RZ Heilig Hart Tienen past lean management toe

20
MANAGEMENT
PROJECT LEVERT MOOIE RESULTATEN OP
RZ Heilig Hart
Tienen past lean
management toe
Een verkorting van de gemiddelde wachttijd
voor patiënten met 40%, en een stijging van
de bezetting in het OK-complex met 8%. Dat
zijn enkele resultaten van het pilootproject
lean management in Regionaal Ziekenhuis
Heilig Hart Tienen.
Heilig Hart Tienen biedt kwalitatief hoogstaande
geneeskunde en nabije zorg, op maat van de
patiënt en met aandacht voor welzijn en waardigheid.
Het ziekenhuis telt drie campussen die
samen over 331 erkende bedden beschikken. Meer dan 800
personeelsleden en 120 artsen staan garant voor patiëntgerichte
en multidisciplinaire zorgverlening met oog voor
kwaliteit en continuïteit.
WAT VINDT DE PATIËNT
WAARDEVOL?
Zijn al onze dagelijkse activiteiten wel belangrijk voor de
patiënt? Het is verrassend hoeveel uiteenlopende meningen
daarover bestaan bij medewerkers en artsen, en het
druist soms in tegen het buikgevoel dat de ervaring van zorg
meer is dan enkel de medische en verpleegkundige zorg
waarvoor zij werden opgeleid. Onze doelstelling is om ons
als ziekenhuis te differentiëren door middel van een excellente
patiëntervaring. Zo kunnen we een opening creëren
voor groei. Daarom vroeg de directie aan adviesbureau
Möbius om de organisatie van de zorg te helpen verbeteren
in het operatiecomplex van onze twee chirurgische dagziekenhuizen
(in Tienen en in Aarschot). Samen met artsen,
verpleegkundigen en administratieve medewerkers namen
zij het volledige patiënttraject onder de loep.
Op basis van de resultaten gingen we aan de slag met de
principes van lean management: concentreer u enkel op
wat belangrijk is voor uw klant, in dit geval uw patiënt. Doe
dit samen met alle medewerkers, verbeter elke dag een
klein stukje, en stop hier nooit meer mee 1 .
2012 n°2 / Hospitals.be
Joeri Dejaeger
© RZ Heilig Hart Tienen

ENQUÊTE BIJ 200 PATIËNTEN
Vaak staat ‘lean’ synoniem voor ‘cost cutting’. Op
deze manier is het moeilijk om motivatie bij medewerkers
te creëren en ontstaat het risico dat verspilling verwijderen
een doel op zich wordt en tot ‘organisatie-anorexia’ leidt 2 .
Om niet in deze val te trappen, besloten we onze ‘patiënten’
te vragen wat voor hen het verschil maakt. In verpleegoutfit
‘schaduwden’ we patiënten, we vroegen naar hun ervaringen
en ondervroegen 200 patiënten. We leerden fundamentele
zaken over het vaak onderschatte belang van vriendelijkheid,
de nood aan kwaliteitsvolle informatieverstrekking en
hoe we wachttijden beter kunnen beheren, maar we kregen
ook eenvoudige suggesties zoals welke kleur we een wegwijzer
het best geven.
BROWN PAPER-SESSIES
Met deze ideeën en informatie organiseerden
we ‘brown paper-sessies’ waarin iedereen die in het
patiënttraject een rol speelt, vertegenwoordigd werd.
Zowel chirurgen, anesthesisten, verpleegkundigen als
administratieve medewerkers dachten samen na over de
punten waar zij trots op zijn en welke punten zij wensten
te verbeteren. Voorafgaand aan deze werksessies speelden
we samen het Asteria-spel, waaruit een aantal ‘lean’-principes
naar voren komen die toepasbaar zijn in onze eigen
ziekenhuisomgeving.
VALUE STREAM MAP (VSM)
De verschillende stappen in de waardeketen van
de patiënt werden in kaart gebracht met de ‘Value Stream
Map’ (VSM). Deze visualiseert welke activiteiten waarde
toevoegen en welke niet, en hoe groot de doorlooptijd is van
elke stap.
EVALUATIE VSM
Uit de VSM bleek dat patiënten meer dan een
derde van de tijd wachten. Verpleegkundigen geven
dezelfde informatie meermaals door, vaak nog schriftelijk.
Is er werkelijk een half uur nodig om een patiënt voor te
bereiden? Het werd ook duidelijk dat patiënten die voor
een coloscopische procedure kwamen, vaak niet goed voorbereid
waren, omdat ze de informatie die ze kregen tijdens
het bezoek aan de specialist of de huisarts, niet goed hadden
begrepen, en dat het proces niet op een uniforme stabiele
wijze georganiseerd was. Een bijkomend probleem was de
onvoorspelbaarheid van het traject. Gemiddeld wachtten
patiënten 2 uur, maar soms liep dit op tot 5 à 6 uur. Dat was
erg frustrerend voor de patiënten en de verpleegkundigen,
Tabel 1
Aankomst en
parkeerplaats
zoeken
5 min
Onthaal en
inschrijving
Toewijzen bed
aan patiënt
Controle
patiënt
vragenlijst
omdat er geen adequate informatie over de wachttijden en
het verloop van de planning beschikbaar was. Het verhogen
van de voorspelbaarheid en de informatievoorziening werd
dan ook gedefinieerd als een kernactie.
VIER VERBETERTEAMS
Op basis van de input uit de analysefase werd
een zestigtal grote en kleine verbeteracties gedefinieerd,
geclusterd in vier thema’s: informatieverstrekking, planning
& stabiliteit, interne organisatie & afspraken en
procesdenken & indicatoren. Per thema werd een multidisciplinair
verbeterteam opgericht. In de stuurgroep
zetelden anesthesisten en chirurgen van de verschillende
disciplines, evanals voorzitters van de verbeterteams. Ook
de directie was vertegenwoordigd. Hun rol: ruimte scheppen
voor initiatief binnen de afdelingen en doorduwen
wanneer de discussie blokkeert.
Lean management
in 5 stappen
Lean management voorziet een aanpak in 5 stappen². Deze stappen
brengen een organisatie op een laagdrempelige manier en met
een aantal eenvoudige technieken dichter bij zijn bestaansreden:
waarde creëren voor de klant. Dit is geen eenmalige inspanning,
maar een filosofie, een cultuur: elke dag een klein stukje beter.
- Specifieer waarde voor de klant
• Waar hecht de patiënt belang aan, wat maakt voor hem of haar
het verschil?
./Breng de waardestroom in kaart
• Welke stappen in de patiëntketen voegen waarde toe? De ingreep
in het OK, parkeerplaats zoeken enz.?
0/Creëer flow
• Hoe zorgt u voor een stabiele patiëntstroom, zonder pieken en
dalen, met minimale wachttijden?
1/Produceer op vraag van de klant
• Wanneer brengt u de patiënt naar het OK: wanneer het signaal
gegeven wordt of ervoor?
2/Streef naar perfectie
• Stelt u elke dag de 'waarom'-vraag in uw werk?
Voorbereiding
ingreep
Ingreep in
OK-complex
Herstel
Controle en
ontslag
5 min 5 min 10 min 30 min 35 min 120 min 5 min
10 min 15 min 15 min 15 min 30 min 30 min
30 min
PUSH patiënt stroom PULL patiënt stroom Maniele informatie stroom
Joeri Dejaeger
Kwaliteitscoördinator
Heilig Hart Tienen
joeri.dejaeger
@rztienen.be
215 min (64%)
(process tijd)
120 min (36%)
(wacht tijd)
335 min (100%)
(Totale doorlooptijd)
Hospitals.be / 2012 n°2
21

RZ Heilig Hart Tienen met en
pratique le lean management
Pendant quatre mois, le Regionaal Ziekenhuis Heilig Hart Tienen
a mené un projet pilote de lean management. Par le biais d’une
enquête à grande échelle menée auprès des patients, de «brown
paper sessions», d’une «value stream map» et de la création
d’équipes d’amélioration spécifiques, ainsi qu’avec le soutien du
bureau-conseil Möbius, l’établissement hospitalier tirlemontois a
obtenu de beaux résultats. Notamment, une réduction de 40% des
temps d’attente moyens pour les patients et une hausse de 8% de
l’occupation de l’OK-complex.
PROBLEMEN OPDELEN
Snelle resultaten en een goede communicatie
ervan zijn cruciaal om een verbeterproject te doen slagen.
Zo krijgen mensen energie en wordt de extra tijdsbesteding
minder als een last aanzien. Belangrijk is om een probleem
‘klein te maken 3 ’, en door middel van snel opeenvolgende
Plan-Do-Check-Act-cycli dynamiek te creëren. Zo werden
enkel de meest essentiële knelpunten op vlak van bewegwijzering
binnen twee maanden opgelost, terwijl de herziening
voor het hele ziekenhuis pas later wordt aangepakt.
Een week na de eerste werksessie voerden de teams van de
dagziekenhuizen een ‘verbeterbord’ in. Daarop kunnen
medewerkers melden waar zij tegenaan lopen en oplossingen
voorstellen. Deze laagdrempelige manier van werken
zorgt voor een cultuur van continu verbeteren waarbij ieder
teamlid aangesproken wordt om problemen te melden en
aan te pakken.
VOORBEELD: PLANNING
VAN OK-COMPLEX EN
VERPLEEGAFDELING
Om de stabiliteit en informatiestroom in het
patiënttraject te verhogen, boog een verbeterteam zich
samen met de ICT-afdeling over de planning van het
OK-complex en de verpleegafdeling. De planning vormde
immers een pijnpunt: de bezetting vertoonde pieken en
dalen, informatie stroomde onvoldoende door met heel wat
tijdverlies en onnodig veel extra communicatie tot gevolg.
Het planningssysteem was onvoldoende gebruiksvriendelijk
en accurate meetgegevens waren moeilijk te verkrijgen.
Na grondige analyse en overleg werd het planningsproces
fundamenteel omgegooid.
, Een bevroren periode van 36 uur: in deze periode voor
de ingreep kan de chirurg geen electieve ingrepen
meer plannen, tenzij in overleg met de OK-coördinator
voor spoedingrepen.
, De OK-coördinator krijgt eindverantwoordelijkheid
en stuurt, in overleg, de planning bij wanneer deze
onevenwichtig is of er blokken niet volledig gevuld zijn.
, De patiënt wordt de dag voor de ingreep opgebeld. Dan
wordt het exacte uur van ingreep meegedeeld en wordt
samen met de patiënt de praktische informatie en
noodzakelijke voorbereiding doorgenomen. Daardoor
loopt de voorbereiding van de ingreep vlotter en is
het percentage niet-opgedaagden en laatkomers tot
minder dan 1% gedaald.
1 "Lean Thinking",
James Womack en
Daniel Jones (2003).
2 "Lean in de zorg",
jaargang 3 Zorgmarkt
(p.39-42). Peter
Verkooijen en Marc
Rouppe van de Voort.
3 De Kunst van het
Klein maken: http://
dekunstvanhetkleinmaken.blogspot.com/
4 Gebaseerd op
een willekeurige
steekproef van 100
waarnemingen voor
en na de implementatie
(foutenmarge:
7 minuten).
Tabel 2
% van de patiënten
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
MANAGEMENT
, Een gebruiksvriendelijke, visuele planningsinterface
werd ontwikkeld. Hierdoor wint de chirurg 15% tijd.
Tijdens de consultaties kan hij direct de haalbaarheid
van de planning inschatten.
, Barcodescanning vervangt de tijdrovende registratie in
het OK. Hierdoor stijgt de accuraatheid en spenderen
de verpleegkundigen slechts een i.p.v. vijf minuten per
ingreep aan deze administratieve handeling.
EERSTE RESULTATEN
VERBETERACTIES
De eerste resultaten waren snel zichtbaar. Zowel artsen,
verpleegkundigen als patiënten zijn enthousiast. Het aantal
storende telefoontjes in het OK is met 80% verminderd
door de betere informatiedoorstroom. Na vier maanden is
de gemiddelde wachttijd op de pilootcampus gedaald met
40% en ook de variatie is sterk teruggedrongen: 96% van
de patiënten wacht nu minder dan twee uur, vroeger was dit
slechts 77% 4 .
Anesthesist Ann Vantrappen, medisch diensthoofd van het
operatiekwartier van Medisch Centrum Aarschot: “Ik sta
versteld van zulke ingrijpende resultaten. Vorig jaar vroegen
we nog om uitbreiding van onze infrastructuur, nu blijkt
dat we groei hebben gerealiseerd door een betere planning
en duidelijke afspraken. Terwijl het werk eigenlijk rustiger
aanvoelt. Nu we beschikken over betrouwbare stuurgegevens,
geloof ik dat we nog verder kunnen verbeteren.”
CULTUUR VAN CONTINUE
VERBETERING
De uitdaging nu is om deze resultaten te bestendigen
en de cultuur van continue verbetering verder te
ontwikkelen. Daarvoor hebben we de nodige voorbereidingen
getroffen. De organisatiestructuur wordt een stukje
gekanteld, met meer verantwoordelijkheid bij de proceseigenaar.
Er is intensiever overleg binnen en tussen de
afdelingen. De patiëntentevredenheid en de factoren die
deze bepalen worden nu voor elke medewerker continu
gemeten en samen met andere indicatoren gevisualiseerd
in een ‘dashboard’. En via opleiding en coaching van de
leidinggevenden krijgt elke medewerker ruimte om mee
te denken over morgen.
0-60 60-120 120-180 180-240 >240
Wachttijd voor ingreep (min)
Hospitals.be / 2012 n°2
23