VKW Monografie Ondernemer, onderneming en ... - Kauri

zich afspeelt binnen een ondernemingsstructuur. Joseph Schumpeter wees er als één
der eersten op dat de logica van de organisatie binnen een ondernemingsgegeven onvermijdelijk
zou uitmonden in bureaucratie en doding van het individuele ondernemingsinitiatief
60 . Ook Alfred Chandler ontwaarde een onverenigbaarheid tussen ondernemer
en management 61 . Maar reeds in 1977 merkte Harold Livesay op dat “bureaucratisering
niet noodzakelijk hoeft uit te monden in de knechting van de entrepreneurial
spirit … Wanneer oordeelkundig gestuurd, wordt (bureaucratie) een instrument dat
toelaat goed om te gaan met de complexiteit van het zakendoen in de moderne wereld.
Bureaucratie hoeft dus niet onvermijdelijk de vijand te worden van de ondernemer;
het wordt veeleer een noodzakelijk instrument voor hem” 62 .
De interactie tussen ondernemer en onderneming kreeg de voorbije decennia vanuit
de onderzoekswereld reeds heel wat aandacht. Eén van de meest boeiende analyses
terzake komt van Eric Flamholtz die vier fasen onderscheidt in het groeiproces van
een onderneming 63 . De eerste twee van deze vier fases dragen een zware entrepreneurial
stempel, nl. de onderkenning van een opportuniteit die zich voordoet en het initiële
samenbrengen van de productiefactoren nodig om het goed of de dienst voort te
brengen. Fase drie omschrijft Flamholtz als het begin van de professionalisering van
de organisatie die dan in de laatste fase uitmondt in de boetsering van een op en top
professioneel geleide organisatie waarin centraal staat de creatie van een bedrijfscultuur
die moet toelaten de grotere omvang van de onderneming op een efficiënte manier
te “behappen”. Concepten als intrapreneurship en corporate entrepreneurship komen
nadrukkelijk aan de oppervlakte in die latere fases van de organisatorische en strategische
ontwikkeling van de onderneming en van haar structuren en beslissingsmodellen.
De Flamholtz-typologie sluit alzo ook direct aan bij de types van ondernemer
zoals vastgelegd in schema 1.
Eens ondergedompeld in het gegeven van een uitdeinende organisatie als gevolg
van de succesrijke uitbouw van de onderneming, dient de ondernemer een andere rol
te gaan spelen dan die welke hij of zij in de initiële fase van de ondernemingsontwikkeling
diende op te nemen. Zoals onder meer academicus en consultant John Roberts
van de Stanford Business School onderlijnt, vereist die nieuwe realiteit hoe dan ook bepaalde
managementkwaliteiten en vooral leiderschap vanwege de ondernemer. In de
realiteit vertalen deze vereisten zich in de vaststelling dat succesvolle ondernemers
60 Schumpeter 1994.
61 Chandler, 1962.
62 Livesay, 1977, p. 443.
63 Flamholtz, 1986.