finalVersion - Erasmus Universiteit Rotterdam

More documents

Recommendations

Info

Leidinggeven De meerderheid van de respondenten geeft aan dat de leidinggevenden een open stijl van leiding geven hanteren waarbij de leidinggevenden verantwoordelijkheid aan de medewerkers geven. De meerderheid van de respondenten is van mening dat de leidinggevenden weinig specifieke aandacht aan de medewerkers geven maar wel altijd openstaan voor de medewerkers. De medewerkers zouden veel meer betrokken kunnen worden bij de organisatie. De leidinggevenden zijn niet zo betrokken bij de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers waardoor hiaten van de medewerkers niet erg opvallen. Het is van belang dat de leidinggevenden zich richten op alle leeftijdsgroepen binnen de organisatie. De meerderheid van de respondenten vindt dat beide leeftijdsgroepen gemotiveerd moeten worden maar dat er een verschil moet zijn in de manier waarop dat gebeurt, omdat verschillende leeftijdsgroepen andere vaardigheden hebben en andere dingen belangrijk vinden waardoor een andere mate van begeleiding nodig is. Als er op het gebied van leidinggeven iets zou moeten veranderen dan hebben de respondenten de volgende suggesties: minder hiërarchie, hardere opstelling van de leidinggevenden, beter luisteren, afspraken nakomen, meer verantwoordelijkheid aan de medewerkers geven, meer rekening houden met de verschillende leeftijden, meer focussen op de positieve dingen dan op de negatieve dingen en toegankelijker opstellen. Mechanistische organisatie Het merendeel van de respondenten is van mening dat er sprake is van vele procedures en wetten, er weinig ruimte voor flexibiliteit is en er veel overleggen plaatsvinden. De meerderheid is van mening dat er routinematig en efficiënt wordt gewerkt omdat de deadlines bijna altijd worden gehaald en er met een kleine bezetting goed werk wordt geleverd maar het zou altijd beter kunnen. Alle respondenten zijn van mening dat er sprake is van een vaste verdeling van functies, wetten en hiërarchie en zij geven aan dat dit normaal is voor een gemeente en dat je daar niets aan kunt veranderen, maar het zou wel iets minder centraal mogen komen te staan. De helft van de respondenten is van mening dat de Gemeente Capelle aan den IJssel een stabiele omgeving heeft omdat er binnen de organisatie weinig verandert. De respondenten die van mening zijn dat de omgeving turbulent is geven aan dat dit komt door het politieke spel waarmee de gemeente te maken heeft en hierdoor juist veel veranderingen plaatsvinden. 88
De centrale boodschap van deze scriptie is een advies uitbrengen over het vormgeven van generatieleren binnen de Gemeente Capelle aan den IJssel. Aan de hand van de analyse heb ik de aspecten uit mijn conceptueel model onderzocht. In het volgende hoofdstuk geef ik een algemene conclusie, waarin ik de probleemstelling behandel, het conceptueel model en een reflectie op mijn onderzoeksmethode. 89
Page 1 and 2:
Generatieleren Kennismanagement als
Page 3 and 4:
Inhoudsopgave Woord vooraf 2 Samenv
Page 5 and 6:
§ 3.13 De mechanistische organisat
Page 7 and 8:
Samenvatting Inleiding Na de Tweede
Page 9 and 10:
Het Human Resource Management belei
Page 11 and 12:
Hoofdstuk 1: Probleemanalyse § 1.1
Page 13 and 14:
De Gemeente Capelle aan den IJssel
Page 15 and 16:
§ 1.6 Koppeling met Human Resource
Page 17 and 18:
§ 1.11 Methodologie Dit onderzoek
Page 19 and 20:
In de periode tussen 2000 en 2004 i
Page 21 and 22:
Tabel 2.5: Uitgaven per medewerker
Page 23 and 24:
§ 3.2 Conceptueel model In de volg
Page 25 and 26:
§ 3.2.2 Doel van het conceptueel m
Page 27 and 28:
Verschillende generaties hebben ver
Page 29 and 30:
§ 3.3.1 Harde en zachte kant van H
Page 31 and 32:
Ik denk dat als medewerkers meer bi
Page 33 and 34:
§ 3.4.3 Curatief beleid Curatief b
Page 35 and 36:
Als informatie wordt opgeslagen is
Page 37 and 38: § 3.6.2.3 Duurzame karakter van re
Page 39 and 40: § 3.8 Procesontwerp Een beleidsnet
Page 41 and 42: § 3.9.1 Intrinsieke motivatie Mens
Page 43 and 44: Er zijn verschillende definities va
Page 45 and 46: Als er taken worden opgelegd verton
Page 47 and 48: Veel organisaties vertonen een mate
Page 49 and 50: § 3.14 Hypothesen Naar aanleiding
Page 51 and 52: Hoofdstuk 4: Empirie § 4.1 Inleidi
Page 53 and 54: § 4.3 Leeftijdsbewust personeelsbe
Page 55 and 56: § 4.5 Vooronderzoek Met twee medew
Page 57 and 58: § 4.7.4 Procesmanagement Om de mat
Page 59 and 60: Hoofdstuk 5: Analyse § 5.1 Inleidi
Page 61 and 62: Alle respondenten van de oudere gen
Page 63 and 64: Zes van de respondenten van de jong
Page 65 and 66: Alle respondenten geven aan dat er
Page 67 and 68: Terugkoppeling hypothese Er is inde
Page 69 and 70: Alle respondenten geven aan dat zij
Page 71 and 72: Twee respondenten zijn van mening d
Page 73 and 74: Terugkoppeling hypothese Er wordt a
Page 75 and 76: Oudere generatie Vier respondenten
Page 77 and 78: Eén respondent merkt geen verschil
Page 79 and 80: § 5.9 Leidinggeven 14 Hypothese: L
Page 81 and 82: Vijf respondenten zijn van mening d
Page 83 and 84: Oudere generatie Zes respondenten v
Page 85 and 86: De respondenten vinden het erg bela
Page 87: Procesontwerp Binnen het proces sta
Page 91 and 92: § 6.2 Deelvragen Wat wordt er vers
Page 93 and 94: Echter als er wel sprake is van een
Page 95 and 96: Leidinggevenden hebben veel invloed
Page 97 and 98: Leeftijdsbewust personeelsbeleid Ik
Page 99 and 100: Als er iets verandert binnen een on
Page 101 and 102: Deze kloof is te verklaren doordat
Page 103 and 104: De besluitvorming soepel laten verl
Page 105 and 106: Minimalisering van de vele overlegg
Page 107 and 108: Houston, D.J., ‘Public- Service M
Page 109 and 110: Documenten van Gemeente Capelle aan
Page 111 and 112: 1. Namenlijst Contactpersonen: De h
Page 113 and 114: 19. Bij voortgang wordt er overgega
Page 115 and 116: Is uw motivatie veranderd in de loo
Page 117 and 118: Zijn er binnen uw netwerk verschill
Page 119 and 120: Als er op het gebied van leidinggev
Page 121 and 122: Respondent 2 Hoe lang bent u in die
Page 123 and 124: Merkt u dat er verschillen in macht
Page 125 and 126: Als er op het gebied van leidinggev
Page 129 and 130: Op welke manier is er coördinatie
Page 131 and 132: Welke kenmerken van een bureaucrati
Page 135 and 136: Merkt u dat er verschillen in macht
Page 137 and 138: Welke kenmerken van een bureaucrati
Page 139 and 140:
Respondent 5 Hoe lang bent u in die
Page 141 and 142:
Zijn er binnen uw netwerk verschill
Page 143 and 144:
Is er sprake van een stabiele of ee
Page 145 and 146:
In hoeverre vindt u uitdaging in uw
Page 147 and 148:
Bij voortgang wordt er overgegaan o
Page 149 and 150:
Kunt u gebruik maken van opleidings
Page 151 and 152:
Hoe wordt uw motivatie bevorderd do
Page 153 and 154:
In hoeverre voldoet de voortgang aa
Page 155 and 156:
Is de organisatie in de loop der ja
Page 157 and 158:
Page 159 and 160:
Bescherming van kernwaarden beteken
Page 161 and 162:
Wat zijn volgens u de kenmerken van
Page 163 and 164:
Page 165 and 166:
Page 167 and 168:
Merkt u een verschil in het verwerk
Page 169 and 170:
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Bent u hier in begeleid en hoe gaat
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Is de organisatie in de loop der ja
Page 181 and 182:
Is uw motivatie veranderd in de loo
Page 183 and 184:
Page 185 and 186:
De Gemeente Capelle aan den IJssel
Page 187 and 188:
Respondent 13 Hoe lang bent u in di
Page 189 and 190:
Op welke manier is er coördinatie
Page 191 and 192:
Is er sprake van een stabiele of ee
Page 193 and 194:
Respondent 14 Hoe lang bent u in di
Page 195 and 196:
Op welke manier is er coördinatie
Page 197:
Is het HRM-beleid gericht op de lan
show all

finalVersion - Erasmus Universiteit Rotterdam

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?