Handleiding aan RGD van Stibbe IBR en Deloitte definitieve versie ...

Handleiding bij toepassing van allianties
door Rijksgebouwendienst

Inhoudsopgave
Inleiding 1
De Alliantie, kenmerken 2
Soorten Allianties, focus 3
Voor en nadelen van Allianties 5
Wanneer kan de RGD voor een Alliantie kiezen? 7
Het aanbesteden van een Alliantie 10
Rijksdeelnemingenbeleid 12
Staatssteun 14
Mededinging 15
Volledige of partiële Alliantie? 16
Contractstructuur Alliantie 17
De belangrijkste aspecten van het Alliantiecontract 18
De taken van de Alliantie en de verdeling daarvan 19
Aansprakelijkheid en risico's 20
van en in de Alliantie 20
Het Alliantiefonds 21
Duur, beëindiging en vroegtijdige beëindiging van de Alliantie 22
Intellectuele eigendom 23
Geschilbeslechting 24
De rechtsvorm van de Alliantie 25
Conclusies en aanbevelingen voor de Rijksgebouwendienst 26
Tot Slot 28
BIJLAGE 29
2

Inleiding
Deze "Handleiding voor toepassing van Allianties" ("Handleiding") vormt de praktijkgerichte
samenvatting van de (als bijlage bijgevoegde) "Studie Allianties " ("Studie").
Het Alliantiemodel komt de laatste tijd steeds meer in de belangstelling ten
opzichte van contractmodellen zoals Design & Construct (D&C) of Design,
Build, Finance, Maintain & Operate (DBFMO). Het in opdracht van de RGD
verrichte onderzoek heeft geleerd, dat het Alliantiemodel beter dan de zojuist
genoemde andere contractsvormen kan aansluiten op de behoefte om in een
vroegtijdig stadium tegemoet te komen aan tegengestelde belangen, waar
het niet uitgaat van een traditionele rolverdeling tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer, maar van een intensieve samenwerking die voor het verwezenlijken
van het doel van de samenwerking profijtelijk kan zijn. Steeds echter
moet kritisch bekeken worden of de Alliantie daadwerkelijk meerwaarde
biedt ten opzichte van andere contractsvormen, en vervolgens of de beoogde
wijze van samenwerking ook daadwerkelijk een Alliantie oplevert. Deze
Handleiding beoogt aan te geven in welke omstandigheden welk type Alliantie
voor de RGD een aantrekkelijke contractvorm kan zijn, en aan welke
voorwaarden voldaan moet zijn om die Alliantie ook daadwerkelijk tot een
succes te laten zijn. Besloten wordt met concrete aanbevelingen op basis
van succes- en faalfactoren.
Deze Handleiding is het resultaat van een uitvoerige studie van literatuur en
praktijkdocumenten, alsmede van interviews met ervaringsdeskundigen van
publieke en private zijde. 1 Zij is getoetst door de Klankbordgroep. Een tussenrapportage
aan de RGD heeft plaatsgevonden op 10 april 2007.
1 In deze interviews zijn in het bijzonder twee nationale allianties uit de GWW-sector aan bod gekomen (Waardse Alliantie
en N201), alsmede een vergelijking van die allianties met DBFMO- en gebiedsontwikkelingscontracten.
1

De Alliantie, kenmerken
Onder Alliantie wordt in de literatuur verstaan:
"Het in gezamenlijkheid vormgeven van een samenwerkingsverband waarin voordelen en
nadelen op zo'n manier gedeeld worden dat gedurende de samenwerking de belangen
van betrokken partijen parallel lopen."
Het gaat bij een Alliantie om een samenwerking, waarbij de winst van de ene
partij niet het verlies van de andere partij betekent. Een Alliantie kenmerkt
zich door:
• horizontale verhoudingen tussen partijen;
• die een gemeenschappelijk doel nastreven;
• en daartoe gezamenlijk kapitaal en arbeid inbrengen;
• in een afzonderlijke entiteit.
Kwalificeert men deze kenmerken juridisch dan leidt dat tot de conclusie dat
een Alliantie in feite een maatschap 2 of zelfs een vennootschap onder firma 3
is. Wanneer de Rijksoverheid participeert in een Alliantie roept dat onmiddellijk
de volgende vragen op:
1. Hoe wordt een project Alliantie in de markt gezet, nu het aanbestedingsrecht
geënt is op de traditionele verhouding van opdrachtgeveropdrachtnemer?
2. Hoe verhoudt deelname aan een Alliantie zich met het deelnemingenbeleid
van de Rijksoverheid en de wetgeving op dat gebied?
3. Levert participatie in een Alliantie nog bijzondere problemen op van
EG-rechtelijke aard (staatssteun, mededinging)?
4. Welke contractuele bepalingen waarborgen een optimale werking van
de Alliantie waarbij de betrokken publieke en private belangen afdoende
gewaarborgd zijn?
2 in de zin van art. 1655 van boek 7A van het Burgerlijk Wetboek.
3 in de zin van art. 16 van het Wetboek van Koophandel. Een vennootschap onder firma is een maatschap tot de uitoefe-
ning van een bedrijf onder een gemeenschappelijke naam aangegaan.
2

Soorten Allianties, focus
Er bestaan twee soorten Allianties: Project-Allianties en Strategische Allianties.
Een Project-Alliantie wordt gekenmerkt doordat deze wordt aangegaan
voor één project. Er zijn ook voorbeelden van Allianties bij projecten, die een
repeterend karakter hebben, zoals de bouw van McDonald's-restaurants in
de VS. Men spreekt dan wel van een Strategische Alliantie.
Een Strategische Alliantie wordt aangegaan, wanneer het niet zozeer om
één project gaat, maar een doel moet worden bereikt, en daartoe een langdurige
samenwerking is vereist. Dat doel kan onder meer zijn het behalen
van (efficiency)voordelen door steeds terugkerende typen opdrachten bij dezelfde
(strategische) partner onder te brengen.
Voor de RGD zouden Strategische Allianties meerwaarde kunnen hebben
indien sprake is van een repeterende (vrijwel) identieke oplossing (systeembouw,
systeeminrichting) voor vergelijkbare bouwopgaven op meerdere
plaatsen. Echter, via het systeem van het sluiten van (verticale) raamcontracten
met één of meer marktpartijen kunnen op dat gebied waarschijnlijk
resultaten worden bereikt die niet minder zijn dan de resultaten die verwacht
mogen worden van een (horizontale) Alliantievorm.
Deze Handleiding richt zich met name op de Project-Alliantie. Afgezien van
de Europeesrechtelijke belemmeringen voor lange-termijnverbintenissen
tussen overheden en private partijen, is uit de interviews gebleken dat er in
elk geval in Nederland eigenlijk geen ervaring bestaat met strategische allianties
tussen publieke en private partijen, terwijl daar vanuit private zijde
evenmin behoefte aan lijkt te zijn.
Project-Allianties zijn vervolgens te onderscheiden naar de mate van "volledigheid"
van de Alliantie. Wordt het gehele project, van de ontwerpfase tot
en met de beheersfase, in de Alliantie ondergebracht, dan kan gesproken
worden van een volledige Project-Alliantie. Men kan deze Alliantie beschouwen
als de "horizontale" (samenwerkings-)tegenhanger van het "verticale"
(opdrachtgever-opdrachtnemer) DBFMO-contract.
Uit de Studie blijkt, dat het in de Nederlandse GWW-sector praktijk is, dat
een geïntegreerd Design & Construct-contract wordt aanbesteed en na de
gunning de verhouding (deels, namelijk wat betreft ontwerp en werkvoorbe-
3

eiding) wordt omgezet in een (niet "volledige") Alliantie. 4 Men spreekt dan
wel van een "knip" in het Project. De voors en tegens daarvan komen nog
uitgebreider aan de orde. 5
Wordt in het vervolg van deze Handleiding over de Alliantie gesproken, dan
wordt daar steeds de ProjectAlliantie mee bedoeld, tenzij anders vermeld.
4
Niet volledig, omdat de uitvoeringsfase (en de beheersfase) buiten de Alliantie worden gehouden. Daar heerst de traditionele
opdrachtgevers-opdrachtnemersrelatie.
5
De aspecten van de Nederlandse GWW-alliantie zullen specifiek worden benoemd. Deze Handleiding betreft echter de
Project Alliantie in algemene zin, voor zover niet anders vermeld.
4

Voor en nadelen van Allianties
Het aangaan van een Alliantie heeft voordelen, maar vanzelfsprekend ook nadelen. Het is
belangrijk dat de RGD zich van deze aspecten bewust is om een weloverwogen keuze te
maken voor deze samenwerkingsvorm.
6 p. 9
Het aangaan van Allianties heeft voordelen. Die kunnen zijn:
• De kosten voor de opdrachtgever dalen;
• De winst van de opdrachtnemer neemt toe;
• De bouwtijd neemt af;
• De kwaliteit en flexibiliteit neemt toe;
• Er is een betere werksfeer, waardoor minder geschillen ontstaan;
• De positie van de architect (c.q. de Rijksbouwmeester) wordt versterkt.
Deze voordelen vinden bevestiging in de interviews, zij het met enige relativering
en nuancering. Met name de verbetering van de sfeer ("het clubgevoel")
en de daaruit voortvloeiende soepelere doorloop van het project (met
navenante verkorting van de bouwtijd en afwezigheid van kostbare bouwstops)
werden als voordelen genoemd. Of een Alliantie steeds tot in geld uit
te drukken winst leidt wordt betwijfeld, maar dat maakte het enthousiasme
voor de twee besproken Nederlandse Allianties niet minder.
Het aangaan van Allianties kan ook nadelen hebben. Een samenvatting van
de in de Studie genoemde nadelen 6 :
• Voor partners in de Alliantie kan het moeilijk zijn zich te begeven in
een concurrentiestrijd om andere projecten bij dezelfde opdrachtgever
binnen te halen.
• Het functioneren van de Alliantie kan worden gefrustreerd, wanneer
de in de Alliantie genomen – gedecentraliseerde – beslissingen worden
ondermijnd door contradictoire beslissingen aan de zijde van de
partners.
• Een goede samenwerking binnen de Alliantie kan worden gefrustreerd,
omdat bindingen van een partner met derden de beoogde
samenwerking ondermijnt.
5

• Partnering kan het ontwikkelen van nieuwe winstgevende activiteiten
belemmeren.
• (Economisch) sterkere partners dicteren soms de voorwaarden aan
van hen afhankelijke zwakkere partners, waardoor echte samenwerking
soms onmogelijk is.
Uit de gehouden interviews komen de volgende nadelen / hinderpalen naar voren: 7
• De opdrachtgever moet een deel van zijn machtspositie/controle inleveren.
Dat kan bestuurlijk gevoelig liggen.
• De discussie over (de gevolgen) van meerwerk wordt complexer. In
de praktijk is dit nadeel overigens niet als klemmend ervaren.
• Partijen moeten in vergaande mate openheid van zaken geven waarvan
misbruik kan worden gemaakt in een conflictsituatie. Dat vergt
groot vertrouwen over en weer.
• Beide partijen moeten in meer of mindere mate onzekerheden accepteren;
voor de publieke opdrachtgever kan dat vanuit de comptabiliteit
en de politieke verantwoording lastig zijn, voor de private partij compliceert
het de jaarverslaggeving, zeker wanneer het een beursgenoteerd
concern betreft.
• De overhead en de initiële investeringen van partijen, uitgedrukt in
geld en kwantiteit en kwaliteit (niveau) van ingezet personeel, zijn
hoger dan in een opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding.
• Vanwege het vereiste "clubgevoel" is de Alliantie gevoeliger voor
personele samenstelling en wisselingen daarin.
7 Deze ervaringen van de geïnterviewden betroffen voornamelijk de GWW-Alliantie (met "knip") maar de hier genoemde
aspecten zijn naar ons oordeel niet specifiek voor die Alliantievorm.
6

Wanneer kan de RGD voor een
Alliantie kiezen?
De keuze voor deze contractvorm is een afgeleide van de keuze voor een Alliantie als de
–voor het concrete project – meest geschikte bouworganisatievorm. Deze organisatievorm
leent zich met name voor niet-alledaagse projecten.
8 Studie § 2.1.4 en 2.1.5
De Studie vermeldt 8 in dit verband:
• Keuzecriteria;
• Kritische, praktijkgerichte vragen; en
• Succesfactoren.
Eerst dient de RGD aan de hand van de Keuzecriteria te bepalen of een Alliantie
overwogen moet worden als samenwerkingsvorm voor het project. Aan
de hand van de Kritische vragen kan vervolgens bepaald worden of de randvoorwaarden
voor een succesvolle samenwerking in een Alliantie aanwezig
zijn dan wel gecreëerd kunnen worden. Tot slot bepalen de succesfactoren
of de Alliantievorm optimaal wordt benut.
Keuzecriteria
In het algemeen kan toepassing van het Alliantiemodel plaatsvinden:
• Waar de opdrachtgever risico’s onvoldoende kan benoemen; en
• De aannemer deze onvoldoende kan prijzen.
en waar voorts de volgende omstandigheden zich voordoen:
• verschillende complexe en onvoorspelbare risico’s;
• complexe ‘interfaces’ (raakvlakken);
• lastige posities van verschillende betrokken belanghebbenden;
• ingewikkelde externe bedreigingen of juist mogelijkheden die zich lenen
voor gemeenschappelijk actie;
• strakke tijdschema’s meer als gevolg van projectrisico’s dan als gevolg
van de organisatorische capaciteit;
7

• risico van wijzigingen als gevolg van technische of politieke invloed. 9
Als leidraad in het keuzeproces geldt dat Allianties in de meeste gevallen
gekozen worden, wanneer het gaat om complexe projecten, die het gezamenlijk
denken over oplossingen gedurende het gehele bouwproject gewenst
maken. De gedachte is dat een horizontale samenwerkingsvorm met
gelijkgerichte belangen partijen stimuleert om ook daadwerkelijk gezamenlijk
tot het (objectief) beste resultaat te komen.
Denkbaar is dat toepassing van deze keuzecriteria tot de conclusie leidt dat
de Alliantievorm niet voor het gehele Project maar slechts voor bepaalde fasen
daarvan de meest geschikte is. Zo kwam uit de interviews naar voren
dat de GWW-sector enthousiast is over de alliantievorm voor de ontwerpfase
inclusief de bouwvoorbereiding, maar weinig zag in een alliantie voor de uitvoeringsfase.
Dit gevoel vindt, zoals nog zal blijken, geen onderbouwing in
de theorie of de internationale ervaringen. Ontwerp en bouw hangen doorgaans
zozeer samen dat de complexiteit/onzekerheid die leidt tot de keuze
voor de Alliantievorm, zich uitstrekt tot de oplevering van het Project.
Kritische, praktijkgerichte vragen
Om het keuzeproces verder te concretiseren, doet RGD er goed aan zichzelf
een aantal kritische, op de praktijk gerichte vragen te stellen die betrekking
hebben op (verandering in) eigen gedrag, organisatie, werkwijze en doelstellingen.
10 De strekking van deze vragen is dat de organisatie zich bewust is
van de consequenties van het aangaan van een Alliantie, en ook daadwerkelijk
bereid en in staat is deze consequenties ten volle te aanvaarden.
Succesfactoren
De volgende factoren kunnen de Alliantie tot een daadwerkelijk succes voor
RGD maken en leiden tot een optimale benutting van deze samenwerkingsvorm:
• Wederzijdse wil tot samenwerken op alle niveaus en in alle stadia;
• De communicatie moet open zijn;
• Loslaten van het denken in termen van opdrachtgeveropdrachtnemer;
de samenwerking tussen de partners dient horizontaal
– en niet verticaal – te zijn. Dat kan worden bereikt door beslissingen
te laten nemen bij unanimiteit;
• Er dienen voor de partners aansprekende financiële prikkels te zijn
9
Ontleend aan Quick (2007, p. 26).
10
Zie daarvoor de Studie, p. 12 en 13.
11
In het algemeen moeten partien die risico's delen die het best gezamenlijk kunnen worden beheerst. De overige risico's
(die buiten de invloedssfeer van partijen liggen) moeten gewoon verdeeld worden en zo nodig verzekerd.
12
Zoals gezegd waren op dit punt niet alle respondenten eensluidend in hun oordeel.
8

om goed te presteren;
• Waar mogelijk 11 risico's samen delen in plaats van risicoallocatie bij
partijen, opdat een 'no blame' cultuur kan ontstaan;
• Alle activiteiten die nodig zijn om tot realisering van het project te komen,
dienen in de Alliantie te worden gebracht. 12
Deze succesfactoren vinden bevestiging in de interviews, waarbij de respondenten
van met name publieke, maar ook private zijde de 'zachte kant' van
de samenwerking als succesfactor benadrukten. Men realiseerde zich echter
goed dat deze succesfactor pas achteraf zichtbaar werd, zodat de incentive
om te komen tot een Alliantie ook in financiële zin aanwezig moest zijn.
Daarnaast werden nog als succesfactoren genoemd:
• laagconjunctuur waardoor marktpartijen meer tijd en bereidheid hebben
om energie te steken in een innovatieve contractsvorm;
• de mogelijkheid/bereidheid van partijen om tijd en geld te investeren
in het opzetten van de Alliantie met een onzeker winstpotentieel.
9

Het aanbesteden van een Alliantie
In Australië en het Verenigd Koninkrijk bestaat ervaring met het aanbesteden van Allianties.
Het daar ontwikkelde "multi-stage open tendering process" lijkt –met aanpassingen–
nuttig en toepasbaar in de Nederlandse setting.
De niet-openbare procedure (lees: de openbare procedure met selectie) is
geschikt indien selectie- en gunningscriteria voldoende transparant, objectief
en verifieerbaar kunnen worden geformuleerd en toegepast en er geen behoefte
(meer) is om na uitbrengen van de bieding nog te onderhandelen. Dat
laatste zal echter veelal niet het geval zijn.
De onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking mag
slechts in een beperkt aantal gevallen worden toegepast, namelijk in "buitengewone
gevallen, wanneer het werken, leveringen of diensten betreft
waarvan de aard en de onzekere omstandigheden een vaststelling vooraf
van de totale prijs niet mogelijk maken". Het gebruik van deze procedure
wordt zowel door de Europese Commissie als het Hof van Justitie restrictief
opgevat. Hoewel de onderhandelingsprocedure als een bruikbare optie wordt
gezien, moet echter een (groot) vraagteken worden geplaatst of de aanbestedingsregelgeving
de toepassing van deze procedure in het kader van de
vorming van een Alliantie toestaat.
De concurrentiegerichte dialoog mag worden toegepast bij bijzonder complexe
opdrachten voor zover de aanbestedende dienst van oordeel is dat
toepassing van openbare of niet-openbare procedures het niet mogelijk
maakt om de opdracht te gunnen. Daarbij moet worden gedacht aan de juridische
en/of financiële voorwaarden. Dat zal vooral het geval zijn bij grotere
DBFMO-contracten en PPS-achtige gebiedsontwikkelingcontracten.
Op goede gronden kan worden betoogd dat de concurrentiegerichte dialoog
bruikbaar is bij het aanbesteden van een Alliantiecontract, waarbij wel heeft
te gelden, dat minimaal drie partijen uitgenodigd zullen moeten worden tot
het doen van een inschrijving.
Wat betreft de inrichting van de aanbestedingsprocedure worden aan RGD
de volgende aanbevelingen gedaan:
• Bepaal vooraf of het project valt binnen de vereisten om de concurrentiegerichte
dialoog of de onderhandelingsprocedure toe te passen.
• Bepaal de selectie- en gunningscriteria zodanig dat daarin rekening
wordt gehouden met het type contractspartner dat gezocht wordt
10

(een partner die in een Alliantie wil werken).
• Handel daarbij gedurende de selectie en gunning transparant, objectief
en verifieerbaar.
• Workshops zijn een methode om te achterhalen of het tussen de inschrijvers
klikt, maar verantwoording achteraf van hoe in de workshop
gehandeld is en hoe de resultaten worden meegewogen, moet mogelijk
zijn.
• Maak het Alliantiecontract tot onderwerp van de aanbesteding.
Bij de bestaande Nederlandse GWW-praktijk om een D&C contract aan te
besteden en na gunning deze contractvorm "om te bouwen" in een (beperkte)
Alliantievorm worden kritische aanbestedingsrechtelijke kanttekeningen
geplaatst indien die transformatie leidt tot wezenlijke wijziging van belangrijke
contract-karakteristieken (zoals risico-(ver)deling, beloningsstructuur en
scope).
11

Rijksdeelnemingenbeleid
Hoewel de Comptabiliteitswetgeving strenge procedurele eisen stelt aan deelnemingen
van de Rijksoverheid, lijkt het deelnemingenbeleid ruimte te laten voor participatie in Allianties.
13 Studie, p. 32
Met betrekking tot deelnemingen door de Rijksoverheid in ondernemingen
springen drie onderwerpen in het oog:
• de Comptabiliteitswet (artt. 32 t/m 39);
• de Nota deelnemingenbeleid Rijksoverheid van 12 december 2001;
• de begrotingsstaten van het Ministerie van Financiën.
Artikel 34 van de Comptabiliteitswet geeft een procedureregeling met betrekking
tot het (mede) oprichten van dan wel deelnemen in privaatrechtelijke
rechtspersonen door de Staat. Die regeling komt erop neer dat in beginsel
steeds het parlement kan meebeslissen over staatsdeelnemingen, tenzij de
participatie niet een door de Minister van Financiën vastgesteld drempelbedrag
overschrijdt.
De Nota deelnemingenbeleid Rijksoverheid van 12 december 2001 heeft
als uitgangspunt dat een adequate invulling van de rol van de Staat als aandeelhouder
inhoudt dat publieke en zakelijke verantwoordelijkheden duidelijk
van elkaar worden onderscheiden en dat zij met de daarvoor meest geschikte
instrumenten worden ingevuld. Daaraan wordt toegevoegd: "Bewust risicodragend
beleggen is als zodanig geen overheidstaak." Dat is van belang,
omdat in een Alliantie idealiter alle risico's worden gedeeld (hetgeen overigens
niet wil zeggen dat een Alliantie per definitie een vorm van bewust risicodragend
beleggen is).
De Nota geeft expliciet aandacht aan PPS. Zij stelt:
"Met publiek-private samenwerking (pps) wordt beoogd projectrisico's en
verantwoordelijkheden contractueel zodanig te herverdelen tussen overheid
en private partners, dat er ruimte ontstaat voor kostenbesparende en kwaliteitsverhogende
initiatieven."
De Nota geeft criteria op basis waarvan beoordeeld dient te worden of deelgenomen
kan worden. 13 De Nota laat deelnemingen van de Rijksoverheid in
PPS-activiteiten toe, wanneer dat de (meest) aangewezen weg is ter behartiging
van het betreffende openbaar belang. De voorkeur bestaat voor een
12

heldere en duidelijke contractuele verdeling van verantwoordelijkheden en risico's
tussen overheid en private sector. "Toch kan het in bepaalde (overgangs-)
situaties voorkomen dat een zekere bestuurlijke zelfstandigheid in
combinatie met aandeelhouderschap van de overheid noodzakelijk is, ook
om de markt te overtuigen van de serieuze betrokkenheid van de overheid."
De in de Nota genoemde argumenten voor deelname in PPS pleiten evenzeer
voor het toepassen van een Alliantievorm. Ook Allianties immers, beogen
projectrisico's en verantwoordelijkheden contractueel zodanig te alloceren
of, als er sprake is van een Alliantie, te delen tussen overheid en private
partners, dat sprake is van kostenbesparing en kwaliteitsverhoging.
De Alliantievorm verschilt uiteraard fundamenteel van de meer traditionele
PPS, daar waar bij een Alliantie per definitie door beide partijen wordt deelgenomen
in een voor gezamenlijke rekening en risico gedreven samenwerkingsvorm
(op contractuele basis of geïncorporeerd in een zelfstandige entiteit).
Vraag is, of zo'n deelneming strijdig is met het beleid, zoals dat uit de
Nota deelnemingen en de begrotingsstaat van het Ministerie van Financiën
is af te leiden.
Een Alliantie voorziet (direct) in de eigen behoefte van de Rijksoverheid. Op
de RGD toegespitst: de Alliantie voorziet op directe wijze in de eigen behoefte,
doordat de RGD middels een Alliantieverband met marktpartijen in de
huisvestings- en onderhoudsbehoefte van de Overheid voorziet. Van "risicodragend
beleggen" in de zin van het ontwikkelen van activiteiten, waarmee
beoogd wordt winst te behalen, zoals een bedrijf winst nastreeft, is geen
sprake in een Alliantie. De winst die behaald wordt, is een vorm van kostenbesparing,
waardoor een project met minder middelen tot stand kan komen.
Tegen de achtergrond van de opvattingen van de regering zoals die inzake
deelnemingen zijn neergelegd, lijkt het Rijksdeelnemingenbeleid zich niet te
verzetten tegen deelname in Allianties, mits de toetsing aan de in de Nota
genoemde criteria voor deelnemingen in algemene zin positief uitvalt. Met
name voor de Projectalliantie lijken er niet op voorhand belemmeringen te
bestaan die aan een positieve uitkomst van die toetsing in de weg staan. Wel
dient bij Projecten van grotere omvang rekening te worden gehouden met de
relatief zware procedure van de Comptabiliteitswet.
13

Staatssteun
Het Alliantiemodel kan de RGD, maar ook de opdrachtnemer voordelen opleveren boven
andere bouwcontractsvormen. De vraag is of die voordelen als staatssteun zijn aan te
merken.
Om een maatregel als meldingsplichtige staatssteun aan te merken zijn vier
criteria bepalend:
1. Het moet gaan om een voordeel dat met staatsmiddelen bekostigd is;
2. Er moet sprake zijn van voordeel aan een onderneming, dat die onderneming
niet langs normale commerciële weg zou hebben verkregen;
3. Er moet sprake zijn van een selectief voordeel, namelijk een voordeel
voor een of meer bepaalde ondernemingen of producties;
4. Het voordeel moet de mededinging (dreigen te) vervalsen en een ongunstig
effect hebben op het handelsverkeer tussen de lidstaten.
Het Europese Hof van Justitie heeft aangegeven, dat er sprake is van
"steun" indien de Staat eenzijdig "om niet" een "voordeel" verstrekt.
Er kan ook sprake zijn van het verstrekken van een "voordeel" als er weliswaar
wederzijdse verplichtingen bestaan tussen de Staat en zijn partner,
maar de tegenprestatie van die partner niet opweegt tegen de prestatie van
de overheid.
Concluderend kan worden gesteld, dat het Alliantiemodel niet per definitie
een groter risico op staatssteun meebrengt dan andere bouwcontractsmodellen.
Dat de risico's worden gedeeld kan als een voordeel voor de opdrachtnemer
worden beschouwd, maar zijn beloning is (mede) afhankelijk van het
succes van de (beide) Alliantiepartners om die risico's te beheersen. Gaan
risico's onder bijvoorbeeld een D&C-model naar de opdrachtnemer, dan
worden die risico's beprijsd en gaat dat dus gepaard met een hogere prijs die
aan die opdrachtnemer moet worden betaald. De voordelen die de opdrachtnemer
met dit contractmodel behaalt, zijn geen voordelen die langs nietnormale
weg behaald worden.
Het enkele feit dat het Alliantiemodel de verhouding tussen partijen anders
regelt en anders met risico's omgaat, houdt nog geen staatssteun in. Op dit
punt onderscheidt de Alliantie zich in beginsel niet van de traditionele PPSvormen.
14

Mededinging
Waar een Alliantie voorziet in een intensieve samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer,
rijst de vraag of dat niet resulteert in een ongeoorloofde beperking van de
mededinging.
14 Rapport, p. 45
Met betrekking tot de mededinging, waarbij in het bijzonder de overheid in het
spel is, worden de kaders gesteld door:
• de Mededingingswet;
• de Aanwijzingen inzake het verrichten van marktactiviteiten door organisaties
binnen de Rijksdienst van 18 mei 1998;
• de brief van de Minister van EZ van 17 februari 2006 aan de Ministerraad
houdende het voorstel om de Mededingingswet zo te wijzigen dat
daarin de in het ingetrokken wetsvoorstel Markt en Overheid opgenomen
gedragsregels worden opgenomen.
De voorgestelde gedragsregels verbieden – samengevat – kruissubsidiëring
uit collectieve middelen, functiemenging tussen bestuurlijke en economische
activiteiten en het creëren van voordelen die voortspruiten uit de publieke positie.
Gelet op deze gedragsregels 14 kan worden gesteld, dat de kans dat de RGD
regels van mededinging overtreedt in het geval dat van Allianties gebruik
wordt gemaakt om de realisering van bouwbehoeften juridisch vorm te geven,
niet groter dan bij traditionele contractsvormen moet worden geacht. Wel zal
het deelnemen in een commerciële organisatie dienen te geschieden met inachtneming
van deze kaders.
Men kan zich afvragen of de keuze voor het Alliantiemodel leidt tot een beperking
van de mededinging op de opdrachtnemersmarkt doordat combinatievorming
wordt gestimuleerd. Op deze vraag luidt het antwoord ontkennend, althans
het model brengt niet noodzakelijk meer of minder samenwerking tussen
marktpartijen teweeg dan onder andere modellen het geval is.
15

Volledige of partiële Alliantie?
Om te zorgen dat de kenmerken en succesfactoren van een Alliantie volledig tot hun recht
komen, dient zorgvuldig aandacht te worden besteed aan de juridische en organisatorische
vormgeving. Daar gaan de volgende paragrafen nader op in. Eerst wordt het vizier
gericht op de Nederlandse GWW-praktijk.
Onderscheid dient te worden gemaakt tussen een Alliantie voor het gehele
project (ontwerp en uitvoering en – optioneel – beheer en onderhoud) of voor
een deel van het project (zoals de Nederlandse GWW Allianties).
Treedt de Alliantie op als opdrachtgever van de uitvoerende aannemer, dan
verandert haar rol gedurende het project: nadat eerst gezamenlijk is gewerkt
aan het ontwerp en andere voorbereidende werkzaamheden, wordt de Alliantie
opdrachtgever voor een van haar partners. Zij gaat dan lijken op een
traditionele opdrachtgever. Dat heeft tot gevolg, dat de Alliantie waarvan de
aannemer deel uitmaakt, aansprakelijk is voor het ontwerp en de aannemer
alleen aansprakelijk is voor uitvoering.
Deze "knip" in de werkzaamheden heeft gevolgen voor het type bouwcontractmodel,
voor de juridische gevolgen en voor de werkzaamheden van de
Alliantie.
Met de knip van het project in een ontwerpdeel en een uitvoeringsdeel doemt
het traditionele bouwteam-model op, zij het dat een bouwteam een opdrachtgever
kent die in een hiërarchische/verticale verhouding staat tot de
deelnemers aan het bouwteam.
Deze knip lijkt in de weg te staan aan een hechte manier van samenwerking,
die een Alliantie vereist. Eerst trekt men met elkaar op als "gelijken", en vervolgens
weer op de hiërarchische manier. Het knippen van de werkzaamheden
in een ontwerpdeel dat wel, en een uitvoeringsdeel dat niet in de Alliantie
wordt ondergebracht hoeft niet in de weg te staan aan een succesvol einde
van het project, maar heeft wel een aantal juridische en organisatorische
consequenties voor het Alliantiemodel (zoals die met betrekking tot aansprakelijkheden
voor ontwerp- en uitvoeringsfouten), die bij de keuze van die knip
onder ogen moet worden gezien.
De aanbeveling aan de RGD op basis van de theorie luidt dan ook: breng alle
werkzaamheden van een project onder in de Alliantie en vermijd de knip.
16

Contractstructuur Alliantie
Omdat de Alliantie opereert als een zelfstandige entiteit, moet zorgvuldig onderscheiden
worden tussen de juridische relaties binnen de Alliantie, en de relatie van de Alliantie met
derden.
De volgende vormen van Alliantiecontracten zijn mogelijk:
a. tussen de opdrachtgever en een consortium ter realisering van een
bepaald project (Projectalliantie);
b. tussen de opdrachtgever en een consortium van ontwerpers en aannemers
ter realisering van een bepaald project en om dat project later
te beheren en onderhouden en wellicht ook te exploiteren (uitgebreide
Project Alliantie);
c. de Alliantie krijgt als taak het ontwerpwerk en sluit vervolgens met
een aannemer een uitvoeringscontract (de Nederlandse GWWvariant);
d. de Alliantie verzorgt het beheer, onderhoud en de exploitatie van een
gerealiseerd project (deze variant is tot dusverre in Nederland niet
beschreven).
In de vorige paragrafen is al aangegeven dat de onder a genoemde variant
op dit moment de meest geschikte vorm lijkt voor de RGD om het Alliantiemodel
te beproeven. Op die variant zal de focus dan ook zijn gericht in de
rest van deze Handleiding.
Aanbevolen wordt het contract voor de Alliantie niet meer te laten regelen
dan de verhouding tussen de partners. Overeenkomsten met derden (zoals
de afnemer, de financier en met name de uitvoerende aannemer) dienen te
worden ondergebracht in een afzonderlijk contract, waarin ook de aansprakelijkheden
worden geregeld.
De contracten van de Alliantie met derden kennen de traditionele verdeling
van risico's. Het Alliantiecontract zelf kenmerkt zich door risicodeling. De
consequenties daarvan komen thans aan de orde.
17

De belangrijkste aspecten van
het Alliantiecontract
Het feit dat de Alliantie een horizontale samenwerkingsvorm is, komt tot uitdrukking in de
formulering en de bepalingen van het Alliantiecontract.
15 Rapport, p. 66 en 67
In ieder geval dienen in een Alliantiecontract de volgende onderwerpen te
worden geregeld:
• De considerans, die vermeldt waarom het Alliantiecontract wordt aangegaan
en het doel van de samenwerking wordt genoemd.
• De organisatiestructuuur van de Alliantie. Aanbevolen wordt het bestuur
te laten bestaan uit een gelijk aantal vertegenwoordigers van de
deelnemende partijen en dat bestuur te laten besluiten bij unanimiteit
van stemmen. Zou geen overeenstemming kunnen worden bereikt,
dan kan worden gedacht aan het inschakelen van een Raad van
Deskundigen of een Comité van Wijze Mannen. Naast het bestuur
kan een Project Management Team worden ingesteld.
• De communicatie. Deze moet goed geregeld worden. Er dient een
overlegstructuur te worden bepaald. De onderwerpen, waarover afspraken
gemaakt dienen te worden benoemd. 15 In de communicatie
dient openheid te worden betracht. Er dient een bepaling te worden
opgenomen, dat gewaarschuwd moet worden bij omstandigheden,
die kostenverhogend zouden kunnen werken.
• De taken van de Alliantie en de verdeling daarvan
• Aansprakelijkheid en risico's van en in de Alliantie
• Het Alliantiefonds
• Duur en beëindiging van de Alliantie
• Intellectuele Eigendom
• Geschilbeslechting
Deze laatste 6 elementen verdienen uitgebreider bespreking en komen
daarom hierna in afzonderlijke paragrafen aan bod.
18

De taken van de Alliantie en de
verdeling daarvan
Gezien de aard van het Alliantiemodel kunnen de verplichtingen/taken die partijen op zich
nemen in de Alliantie slechts in algemene bepalingen en in algemene bewoordingen worden
beschreven. Bij de taakverdeling moet een zekere flexibiliteit worden betracht om optimaal
te profiteren van het samenwerkingsmodel.
Hier laat zich het verschil merken tussen een traditioneel contract tussen opdrachtgever
en aannemer in een verticale verhouding en een (horizontaal)
Alliantiecontract. In een Alliantiecontract worden taken en bevoegdheden gelegd
bij een organisatie, waar de opdrachtgever maar ten dele invloed op
heeft. Bij de bekende Nederlandse Alliantie contracten gaat het daarbij om
planning, grondverwerving, vergunningen, kabels en leidingen en archeologie
alsmede ontwerpen en de controle op en aansturing van de uitvoerende
aannemer en de ontwerper. Voor de opdrachtnemer betekent dit dat hij ten
dele taken te dragen krijgt, waar hij in het verleden geen bemoeienis mee
had. Maar waar hij een deel van de werkzaamheden onder een D&Ccontract
alléén zou hebben moeten verzorgen, zijn deze nu aan de Alliantie
toebedeeld. Dit geldt in nog sterkere mate voor de volledige Project-Alliantie.
In het Napredmodel, de Waardse Alliantie en de Alliantie N201 zijn de taken
en verantwoordelijkheden zodanig geregeld en verdeeld dat daaruit de volgende
karakteristieken zijn te ontlenen:
• er wordt gewerkt met een zogenaamde negatieve lijst, in die zin dat
de Alliantie is belast met met alle taken ten behoeve van de realisering
van het project, tenzij een taak expliciet is toebedeeld aan een
der partijen.
• binnen de Alliantie zijn de taken contractueel globaal verdeeld. De
precieze taakverdeling bepaalt het Alliantiebestuur, op voorstel van
het MT.
In de Alliantie participeren partijen in beginsel op basis van gelijkwaardigheid,
maar dat betekent niet dat alles op 50-50 basis moet worden geregeld.
"De verdeling 50-50 is een regel om gelijkwaardigheid te creëren.
Daar moet echter niet te rigide mee om worden gegaan"
19

Aansprakelijkheid en risico's
van en in de Alliantie
De aansprakelijkheid van de Alliantie en de onderlinge verdeling van de draagplicht raken
de kern van de Alliantie. De Alliantie kent juridisch geen opdrachtgever.
In contractuele zin worden in de UAV- en de UAV-GC-aannemingscontracten
geen aansprakelijkheidsbepalingen gekoppeld aan de taken van
de Alliantie. Er wordt ook geen taak opgedragen aan de Alliantie, want de
opdrachtgever is zelf lid van de Alliantie. In de contracten van de Waardse
Alliantie en de Alliantie N201 zijn geen aansprakelijkheidsbepalingen opgenomen,
die ertoe zouden kunnen leiden, dat de Alliantie als zodanig contractueel
aansprakelijk gesteld zou kunnen worden door een opdrachtgever: als
er schade ontstaat door fouten van deelnemers in de Alliantie, dan ligt de
draagplichtigheid van de schade in de Alliantie zelf, althans in het Alliantiefonds,
zoals ook een personenvennootschap zelf draagplichtig is voor de
schade, die door leden van de vennootschap wordt veroorzaakt.
Dit betekent niet dat de Alliantie een bodemloze put is voor risico's die uiteindelijk
bij de opdrachtgever terecht komen. De participatie in het Alliantiefonds
stimuleert partijen immers om opkomende risico's zo goed mogelijk te
adresseren: daar hebben zij beiden baat bij. Voor bijzondere gevallen, zoals
bewuste wanprestatie of faillissement worden wel bijzondere regelingen getroffen.
Dat is in een vennootschap onder firma al niet anders.
Met betrekking tot aansprakelijkheid en risico's bij Allianties wordt aanbevolen:
• een zo optimaal mogelijk functioneren van de Alliantie te bereiken
door geen aansprakelijkheidsbepalingen in de overeenkomst op te
nemen, en
• middels het Alliantiefonds de prikkel te vinden om goed te presteren.
"In een Alliantie moeten de partners elkaar afrekenen op
inspanning en niet zozeer op resultaat."
20

Het Alliantiefonds
Om de organisatie van een Alliantie zelfstandig te doen functioneren, dient zij in financiële
zin armslag te krijgen, waartoe het Alliantiefonds dient. De werking daarvan is schematisch
weergegeven in bijlage 1 bij deze Handleiding.
16 p. 70-71
Het Alliantiefonds is een van de typische kenmerken van het Alliantiemodel.
In de Waardse Alliantie wordt het Fonds als volgt gedefinieerd: "Het financiële
budget waarmee de Alliantie nader in de alliantieovereenkomst te omschrijven
kosten en risico's moet dekken." Het saldo van het Fonds aan het
einde van het project wordt gedeeld tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
Het uiteindelijk delen van het resultaat van het Fonds verzekert dat de
deelnemende partijen zich voor een goed resultaat zullen inspannen.
In de GWW-praktijk blijkt de omvang van het daadwerkelijke Alliantiefonds
beperkt te zijn tot een relatief klein deel van de investeringskosten. Het Alliantiefonds
voorziet hier namelijk niet in de realisatierisico’s die zijn uitbesteed
aan de aannemer (de genoemde “knip”), maar wordt gebruikt voor de
risico’s (en kansen) die het project naast de pure realisatie loopt.
Ervan uitgaande, dat de Alliantie een Vennootschap Onder Firma (VOF) is,
behoort het Fonds tot het afgescheiden vermogen van de VOF. Dat is van
belang voor de positie van de partners in de alliantie, wanneer crediteuren
verhaal zoeken. Met betrekking tot het Alliantiefonds wijst de Studie 16 op alternatieve
modellen uit de buitenlandse praktijk, zoals het Limb compensation
model.
Met betrekking tot het Alliantiefonds zijn de aanbevelingen:
• Het Alliantiefonds moet zo ingericht zijn dat de deelnemende aannemer
zich verzekerd weet minimaal uit de kosten te kunnen komen.
• Vastgelegd dient te zijn wat de omvang van deze kosten kan zijn en
hoe vastgesteld wordt dat deze kosten daadwerkelijk zijn gemaakt.
Het Alliantiefonds bevat de prikkel om optimaal te presteren, maar de omvang
ervan dient wel realistisch bepaald te worden.
21

Duur, beëindiging en vroegtijdige
beëindiging van de Alliantie
In het Alliantiecontract dient te worden bepaald hoe lang het contract duurt, of en zo ja,
hoe het contract tussentijds kan worden beëindigd en hoe de beëindiging van het contract
plaatsvindt. Uitgangspunt is, evenals bij een maatschap of vof, dat partijen zich aan elkaar
committeren tot het project is afgerond.
17 Studie p. 72.
Met betrekking tot de duur van het contract worden in de bekende contracten
verschillende regelingen gegeven. Zo eindigt het contract van de Waardse
Alliantie door ontbinding door het Alliantiebestuur als het werk na afloop van
de in het aannemingscontract genoemde garantietermijn van drie jaar, het
werk, waarop de garantietermijn betrekking heeft, door NS RIB is aanvaard.
De Alliantie N201 blijft bestaan zolang als de werkzaamheden in het kader
van de Alliantie nog niet zijn afgerond en zich nog verplichtingen dan wel
aansprakelijkheden voordoen uit hoofde van de Alliantie, die aanleiding kunnen
geven tot besluitvorming dan wel afrekening tussen partijen.
In de Alliantie N201 wordt een regeling gegeven voor een voortijdige beëindiging
als de Alliantie ondanks de inspanningen van partijen niet functioneert.
Partijen gaan dan met het project verder volgens de D&Covereenkomst.
De gevolgen daarvan zijn eveneens geregeld. 17
In het Alliantie N201-contract is opgenomen, dat de Alliantieovereenkomst
en de uitvoeringsovereenkomst onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn,
maar niet is bepaald dat het einde van de aannemingsovereenkomst het
einde van de Alliantieovereenkomst betekent. Dat kan tot problemen leiden.
Aanbevolen wordt een deugdelijke tussentijdse afscheidsregeling op te nemen
en wel een afscheidsregeling, die overeenkomt met de regeling van artikel
7:764 BW. Die afscheidsregeling dient voorts rekening te houden met
een situatie, waarin blijkt dat niet de juiste "chemie" tussen partijen tot stand
komt.
Een opzegging van een Alliantiecontract betekent nog niet, dat partijen definitief
uit elkaar gaan: partijen zouden heel wel op een traditionele manier verder
kunnen gaan, zoals bij de Alliantie N201 heeft plaatsgevonden, waar in
dat Alliantiecontract is bepaald, dat mocht de Alliantie voortijdig eindigen,
met de aannemer zal worden verder gewerkt in de vorm van een D&Covereenkomst.
22

Intellectuele eigendom
In de traditionele, verticale bouwcontracten komt de intellectuele eigendom vaak toe aan
de opdrachtgever. De vraag is of dit wel verenigbaar is met het Alliantiemodel.
In het Alliantiecontract zal ook moeten worden geregeld hoe wordt omgegaan
met de intellectuele eigendom op het product, dat het resultaat is van
de samenwerking in de Alliantie. Daarbij kan worden gedacht aan een gemeenschappelijk
auteursrecht – omdat wederkerig beïnvloeding plaatsvindt
– en aan een gemeenschappelijke aanspraak op octrooirecht.
Aanbevolen wordt om de tijdens de werkzaamheden ontwikkelde intellectuele
eigendom zo te regelen, dat de in de Alliantie deelnemende partijen daar
zo gelijk mogelijk van profiteren.
23

Geschilbeslechting
Hoewel de Alliantievorm gericht is op het voorkomen van geschillen, dient een regeling te
worden opgenomen hoe geschillen zullen worden beslecht, wanneer deze zich onverhoopt
zouden voordoen.
Opvallend is, dat in de contracten die onderzocht zijn, een regeling is opgenomen,
die – met terzijde laten van de traditionele geschillenbeslechters als
de burgerlijke rechter en arbitrage-instituten – bepaalt, dat gebruik gemaakt
zal worden van wijze mannen, die een bindend advies uitbrengen dan wel
van raden van deskundigen of mediation.
Dit strookt met het karakter van de Alliantie, die immers gericht is op het
voorkomen van conflicten en dus een groot zelfoplossend vermogen vereist.
Zo laat het N201-contract een regeling zien waarbij het verschil van mening
volgens een strak tijdschema in de projectorganisatie omhoog gaat, waarbij
op elk niveau kritisch bekeken moet worden of partijen er samen uit kunnen
komen. Lukt dat niet, dan volgt uiteindelijk een niet-bindend advies van deskundigen,
op basis waarvan het Alliantiebestuur beslist. Pas dat besluit kan
vervolgens aan arbitrage worden onderworpen.
Aanbevolen wordt om de geschilbeslechtingsregeling zo in te kleden, dat
problemen aan de bron worden opgelost en zoveel mogelijk voorkomen
wordt dat geschillen door arbitrage of rechtspraak worden beslecht. Bovendien
dient de geschilbeslechtingsregeling de aan de Alliantie deelnemende
partijen in hun waarde te laten en niet de positie van een van hen te bevoordelen.
24

De rechtsvorm van de Alliantie
Voor de Alliantie zijn de relevante rechtsvormen: de maatschap, de vennootschap onder
firma en de commanditaire vennootschap. Partijen kunnen besluiten om de Alliantie in
een rechtspersoon onder te brengen. 18
Als partijen geen aparte rechtspersoon oprichten waarin de Alliantie wordt
ondergebracht, dan zal de Alliantie veelal de rechtsvorm van vennootschap
onder firma dan wel die van de maatschap kennen. 19 Een contractsbepaling
dat er geen sprake is van een v.o.f. zal daar in het algemeen niet aan af
kunnen doen.
Kennisneming van de gevolgen van de te kiezen rechtsvorm is van belang,
waar het gaat om de aansprakelijkheid van de deelnemers aan de Alliantie.
Is er bij de maatschap sprake van gedeelde aansprakelijkheid, in een vof
(een bijzondere maatschap) zijn alle partners aansprakelijk voor het geheel,
terwijl in de cv (een bijzondere vof) ten slotte, de stille vennoten slechts aansprakelijk
zijn tot hun inbreng.
Er wordt op gewezen, dat er bij de maatschap in principe geen sprake is van
een afgescheiden vermogen, en dat dat bij de vennootschap onder firma
(vof) en de commanditaire vennootschap (cv) wél het geval is.
Te zijner tijd zal rekening moeten worden gehouden met de herziening van
de wettelijke regeling van de personenvennootschappen, die er de komende
jaren aan komt.
18
Zie p. 77 van de Studie. Dit kan consequenties hebben voor de toepasselijkheid van de Comptabiliteitswet, eerder besproken.
19
In gebiedsontwikkeling komt de cv/bv rechtsvorm veel voor, maar bedacht moet worden dat deze keuze veelal fiscaal
gedreven is. Die fiscaliteit kan bij de Alliantie tot andere keuzes leiden.
25

Conclusies en aanbevelingen
voor de Rijksgebouwendienst
In deze paragraaf vindt een synthese plaats, in de vorm van op succesfactoren gebaseerde
aanbevelingen.
• Beperkte of volledige Alliantie?
Een succesfactor voor Allianties is de gedeelde verantwoordelijkheid voor
het eindresultaat, resulterend in een "clubgevoel" in de Alliantie. Aan die horizontaliteit
wordt afbreuk gedaan als de samenwerking ook verticale elementen
bevat. Een Alliantie dient daarom idealiter (minimaal) de ontwerpfase
en de uitvoeringsfase betreffen, opdat een "knip" tussen ontwerp en uitvoering
wordt voorkomen.
De praktijk leert dat er zowel aan publieke als private zijde terughoudendheid
bestaat ten aanzien van het aangaan van een partnerschap voor een (langjarige)
termijn die tevens de beheersfase omvat. Als de beheersfase zich –
anders dan de realisatie – niet kenmerkt door complexiteit en moeilijk in te
schatten risico's die zich lenen voor een gezamenlijke oplossing, ligt een Alliantie
voor de beheersfase minder in de rede.
• Aanbestedingsrecht
Het succes van een Alliantie hangt niet op de eerste plaats af van de meest
voordelige aanbieding voor het project, maar van het vinden van een geschikte
partner met de benodigde instelling en capaciteiten voor samenwerking
in een Alliantie. Dat heeft consequenties voor de aanbesteding.
Twee conclusies springen in het oog. De eerste is dat de concurrentiegerichte
dialoog de aangewezen procedure is. De tweede conclusie is dat de dialoog
fase zo ingericht dient te worden dat optimaal contact kan plaatsvinden
met de inschrijvers. De Australische manier verdient hier navolging.
Of de concurrentiegerichte dialoog ook daadwerkelijk gebruikt mag worden,
is onderwerp van discussie, maar in de praktijk lijkt deze discussie niet tot
problemen (althans nog niet tot jurisprudentie) te leiden.
26

• Deelnemingenbeleid, staatssteun en mededingingsrecht
Van deze drie onderwerpen vraagt het eerste de meeste aandacht. Waar de
comptabiliteitswetgeving aan deelneming door RGD in naamloze en besloten
vennootschappen zware procedurele eisen stelt lijkt het Rijksdeelnemingenbeleid
in beginsel niet in de weg te staan aan oprichting van een Alliantie als
vennootschap onder firma (vof). Een belemmerende factor zou wel kunnen
zijn het beleid van de Minister van Financiën om ook voor personenvenootschappen
(zoals de vof) van enige omvang de procedure van de Comptabiliteitswet
te volgen.
Staatssteun en mededingingsrecht zijn in beginsel geen sta in de weg aan
het oprichten van een Alliantie, waarbij de RGD partij is.
• Juridische en organisatorische vormgeving
Een succesvol functioneren van een Alliantie vereist vertrouwen en openheid
van de deelnemende partijen. Dat heeft consequenties voor de juridische en
organisatorische vormgeving.
De Alliantie vereist het ontbreken van hiërarchische verhoudingen. Het contract
dient daarvan dan ook geen sporen te dragen.
De kwalificatie van de Alliantie als vof ligt voor de hand, zolang partijen geen
aparte rechtspersoon oprichten. Rekening moet daarom worden gehouden
met de ophanden zijnde wijziging van het personenvennootschapsrecht.
Aansprakelijkheidsbepalingen dienen zo veel mogelijk afwezig te zijn, omdat
zij risico's verdelen. De deling van risico's geschiedt via participatiebepalingen,
zoals inbrengverplichtingen en winst-verliesdeling.
Communicatie dient goed geregeld te zijn en deze regeling dient ook nageleefd
te worden.
Intellectuele eigendom dient op een wijze geregeld te zijn, waar beide partijen
in de toekomst profijt van kunnen hebben.
De Geschillenregeling dient gericht te zijn op interne consensus. Een bindend
extern oordeel moet als laatste redmiddel worden gereserveerd.
Het verdient aanbeveling een afscheidsregeling op te nemen, die rekening
houdt met de chemie tussen partijen (incompatibilité d'humeurs). Voor tussentijdse
opzegging kan aangesloten worden bij de regeling voor de opzegging
van opdrachten in art. 7:764 BW. Ook kan afgesproken worden dat partijen
de samenwerking dan voortzetten in een meer traditionele, verticale relatie,
bijvoorbeeld een D&C-contract.
27

Tot Slot
In deze Handleiding en in de Studie worden (beargumenteerde en gefundeerde)
suggesties gedaan om een overheidsopdrachtgever als de RGD in
staat te stellen weloverwogen een beslissing te nemen omtrent de vragen:
• of de (horizontale) Alliantievorm in bepaalde gevallen een geschikte /
de geschiktste bouworganisatie-/ bouwcontractvorm is (afgezet tegen
de bekende (verticale) contractvormen);
• welke keuze-elementen en afwegingsoverwegingen daarbij een rol
(kunnen) spelen;
• welke hinderpalen/beperkingen ondervonden worden op gebied van
regelgeving en bestaand beleid;
• welke aanbevelingen omtrent aanbesteding, structuur, (juridische)
vormgeving en organisatievorm kunnen worden gedaan om, indien
voor een Alliantie wordt gekozen, deze tot een succes te kunnen maken.
Voor VROM ligt het toepassingsgebied voor Project Allianties mogelijk bij
complexe projecten met onzekere risico's en een technisch bovengemiddelde
bouwopgave (bijvoorbeeld: herbouw of renovatie van een monumentaal
pand in een binnenstedelijke omgeving).
In andere projecten lijken bestaande verticale contractvormen een bruikbaar
en minder gecompliceerd alternatief. Vergt het ontwerp bijzondere aandacht,
dan is een bouwteamovereenkomst een goed instrument. Vraagt een project
om geïntegreerde uitvoering van ontwerp en bouw, dan zijn geïntegreerde
contractvormen een goed middel. Speelt (private) financiering een belangrijke
rol dan zijn "F"-component contracten (DBFM/DBFMO) aangewezen.
"Op allianties moet je zuinig zijn: zij zijn als het ware de topping op
de pizzabodem van traditionele projecten"
Geadviseerd wordt een voor de Alliantievorm (potentieel) geschikt project te
identificeren; de keuze-elementen en overwegingen uit de Handleiding / de
Studie toe te passen en in een pilot-situatie een (volledige) Alliantie voor te
bereiden, te ontwikkelen en aan te besteden. Het spreekt voor zich dat de
resultaten van een dergelijk experiment een kritische evaluatie verdienen.
28

BIJLAGE
29

Essentie
Een Alliantie is gericht op het optimaliseren in termen van tijd, kwaliteit en geld van het
ontwerp, de realisatie en de projectprocessen van het te realiseren gebouw.
Alliantiefonds
Een Alliantie is met name geschikt voor
complexe projecten waarvan risico’s op
voorhand niet goed in te schatten en te
verdelen zijn. Daarom wordt een alliantiefonds
ingesteld, voor in ieder geval de risico’s
met hoge onzekerheid die doorgaans
50%-50% verdeeld worden. Beide
partners worden gestimuleerd om zo kostenefficiënt
mogelijk te werken, omdat zij
beide delen in de voordelen daarvan.
Het Alliantiefonds kan zich beperken tot
de meest onzekere risico’s en de overige
risico’s middels het contract verdelen, of
kan worden ingesteld voor alle projectrisico’s.
Het laatste geval is het meest kostenefficiënt,
omdat alleen de werkelijke
kosten worden betaald voor het risico.
overheid marktpartij
Delen van risico’s
Lage
onzekerheid;
hoge invloed
overheid
Alliantiefonds voor totale project
Basis
Alliantiefonds
Hoge
onzekerheid; tzt
gezamenlijk
beheersen
Kostenefficiency
Door het delen van de onzekere projectrisico’s worden de totale kosten voor risicobeheersing
geminimaliseerd. De kostenefficiency van het project kan naast risicodeling ook verhoogd
worden door meer verantwoordelijkheden in de Alliantie op te nemen zoals: planvoorbereiding,
ontwerp, realisatie, onderhoud en beheer of exploitatie. Uitgangspunt voor
het opschalen van de verantwoordelijkheden in de Alliantie is dat beide partners enige
mate van invloed hebben op de extra verantwoordelijkheid. Omdat bijvoorbeeld nieuwe
uitvoerings- of onderhoudswerkzaamheden unanimiteit van beide partners behoeven, zullen
beide gefocust blijven op het totale belang en optimalisaties.
Economie van de Alliantie
De financiële stromen binnen de Alliantie zijn vergelijkbaar met een onderneming. In het
Alliantiecontract zijn de aandelen van overheid en marktpartij in het Alliantiefonds vastgesteld.
Deze vormt de Beginbalans. Aan het eind van het project wordt de Eindbalans
opgemaakt. Het resterende Alliantiefonds wordt conform de vooraf vastgestelde verdeelsleutel
verdeeld over beide partners. Hieronder een voorbeeld van een Design&Build- Alliantie.
Alliantiefonds
Activa
projectbureau
Beginbalans
Aandeel RGD
Aandeel
Marktpartij
Leningen
Resultatenrekening
Liquidatie
projectbureau
Budget eindgebruiker
Kosten projectbureau
Ontwerpkosten
Bouwkosten
Rente
Eindbalans
Alliantiefonds Aandeel RGD
Aandeel
Marktpartij
Lage
onzekerheid;
hoge invloed
marktpartij
30