleegkundigen en (iii) externe partners zoals de
overheid of de industrie. De ziekenhuisapotheek
draagt bij tot een verbeterde end-to-end
zorgbenadering voor de patiënt, waarbij wederzijdse
betrokkenheid, begrip en communicatie tussen de
partners van de zorgketen noodzakelijk is.
ACTIEPLAN
De ziekenhuisapotheek heeft baat bij gerichte
veranderingen in haar dagelijkse context om zo haar
value proposition beter te kunnen realiseren. Deze
veranderingen verschillen naargelang de
stakeholders die de verandering moeten
ondersteunen en realiseren, alsook naargelang de
termijn waarop dit kan gebeuren. Acties op het vlak
van ITC, afstemming en samenwerking, financiering
en wetgeving kunnen vooruitgang en meerwaarde
creëren, niet alleen voor de patiënt maar ook voor de
vele stakeholders in de zorgketen.

ENQUÊTE OVER HAALBAARHEID
Dit witboek vormt een visie op de
ziekenhuisapotheek van de toekomst. Het werd
opgesteld in samenspraak met vele actoren, zowel
interne als externe.
Een visiedocument omvat per definitie stellingnames
die verder kijken dan de huidige werking. Sommige
van deze voorgestelde veranderingen zijn makkelijk
realiseerbaar, andere voorstellen zullen ingrijpende
veranderingen vergen. Het ene voorstel zal op veel
bijval kunnen rekenen binnen de zorgsector, bij
andere voorstellen liggen de belangen – en dus de
visies – mogelijks sterk uiteen.
Het is onze bedoeling om de visies van de
stakeholders op een overzichtelijke manier te
capteren. Daarom nodigen wij alle lezers uit om hun
opinie te delen en een korte enquête in te vullen. Deze
enquête peilt voornamelijk naar de haalbaarheid van
de verscheidene voorstellen.
De enquête en praktische richtlijnen kan u vinden op
de MINOZ website van Vlerick Business School onder
volgende link. Na verwerking van deze gegevens
zullen we de geïnteresseerden een addendum met
een korte analyse toesturen.
Hoe meer vertegenwoordigers vanuit diverse
organisaties deze enquête invullen, hoe rijker deze
analyse zal zijn. Verspreid dit document dus gerust
onder uw collega’s, klanten, leveranciers en andere
contactpersonen.
37

BIBLIOGRAFIE
Bouvy M., Dessing R. en Duchateau F. 2010. Witboek
Farmacie: Farmacie, apothekers en de apotheek -
Positie bepalen. Koninklijke Nederlandse
Maatschappij ter bevordering der Pharmacie,
Onderzoeksrapport, www.knmp.nl
Ceuterick G. en Duvillier G., 2009, De Wet op de
Ziekenhuizen, UGA
Claus B., Franki A.-S. en Robays H. 2010. Uw pil, onze
farmaceutische zorg. Academia Press, ISBN:
9789038215907, 146 pages.
Chisholm-Burns M., Graff Zivin J., Lee J., Spivey C.,
Slack M., Herrier R., Hall-Lipsy E., Abraham I. en
Palmer J. 2010. Economic effects of pharmacists on
health outcomes in the United States: A systematic
review. Am J Health-Syst Pharm, 67 (1), pp 1624-
1634
Dagger T., Sweeny J. en Johnston L. 2007. A
hierarchical model of health service quality: Scale
development and investigation of an integrated
model. Journal of Service Research, 10 (2), pp 123-
142
De Rijdt T, Willems L. and Simoens S. 2009. Hospital
pharmacists versus hospital administrators: A
struggle for clinical pharmacy services. Expert Review
of Pharmacoeconomics & Outcomes Research, 9 (6),
pp 497-498
KCE, Federaal Kenniscentrum voor de
Gezondheidszorg. 2009. Advantages, disadvantages
38
and feasibility of the introduction of ‘Pay for Quality’
programmes in Belgium. KCE reports 118C
MAHA, 2012. Model for Automatic Hospital Analyses,
Belfius.
Mettler T. en Rohner P. 2009. E-Procurement in
Hospital Pharmacies: An Exploratory Multi-Case
Study from Switzerland. Journal of Theoretical and
Applied Electronic Commerce Research, 4 (1), pp 23-
38
Morrison A. en Wertheimer A. 2001. Evaluation of
studies investigating the effectiveness of pharmacists’
clinical services. American Journal of Health-System
Pharmacy, 58, pp 569-577
Osterwalder A. en Pigneur Y. 2010. Business Model
Generation: A Handbook for Visionaries, Game
Changers, and Challengers. Wiley, ISBN-13: 978-
0470876411, 288 pages.
Perez A., Doloresco F., Hoffman J., Meek P., Touchette
D., Vermeulen L. en Schumock G. 2008. Economic
evaluations of clinical pharmacy services: 2001-2005.
Pharmacotherapy: The Journal of Human
Pharmacology and Drug Therapy, 28 (11), pp 285e-
323e
Treacy M. en Wiersema F. 1997. The Discipline of
Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow
Your Focus, Dominate Your Market. Basic Books,
ISBN-13: 978-0201407198, 224 pages.