RZ Heilig Hart Tienen past lean management toe
RZ Heilig Hart Tienen past lean management toe
RZ Heilig Hart Tienen past lean management toe
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
20<br />
MANAGEMENT<br />
PROJECT LEVERT MOOIE RESULTATEN OP<br />
<strong>RZ</strong> <strong>Heilig</strong> <strong>Hart</strong><br />
<strong>Tienen</strong> <strong>past</strong> <strong>lean</strong><br />
<strong>management</strong> <strong>toe</strong><br />
Een verkorting van de gemiddelde wachttijd<br />
voor patiënten met 40%, en een stijging van<br />
de bezetting in het OK-complex met 8%. Dat<br />
zijn enkele resultaten van het pilootproject<br />
<strong>lean</strong> <strong>management</strong> in Regionaal Ziekenhuis<br />
<strong>Heilig</strong> <strong>Hart</strong> <strong>Tienen</strong>.<br />
<strong>Heilig</strong> <strong>Hart</strong> <strong>Tienen</strong> biedt kwalitatief hoogstaande<br />
geneeskunde en nabije zorg, op maat van de<br />
patiënt en met aandacht voor welzijn en waardigheid.<br />
Het ziekenhuis telt drie campussen die<br />
samen over 331 erkende bedden beschikken. Meer dan 800<br />
personeelsleden en 120 artsen staan garant voor patiëntgerichte<br />
en multidisciplinaire zorgverlening met oog voor<br />
kwaliteit en continuïteit.<br />
WAT VINDT DE PATIËNT<br />
WAARDEVOL?<br />
Zijn al onze dagelijkse activiteiten wel belangrijk voor de<br />
patiënt? Het is verrassend hoeveel uiteenlopende meningen<br />
daarover bestaan bij medewerkers en artsen, en het<br />
druist soms in tegen het buikgevoel dat de ervaring van zorg<br />
meer is dan enkel de medische en verpleegkundige zorg<br />
waarvoor zij werden opgeleid. Onze doelstelling is om ons<br />
als ziekenhuis te differentiëren door middel van een excellente<br />
patiëntervaring. Zo kunnen we een opening creëren<br />
voor groei. Daarom vroeg de directie aan adviesbureau<br />
Möbius om de organisatie van de zorg te helpen verbeteren<br />
in het operatiecomplex van onze twee chirurgische dagziekenhuizen<br />
(in <strong>Tienen</strong> en in Aarschot). Samen met artsen,<br />
verpleegkundigen en administratieve medewerkers namen<br />
zij het volledige patiënttraject onder de loep.<br />
Op basis van de resultaten gingen we aan de slag met de<br />
principes van <strong>lean</strong> <strong>management</strong>: concentreer u enkel op<br />
wat belangrijk is voor uw klant, in dit geval uw patiënt. Doe<br />
dit samen met alle medewerkers, verbeter elke dag een<br />
klein stukje, en stop hier nooit meer mee 1 .<br />
2012 n°2 / Hospitals.be<br />
Joeri Dejaeger<br />
© <strong>RZ</strong> <strong>Heilig</strong> <strong>Hart</strong> <strong>Tienen</strong>
ENQUÊTE BIJ 200 PATIËNTEN<br />
Vaak staat ‘<strong>lean</strong>’ synoniem voor ‘cost cutting’. Op<br />
deze manier is het moeilijk om motivatie bij medewerkers<br />
te creëren en ontstaat het risico dat verspilling verwijderen<br />
een doel op zich wordt en tot ‘organisatie-anorexia’ leidt 2 .<br />
Om niet in deze val te trappen, besloten we onze ‘patiënten’<br />
te vragen wat voor hen het verschil maakt. In verpleegoutfit<br />
‘schaduwden’ we patiënten, we vroegen naar hun ervaringen<br />
en ondervroegen 200 patiënten. We leerden fundamentele<br />
zaken over het vaak onderschatte belang van vriendelijkheid,<br />
de nood aan kwaliteitsvolle informatieverstrekking en<br />
hoe we wachttijden beter kunnen beheren, maar we kregen<br />
ook eenvoudige suggesties zoals welke kleur we een wegwijzer<br />
het best geven.<br />
BROWN PAPER-SESSIES<br />
Met deze ideeën en informatie organiseerden<br />
we ‘brown paper-sessies’ waarin iedereen die in het<br />
patiënttraject een rol speelt, vertegenwoordigd werd.<br />
Zowel chirurgen, anesthesisten, verpleegkundigen als<br />
administratieve medewerkers dachten samen na over de<br />
punten waar zij trots op zijn en welke punten zij wensten<br />
te verbeteren. Voorafgaand aan deze werksessies speelden<br />
we samen het Asteria-spel, waaruit een aantal ‘<strong>lean</strong>’-principes<br />
naar voren komen die <strong>toe</strong>pasbaar zijn in onze eigen<br />
ziekenhuisomgeving.<br />
VALUE STREAM MAP (VSM)<br />
De verschillende stappen in de waardeketen van<br />
de patiënt werden in kaart gebracht met de ‘Value Stream<br />
Map’ (VSM). Deze visualiseert welke activiteiten waarde<br />
<strong>toe</strong>voegen en welke niet, en hoe groot de doorlooptijd is van<br />
elke stap.<br />
EVALUATIE VSM<br />
Uit de VSM bleek dat patiënten meer dan een<br />
derde van de tijd wachten. Verpleegkundigen geven<br />
dezelfde informatie meermaals door, vaak nog schriftelijk.<br />
Is er werkelijk een half uur nodig om een patiënt voor te<br />
bereiden? Het werd ook duidelijk dat patiënten die voor<br />
een coloscopische procedure kwamen, vaak niet goed voorbereid<br />
waren, omdat ze de informatie die ze kregen tijdens<br />
het bezoek aan de specialist of de huisarts, niet goed hadden<br />
begrepen, en dat het proces niet op een uniforme stabiele<br />
wijze georganiseerd was. Een bijkomend probleem was de<br />
onvoorspelbaarheid van het traject. Gemiddeld wachtten<br />
patiënten 2 uur, maar soms liep dit op tot 5 à 6 uur. Dat was<br />
erg frustrerend voor de patiënten en de verpleegkundigen,<br />
Tabel 1<br />
Aankomst en<br />
parkeerplaats<br />
zoeken<br />
5 min<br />
Onthaal en<br />
inschrijving<br />
Toewijzen bed<br />
aan patiënt<br />
Controle<br />
patiënt<br />
vragenlijst<br />
omdat er geen adequate informatie over de wachttijden en<br />
het verloop van de planning beschikbaar was. Het verhogen<br />
van de voorspelbaarheid en de informatievoorziening werd<br />
dan ook gedefinieerd als een kernactie.<br />
VIER VERBETERTEAMS<br />
Op basis van de input uit de analysefase werd<br />
een zestigtal grote en kleine verbeteracties gedefinieerd,<br />
geclusterd in vier thema’s: informatieverstrekking, planning<br />
& stabiliteit, interne organisatie & afspraken en<br />
procesdenken & indicatoren. Per thema werd een multidisciplinair<br />
verbeterteam opgericht. In de stuurgroep<br />
zetelden anesthesisten en chirurgen van de verschillende<br />
disciplines, evanals voorzitters van de verbeterteams. Ook<br />
de directie was vertegenwoordigd. Hun rol: ruimte scheppen<br />
voor initiatief binnen de afdelingen en doorduwen<br />
wanneer de discussie blokkeert.<br />
Lean <strong>management</strong><br />
in 5 stappen<br />
Lean <strong>management</strong> voorziet een aanpak in 5 stappen². Deze stappen<br />
brengen een organisatie op een laagdrempelige manier en met<br />
een aantal eenvoudige technieken dichter bij zijn bestaansreden:<br />
waarde creëren voor de klant. Dit is geen eenmalige inspanning,<br />
maar een filosofie, een cultuur: elke dag een klein stukje beter.<br />
- Specifieer waarde voor de klant<br />
• Waar hecht de patiënt belang aan, wat maakt voor hem of haar<br />
het verschil?<br />
./Breng de waardestroom in kaart<br />
• Welke stappen in de patiëntketen voegen waarde <strong>toe</strong>? De ingreep<br />
in het OK, parkeerplaats zoeken enz.?<br />
0/Creëer flow<br />
• Hoe zorgt u voor een stabiele patiëntstroom, zonder pieken en<br />
dalen, met minimale wachttijden?<br />
1/Produceer op vraag van de klant<br />
• Wanneer brengt u de patiënt naar het OK: wanneer het signaal<br />
gegeven wordt of ervoor?<br />
2/Streef naar perfectie<br />
• Stelt u elke dag de 'waarom'-vraag in uw werk?<br />
Voorbereiding<br />
ingreep<br />
Ingreep in<br />
OK-complex<br />
Herstel<br />
Controle en<br />
ontslag<br />
5 min 5 min 10 min 30 min 35 min 120 min 5 min<br />
10 min 15 min 15 min 15 min 30 min 30 min<br />
30 min<br />
PUSH patiënt stroom PULL patiënt stroom Maniele informatie stroom<br />
Joeri Dejaeger<br />
Kwaliteitscoördinator<br />
<strong>Heilig</strong> <strong>Hart</strong> <strong>Tienen</strong><br />
joeri.dejaeger<br />
@rztienen.be<br />
215 min (64%)<br />
(process tijd)<br />
120 min (36%)<br />
(wacht tijd)<br />
335 min (100%)<br />
(Totale doorlooptijd)<br />
Hospitals.be / 2012 n°2<br />
21
<strong>RZ</strong> <strong>Heilig</strong> <strong>Hart</strong> <strong>Tienen</strong> met en<br />
pratique le <strong>lean</strong> <strong>management</strong><br />
Pendant quatre mois, le Regionaal Ziekenhuis <strong>Heilig</strong> <strong>Hart</strong> <strong>Tienen</strong><br />
a mené un projet pilote de <strong>lean</strong> <strong>management</strong>. Par le biais d’une<br />
enquête à grande échelle menée auprès des patients, de «brown<br />
paper sessions», d’une «value stream map» et de la création<br />
d’équipes d’amélioration spécifiques, ainsi qu’avec le soutien du<br />
bureau-conseil Möbius, l’établissement hospitalier tirlemontois a<br />
obtenu de beaux résultats. Notamment, une réduction de 40% des<br />
temps d’attente moyens pour les patients et une hausse de 8% de<br />
l’occupation de l’OK-complex.<br />
PROBLEMEN OPDELEN<br />
Snelle resultaten en een goede communicatie<br />
ervan zijn cruciaal om een verbeterproject te doen slagen.<br />
Zo krijgen mensen energie en wordt de extra tijdsbesteding<br />
minder als een last aanzien. Belangrijk is om een probleem<br />
‘klein te maken 3 ’, en door middel van snel opeenvolgende<br />
Plan-Do-Check-Act-cycli dynamiek te creëren. Zo werden<br />
enkel de meest essentiële knelpunten op vlak van bewegwijzering<br />
binnen twee maanden opgelost, terwijl de herziening<br />
voor het hele ziekenhuis pas later wordt aangepakt.<br />
Een week na de eerste werksessie voerden de teams van de<br />
dagziekenhuizen een ‘verbeterbord’ in. Daarop kunnen<br />
medewerkers melden waar zij tegenaan lopen en oplossingen<br />
voorstellen. Deze laagdrempelige manier van werken<br />
zorgt voor een cultuur van continu verbeteren waarbij ieder<br />
teamlid aangesproken wordt om problemen te melden en<br />
aan te pakken.<br />
VOORBEELD: PLANNING<br />
VAN OK-COMPLEX EN<br />
VERPLEEGAFDELING<br />
Om de stabiliteit en informatiestroom in het<br />
patiënttraject te verhogen, boog een verbeterteam zich<br />
samen met de ICT-afdeling over de planning van het<br />
OK-complex en de verpleegafdeling. De planning vormde<br />
immers een pijnpunt: de bezetting vertoonde pieken en<br />
dalen, informatie stroomde onvoldoende door met heel wat<br />
tijdverlies en onnodig veel extra communicatie tot gevolg.<br />
Het planningssysteem was onvoldoende gebruiksvriendelijk<br />
en accurate meetgegevens waren moeilijk te verkrijgen.<br />
Na grondige analyse en overleg werd het planningsproces<br />
fundamenteel omgegooid.<br />
, Een bevroren periode van 36 uur: in deze periode voor<br />
de ingreep kan de chirurg geen electieve ingrepen<br />
meer plannen, tenzij in overleg met de OK-coördinator<br />
voor spoedingrepen.<br />
, De OK-coördinator krijgt eindverantwoordelijkheid<br />
en stuurt, in overleg, de planning bij wanneer deze<br />
onevenwichtig is of er blokken niet volledig gevuld zijn.<br />
, De patiënt wordt de dag voor de ingreep opgebeld. Dan<br />
wordt het exacte uur van ingreep meegedeeld en wordt<br />
samen met de patiënt de praktische informatie en<br />
noodzakelijke voorbereiding doorgenomen. Daardoor<br />
loopt de voorbereiding van de ingreep vlotter en is<br />
het percentage niet-opgedaagden en laatkomers tot<br />
minder dan 1% gedaald.<br />
1 "Lean Thinking",<br />
James Womack en<br />
Daniel Jones (2003).<br />
2 "Lean in de zorg",<br />
jaargang 3 Zorgmarkt<br />
(p.39-42). Peter<br />
Verkooijen en Marc<br />
Rouppe van de Voort.<br />
3 De Kunst van het<br />
Klein maken: http://<br />
dekunstvanhetkleinmaken.blogspot.com/<br />
4 Gebaseerd op<br />
een willekeurige<br />
steekproef van 100<br />
waarnemingen voor<br />
en na de implementatie<br />
(foutenmarge:<br />
7 minuten).<br />
Tabel 2<br />
% van de patiënten<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
MANAGEMENT<br />
, Een gebruiksvriendelijke, visuele planningsinterface<br />
werd ontwikkeld. Hierdoor wint de chirurg 15% tijd.<br />
Tijdens de consultaties kan hij direct de haalbaarheid<br />
van de planning inschatten.<br />
, Barcodescanning vervangt de tijdrovende registratie in<br />
het OK. Hierdoor stijgt de accuraatheid en spenderen<br />
de verpleegkundigen slechts een i.p.v. vijf minuten per<br />
ingreep aan deze administratieve handeling.<br />
EERSTE RESULTATEN<br />
VERBETERACTIES<br />
De eerste resultaten waren snel zichtbaar. Zowel artsen,<br />
verpleegkundigen als patiënten zijn enthousiast. Het aantal<br />
storende telefoontjes in het OK is met 80% verminderd<br />
door de betere informatiedoorstroom. Na vier maanden is<br />
de gemiddelde wachttijd op de pilootcampus gedaald met<br />
40% en ook de variatie is sterk teruggedrongen: 96% van<br />
de patiënten wacht nu minder dan twee uur, vroeger was dit<br />
slechts 77% 4 .<br />
Anesthesist Ann Vantrappen, medisch diensthoofd van het<br />
operatiekwartier van Medisch Centrum Aarschot: “Ik sta<br />
versteld van zulke ingrijpende resultaten. Vorig jaar vroegen<br />
we nog om uitbreiding van onze infrastructuur, nu blijkt<br />
dat we groei hebben gerealiseerd door een betere planning<br />
en duidelijke afspraken. Terwijl het werk eigenlijk rustiger<br />
aanvoelt. Nu we beschikken over betrouwbare stuurgegevens,<br />
geloof ik dat we nog verder kunnen verbeteren.”<br />
CULTUUR VAN CONTINUE<br />
VERBETERING<br />
De uitdaging nu is om deze resultaten te bestendigen<br />
en de cultuur van continue verbetering verder te<br />
ontwikkelen. Daarvoor hebben we de nodige voorbereidingen<br />
getroffen. De organisatiestructuur wordt een stukje<br />
gekanteld, met meer verantwoordelijkheid bij de proceseigenaar.<br />
Er is intensiever overleg binnen en tussen de<br />
afdelingen. De patiëntentevredenheid en de factoren die<br />
deze bepalen worden nu voor elke medewerker continu<br />
gemeten en samen met andere indicatoren gevisualiseerd<br />
in een ‘dashboard’. En via opleiding en coaching van de<br />
leidinggevenden krijgt elke medewerker ruimte om mee<br />
te denken over morgen.<br />
0-60 60-120 120-180 180-240 >240<br />
Wachttijd voor ingreep (min)<br />
Hospitals.be / 2012 n°2<br />
23