Afstudeerscriptie leeftijdsbewust personeelsbeleid - Leeftijd op het ...

Colofon
Titel: Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Cliënt: Eaton Electric B.V.
Europalaan 202
7559 SC HENGELO
P. O. Box 23
7550 AA HENGELO
The Netherlands
T. +31 74 246 9111
F. +31 74 246 4444
Projectleider: A. Wijnhoven (Manager HR)
Email: AgnesWijnhoven@eaton.com
Tel.: +31 742464517
Mob.: +31 653811842
Fax: +31 742464120
Begeleider Eaton: M. Oosterbos (HR specialist)
E-mail: MoniqueOosterbos@eaton.com
Tel.: +31 74 246 3510
Mob.: +31 653 269 695
Fax: +31 74 246 4120
Project team: Carien Haring ook genaamd Brugger
(student Business Administration, Track: HRM)
Universiteit Twente
Adres:
Baalder-esch 77,
7772 JZ Hardenberg, Nederland
Email: carien_h@hotmail.com
Tel.: +31 642740432
Christian van Kan
(student Business Administration, Track: HRM)
Universiteit Twente
Adres:
Belgielaan 16,
7543 ZA Enschede, Nederland
Email: chrisvankan@gmail.com
Tel.: +31 652614799

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Begeleiders Dr. N. Torka (BBT - Human Resource Management)
Universiteit Email: n.torka@utwente.nl
Tel.: +31 534893487
Prof. Dr. J.C. Looise (BBT - Human Resource Management)
Email: j.c.looise@utwente.nl
Tel.: +31 534893508
Plaats: Enschede/Hengelo, Nederland
Datum: september 2006
2

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie met als onderwerp Leeftijdsbewust Personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V. Dit
rapport is het resultaat van ons afstudeeronderzoek ter afsluiting van de opleiding Business
Administration, track Human Resource Management, aan de Universiteit Twente. De link met onze
studie en de actualiteit van dit onderwerp heeft ons met enthousiasme doen inzetten voor dit
onderzoek.
Terugkijkend op de periode waarin wij aan deze scriptie gewerkt hebben, kunnen wij zeggen dat het
een uitdaging maar ook een plezier was om hieraan te werken. Het was lang niet altijd even
makkelijk, met name de wetenschappelijke aanpak was voor ons beiden nieuw.
Deze scriptie is natuurlijk niet alleen door onze inspanningen tot stand gekomen, sterker nog, zonder
medewerking van anderen had deze scriptie niet tot een goed einde gebracht kunnen worden. Als
eerste willen wij Dr. Nicole Torka, werkzaam bij de Universiteit Twente te Enschede, bedanken. Zij
kwam met het onderwerp voor het onderzoek en regelde het contact met het bedrijf, Eaton Electric
B.V. te Hengelo, waar het onderzoek kon plaatsvinden. Nicole Torka heeft zeer goede begeleiding
gegeven en bracht ons weer terug op het spoor waar we meer dan eens vanaf zijn gedwaald. Ook
willen wij Prof. Dr. J.C. Looise van de Universiteit Twente te Enschede bedanken voor zijn bijdrage
aan deze scriptie.
Ten tweede willen wij Eaton Electric B.V. bedanken. Deze organisatie stelde ons in de gelegenheid het
onderzoek uit te voeren. Van medewerkers en leidinggevenden kregen wij goede medewerking. Wij
willen dan ook de medewerkers, en in het bijzonder de leidinggevenden, van Eaton Electric B.V.
bedanken voor hun behulpzaamheid bij het invullen van de enquêtes. In het bijzonder willen wij
Monique Oosterbos, HR Specialist, en Agnes Wijnhoven, Manager HR, bedanken. Agnes Wijnhoven
was vooral coördinator en procesbewaker van het project. Monique Oosterbos begeleide ons binnen
de organisatie. Zij gaf ons tips en stelde kritische vragen ten aanzien van te ondernemen stappen
binnen de organisatie.
Verder willen wij Marijke Wiedemeijer en Jeroen Ruiter bedanken voor hun bruikbare tips waardoor zij
bijgedragen hebben aan de totstandkoming van onze scriptie.
Bedankt voor alle moeite die en tijd die jullie beschikbaar maakten om van gedachten te wisselen
tijdens het hele proces.
Carien Haring ook genaamd Brugger
Christian van Kan,
Enschede, september 2006
3

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Management Samenvatting
Het doel van dit onderzoek, dat binnen Eaton Electric B.V. zal worden gehouden, is om uit te vinden
of het nodig is om een personeelbeleid te ontwikkelen dat gericht is op verschillende
leeftijdscategorieën. Daarnaast wil Eaton Electric B.V. duidelijk inzicht verkrijgen in de huidige en de
toekomstige leeftijdsopbouw en uitstroom van medewerkers. Tot slot wil men inzicht verkrijgen in de
mogelijke gevolgen voor de organisatie.
Uit de theorie is gebleken dat de negatieve beelden die over ouderen heersen veelal niet waar zijn.
Relatief weinig ouderen gaan op lichamelijk, psychisch en cognitief gebied achteruit en wanneer zij
achteruit gaan weten zij dit vaak te compenseren door middel van hun kennis en ervaring. Middels het
model van Beer e.a. (1995) worden vier HRM-domeinen uitgelicht op hun relatie met leeftijd:
medewerkersinvloed, (in- en door)stroombeleid, arbeidsvoorwaarden en arbeidssysteem. Ten aanzien
van HRM wordt er binnen de theorie specifiek ingegaan op leeftijdsbewust personeelsbeleid:
“Personeelsbeleid dat er op gericht is te voldoen aan de individuele verwachtingen en behoeften van
het personeel, rekeninghoudend met de levensfase van de betreffende medewerker.” Dit beleid is
vooral pro-actief van aard, gericht op de lange termijn en heeft onder andere als doel de functionele
inzetbaarheid te behouden en verbeteren en een goed evenwicht te vinden tussen belastbaarheid en
belasting.
Uit de analyse van het personeelsbeleid van Eaton Electric B.V. is gebleken dat er slechts twee
regelingen specifiek gericht zijn op oudere medewerkers; oudere medewerkers hebben een hoger
startsalaris dan jongeren en hebben recht op extra vrije dagen. Ten aanzien van de
personeelsopbouw is gebleken dat onder huidige omstandigheden en zonder aanname van nieuwe
medewerkers binnen 10 jaar 28,9% van de medewerkers uitstroomt in verband met het bereiken van
de leeftijd voor vervroegd pensioen. Dit komt mede doordat Eaton Electric B.V. een relatief oud
personeelsbestand heeft; 62,4% van de medewerkers is 41 jaar of ouder, hiervan is 27,3% 51 jaar of
ouder. De laatste jaren zijn er wel veel jongere medewerkers binnen de organisatie ingestroomd maar
deze zijn afzienbare tijd ook weer vertrokken. Eaton Electric B.V. slaagt er onvoldoende in om jongere
medewerkers aan de organisatie te binden. Dit kan mogelijk grote gevolgen hebben voor de
toekomstige personeelsopbouw omdat het, als gevolg van de huidige vergrijzing, dan moeilijker wordt
om geschikte jongere medewerkers te vinden. Daarnaast kan dit ook grote gevolgen hebben voor de
overdracht van kennis en ervaring; deze gaat op den duur verloren omdat zij niet overgedragen
wordt.
Uit het onderzoek is gebleken dat er op basis van leeftijd geen verschillen zijn tussen medewerkers
wat betreft directe participatie. Hieronder wordt verstaan het ontvangen van informatie, het hebben
van inspraak op beslissingen in de organisatie en het hebben van medezeggenschap. Er is wel naar
voren gekomen dat hoe verder zaken van de medewerker af staan, des te minder belang hecht men
eraan om hierin te participeren.
Ten aanzien van (in- en door)stroombeleid zijn in de onderzoeksresultaten een aantal significante
verschillen te zien. Ouderen willen graag hogerop komen maar verwachten niet dat ze hogerop
komen. Deze discrepantie kan mogelijk twee oorzaken hebben. De eerste mogelijke oorzaak is ‘selffullfilling
prophecy’. Medewerkers gaan zich gedragen naar de over hen heersende (negatieve)
beelden en ontnemen zichzelf zo de kans op een hogere functie. De tweede mogelijke oorzaak is dat
ouderen worden gediscrimineerd door de werkgever en dat zij aan hogere eisen moeten voldoen om
promotie te maken. De oorzaak met betrekking tot verticale mobiliteitskansen ligt dus bij zowel bij de
oudere medewerker als bij de werkgever. Het feit dat ouderen van mening zijn dat zij aan meer
mobiliteitseisen moeten voldoen kan er ook toe bijdragen dat ouderen minder kansen op mobiliteit
4

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
ervaren. Zij áchten zichzelf mogelijk minder in staat om aan deze eisen te voldoen dan jongeren. Met
betrekking tot mobiliteitskansen en –eisen kan er geconcludeerd worden dat Eaton Electric B.V. te
weinig gebruik maakt van de kennis en ervaring van ouderen.
De constatering dat ouderen vinden dat ze minder kansen hebben op verticale mobiliteit kan verder
een reden zijn dat ouderen niet meer bereid zijn aan hun employability te werken, minder bereid zijn
trainingen en/of opleidingen te volgen en minder aandacht schenken aan de informatievoorziening
hierover. Men is waarschijnlijk minder geïnteresseerd in de eigen ontwikkeling omdat men toch niet
verwacht een hogere functie te krijgen. Daarnaast erváren ouderen dat zij minder informatie krijgen
maar zij ontvangen dezelfde informatie als iedereen. Ditzelfde geldt voor het weten voor welke
vacatures men in aanmerking zou kunnen komen. Ouderen weten dit minder goed. Aangezien
ouderen van mening zijn dat zij minder kansen hebben, zullen zij zich wellicht ook minder interesseren
voor vacatures binnen de organisatie.
Uit de onderzoeksresultaten kan worden geconcludeerd dat er een aantal significante verschillen zijn
tussen jongeren en ouderen wat betreft de arbeidsvoorwaarden. Arbeidsvoorwaarden heeft
betrekking op beoordeling, beloning en arbeidsvoorwaarden. Zo is er gebleken dat ouderen meer
behoefte hebben aan deeltijdwerk dan jongeren. Zij zijn daarnaast minder tevreden over de
mogelijkheden die Eaton Electric B.V. voor deeltijdwerk biedt. Dit zou tot mogelijke onvrede en een
verstarring van de flexibiliteit van ouderen kunnen leiden. Verder is gebleken dat ouderen binnen
Eaton meer tevreden zijn over hun salaris. Een logische verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat
ouderen meer verdienen dan jongeren.
Arbeidssysteem betreft de combinatie van arbeidsinhoud/taken, technologie, vaardigheden en
managementstijl en de manier waarop dit uitgevoerd wordt. Het onderzoek binnen Eaton Electric B.V.
laat zien dat ouderen minder waarde hechten aan uitdaging in hun functie dan jongeren. Zij hechten
er geen waarde aan om nog uitdagingen aan te gaan omdat het opnieuw opdoen van kennis en
ervaring veel onzekerheid met zich meebrengt; iets waar vooral oudere medewerkers niet op zitten te
wachten. Daarnaast is het zo dat men de tijd tot het (vervroegd) pensioen wil uitzitten en men geen
zin meer heeft om een uitdaging aan te gaan.
Het is niet aan te bevelen dat Eaton Electric B.V. een leeftijdsbewust personeelsbeleid implementeert.
Dit omdat uit het onderzoek is gebleken dat de verschillen tussen medewerkers zich manifesteren op
diverse demografische variabelen waarvan leeftijd er slechts één is. Daarnaast wekt het gebruik van
de term leeftijdsbewust personeelsbeleid verkeerde verwachtingen bij medewerkers. Zo denkt men al
snel dat ouderen bevoordeeld worden ten opzichte van jongeren. Het is aan te bevelen dat Eaton
Electric B.V. een diversiteitsbeleid implementeert. Diversiteitsbeleid gaat namelijk een stap verder dan
zogeheten doelgroepenbeleid, iets waartoe leeftijdsbewust personeelsbeleid behoort. Diversiteitsbeleid
wordt gedefinieerd als “alle activiteiten binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en
duurzaam benutten van de talenten van alle medewerkers, rekening houdend met hun onderlinge
verschillen én overeenkomsten”. Door middel van een diversiteitsbeleid kunnen oudere medewerkers
worden gestimuleerd om langer te blijven werken. Diversiteitsbeleid sluit namelijk beter aan op de
individuele behoeften en verwachtingen van medewerkers. Daarnaast voorkomt diversiteitsbeleid
stigmatisering van bepaalde groepen werknemers, bijvoorbeeld ouderen, iets wat bij leeftijdsbewust
personeelsbeleid vaak wel het geval is. In het kader van diversiteitsbeleid kunnen verder de volgende
aanbevelingen worden gedaan:
1. Verander beeldvorming
2. Leidinggevende als coach
3. Trek jongeren aan
5

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
4. Vervroegd pensioen (deels) afschaffen
5. Stimuleer participatie
6. Arbeidsvoorwaarden op maat
7. Salaris naar prestatie
8. Meer mogelijkheden bieden voor deeltijdwerk
9. Voorkom ervaringsconcentratie; bevorder inzetbaarheid
10. Training en opleiding op maat
6

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Inhoudsopgave
Colofon.......................................................................................................................... 1
Voorwoord .................................................................................................................... 3
Management Samenvatting .......................................................................................... 4
Inhoudsopgave ............................................................................................................. 7
1. Introductie .............................................................................................................. 9
1.1 Probleembeschrijving .................................................................................................... 9
1.2 Doel van het onderzoek .............................................................................................. 10
1.3 Onderzoeksvraag........................................................................................................ 10
1.4 Onderzoeksbenadering................................................................................................ 11
1.5 Opzet scriptie ............................................................................................................. 11
2. Theoretisch kader: verschillen tussen oudere en jongere medewerkers .............. 12
2.1 Introductie: beelden en feiten over jongere en oudere medewerkers .............................. 12
2.1.1 Fysieke kenmerken ............................................................................................ 12
2.1.2 Cognitieve kenmerken........................................................................................ 13
2.1.3 Psychische kenmerken ....................................................................................... 13
2.1.4 Motivatie en behoeften....................................................................................... 13
2.2 Human Resource Management beleid........................................................................... 14
2.3 Leeftijdsbewust personeelsbeleid ................................................................................. 15
2.3.1 Medewerkersinvloed ........................................................................................... 16
2.3.2 (In- en door)stroombeleid................................................................................... 17
2.3.3 Arbeidsvoorwaarden........................................................................................... 20
2.3.4 Arbeidssysteem.................................................................................................. 23
2.4 Onderzoeksmodel ....................................................................................................... 24
3. Methodologische verantwoording ......................................................................... 25
3.1 Onderzoek binnen Eaton Electric B.V. ........................................................................... 25
3.2 Omvang onderzoek..................................................................................................... 26
3.3 Te onderzoeken variabelen.......................................................................................... 27
3.4 Gebruik SPSS ............................................................................................................. 28
3.5 Randvoorwaarden....................................................................................................... 28
4. Eaton Electric B.V. ................................................................................................. 29
4.1 Algemene beschrijving Eaton Corporation ..................................................................... 29
4.1.1 Geschiedenis Eaton Electric B.V........................................................................... 29
4.1.2 Organisatie Eaton Electric B.V. ............................................................................ 29
4.1.3 Strategie, filosofie, missie en visie Eaton Electric B.V............................................. 30
4.2 HRM binnen Eaton Electric B.V..................................................................................... 32
4.2.1 HR-afdeling binnen Eaton Electric B.V.................................................................. 32
4.2.2 Strategisch personeelsbeleid............................................................................... 32
4.2.3 Instrumenten ten behoeve van het personeelsbeleid............................................. 33
4.2.4 Personeelsopbouw ............................................................................................. 34
4.3 Medewerkersinvloed ................................................................................................... 37
4.4 (In- en door)stroombeleid ........................................................................................... 38
7

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
4.5 Arbeidsvoorwaarden ................................................................................................... 39
4.6 Arbeidssysteem .......................................................................................................... 41
5. Resultaten ............................................................................................................. 42
5.1 Respons..................................................................................................................... 42
5.2 Demografische variabelen ........................................................................................... 42
5.3 Betrouwbaarheidsanalyse............................................................................................ 43
5.4 Analyse op basis van leeftijd........................................................................................ 44
5.4.1 Medewerkersinvloed .......................................................................................... 44
5.4.2 (In- en door)stroombeleid .................................................................................. 46
5.4.3 Arbeidsvoorwaarden .......................................................................................... 52
5.4.4 Arbeidssysteem ................................................................................................. 55
5.5 Analyse op basis van andere demografische variabelen.................................................. 57
5.5.1 Geslacht........................................................................................................... 57
5.5.2 Opleidingsniveau .............................................................................................. 59
5.5.3 Aantal dienstjaren............................................................................................. 60
5.5.4 Soort dienstverband.......................................................................................... 62
5.5.5 Afdeling ........................................................................................................... 62
5.5.6 Functie ............................................................................................................ 63
5.6 Overige informatie ...................................................................................................... 68
6. Conclusies en aanbevelingen ................................................................................ 70
6.1 Conclusies.................................................................................................................. 70
6.2 Aanbevelingen............................................................................................................ 73
6.3 Discussie en verder onderzoek..................................................................................... 75
Referenties.................................................................................................................. 77
Overzicht gebruikte figuren en tabellen ..................................................................... 81
Overzicht gebruikte figuren ........................................................................................................ 81
Overzicht gebruikte tabellen ....................................................................................................... 81
Bijlagen ....................................................................................................................... 83
8

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
1. Introductie
In Nederland is de verhouding van het aantal ouderen ten opzichte van het aantal jongeren in de
bevolking aan het veranderen. Het aantal ouderen neemt toe terwijl er steeds minder jongeren zijn.
Vrouwen krijgen gemiddeld steeds minder kinderen waardoor het aantal jongeren in verhouding tot
het aantal ouderen minder wordt. Daarbij komt dat mensen steeds ouder worden. Dit noemt men het
vergrijzen en ontgroenen van de maatschappij (Becker, 1995; Boerlijst e.a., 1994). Prognoses van het
CBS voorspellen dat het aandeel van ouderen in de maatschappij aanzienlijk zal toenemen. In 2005
waren er 4.253.000 (26%) van de 16.306.000 Nederlanders tussen de 45 en 65 jaar. 10.029.000
(61,5%) mensen zijn tussen de 20 en 65 jaar. Dit percentage zal de komende jaren afnemen. Het
aantal mensen boven de 65 jaar zal in de toekomst stijgen, met in 2037 een hoogtepunt van 23,7%.
Dit is nu 14% (CBS, 2006).
Met de toename van het aantal ouderen in de maatschappij zal de gemiddelde leeftijd op de
arbeidsmarkt ook stijgen. Er zullen steeds meer ouderen op de arbeidsmarkt actief (moeten) blijven.
De gemiddelde deelname van ouderen (50-64 jaar) in de Nederlandse arbeidsmarkt was, vergeleken
met het Europese gemiddelde, altijd relatief laag. Dit komt grotendeels doordat de overheid jarenlang
het uittreden met de regelingen als VUT (Vervroegd Uittreden) en Pré-pensioen heeft gestimuleerd.
Dit had als consequentie dat veel ouderen vaak ruim voor hun 65 e jaar stopten met werken (Nauta
e.a., 2004). De trend van VUT en Pré-pensioen was overigens opmerkelijk te noemen in het kader van
de toenemende levensverwachting en een toename van ouderen in de maatschappij (Wise, 1997). Nu
hervormingen van de WAO en VUT-regelingen door de overheid zijn doorgevoerd, lijkt de achterstand
met Europese landen grotendeels ingelopen (Brands, 2005). Één van de voornaamste redenen voor
stoppen met werken voor de pensioengerechtigde leeftijd was dat het werd voorgesteld door de
vakbonden vanuit een sociaal- en arbeidsperspectief. Vervroegd uittreden bood oudere medewerkers
een financieel veiliger, en een sociaal acceptabelere manier om uit dienst te treden in plaats van door
redenen als ontslag vanwege arbeidsongeschiktheid. Positief effect hierbij was het creëren van
werkgelegenheid voor jongeren (Henkens, 1998).
Vanwege de verouderende maatschappij en arbeidsmarkt en de daarmee gepaard gaande
ontwikkelingen vindt er een maatschappelijk debat plaats over het werken na de leeftijd van 55 jaar
(voorheen de minimum leeftijd voor VUT) of 65 jaar (officiële pensioengerechtigde leeftijd) (Siermann
en Dirven, 2005). Peeters e.a. (2005) melden dat sinds 1999 de Miljoenennota slechts steeds één
punt van beleid hanteert: (oudere) medewerkers moeten langer aan het werk blijven. De overheid wil
dit om de vergrijzing beter betaalbaar te maken. Om werkgevers te stimuleren tot beleidsontwikkeling
en -uitvoering gericht op de bevordering van arbeidsparticipatie van ouderen voorziet de overheid,
onder een aantal voorwaarden, via het Ministerie voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid een aantal
organisaties van subsidies. Zodoende ontvangen organisaties financiële en praktische ondersteuning
in de ontwikkeling van hun beleid. Dit is wat Taylor en Walker (1997) aanbevelen om de kans op
succes te vergroten. Zij stellen verder dat werkgevers een proactieve houding moeten aannemen en
met toewijding moeten werken aan een goed en uitvoerbaar beleid die gelijke kansen biedt (onder
andere bij sollicitaties) voor oudere medewerkers en hen stimuleert om langer te blijven werken. Tot
nu toe heerst bij werkgevers vaak een negatief beeld over oudere medewerkers. Zo worden ouderen
vaak als inflexibel en duur gezien en worden zij vaak op grond van hun leeftijd gediscrimineerd
(Taylor en Walker, 1997).
1.1 Probleembeschrijving
De komende jaren zal blijvend gestimuleerd moeten worden om het aantal ouderen op de
arbeidsmarkt te vergroten. Een afname van het geboortecijfer (dus minder potentiële arbeidskrachten
in de toekomst) en een toename van ouderen zullen anders een grote druk leggen op het sociale
9

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
zekerheidsstelsel. Op organisatieniveau dreigt dan een personeelstekort omdat ouderen in grote
aantallen met pensioen zullen gaan en er steeds minder jongeren zijn om die lege plaatsen in te
vullen. Men kan in dit verband ook spreken van een toename van de zogeheten ‘grijze druk’; de
verhouding gepensioneerden ten opzichte van werkenden neemt toe (NVP, 2003). Ook zal veel kennis
en ervaring verloren gaan met het vertrek van oudere medewerkers (Nauta e.a., 2004). Dit alles kan
grote gevolgen hebben voor de Nederlandse economie. Daarom zullen meer en oudere medewerkers
actief moeten zijn op de arbeidsmarkt (Peeters e.a., 2005) zodat grote personeelstekorten worden
vermeden, kennis langer behouden blijft en men langer de tijd heeft om deze over te dragen op de
jongere medewerkers.
1.2 Doel van het onderzoek
Het doel van het onderzoek, dat binnen Eaton Electric B.V. zal worden gehouden, is om uit te vinden
of het nodig is om een personeelbeleid te ontwikkelen dat gericht is op verschillende
leeftijdscategorieën. Er moet dus onderzocht worden of er verschillen zijn tussen jongeren en
ouderen. Dit is verwerkt in de onderzoeksvraag welke in de volgende paragraaf wordt uitgewerkt.
In het kader van de subsidieaanvraag bij het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft
Eaton Electric B.V. zich aan aantal doelen gesteld. Zo wil Eaton Electric B.V. duidelijk inzicht verkrijgen
in de huidige en het toekomstige leeftijdsopbouw en uitstroom van medewerkers. Daarnaast wil men
inzicht krijgen in de mogelijke gevolgen voor de organisatie. Verder wil de organisatie al haar
personeel de mogelijkheid geven om aan de eisen van de werksituatie te voldoen, nu en in de
toekomst.
1.3 Onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag kan als volgt worden geformuleerd:
Zijn er ten aanzien van het personeelsbeleid verschillen in houdingen en verwachtingen van Eaton
Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
De onderzoeksvraag leidt tot een aantal subvragen, deze worden opgesteld op basis van de theorie
van Beer e.a. (1984). Beer e.a. omschrijven vier domeinen binnen Human Resource Management:
medewerkersinvloed, (in- en door)stroombeleid, arbeidsvoorwaarden en arbeidssysteem. Deze vier
domeinen vormen de leidraad van deze scriptie. De begrippen van Beer e.a. worden in het
theoretische hoofdstuk beschreven. Op basis van de theorie van Beer e.a. zijn een viertal subvragen
geformuleerd:
1a) Zijn er ten aanzien van medewerkersinvloed verschillen in houdingen en verwachtingen van
Eaton Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
1b) Zijn er ten aanzien van het (in- en door)stroombeleid verschillen in houdingen en verwachtingen
van Eaton Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
1c) Zijn er ten aanzien van arbeidsvoorwaarden verschillen in houdingen en verwachtingen van
Eaton Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
1d) Zijn er ten aanzien van het arbeidssysteem verschillen in houdingen en verwachtingen van
Eaton Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
Vanuit de behoefte van Eaton Electric B.V. is de volgende aanvullende onderzoeksvraag geformuleerd:
Komt het huidige personeelsbeleid tegemoet aan de verschillen in houdingen en verwachtingen
van Eaton Electric B.V. medewerkers?
10

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Dit leidt tot de volgende subvragen:
2a) Komt het huidige beleid ten aanzien van medewerkersinvloed tegemoet aan de verschillen in
houdingen en verwachtingen van Eaton Electric B.V. medewerkers?
2b) Komt het huidige beleid ten aanzien van het (in- en door)stroombeleid tegemoet aan de
verschillen in houdingen en verwachtingen van Eaton Electric B.V. medewerkers?
2c) Komt het huidige beleid ten aanzien van arbeidsvoorwaarden tegemoet aan de verschillen in
houdingen en verwachtingen van Eaton Electric B.V. medewerkers?
2d) Komt het huidige beleid ten aanzien van het arbeidssysteem tegemoet aan de verschillen in
houdingen en verwachtingen van Eaton Electric B.V. medewerkers?
1.4 Onderzoeksbenadering
Dit onderzoek vindt plaats bij Eaton Electric B.V. binnen de divisie Hengelo in samenwerking met de
Universiteit Twente te Enschede en wordt gesubsidieerd door het Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid. Het onderzoek wordt uitgevoerd door twee studenten van de Universiteit Twente.
Christian van Kan heeft zich gericht op de onderwerpen (in- en door)stroombeleid en
arbeidsvoorwaarden. Carien Haring ook genaamd Brugger heeft zich gericht op de onderwerpen
arbeidssysteem en medewerkersinvloed. Overigens komt het grootste deel van deze scriptie voor
rekening van beide auteurs.
1.5 Opzet scriptie
Om de lezer wegwijs te maken in dit verslag, wordt hieronder uitgelegd wat men in welk hoofdstuk
kan verwachten. Dit vormt een duidelijk beeld van hoe deze scriptie is opgezet.
In het volgende hoofdstuk van dit verslag (Hoofdstuk 2) wordt het theoretisch kader gepresenteerd.
Gebaseerd op theorie en eerder onderzoek worden de kenmerken van het ouder worden in relatie tot
arbeid beschreven en wordt deze gekoppeld aan de verschillende terreinen van het personeelsbeleid.
Dit hoofdstuk wordt afgesloten met het onderzoeksmodel.
Hoofdstuk drie staat in het teken van de methodologie. Hierin wordt aangegeven welke
onderzoeksmethoden er gebruikt gaan worden voor de uitvoer van het onderzoek. Er wordt onder
andere beschreven waarom ervoor gekozen is een enquête uit te zetten. Daarnaast wordt er
beschreven welke variabelen er gebruikt zijn en wat de omvang van het onderzoek is.
Hoofdstuk vier is een beschrijving van de organisatie Eaton Electric B.V. Hierin wordt het ontstaan van
het bedrijf beschreven alsmede de missie, visie, strategische doelen en filosofie die men nastreeft. Dit
om een algemeen beeld te geven van de organisatie. Vervolgens zal inzicht worden gegeven in het
huidige Human Resource Management beleid dat binnen Eaton Electric B.V. wordt gevoerd alsmede
de personeelsopbouw in deze organisatie.
In het vijfde hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten weergegeven. Een aantal hypothesen worden
op basis van leeftijd, maar ook op basis van andere demografische variabelen getoetst op
significantie. De resultaten alsmede welke groepen van elkaar verschillen worden in dit hoofdstuk
uitgewerkt.
Het zesde hoofdstuk van deze scriptie staat in het teken van de conclusies en aanbevelingen. Als
laatste worden de referenties weergegeven welke in deze scriptie zijn gebruikt, gevolgd door de
bijlagen waarnaar in het verslag wordt verwezen.
11

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
2. Theoretisch kader: verschillen tussen oudere en jongere medewerkers
Dit hoofdstuk begint met een uiteenzetting van de beelden en feiten over jongere en oudere
medewerkers zoals die uit de literatuur naar voren komen. Daarna wordt uitgelegd wat
personeelsbeleid ofwel Human Resource Management inhoudt. Vervolgens komt leeftijdsbewust
personeelsbeleid aan bod: wat wordt daarmee bedoeld? Ten slotte wordt voor ieder aandachtsgebied
van personeelsbeleid (te weten: medewerkersinvloed, (in- en door)stroombeleid, arbeidsvoorwaarden
en arbeidssysteem) geschetst op welke manier leeftijd een rol kan spelen. Daarbij is gebaseerd op
literatuur en (recent) empirisch onderzoek.
2.1 Introductie: beelden en feiten over jongere en oudere medewerkers
Het is zeer lastig om aan de hand van leeftijd grenzen te trekken wie tot welke groep behoort omdat
de individuele verschillen op mentaal en lichamelijk gebied zeer groot zijn (Nauta e.a., 2004; Van
Krimpen, 2001; Boerlijst e.a., 1995; Cramer en Van der Kamp, 1990). Peeters e.a. (2004) spreken dan
ook in navolging van Wagemakers en Quispel (in Peeters e.a., 2004:299) over ‘differential aging’.
Volgens Van Schaik-Colijn (1992) vormen ouderen geen homogene groep maar meer een sociale
categorie. Het is daarom beter om te spreken over het beeld dat mensen hebben van jongeren en
ouderen, oftewel stereotypering. Negatieve stereotypering kan makkelijk leiden tot het uitsluiten van
bepaalde personen op de arbeidsmarkt. De beperkingen liggen dan vooral op het gebied van
loopbaanbeleid. Dit geldt voor zowel jongeren als voor ouderen, maar in de praktijk blijken het vooral
40-plussers te zijn die hier veel nadeel van ondervinden (Quispel, 2000). Negatieve beeldvorming
beïnvloedt door middel van ‘self-fullfilling prophecy’ het beeld dat mensen van zichzelf hebben.
Mensen gaan zich gedragen naar de beelden die heersen over hen (Nauta e.a., 2004; Blankemeijer,
2005; Quispel, 2000; Schruijer, 1995). Over ouderen zeggen Rothbauw, Dekker en Ester, Kite e.a. (in
Schruijer, 1995:80) het volgende:
“Ouderen daarentegen worden beschouwd als ouderwets, passief, inflexibel, ziekelijk, moe,
knorrig, ongelukkig, fysiek onaantrekkelijk, geïsoleerd, eenzaam, afhankelijk, hulpbehoevend,
zwak, maar ook als aardig, ervaren, geduldig, bescheiden, intelligent, gul, betrouwbaar en
goedgemanierd.”
Quispel (2000) voegt daar aan toe: Oudere medewerkers zijn minder productief, hebben een hoger
ziekteverzuim, een kennisachterstand, oudere medewerkers willen zo snel mogelijk stoppen en zijn
duurder.
Schruijer (1995:80) noemt naar aanleiding van zijn onderzoek de volgende (stereotype) beelden over
jongeren:
“Jongeren worden onder meer gezien als prestatiegeoriënteerd, intelligent, fysiek aantrekkelijk,
actief, creatief, onafhankelijk, flexibel, ruimdenkend, tolerant, assertief, ongeduldig, onervaren en
egoïstisch”.
Quispel (2000) voegt daar de eigenschappen dynamisch, innovatief en ambitieus aan toe. Na deze
meer algemene verkenning over beelden die ‘men’ over jongeren en ouderen heeft, worden nu meer
specifieke beelden en feiten gepresenteerd.
2.1.1 Fysieke kenmerken
Over ouderen heerst vaak het beeld dat zij (deels) lichamelijk beperkt zijn. Van Bezooijen (1995:45)
definieert ‘veroudering’ als volgt:
“Veroudering is de som van veranderingen die in een organisme plaatsvinden tussen
volwassenheid en de dood.”
12

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Uit beschrijving van de verschillende menselijke stelsels en organen door Van Bezooijen (1995: 1992)
blijkt dat ouderen lichamelijk wel wat achteruit gaan maar dat zij onder normale, niet-belastende
omstandigheden nog prima kunnen functioneren. Bij abnormale veroudering wordt de mens vaak wel
geconfronteerd met problemen in het functioneren. Echter, volgens de auteur blijkt het heersende
beeld over de fysieke condities van ouderen (zwak, minder productief en moe) slechts voor een deel
te kloppen. De fysieke kenmerken van ouderen blijken niet veel te verschillen met die van jongeren.
2.1.2 Cognitieve kenmerken
Uit het onderzoek van Jelicic en Houx (in Peeters e.a., 2005) en Schluderman e.a. (in Nauta e.a.,
2004) blijkt dat achteruitgang niet echt zo belemmerend voor het functioneren van mensen is als
wordt beweerd. Boerlijst e.a. (1995) beschrijven dat bij de meeste cognitieve functies ernstig verval
niet eerder optreedt dan de leeftijd van 65 jaar. Dit betekent dat, ten minste met de huidige
pensioengerechtigde leeftijd, mensen pas na hun pensioengerechtigde leeftijd cognitief bezien
achteruit gaan. Daarnaast blijkt geleidelijke achteruitgang van cognitieve functies prima te
compenseren doordat ouderen met veel kennis van en ervaring in hun vakgebied relatief snel weten
welke informatie wel en niet relevant is (Hoyer in Cremer, 1995). Ook kunnen ouderen door hun
geheugen te trainen de effecten van achteruitgang enigszins verhelpen. Door leerstrategieën als
ezelsbruggetjes te gebruiken kunnen ouderen hun geheugen sterk verbeteren (Baltes en Kiegel in
Cremer, 1995). Als laatste blijkt dat cognitief veeleisende functies juist heel geschikt zijn voor ouderen
omdat dit de cognitieve achteruitgang voorkomt (Nauta e.a., 2004).
Uit onderzoek van Schaie (in Cremer, 1995) blijkt dat op oudere leeftijd (60+) vooral bekende,
geautomatiseerde vaardigheden behouden blijven en dat inspannende vaardigheden verminderen.
Cremer (in Peeters e.a., 2005) maakt in navolging van Horn (in Peeters e.a., 2005) een onderscheid
tussen gekristalliseerde en fluïde vermogens en vaardigheden. Fluïde vermogens betreffen de snelheid
van informatieverwerking, analytisch denken en problemen oplossen. Met name deze vermogens gaan
achteruit. Gekristalliseerde vermogens zijn de kennis, ervaring en vaardigheden die iemand heeft.
Deze vermogens kunnen juist vooruit gaan: als mensen ouder worden bouwen ze meer kennis en
ervaring op. Voor organisaties betekent dit dat ouderen geschikt zijn om als expert en als supervisor
voor de jongeren op te treden.
2.1.3 Psychische kenmerken
Over het algemeen blijkt dat met het ouder worden de psychische gezondheid toeneemt. Nauta e.a.
(2005) betrekken hierbij de cijfers van het CBS welke aantonen dat 19 procent van de jongeren tot 25
jaar last heeft van psychische klachten terwijl slechts 10 procent van de mensen tussen 65 en 74 jaar
hier last van heeft. Uit een onderzoek van Meuleman (in Nauta, 2005) blijkt dat jongeren meer
emotioneel uitgeput zijn en meer last hebben van psychosomatische (lichamelijke en geestelijke)
klachten dan ouderen (boven 40 jaar). Hieruit kan geconcludeerd worden dat ouderen minder kans
hebben op langdurig ziekteverzuim of om in de WAO te belanden als gevolg van psychosomatische
klachten dan jongeren.
2.1.4 Motivatie en behoeften
Van Krimpen (2001) spreekt over motivatie voortkomend uit behoeften van mensen. Hij verdeelt de
verschillende behoefteniveaus uit de behoeften hiërarchie van Maslow over leeftijdsontwikkeling om
hier vervolgens een patroon mee te beschrijven. Van Krimpen geeft daarbij aan dat generalisaties
over deze leeftijdsgroepen niet echt hard zijn te maken maar dat elke leeftijdsgroep toch extra
specifieke eigen aandacht vraagt. Het patroon ziet er als volgt uit:
13

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Leeftijdscategorie
Tot 25 jaar 26 – 35 jaar 36 – 45 jaar 46 jaar en ouder
Behoefteniveau
1 e : fysiologische
X
X
2 e : veiligheid X
3 e : sociaal X
4 e : erkenning X X
5 e : zelfontplooiing X X
Figuur 1.1. Naar: Krimpen, H. Van (2001), Werk moet wel verschrikkelijk zijn… p. 78
Na deze beschrijving van de feiten over jongere en oudere medewerkers kan worden geconcludeerd
dat de beelden die genoemd zijn in paragraaf 2.1 niet per definitie opgaan. Gezien de geformuleerde
onderzoeksvraag zal vanaf nu worden gericht op de relatie tussen de leeftijd van medewerkers en het
personeelsbeleid. Personeelsbeleid wordt ook wel Human Resource Management (HRM) genoemd.
2.2 Human Resource Management beleid
Een veelgebruikte HRM-benadering is die van Beer, Spector, Lawrence, Mills en Walton, ook wel de
systeembenadering van de Harvard Business School genaamd. Beer e.a. (1984) omschrijven HRM als
alle managementactiviteiten en beslissingen welke invloed hebben op de aard van de relatie tussen de
organisatie en haar medewerkers. HRM neigt meer reactief dan pro-actief te zijn in het modelleren
van de lange-termijn relatie tussen de organisatie en haar medewerkers. Dit kan alleen verbeteren
indien HRM wordt gezien als meer dan de verantwoordelijkheid van een specifieke afdeling. Het HRMbeleid
wordt beïnvloed door zowel situationele factoren alsook door interesses van belanghebbenden.
Met situationele factoren worden wetten, sociale waarden, arbeidsmarktcondities, vakbonden,
arbeidskrachtkarakteristieken, organisatiestrategieën, management filosofie(en) en taaktechnologie
bedoeld welke bestaan binnen of in de omgeving van de organisatie. De belanghebbenden zijn onder
meer aandeelhouders, management, medewerkers, vakbonden, maatschappij en overheid.
De organisatie dient bij het bepalen van het HRM-beleid rekening te houden met al deze
belanghebbenden. Gebeurt dit niet dan zal zij op lange termijn niet weten te voldoen aan de
verwachtingen en behoeften van deze belanghebbenden. Keuzes die men maakt voor het HRM-beleid
zijn direct van invloed op de HR-uitkomsten, indirect ook op de lange-termijn consequenties voor
zowel organisatie als individu, welke weer van invloed kunnen zijn op de interesses van
belanghebbenden en de situationele factoren. Beer e.a. (1984) benadrukken twee kenmerken welke
van toepassing zijn op HRM. De eerste is dat managers meer verantwoordelijkheid accepteren voor
het op elkaar laten aansluiten van competitieve strategie, personeelsbeleid en ander beleid wat
invloed heeft op personen. Ten tweede, de afdeling HRM heeft de missie om beleid te creëren dat
bepaalt hoe personeelsactiviteiten ontwikkeld én geïmplementeerd worden op een manier dat ze
elkaar versterken. Met andere woorden: HRM ontwikkelt beleid dat vervolgens door de managers
wordt uitgevoerd, ook wel integraal personeelsbeleid genoemd.
Het hedendaagse HRM-beleid staat bloot aan verschillende invloeden welke een breder,
veelomvattender en strategischer perspectief vereisen met betrekking tot Human Resources. Beer e.a.
(1984) noemen de volgende invloeden: toenemende internationale competitie, toenemende
complexiteit en omvang van organisaties, langzamere groei van markten, toenemende
overheidsbemoeienis met betrekking tot HRM, toenemende educatie van arbeidskrachten,
veranderende normen en waarden, meer betrokkenheid bij arbeidsleven en levensbehoeften en
veranderingen in demografie. Verder is vooral de manier (verwachtingen scheppen, feedback geven,
vertrouwen creëren en het delegeren van verantwoordelijkheden) waarop supervisors en
14

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
leidinggevenden omgaan met hun ondergeschikten van erg groot belang voor de relatie tussen
werkgever en medewerker.
Beer e.a. stellen dat het HRM-beleid van organisaties kan worden ondergebracht in vier domeinen. Elk
van deze vier gebieden bakent een deel van het totale HRM-beleid af. Deze vier domeinen zijn:
Employee Influence, Human Resource Flow, Reward Systems en Work Systems. In deze scriptie wordt
uitsluitend de Nederlandse vertaling van de begrippen gebruikt: medewerkersinvloed, (in- en
door)stroombeleid, arbeidsvoorwaarden en arbeidssysteem. Een specifieke vorm van HRM-beleid
welke gerelateerd is aan leeftijd is leeftijdsbewust personeelsbeleid. Hieronder zal nu worden
beschreven wat dit inhoudt.
2.3 Leeftijdsbewust personeelsbeleid
In de loop der jaren is er op diverse manieren getracht rekening te houden met leeftijdsverschillen op
de arbeidsmarkt in Nederland. Dit uitte zich met name in specifiek beleid gericht op ouderen.
Ouderenbeleid (ook wel seniorenbeleid) richtte zich voornamelijk op het minder belasten van ouderen
door middel van meer vrije uren, taakverlichting en het verkrijgen van vrijstelling voor overwerk en
ploegendiensten (Quispel, 2000). Thijssen (1997) spreekt in dit verband ook wel van ‘ouderenbeleid
oude stijl’. Hij beschrijft dat het ouderenbeleid oude stijl, dus het geheel van plannen en maatregelen
welke gericht is op veroudering, is gebaseerd op duidelijke leeftijdsgrenzen. Uitgangspunt hierbij is
dat ouderen minder belastbaar zijn dan jongeren.
Vanwege grote werkloosheid gedurende de jaren ‘80 ging men meer gebruik maken van VUTregelingen.
Dit had een tweeledig doel: enerzijds bood het ouderen een financieel veiliger en een
sociaal acceptabelere manier om uit dienst te treden in plaats van door redenen als ontslag vanwege
arbeidsongeschiktheid of gedwongen ontslag. Anderzijds had het een positief effect op het creëren
van werkgelegenheid voor jongeren (Henkens, 1998). Vooral gedurende de jaren negentig van de
vorige eeuw heeft het onderwerp leeftijdsbewust personeelsbeleid zeer veel aandacht gekregen in de
vakliteratuur en op seminars (Blankemeijer, 2005). Sindsdien zijn er steeds meer organisaties die zich
met enige vorm van leeftijdsbewust personeelsbeleid bezighouden. Thijssen (1997) spreekt over
‘ouderenbeleid nieuwe stijl’ welke uitgaat van grote verschillen tussen individuen, en de verschillen in
veroudering van deze individuen. Het beleid is gericht op opleiding, ontwikkeling en lifetime
employability van alle groepen medewerkers zodat ook preventief vastloopproblemen kunnen worden
voorkomen bij jongere medewerkers. Om die reden is het ouderenbeleid nieuwe stijl ook wel
‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ of ‘loopbaangericht personeelsbeleid’ genoemd. Centraal binnen
leeftijdsbewust beleid staat dat elke leeftijdsfase verschillende mogelijkheden dient te bieden tot
verdere ontwikkeling en ontplooiing van de medewerker (Kerkhoff, 1993).
De definitie van leeftijdsbewust personeelsbeleid in dit onderzoek luidt als volgt:
“Personeelsbeleid dat er op gericht is te voldoen aan de individuele verwachtingen en behoeften
van het personeel, rekeninghoudend met de levensfase van de betreffende medewerker.”
Er zijn een viertal strategieën welke onderscheiden kunnen worden binnen leeftijdsbewust
personeelsbeleid (Thijssen, 1997). Dit zijn de ‘ontwikkelingsstrategie’, ‘blokkeringsstrategie’,
‘verzorgingsstrategie’ en de ‘verversingsstrategie’. De ontwikkelingsstrategie is vooral gericht op lange
termijn begeleidingsmaatregelen welke er van uitgaat dat inzetbaarheid moet worden geleerd.
Blokkeringsstrategie is een korte termijn strategie waarbij medewerkers worden gedwongen tot
flexibilisering door bijvoorbeeld uitdiensttreding minder aantrekkelijk te maken. Wanneer er een
verzorgingsstrategie gevoerd wordt streeft men ernaar om oudere medewerkers met zo veel mogelijk
psychische en medische opvang, én verminderde werkbelasting te begeleiden bij een geleidelijke
uitstroomprocedure. Hier tegenover staat de verversingsstrategie. Uitgangspunt hierbij is dat het voor
15

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
werkgever en medewerker beter is om snelle ingrijpende maatregelen, bijvoorbeeld door oudere
medewerkers te vervangen door jongere van buitenaf.
Thunnissen, Thijssen en De Lange (2000) noemen vijf hoofddoelen met betrekking tot leeftijdsbewust
personeelsbeleid:
Behoud en verbetering van arbeidstevredenheid;
Behoud en verbetering van functionele inzetbaarheid;
Goed evenwicht tussen belastbaarheid en belasting;
Gedifferentieerde financiële regelingen;
Deskundig management.
Om deze hoofddoelen te bereiken worden veelal bestaande personeelsinstrumenten gebruikt, echter
met een andere manier van toepassing. Zo zal er meer sprake zijn van maatwerk, regelingen en
instrumenten die zijn aangepast aan de betreffende levensfase waarin de medewerker zich bevindt.
Dit omdat de levensfase waarin men zich bevindt bepaalde eisen stelt aan de persoon.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is tot slot vooral pro-actief van aard en gericht op de lange termijn
(NVP, 2003):
Een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand;
Aandacht en waardering voor ieders inbreng;
Optimale match tussen taken en personen. Taakverdeling op basis van competentie-, leer- en
leefbehoeften;
Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden die aansluiten op in het vorige punt benoemde
behoeften. Dit heeft verdere individualisering tot gevolg.
Nu duidelijk is wat wordt verstaan onder leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt verder ingegaan op
de vier domeinen van Beer e.a. (1984): medewerkersinvloed, (in- en door)stroombeleid,
arbeidsvoorwaarden en arbeidssysteem. Hierin wordt per domein besproken wat de relatie is met
leeftijd.
2.3.1 Medewerkersinvloed
Centraal bij medewerkersinvloed staat de vraag hoeveel verantwoordelijkheid, autoriteit en macht de
organisatie vrijwillig wil delegeren en aan wie. De taak voor het management hierbij is het
ontwikkelen en implementeren van beleid ten aanzien van verschillende zaken zoals
organisatiedoelstellingen, salaris, arbeidsomstandigheden, carrièreperspectief, baanzekerheid of de
taakinhoud zelf. Hierbij dient het management rekening te houden met de verschillende
belanghebbenden, te weten: aandeelhouders, vakbonden, medewerkers(groepen), overheid en de
maatschappij. Medewerkers hebben verschillende belangen in organisaties welke deels belangen zijn
van economische aard. Daarnaast zijn er ook psychologische en politieke belangen die meespelen. Het
gevoerde beleid binnen het gebied medewerkersinvloed vormt de steunpilaar voor het ontwikkelen
van beleid op het gebied van (in- en door)stroom, de arbeidsvoorwaarden en het arbeidssysteem
(Beer e.a., 1984). Anders gezegd: ‘succesvol’ HRM-beleid moet rekening houden met de houdingen en
verwachtingen van medewerkers op deze terreinen.
Medewerkersinvloed betreft kort gezegd de invloed die medewerkers hebben op beslissingen in de
organisatie. Hier wordt dus gesproken over directe participatie van medewerkers. In dit onderzoek zal
worden ingegaan op directe participatie omdat er tot op heden informatie ontbreekt over
leeftijdsverschillen in houdingen en verwachtingen ten aanzien van dit onderwerp. Dit onderzoek zal
zich beperken tot de volgende onderwerpen: het ontvangen van informatie, het hebben van inspraak
op beslissingen in de organisatie, en het hebben van medezeggenschap. Daarbij wordt een
16

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
onderscheid gemaakt tussen directe participatie ten aanzien van zaken die te maken hebben met de
taken, de afdeling en de organisatie als geheel. Dat dit onderscheid belangrijk is blijkt uit het
onderzoek van Coopey (1995). Hij veronderstelt dat vooral het niet betrekken van werknemers bij
onderwerpen die direct met hun werk te maken hebben, funest is voor betrokkenheid. In paragraaf
2.1 zijn een aantal beweringen en bevindingen gepresenteerd die wellicht bij de formulering van
aannames ten aanzien van mogelijke verschillen tussen oudere en jongere medewerkers kunnen
dienen. Dit zijn de volgende: Rothbauw en collega’s (1995) schetsen een beeld van ouderen als zijnde
‘ervaren’ en Cremer (2005) concludeert dat mensen met toenemende leeftijd meer ervaring en kennis
opbouwen. Zo bezien kan dan ook gesteld worden dat ouderen meer mede te delen hebben dan
jongeren en daarmee waarschijnlijk ook meer gehoord willen worden. Dit lijkt ook voor afdelings- en
functieoverstijgende foci van participatie te gelden. Zo laat onderzoek zien dat de gemiddelde leeftijd
van de vakbondsvrijwilliger toeneemt en gemiddeld 52,2 jaar is en de gemiddelde leeftijd van het
middenkader (Ondernemingsraad- en Personeelsvertegenwoordigingleden) is 48,4 jaar (FNV Bouw,
2006). Omdat empirisch onderzoek over dit deelaspect van HRM in relatie tot leeftijd ontbreekt,
worden op grond van deze bevindingen de volgende hypothesen geformuleerd:
Hypothese 1: Oudere medewerkers vinden directe participatie ten aanzien van taken belangrijker
dan jongeren.
Hypothese 1a: Oudere medewerkers vinden het ontvangen van informatie ten aanzien van taken
belangrijker dan jongeren.
Hypothese 1b: Oudere medewerkers vinden het hebben van inspraak ten aanzien van taken
belangrijker dan jongeren.
Hypothese 1c: Oudere medewerkers vinden het hebben van medezeggenschap ten aanzien van
taken belangrijker dan jongere.
Hypothese 2: Oudere medewerkers vinden directe participatie ten aanzien van afdelingszaken
belangrijker dan jongeren.
Hypothese 2a: Oudere medewerkers vinden het ontvangen van informatie ten aanzien van
afdelingszaken belangrijker dan jongeren.
Hypothese 2b: Oudere medewerkers vinden het hebben van inspraak ten aanzien van afdelingszaken
belangrijker dan jongeren.
Hypothese 2c: Oudere medewerkers vinden het hebben van medezeggenschap ten aanzien van
afdelingszaken belangrijker dan jongere.
Hypothese 3: Oudere medewerkers vinden directe participatie ten aanzien van organisatiezaken
belangrijker dan jongeren.
Hypothese 3a: Oudere medewerkers vinden het ontvangen van informatie ten aanzien van
organisatiezaken belangrijker dan jongeren.
Hypothese 3b: Oudere medewerkers vinden het hebben van inspraak ten aanzien van
organisatiezaken belangrijker dan jongeren.
Hypothese 3c: Oudere medewerkers vinden het hebben van medezeggenschap ten aanzien van
organisatiezaken belangrijker dan jongere.
2.3.2 (In- en door)stroombeleid
Dit domein van het HRM-beleid concentreert zich op de verantwoordelijkheid van managers in een
organisatie voor het managen van de in-, door-, en uitstroom van medewerkers op alle niveaus.
Traditionele personeelsinstrumenten als recruitment, interne werving, beloning en outplacement
vallen onder dit domein (Beer e.a., 1984). Van groot belang hierbij is dat men de stroming van het
personeel afstemt op de strategische lange termijn vereisten van de organisatie wat betreft het juiste
aantal medewerkers en de juiste mix van de benodigde competenties. Beslissingen over selectie,
17

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
promotie en uitstroom moeten tevens voldoen aan de behoeften van de medewerkers aangaande
werkzekerheid, carrièremogelijkheden, vooruitgang in het werk en eerlijke behandeling. Daarnaast
moet het voldoen aan de eisen die hieraan vanuit de maatschappij worden gesteld. Beslissingen op
gebied van selectie, promotie en uitstroom worden beïnvloed door verschillende factoren waaronder
de winstdoelstellingen, groei van de organisatie en het dividendbeleid. Effectief (in- en
door)stroombeleid beleid betekent een continu proces van (strategische) afstemming van individuele
carrièrebehoeften en organisatiebehoeften. Individuele carrièrebehoeften worden vaak gekoppeld aan
de loopbaanfase waarin men zich bevindt.
Het onderzoek richt zich uitsluitend op medewerkers in dienst van een organisatie en dus niet op
instromende en/of uitstromende medewerkers. Daarom wordt uitsluitend gefocust op
doorstroombeleid. Bovendien richt verreweg het meeste onderzoek naar leeftijdsbewust
personeelsbeleid zich op dit deelaspect dat ook wel ‘inzetbaarheids-‘ of ‘employability’-beleid wordt
genoemd. Nauta e.a. (2005) definiëren inzetbaarheid als ‘de mate waarin medewerkers hun huidige
en andere functies goed kunnen vervullen’.
Doorstroom
HRM kan een belangrijke rol spelen als het gaat om de doorstroommogelijkheden van het personeel.
Men kan er voor zorgen dat medewerkers zowel verticaal als horizontaal mobiel zijn en blijven. Onder
verticale mobiliteit wordt verstaan: het doorstromen naar een functie hoger in de organisatie, een
inhoudelijk moeilijkere functie al dan niet met meer verantwoordelijkheid. Onder horizontale mobiliteit
wordt het doorstromen naar een andere functie op gelijk niveau verstaan. Veel
doorstroombeslissingen worden genomen op basis van (competentie)beoordelingen door de
werkgever. Uit onderzoek is gebleken dat werkgevers niet discrimineren op basis van objectief te
beoordelen competenties (Smith en Webber, 2005). Objectieve promotiebeoordelingen kan men doen
op basis van opleiding, academische prestatie en specifieke (technische) vaardigheden (Beer e.a.,
1984). De doorstroombehoeften en –mogelijkheden worden beïnvloed door de behoeften van de
persoon, het gezin en door het beleid van de organisatie waarin men werkzaam is (Schein in Taillieu,
1995).
Hieronder wordt verder ingegaan op loopbaanfasen, opleiding en ontwikkeling omdat deze van
invloed zijn op de doorstroombehoeften en –mogelijkheden van de medewerker.
Loopbaanfasen
Taillieu (1995) geeft aan dat mensen veelal werken om te kunnen voorzien in de levensbehoeften die
men heeft voor zichzelf en hun naasten. Werk heeft dus voor een groot deel een instrumentele
waarde. Daarnaast heeft het ook een andere waarde: de uitdrukking van de eigen waarden en
identiteit. Binnen de eigen levensdoelen heeft men een beroep waarin en waardoor men zich
ontwikkelt. Dit wordt aangeduid met carrière of loopbaan. Spijkerman en Reynaert (2001:20) komen
tot de volgende definitie:
“Een loopbaan is de weg die het individu aflegt in de wereld van de arbeid in het samenspel met
andere actoren op de markt. Een individu bepaalt daarbij zijn richting op basis van leren, oftewel
door reflectie op zijn eigen dilemma’s, sturingsprincipes en leerprofiel”.
De gezinssituatie verschilt per leeftijdscategorie: zo zullen jonge mensen een andere rol in het gezin
vervullen dan oudere mensen die kinderen, een partner en een eigen (koop)woning hebben. Dit zal
uiteraard weer van invloed zijn op de keuzes die men maakt: met name de rol van ouder/lid van een
huishouden heeft een zeer grote invloed op de keuzes die men als persoon maakt in de
beroepsloopbaan (Taillieu, 1995).
18

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Volgens Taillieu (1995) krijgen vooral oudere medewerkers te maken met problemen in hun loopbaan.
Er zijn verschillende factoren die effect hebben op de loopbaan: 1) veroudering van technische kennis
doordat technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen, 2) bereiken van een plateau in de
loopbaan wat inhoudt dat men een punt bereikt waarna verdere promotie erg onwaarschijnlijk wordt
en 3) een veranderende ideologie van de bedrijfsvoering binnen de organisatie als gevolg van
globalisering (Taillieu, 1995).
Zowel bij instroom als bij horizontale en/of verticale doorstroom ondervinden ouderen problemen.
Warr en Pennington (1994) hebben een onderzoek over functioneren van ouderen gedaan. Uit dat
onderzoek blijkt dat organisaties voor zowel jongeren als ouderen apart bepaalde functies hebben
zodat deze aansluiten bij de eigenschappen van hun leeftijd. Jongeren hebben vooral functies die
volgens de personeelsmanagers van organisaties niet kunnen worden uitgevoerd door ouderen omdat
de functie fysiek veel vraagt, een beroep doet op cognitieve vermogens, men flexibel moet zijn en
zich kunnen aanpassen aan veranderingen. Ouderen hebben vooral functies waarin betrouwbaarheid,
deskundigheid en volwassenheid belangrijk zijn. Smith en Webber (2005) hebben onderzoek gedaan
naar de kansen van ouderen, ten opzichte van jongeren, om promotie te kunnen maken. Uit hun
onderzoek blijkt dat werkgevers ouderen niet discrimineren wanneer zij competenties beoordelen
maar juist wel discrimineren wanneer beslissingen over promotie moeten worden gemaakt: oudere
medewerkers moeten aan hogere eisen voldoen om promotie te mogen maken dan jongeren. Oudere
medewerkers raken hierdoor gedemotiveerd en kunnen beslissen eerder te stoppen met werken.
Smith en Webber (2005) beschrijven dat dit een probleem is wanneer men oudere medewerkers
langer in dienst wil houden. Ouderen verwachten te worden beoordeeld op hun verdiensten en niet op
irrelevante eigenschappen als leeftijd. Oudere medewerkers moeten net zo veel kansen krijgen als
jongere medewerkers. Ook laat onderzoek zien dat de eisen voor mobiliteit niet alleen zwaarder zijn
dan voor jongeren, maar ook dat de mobiliteit op zich voor ouderen beperkter is. Uit onderzoek van
Boerlijst, Van der Heijden en Van Assen (1994) blijkt dat leidinggevenden van mening zijn dat veertigplussers
vastgeroest zijn in hun functie en daarom ongeschikt voor een andere functie. Zo’n negatieve
attitude van leidinggevenden kan de mobiliteitsmogelijkheden voor ouderen beperken. Op grond van
het voorgaande kunnen de volgende hypothesen worden geformuleerd:
Hypothese 4: Ouderen vinden dat ze minder mobiliteitskansen hebben dan jongeren.
Hypothese 4a: Ouderen vinden dat ze minder kansen op horizontale mobiliteit hebben dan jongeren.
Hypothese 4b: Ouderen vinden dat ze minder kansen op verticale mobiliteit hebben dan jongeren.
Hypothese 5: Ouderen vinden dat ze aan meer eisen moeten voldoen voor mobiliteit dan jongeren.
Hypothese 5a: Ouderen vinden dat ze aan meer eisen moeten voldoen voor horizontale mobiliteit
dan jongeren.
Hypothese 5b: Ouderen vinden dat ze aan meer eisen moeten voldoen voor verticale mobiliteit dan
jongeren.
Gezien de attitudes van leidinggevenden is het dan ook niet verwonderlijk dat organisaties steeds
minder investeren in training en opleiding van medewerkers naarmate zij ouder worden (Boerlijst e.a.
1994). De Human Capital Theory (Becker, 1993) stelt dat de tijd die besteed wordt aan training en
ontwikkeling afneemt naarmate men ouder wordt vanwege de ‘terugverdientijd’: de investering kan
niet lang genoeg terugverdiend worden bij oudere medewerkers in vergelijking met jongere
medewerkers. Tevens neemt het aantal trainingen en opleidingen waaraan wordt deelgenomen af
naarmate de leeftijd toeneemt. Dit leeftijdseffect is met name sterk voor de lange-termijn activiteiten
welke gericht zijn op het verbreden van iemands kennis en vaardigheden (Boerlijst e.a., 1994). Als
medewerkers niet de gelegenheid krijgen of aangrijpen om zich voortdurend te ontwikkelen leidt dit
19

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
onder andere tot verlies van werkmotivatie en productiviteit, tot gebrek aan creativiteit en vermogen
om aan te passen en te vernieuwen (Boerlijst e.a., 1994). Aan organisaties kan dus een grote rol
toegedicht worden als het gaat om het ontkrachten van de huidige beelden over ouderen door hen te
trainen en ook al bij jongeren te beginnen met actief op te leiden. Deze informatie leidt tot de
volgende hypothesen:
Hypothese 6: Ouderen vinden dat zij minder training en opleiding krijgen dan jongeren.
Hypothese 7: Oudere medewerkers vinden dat zij minder informatie over opleidingen en trainingen
ontvangen dan jongeren.
Niet alleen organisaties werken mee aan de heersende beeldvorming en omgang met ouderen.
Ouderen zelf denken ook dat zij niet meer in aanmerking komen voor mobiliteit. Dit wordt ook wel
self-fullfilling prophecy genoemd (Nauta e.a., 2004; Blankemeijer, 2005; Quispel, 2000; Schruijer,
1995). Ouderen gedragen zich naar de over hen heersende beelden, nemen een afwachtende houding
aan en hebben als gevolg daarvan minder vertrouwen in hun eigen mogelijkheden om zich te
ontwikkelen en blijvend te presteren (Quispel en Schroots in Nauta e.a., 2004). Werkgevers
verwachten niet van ouderen dat zij zich nog verder ontwikkelen waardoor ouderen ook zelf niet de
instelling hebben om te willen ontwikkelen en daarmee te werken aan hun employability.
Voortvloeiend uit bovenstaande informatie kunnen de volgende hypothesen geformuleerd worden:
Hypothese 8: Oudere medewerkers zijn minder bereid om te werken aan hun employability dan
jongeren.
Hypothese 9: Oudere medewerkers hebben minder inzicht in de interne arbeidsmarkt dan jongeren.
Hypothese 10: Oudere medewerkers zijn minder opleidingsbereid dan jongere medewerkers.
Hypothese 11: Oudere medewerkers zijn minder op ambitie gericht dan jongeren.
Hypothese 12: Ouderen ervaren minder persoonlijke groei en ontwikkeling in hun werk dan
jongeren.
2.3.3 Arbeidsvoorwaarden
Beloning is een belangrijk middel voor een organisatie als het gaat om het sturen van gedrag en
attitudes van haar medewerkers. Bij beloning van medewerkers kan men aan zowel financiële
beloning alsook aan beloning in natura denken. Het is een krachtig middel naar de medewerkers toe
om te laten zien wat voor een soort organisatie het management wenst te creëren en wil houden
(Beer e.a., 1994). Een aantal belangrijke vragen hierbij zijn: 1) of de organisatie wil belonen op basis
van individueel of groepsniveau (bijvoorbeeld afdelingen of divisies), 2) hoe men beloning wil
inzetten: als stimuleringsprikkel of juist als erkenning van prestaties en 3) wil men economische
opbrengsten, bijvoorbeeld winst of kostenreducering, delen met individuen of juist met groepen
medewerkers. De antwoorden op deze vragen leiden tot het ontwerp en implementatie van
rechtvaardige arbeidsvoorwaarden dat als doel heeft alle medewerkers op alle niveaus aan te trekken,
te motiveren en tevreden te stellen (Beer e.a., 1994).
Bij het ontwerpen van een dergelijk systeem is het van belang dat rekening wordt gehouden met de
vereisten die vanuit de overheid en vakbonden worden gesteld en de afstemming op de
organisatiestrategie, managementfilosofie en de drie andere HRM-domeinen. Verder is het van belang
om een optimale mix te vinden in de mate waar beloning moet worden gebruikt als prikkel, de mix
tussen intrinsieke en extrinsieke beloning en de mate waarin beloning verbonden is aan individuele
20

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
versus organisatieprestaties. Beloning moet verder aan de volgende voorwaarden voldoen omdat deze
van grote invloed zijn op de medewerkerstevredenheid:
- De beloning (output) moet in verhouding staan met de geleverde prestatie (input);
- De beloning moet redelijk overeenkomen met die van anderen in vergelijkbare functies en
organisaties. Een grote bron van dissatisfactie is het hebben van een verkeerd beeld van de
beloning van anderen; mensen neigen het salaris van collega’s te overschatten en tegelijkertijd
hun prestatie te onderschatten;
- Tevredenheid bij medewerkers wordt ten slotte bepaald door de mix van intrinsieke en
extrinsieke beloningen, niet door het geven van één enkele beloning (Beer e.a., 1984).
Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden
Arbeidsvoorwaarden kunnen worden onderverdeeld in primaire en secundaire voorwaarden. Onder
primaire arbeidsvoorwaarden worden zaken verstaan als salaris, vakantietoeslag, dertiende maand,
provisie, prestatietoeslag, tantième, winstdelingstoeslag, arbeidsduur en aantal vakantiedagen. Onder
de secundaire arbeidsvoorwaarden vallen onder andere tegemoetkoming ziektekostenverzekering,
onkostenvergoeding, studietoelage, auto(regeling), bedrijfsspaarregeling en verhuiskostenregeling.
Blankemeijer (2005) geeft aan dat arbeidsvoorwaarden een belangrijke rol spelen in het verloop van
de loopbaan van een medewerker. Huidige arbeidsvoorwaarden zijn veelal collectief geregeld en
bevatten extra voorzieningen voor ouderen en beloningen op basis van anciënniteit. Bij werkgevers
heerst daarom het beeld dat oudere medewerkers duur zijn. Het Landelijk Bureau
Leeftijdsdiscriminatie [LBL] (2000) deelt deze mening. Het LBL heeft bezwaar tegen het feit dat
seniorenregelingen gebaseerd zijn op de relatie tussen leeftijd en belastbaarheid. Het draagt bij aan
het al bestaande negatieve stereotype beeld van ouderen en wordt soms gebruikt om oudere
sollicitanten af te kunnen wijzen. Blankemeijer (2005) noemt dat beloning op grond van prestatie, in
plaats van op leeftijd, en nieuwe pensioensystemen stappen in de goede richting zijn om het
negatieve beeld van werkgevers weg te nemen en leeftijdsdiscriminatie tegen te gaan. Volgens
Kompier (1990) kan stress en ontevredenheid op gebied van arbeidsvoorwaarden veroorzaakt worden
door bijvoorbeeld slechte werk- en rusttijdenregeling, ploegendienst, lage beloning, stukloon, weinig
loopbaanmogelijkheden en beperkte werkzekerheid. Davies en Sparrow (in Charness, 1985)
concluderen dat oudere in relatie tot jongere medewerkers meer waarde hechten aan zaken als
vakantietoeslag, dertiende maand, provisie, prestatietoeslag, tantième, winstdelingstoeslag,
werkzekerheid en goede arbeidstijden. Aansluitend op de arbeidsvoorwaarde arbeidstijden noemen
Wognum e.a. (2006) het bieden van flexibele arbeidstijden een maatregel om de arbeidsvreugde van
oudere medewerkers te verhogen.
Nederlands onderzoek laat de volgende verschillen tussen ouderen en jongeren ten aanzien van
bovenstaand genoemde arbeidsvoorwaarden zien. Onderzoek wijst uit dat het werken in
ploegendienst een factor is die vooral belastend kan zijn voor oudere werknemers. Vooral bij de
terugkeer uit de nachtdienst kost het ouderen meer tijd om terug te komen in het dag- en nachtritme
(AWVN, 2006). Tros (2004) noemt de volgende maatregelen om flexibiliteit en werkzekerheid van
ouderen te bevorderen: flexibele pensioensregelingen (deeltijdwerk en deeltijdpensioen), aangepaste
arbeidstijden en –taken, jobrotaties, deeltijdwerk, opleiding/vorming, flexibele arbeidsuren en
ouderenbanen. Over aangepaste arbeidstijden gaat het volgende. Uit onderzoek van Tijdens (2003)
blijkt dat veel mannen met kinderen die al uit huis zijn (doorgaans oudere mannen) vaak onvervulde
arbeidstijdwensen hebben: zij willen op grote schaal minder uren werken maar kunnen dit blijkbaar
niet realiseren. Onderzoek van Josten en Ester (2005) specificeert deze conclusie: bij ouderen
vergroot het doen van lichamelijk zwaar werk de kans dat zij minder uren willen gaan werken, bij
jongeren niet. Onderzoek van Tijdens en Van Klaveren (2003) laat zien dat ouderen gemiddeld meer
verdienen dan jongeren en oudere mannen verdienen meer dan oudere vrouwen. Ouderen zijn dan
ook veel vaker tevreden met hun loon dan jongeren: 37% van de 25-jarigen tegen 60% van de 55-
21

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
plussers is daarmee tevreden. Wel kan ervan worden uitgegaan dat voor ouderen arbeidsvoorwaarden
die direct in geld te waarderen zijn belangrijker zijn dan voor jongeren. Immers, ouderen hebben vaak
ook hogere financiële belastingen zoals een hypotheek. Deze aanname wordt gesteund door Van
Krimpen (2001): hij veronderstelt dat oudere medewerkers van boven de 45 jaar meer waarde
hechten aan fysiologische zaken dan jongere medewerkers. Onder fysiologische zaken worden dingen
als eten, drinken en onderdak verstaan. Om dit te kunnen bereiken is goede extrinsieke beloning
noodzakelijk zodat men kan zorgdragen voor deze zaken.
Ook blijkt uit het eerder genoemde onderzoek van Tijdens en Van Klaveren (2003) dat ouderen meer
werkzekerheid ervaren dan jongeren. Onderzoek naar de leeftijden van uitzendkrachten kan meer
vertellen over de behoefte aan werkzekerheid van ouderen. In 2004 bedroeg het aandeel oudere
uitzendkrachten 9%. Echter, het blijkt dat het aandeel ouderen onder uitzendkrachten sneller is
gestegen dan het aandeel ouderen in de werkzame beroepsbevolking. Dit betekent niet dat meer
ouderen voor minder contractzekerheid kiezen: het werken via een uitzendbureau is vaak de enige
mogelijkheid om aan het werk te komen en blijven (Expertisecentrum Leeftijd, 2005). Naar aanleiding
van het bovenstaande kunnen de volgende hypothesen worden geformuleerd:
Hypothese 13: Ouderen zijn minder tevreden over het werken in ploegendienst dan jongeren.
Hypothese 14: Ouderen zijn minder tevreden over het werken in nachtdienst dan jongeren.
Hypothese 15: Ouderen hebben meer behoefte aan deeltijdwerk dan jongeren.
Hypothese 16: Ouderen zijn minder tevreden over mogelijkheid voor deeltijdwerk dan jongeren.
Hypothese 17: Ouderen hebben meer behoefte aan een flexibele indeling van werkuren dan
jongeren.
Hypothese 18: Ouderen zijn minder tevreden over de flexibele indeling van werkuren dan jongeren.
Hypothese 19: Voor ouderen zijn primaire arbeidsvoorwaarden belangrijker dan voor jongeren.
Hypothese 20: Ouderen zijn meer tevreden over primaire arbeidsvoorwaarden dan jongeren.
Hypothese 21: Ouderen zijn meer tevreden over hun werkzekerheid dan jongeren.
Beoordeling
Het is van groot belang dat HRM zorgt voor een objectieve beoordeling van medewerkers door
leidinggevenden en supervisors. Dit kan men doen op basis van beoordeling naar prestatie maar ook
door er voor te zorgen dat de leidinggevenden nauw betrokken zijn bij de medewerkers en over
voldoende informatie beschikken. Het is raadzaam om aan het begin van elk jaar doelen op te stellen
tussen beoordelaar en medewerker zodat beiden weten wat er verwacht kan worden. Dit om de
objectiviteit te vergroten. Verder zou de medewerker (anoniem) beoordeeld kunnen worden door
collega’s (360 0 feedback) en zou men dit kunnen laten gelden als basis voor de beloning. Het is dan
echter van zeer groot belang dat wanneer dit gebeurt, de medewerker zo vroeg mogelijk op de
hoogte wordt gesteld van de voortgang en beoordeling. Ook moeten medewerkers geholpen worden,
waar nodig, bij het interpreteren van de gegevens (Van der Heijden en Nijhof, 2003). De manier
waarop medewerkers beoordeeld worden is van groot belang wanneer een organisatie de beoordeling
gebruikt als instrument om beslissingen te nemen aangaande de beloning, doorstroom en uitstroom
van medewerkers.
Uit onderzoek van Van der Heijden en Nijhof (2003) blijkt dat er een verband is tussen leeftijd en
zelfbeoordeling alsmede de beoordeling door een supervisor. Het blijkt dat er geen significant verschil
is tussen de zelfbeoordelingen van ouderen ten opzichte van die van jongere medewerkers;
22

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
medewerkers zelf hechten minder waarde aan leeftijd dan dat supervisors of leidinggevenden doen.
Supervisors hebben een positiever beeld over de capaciteiten van jongere medewerkers dan over die
van ouderen. Supervisors beoordelen ouderen op een negatievere manier dan jongeren. Dit wordt
deels veroorzaakt door de stereotypen die er heersen over zowel jongeren als ouderen. Ouderen
zouden in het geval waarin de beloning is gekoppeld aan de beoordeling benadeeld worden ten
opzichte van jongere medewerkers. Naar aanleiding van deze informatie kan de onderstaande
hypothese worden opgesteld:
Hypothese 22: Ouderen zijn minder tevreden over hun beoordeling door leidinggevenden dan
jongeren.
2.3.4 Arbeidssysteem
De term arbeidssysteem refereert aan een specifieke combinatie van arbeidsinhoud/taken (Job
Content), (taak)technologie (Task Technology), vaardigheden (People) en managementstijl
(Supervision-Management Style), en de manier waarop dit uitgevoerd wordt (Management Policies
and Practices) (Beer e.a., 1984). Op alle niveaus van de organisatie dient men personeel, informatie,
activiteiten en technologie te organiseren en op elkaar af te stemmen. De rol van managers hierin is
het definiëren en ontwerpen van werk. De beslissingen die men op dit gebied neemt hebben invloed
op de kwaliteit van de beslissingen die medewerkers nemen, de coördinatie tussen functies en taken,
de mate waarin competenties (efficiënt) worden benut, de mate waarin medewerkers toegewijd zijn
aan de organisatiedoelstellingen en de mate waarin de behoeften van medewerkers met betrekking
tot ontwikkeling en werktevredenheid (Quality of Working Life, [QWL]) bevredigd worden (Beer e.a.,
1994). Wanneer het werksysteem goed is ontworpen heeft dit verder een positieve invloed op
Commitment, Competence, Cost Effectiveness en Congruence welke door Beer e.a. worden genoemd.
Job Content oftewel arbeidsinhoud betreft het geheel van taken (aard en inhoud van de functie),
benodigde competenties, promotiemogelijkheden, mate van belasting, mate van regelmogelijkheden
en vrijheid in het werk (Daals en Mollemans, 1991; NIP en LVE, 2005). Een goede afstemming van al
deze zaken dient te zorgen voor een zekere werktevredenheid welke door de medewerkers ervaren
wordt.
HRM heeft geen directe maar meer indirecte rol wat betreft arbeidsinhoud: het stelt het kader op
waarbinnen leidinggevenden het beleid vorm kunnen geven. Leidinggevenden spelen wel een directe
rol in het ontwerpen van beleid en het toezicht op de arbeidsinhoud (Beer e.a., 1984). Zij kunnen
overzien of de arbeidsinhoud aansluit bij het kunnen van hun medewerkers. HRM kan vervolgens de
leidinggevende en/of medewerker adviseren en begeleiden wanneer er geen aansluiting is. Het is van
belang dat HRM rekening houdt met de wensen en behoeften van medewerkers ten aanzien van de
arbeidsinhoud omdat indien dit niet gebeurt het evenwicht tussen het kunnen van de medewerker en
hetgeen vanuit zijn functie gevraagd wordt uit balans raakt. Dit kan grote gevolgen hebben voor de
gezondheid en functioneren van de medewerker. Verschillende onderzoeken zijn gedaan naar
verschillen tussen ouderen en jongeren betreffende de arbeidsinhoud. Dit wordt hieronder verder
uitgewerkt.
Volgens Mottaz (in Hendrikse e.a., 1995) letten jongeren meer op de intrinsieke aspecten van het
werk zoals interessant en uitdagend werk dan ouderen en letten ouderen vooral op extrinsieke
aspecten als salaris (zie ook paragraaf 2.3.3 Arbeidsvoorwaarden). Oudere medewerkers werken vaak
al meerdere jaren in dezelfde functie en hebben zich daar in vergaande mate in gespecialiseerd; dit
wordt ook wel aangeduid met ervaringsconcentratie. Ze bezitten alle basiskennis die nodig is voor hun
functie en met hun ervaring kunnen zij problemen makkelijk opvangen. Dit kan leiden tot het ervaren
van minder uitdaging in de functie (Thijssen, 1997). Verder laat onderzoek zien dat jongere
23

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
medewerkers meer waarde hechten aan sociale contacten en erkenning (Van Krimpen, 2001). Wel
lijken oudere werknemers veel waarde te hechten aan mogelijkheden voor het ontwikkelen van
interpersoonlijke relaties op het werk, maar zij houden zich hier minder mee bezig dan jongeren
(Davies en Sparrow in Charness, 1985). Ouderen lijken toch meer te kiezen voor hun eigen functie en
zelfontplooiing (Phillips, Barrett en Rush in Peeters e.a., 2005). Meer specifiek zijn er nog andere
onderzoeksresultaten beschikbaar: werknemers van middelbare leeftijd lijken meer last te hebben van
werkdruk dan jongere werknemers (Thunnissen e.a., 2000) maar uit onderzoek blijkt dat 94% juist
mogelijkheden wil hebben om talenten en vaardigheden te benutten (American Association of Retired
Persons, 2002). Het laatstgenoemde sluit nauw aan bij het taakkenmerk ‘uitdaging’. Ook autonomie
lijkt van belang te zijn: onderzoek van Hermanussen en Hendrikse (2001) laat zien dat
verantwoordelijkheid (voor de invulling) van eigen werk een belangrijk onderdeel van effectief
ouderenbeleid moet zijn. Morrow en McElroy (1987) hebben onderzoek gedaan naar de verschillen in
werktevredenheid (‘Job satisfaction’) van medewerkers in verschillende loopbaanfasen. Zij
concludeerden dat oudere medewerkers die in de laatste loopbaanfase zitten het meest tevreden zijn
met hun werk. Recenter onderzoek van Veldkamp en anderen (2006) bevestigt deze conclusie. Wel
zijn medewerkers in de laatste loopbaanfase het minst tevreden over hun kansen op promotie (zie ook
paragraaf 2.3.2 Doorstroom). Rekening houdend met de resultaten van bovenstaand onderzoek,
kunnen de volgende hypothesen worden geformuleerd:
Hypothese 23: Ouderen hebben meer last van werkdruk dan jongeren.
Hypothese 24: Ouderen ervaren minder uitdaging in hun functie dan jongeren
Hypothese 25: Ouderen hechten meer waarde aan uitdaging in hun functie dan jongeren.
Hypothese 26: Ouderen hechten meer belang aan autonomie in hun werk dan jongeren.
Hypothese 27: Ouderen zijn meer tevreden met hun werk dan jongeren.
2.4 Onderzoeksmodel
Op basis van de theorie kan een onderzoeksmodel worden gepresenteerd. Deze wordt hieronder
weergegeven (figuur 2.1). In het onderzoek wordt geanalyseerd of leeftijd van invloed is op de
verschillen tussen medewerkers ten aanzien van de vier deelgebieden van Beer e.a. (1984). Deze
houdingen en verwachtingen hebben weer invloed op de motivatie, betrokkenheid en prestatie van
medewerkers. Naar aanleiding van een citaat van Peeters (2005): “Verschillen tussen mensen kunnen
zich manifesteren op vele dimensies waarvan leeftijd er slechts één is”, wordt naast een analyse op
basis van leeftijd ook onderzocht of er op basis van andere demografische kenmerken verschillen zijn
tussen medewerkers.
Leeftijd
Geslacht
Opleidingsniveau
Aantal dienstjaren
Afdeling
Functie
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel
Medewerkersinvloed
(In- en door)stroombeleid
Arbeidsvoorwaarden
Arbeidssysteem
Motivatie
Betrokkenheid
Prestatie
24

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
3. Methodologische verantwoording
Volgens de Leeuw (1996) is onderzoek het via een systematische weg zoeken naar antwoorden op
vragen die dienen ter vergelijking of aanvulling van kennis of inzicht. Betrouwbaarheid wil zeggen dat
onderzoeksresultaten zo min mogelijk van het toeval afhankelijk zijn. Bij herhaalde meting zal er
hetzelfde resultaat uitkomen. Valide wil zeggen dat je dat hebt gemeten wat je wilde meten (De
Leeuw, 1993). Hieronder wordt ter verduidelijking nogmaals de onderzoeksvraag van dit onderzoek
vermeld:
Zijn er ten aanzien van het personeelsbeleid verschillen in houdingen en verwachtingen van Eaton
Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
Een analyse naar de houdingen en verwachtingen van medewerkers van Eaton Electric B.V. is nodig
om een goed personeelsbeleid te kunnen ontwikkelen, of waar nodig aan te passen, zodat het aansluit
bij hun houdingen en verwachtingen. Zodoende hoopt Eaton haar medewerkers langer en plezieriger
in dienst te kunnen houden. In dit hoofdstuk zal de gebruikte onderzoeksopzet uiteen worden gezet.
3.1 Onderzoek binnen Eaton Electric B.V.
Het onderzoek dat gehouden zal worden binnen Eaton Electric B.V. zal een zogeheten praktijkgericht
onderzoek zijn. Praktijkgericht onderzoek richt zich op het voldoen aan een specifieke klantgebonden
behoefte aan kennis. Het product van dit onderzoek zijn gegevens, methoden, inzichten en concepten
die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen in een bepaalde organisatie (De Leeuw,
1996). Praktijkgericht onderzoek kan worden onderscheiden in probleemoplossend onderzoek en
beleidsondersteunend onderzoek. Voor Eaton zal een beleidsondersteunend onderzoek plaatsvinden.
Dit heeft als doel concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een
aanwijsbare klant en welke een partiële kennisbehoefte bevredigt. Producten van
beleidsondersteunend onderzoek kunnen beweringen, ontwerpen, aanpakken en instrumenten zijn.
Het onderzoek binnen Eaton dient aan te tonen of leeftijdsbewust personeelsbeleid noodzakelijk is.
Het onderzoek binnen Eaton Electric B.V. is een kwantitatief onderzoek. Kwantitatief onderzoek is
gericht op het verzamelen van gegevens teneinde conclusies te kunnen trekken over een populatie op
basis van een steekproef, dus voor het generaliseren van de door onderzoek verkregen informatie.
Kwantitatief onderzoek probeert ervoor te zorgen dat zaken kunnen worden gegeneraliseerd aan de
hand van bijvoorbeeld steekproeven. Het wordt gebruikt voor het testen van bepaalde (causale)
hypothesen. Het wordt dan ook wel een toetsend onderzoek genoemd (Baarda en De Goede, 2001).
Aan het toetsend onderzoek liggen altijd één of meerdere hypothesen ten grondslag en wordt
nagegaan in hoeverre de uit de theorie opgestelde hypothesen door de werkelijkheid worden
bevestigd.
Een belangrijke eis die wordt gesteld aan onderzoek is dat het werk verifieerbaar is waardoor het een
zekere mate van legitimiteit, reproduceerbaarheid, betrouwbaarheid en objectiviteit verkrijgt (Grix,
2004). Kwantitatieve onderzoekstechnieken houden onder meer in het identificeren van (algemene)
patronen en relaties tussen variabelen, testen van hypothesen en theorieën en het maken van
voorspellingen welke gebaseerd zijn op deze resultaten. De meest voorkomende methoden van
onderzoek welke geassocieerd worden met de kwantitatieve methode is het gebruik van enquêtes,
analyse van eerder verzamelde data of officiële statistieken en gestructureerde observatie.
Het onderzoeksontwerp welke wordt toegepast op Eaton Electric B.V. is een zogeheten surveyonderzoek.
Dit houdt in dat een groot aantal onderzoekseenheden, oftewel medewerkers van Eaton
Electric B.V., zullen worden verzocht een enquête in te vullen. Een enquête, een vorm van een
25

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
gestructureerd interview, is de aangewezen methode om achter de houdingen en verwachtingen van
een groot aantal medewerkers te komen.
Naast het houden van een enquête wordt ook een analyse gemaakt van het personeelsbeleid van
Eaton Electric B.V. Er wordt dus gebruik gemaakt van bestaande gegevens. Baarda en De Goede
(2001) geven in dit kader een aantal voor- en nadelen. Bij de analyse van het personeelsbeleid zijn
een aantal nadelen aanwezig. De gegevens zijn namelijk beperkt toegankelijk door de hoeveelheid
informatie die niet altijd even goed te vinden is. Daarnaast is slecht inzichtelijk welke informatie
actueel of al verouderd is en is er onlangs overgeschakeld van een oud naar een nieuw
personeelsinformatiesysteem. Om deze redenen is ervoor gekozen zelf eerst een analyse te houden
en daarna ter verduidelijking en controle van de informatie medewerkers van de HR-afdeling te
vragen deze informatie te checken. De analyse van het personeelsbeleid is te vinden in hoofdstuk 4.
3.2 Omvang onderzoek
Eaton Electric B.V. heeft 959 (peildatum 28-03-2006) medewerkers in dienst. Deze medewerkers zijn
verspreid over verschillende afdelingen welke zijn ondergebracht in twaalf hoofdgroepen. Deze twaalf
groepen zijn:
Administration Medium Voltage Systems
Distribution Operation Others
Eaton Electric General Services Research & Development
Laboratorium Sales
Low Voltage Components Service
Low Voltage Systems Supply Chain
Aangezien het te ver gaat om alle kleine afdelingen in het onderzoek mee te nemen beperkt dit
onderzoek zich tot de 12 hoofdgroepen waaronder deze vallen. De groep Administration bestaat
bijvoorbeeld uit HR, Facilitaire Dienst, IT, marketing enzovoort. Aangezien er binnen groepen
uiteenlopende functies zijn, zal er een splitsing worden gemaakt. Deze is als volgt: engineer, kantoor,
leidinggevend, magazijn, secretarieel, productie en overig. Deze splitsing naar functies is gemaakt in
overleg met Eaton Electric B.V. Op deze manier zal getracht worden het verschil tussen afdelingen en
het verschil tussen het soort werk binnen afdelingen te ondervangen.
Er zijn grote verschillen in aantallen medewerkers per groep. Om dit probleem op te lossen is ervoor
gekozen om bij de productiemedewerkers per groep 50% van het aantal mee te nemen in de
steekproef. Op die manier is de verhouding medewerkers per groep representatief voor de gehele
populatie. Productiepersoneel kan de enquête op papier invullen gedurende daarvoor georganiseerde
bijeenkomsten. Kantoorpersoneel werd middels een uitnodiging via e-mail gevraagd de enquête op
een internetsite in te vullen. Voor kantoorpersoneel was in eerste instantie ook gekozen voor een
aselecte steekproef maar om te voorkomen dat de respons via het internet zou tegenvallen, is
besloten alle medewerkers die beschikken over een e-mail adres van Eaton, te benaderen voor de
enquête. Uiteindelijk zal de respons moeten uitkomen op ongeveer 480 personen (50% van het totale
personeelsbestand).
Belangrijk om nog te vermelden is dat gedurende het onderzoek de anonimiteit gewaarborgd wordt.
Dit om de eerlijkheid en openheid waarmee medewerkers de enquête invullen zo veel mogelijk te
bevorderen. Om deze anonimiteit te waarborgen zal er in het onderzoek met betrekking tot de leeftijd
uitsluitend gevraagd worden in welke leeftijdscategorie men zit, er zal niet gevraagd worden naar de
exacte leeftijd. Daarnaast dient de enquête naamloos en zonder personeelsnummer ingevuld te
worden.
26

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
3.3 Te onderzoeken variabelen
Nu duidelijk is welke en hoeveel eenheden onderwerp van onderzoek zijn, kan uitgelegd worden
welke variabelen worden onderzocht. Voor een overzicht van de variabelen, en de items welke een
bepaalde schaal vormen zie bijlage 1.
Hieronder volgt een overzicht van de verschillende HRM onderdelen met daarbij de onderwerpen
welke in het onderzoek onder andere zullen worden meegenomen.
Medewerkersinvloed
Directe participatie van medewerkers ten aanzien van hun taken, afdelingszaken en Eaton als
geheel. Het gaat hierbij om de informatie die zij ontvangen, in hoeverre zij hun mening kunnen
geven en in hoeverre zij mogen meebeslissen.
(In- en door)stroombeleid
- Verticale en horizontale mobiliteit van medewerkers: worden er meer/minder eisen aan
ouderen gesteld en zijn hun mobiliteitskansen kleiner dan die van jongeren.
- Training en scholing van medewerkers.
Arbeidsvoorwaarden
Mening van medewerkers over arbeidsvoorwaarden als:
- ploegendienst en nachtdienst,
- deeltijdwerk,
- indeling van werkuren,
- arbeidstijdenregelingen en,
- werkzekerheid.
Arbeidssysteem
- Routine in het werk;
- Uitdaging in het werk;
- Autonomie;
- Werkdruk;
- Werktevredenheid.
De te onderzoeken variabele is leeftijd. Leeftijd is een gegeven waarover niet meerdere
mogelijkheden voor uitleg voor bestaan. Uit de theorie is echter gebleken dat het lastig is om aan de
hand van leeftijd grenzen te trekken wie tot de categorie ‘ouderen’ behoort en wie niet. Daarnaast
kan het zo zijn dat iemand van 50 jaar met betrekking tot bepaalde zaken verschilt van iemand van 60
jaar, ondanks dat men beiden in de categorie ‘ouderen’ hoort. Daarom is er voor gekozen om zes
leeftijdscategorieën te hanteren. Deze zijn als volgt:
1. 16-20 jaar
2. 21-30 jaar
3. 31-40 jaar
4. 41-50 jaar
5. 51-60 jaar
6. 61 jaar en ouder
Het is de bedoeling in het onderzoek nuancering in antwoordmogelijkheden aan te brengen zodat
beter de verschillen in houdingen en verwachtingen tussen de respondenten zijn vast te stellen.
Baarda en De Goede (2001) raden daarom aan om meerdere antwoordschalen te gebruiken. In dit
onderzoek zal steeds een schaal worden gebruikt met vijf categorieën.
27

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Deze zijn als volgt:
Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
In het geheel niet – In zeer grote mate
Geheel bij Eaton – Geheel bij mijzelf
Daarnaast is bij een aantal vragen ook gevraagd in hoeverre men het betreffende onderwerp
belangrijk of niet belangrijk vindt. Voor een overzicht van de volledige enquete zie bijlage 2.
3.4 Gebruik SPSS
Voor een analyse van de verzamelde gegevens zal het programma SPSS gebruikt worden, een
programma voor statistische gegevensverwerking en –analyse. Alle op basis van de theorie opgestelde
hypothesen zullen worden getoetst met behulp van de ANOVA-analyse. De ANOVA-analyse is een
variantieanalyse welke gemiddelden van verschillende, doorgaans drie of meer, groepen met elkaar
vergelijkt (Huizingh, 2004). Omdat er verschillende leeftijdscategorieën onderscheiden worden, er
sprake is van een vergelijking van meer dan twee groepen, en deze op een aantal variabelen met
elkaar worden vergeleken, is de One-Way ANOVA de aangewezen toets. Wanneer er door middel van
de ANOVA-analyse blijkt dat er verschillen zijn tussen verschillende leeftijdscategorieën wordt de
Scheffé-toets uitgevoerd. De Scheffé-toets is een (post hoc) vergelijkingstoets binnen ANOVA
waarmee gekeken kan worden tussen welke leeftijdscategorieën deze verschillen zitten en hoe deze
categorieën van elkaar verschillen, vervolgens kan de geformuleerde hypothesen verworpen of
aangenomen worden. Bij zowel de ANOVA als de Scheffé-toets wordt getoetst bij een p< 0,05. Dit
laatste houdt in dat de kans dat de gevonden verschillen op toeval berusten kleiner is dan 5%, of
anders gezegd, er is voor 95% zekerheid dat de gevonden verschillen daadwerkelijk (significante)
verschillen zijn.
3.5 Randvoorwaarden
Hieronder zal kort worden aangegeven aan welke voorwaarden het eindproduct (rapport) en het
onderzoeksproces dienen te voldoen:
Product
De aanbevelingen dienen te voldoen aan de verwachtingen en eisen van Eaton Electric B.V. en,
indien van toepassing, het Ministerie van SZW welke het project subsidieert;
Delen van het onderzoeksrapport zullen niet openbaar worden;
Het onderzoek zal moeten voldoen aan de interne kwaliteitseisen die gesteld zijn door de
faculteit BBT van de Universiteit Twente.
Proces
De duur van het onderzoekstraject is 6 maanden;
Het onderzoek beperkt zich tot leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen Eaton Electric B.V.;
Methode: het onderzoek zal moeten voldoen aan de methodologische eisen van de faculteit BBT
ten aanzien van afstudeerscripties.
28

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
4. Eaton Electric B.V.
4.1 Algemene beschrijving Eaton Corporation
De Eaton Corporation is een veelzijdige industriële producent met een totale verkoop van $11.1
miljard in 2005. Eaton is marktleider op het gebied van hydraulische systemen en biedt producten en
diensten aan voor algemeen industriële toepassingen en voor de auto- en vliegtuigindustrie. Eaton
produceert systemen en componenten voor de distributie en regeling van elektrische energie;
luchtbehandeling en brandstofregeling in auto- en vrachtwagenmotoren en intelligente
aandrijfsystemen voor brandstofbesparing en veiligheid in vrachtwagens.
Eaton heeft ruim 59.000 medewerkers (Eaton, 2005) en verkoopt producten aan klanten in meer dan
125 landen. Eenmaal bekend als leverancier voor voertuigcomponenten, heeft Eaton zich gericht op
een bredere industriële en commerciële focus. De beleidsnota van Eaton vormt de basis voor een
kwaliteitsgerichte cultuur. Dit middels een geïntegreerd “operating’ systeem: het “Eaton Business
System”. Eaton heeft verschillende business units welke vier verschillende marktsegmenten bedienen:
“Electrical”, “Fluid Power”, “Truck” en “Automotive” (www.eaton.com).
4.1.1 Geschiedenis Eaton Electric B.V.
Op 1 maart 1962 ontstond Holec N.V. door een aandelenruil tussen Heemaf N.V. en de N.V.
Electrotechnische Industrie voorheen Willem Smit & Co. (Smit Slikkerveer). Ruim een jaar later
kwamen de N.V. Fabriek van Electrische Apparaten voorheen F. Hazemeyer & Co. en Heemaf N.V. tot
oprichting van de Samenwerkende Electrotechnische Fabrieken Holec N.V. Begin jaren '70 werden de
activiteiten van de verschillende samenwerkende bedrijven geclusterd in onder andere de Holec
Schakelaargroep en de Holec Machines en Systemengroep. Eind 1989 ging Holec N.V. over in handen
van de Koninklijke Begemann Groep en zette een decentralisatiebeleid in. Daarbij ontstonden Holec
Systemen en Componenten B.V. en Holec International B.V. Eind 1994 werd Holec Hoogspanning,
onderdeel van Holec Systemen en Componenten B.V., uit de groep gehaald en verkocht aan Elin
Energieversorgung GmbH in Oostenrijk. Eind 1995 werden de activiteiten van de Holec-groepen
Laagspanning, Middenspanning en Algemene Toelevering losgemaakt uit de Begemann Groep en
verkocht aan een groep investeerders. UBS Capital B.V., de investeringsmaatschappij van de Union
Bank of Switzerland, is daarvan de meerderheidsaandeelhouder, naast CINven, een groep Engelse
pensioenfondsen, en het zittende Holec-management. In november 1996 werd 2,6% van de aandelen
ondergebracht bij het Holec-personeel. Sinds 28 april 1998 maakten de bedrijven van Holec Holland
deel uit van Delta PLC, een Britse industriële onderneming, met beursnotering in London. De groep
kent drie hoofdactiviteiten, waaronder een "elektrische" divisie. Binnen die electrical division zorgt de
overname van Holec Holland voor een verdubbeling van omzet en winst. Op 31 januari 2003 is de
overname van de Delta Electrical Division door het Amerikaanse Eaton voltooid. Holec Holland heet
sindsdien officieel Eaton Electric B.V. (www.holec.com, Historie, 2003).
4.1.2 Organisatie Eaton Electric B.V.
Eaton Electric B.V. is onderdeel van het wereldwijde “Eaton Corporation” en maakt deel uit van de
divisie “Electrical”. Eaton Electric B.V. heeft bijna 1000 medewerkers in dienst in Nederland en
daarbuiten. De jaaromzet bedraagt € 125 miljoen (2005). Eaton Electric B.V. richt zich op de
distributie en veilige beheersing van elektrische energie, het bedrijf maakt en levert producten voor
het schakelen en verdelen van elektriciteit en zorgt ervoor dat er veilig gebruik gemaakt kan worden
van elektrische energie. De brede reeks schakelsystemen en –componenten is er voor zowel
laagspanning (tot 1 kilovolt) alsook voor middenspanning (tot 38 kilovolt). Voor de organogram van
Eaton Electric Europe en Eaton Electric B.V., zie respectievelijk bijlage 3 en 4.
29

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
4.1.3 Strategie, filosofie, missie en visie Eaton Electric B.V.
Eaton Electric B.V. hanteert een beleidsfilosofie die is gebaseerd op de vaststelling van identiteit,
strategische doelen en methoden om deze doelen te bereiken. Deze zijn hieronder weergegeven.
Strategische doelen
De organisatie kent verschillende strategische doelen voor het jaar 2006. Dit zijn het verhogen van:
Omzet;
Winstgevendheid (verminderen voorraad, verhogen winst als % van de omzet);
Servicegraad aan de klanten (op tijd leveren van voorraad, op tijd leveren van niet voorraad);
Operationele uitmuntendheid (Eaton Lean System en Eaton Business Excellence);
Organisatieontwikkeling (opleidingsuren per medewerker en medewerkersbetrokkenheid).
Filosofie
Om blijvende topgaranties te garanderen en te zorgen dat medewerkers zich blijven inzetten voor de
doelstellingen van het bedrijf heeft Eaton een bedrijfsfilosofie geïntroduceerd, dit om ervoor te zorgen
dat medewerkers, managers en het bedrijf bepaalde opvattingen delen. De filosofie van Eaton wordt
hieronder samengevat (Folder “Waarden en filosofie van Eaton”, 1998).
100% inzet;
Personeel gericht ingezet;
Communicatie is open, eerlijk en op tijd;
Betrokkenheid bij succes en groei;
Voortdurend leren;
Het werk (snelheid en stiptheid) is belangrijk;
Prestaties worden beoordeeld;
Marktconforme vergoeding voor geleverde prestaties;
Stimuleren van creativiteit.
Missie
“De beste leverancier zijn voor klanten, met een onderscheidend en hooggewaardeerd aanbod van
producten, diensten en oplossingen. De snelste leverancier worden van elektrotechnische
oplossingen.” (Eaton Ondernemingsstrategie 2004-2008).
Visie
“De meest bewonderde onderneming in onze markten zijn. Klanten die zeggen: “Wij willen meer
zaken doen met Eaton. Aandeelhouders die zeggen: “Eaton is een van mijn beste investeringen.”
Medewerkers die zeggen: “Ik ben er trots op deel uit te maken van het Eaton-team.” (Eaton
Ondernemingsstrategie 2004-2008).
Wie is Eaton? Waar wil Eaton naar toe?
Eaton is een onderneming met een solide positie in Nederland. Vanuit die positie willen zij voor de
nationale en internationale markt componenten, systemen en diensten voor het schakelen, verdelen
en beheersen van elektrische energie winstgevend ontwikkelen, produceren, verkopen en
onderhouden. De hoofddoelstellingen van Eaton zijn winstgevendheid, een aantrekkelijk rendement
voor haar investeerders en de waarde voor de aandeelhouders verhogen. Om deze doelen te bereiken
dient Eaton vast te houden aan de waarden die centraal staan binnen de organisatie (Eaton
Beleidsnota, 2003).
Hoe wil Eaton Electric dit bereiken?
Alle onderstaande informatie is verkregen via Beleidsnota op de website www.holec.com (2003).
30

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Door groei:
Voldoende autonome omzetgroei;
Sterkere groei is mogelijk via joint-ventures en acquisities.
Door winstgevendheid:
Handhaven van een minimaal rendement op geïnvesteerd vermogen, hetgeen eisen stelt aan
het bedrijfsresultaat voor belasting als percentage van de omzet nodig.
Door kennis en kunde:
Kennis en kunde op het gebied van strategische marketing, proces- en producttechnologie wil
Eaton vastleggen, verbeteren, ontwikkelen of aanschaffen. Zonodig biedt Eaton deze kennis en
kunde aan derden aan;
Aan onderzoek en ontwikkeling wordt een vast percentage van de omzet besteed, waar
mogelijk mede te financieren door derden.
Via de medewerkers:
De inzet en betrokkenheid van onze medewerkers ziet Eaton als bepalend voor het succes van
onze organisatie;
Besluitvorming delegeert Eaton Electric naar een zo laag mogelijk niveau in de organisatie;
De effectiviteit van Eatons medewerkers en processen willen zij optimaliseren door
voortdurende verbetering van de organisatie;
Eaton wil snel en flexibel reageren op veranderingen in de markt.
Welke waarden hanteert Eaton?
De klant wordt gezien als partner;
De juiste kwaliteit in werk en product;
Routines doorbreken door innovatie;
Samen sterk met respect voor het individu.
Eatons beleidsaccenten
Effectief gebruik van tijd, grondige voorbereiding en afmaken waaraan wordt begonnen;
Consequent doorvoeren van het "vier-ogen-principe" bij het nemen van beslissingen en het
aangaan van verplichtingen;
Medewerkers krijgen ontplooiingskansen door het opdoen van ervaring en het actief volgen van
opleidingen;
Een inspanningsplicht van werkgever en medewerker;
Medewerkers belonen op basis van functie en beoordeling, in relatie met branche en omgeving;
Actief verantwoordelijkheid nemen op het gebied van veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu;
Discriminatie wordt afgewezen bij Eaton;
Eaton streeft naar meer vrouwen in verantwoordelijke functies;
Eaton hecht aan open communicatie en stimuleert de dialoog.
Eaton Lean System
Eaton kent het “Eaton Lean System” om de efficiency van het productiesysteem te verhogen, dit
systeem omvat 8 verschillende onderdelen:
1. Value Stream Mapping (het in kaart brengen van waardestromen);
2. 5S Werkplekinrichting (scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren, stimuleren en in
stand houden);
3. Gestandaardiseerd werk;
4. TPM (onderhoud voor maximale beschikbaarheid);
31

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
5. Defecten voorkomen;
6. Set up reduction (insteltijd verkorten);
7. Continue Productie Stroom;
8. Kanban Pull System.
4.2 HRM binnen Eaton Electric B.V.
4.2.1 HR-afdeling binnen Eaton Electric B.V.
Binnen de organisatie is er een centrale HR-afdeling welke zorgdraagt voor het integraal
personeelsbeleid van de organisatie. De Manager HR maakt onderdeel uit van het Management Team,
daarnaast zijn er 3 HR-specialisten en 5 medewerkers “Service Desk P&O”. Het organogram (incl.
FTE) van de afdeling HR ziet er als volgt uit (Personeelshandboek Eaton Electric B.V., 2006):
Figuur 4.1 Organogram afdeling HR
Secretary
0.4
HR Specialist
0,6
HR Specialist
1.0
HR Specialist
0.9
Manager HR
1.0
Lead analist HR
HR Service desk
1.0
Admin support:
1.0 + 0.5
HR Analist
0.8
PMS Admin
1.0
Totaal: 8.2 fte
4.2.2 Strategisch personeelsbeleid
Personeelsbeleid is het geheel van activiteiten die structureel gericht zijn op het doelmatig en
doeltreffend functioneren van mensen in een arbeidsorganisatie.
Naar aanleiding van de strategische doelen die zijn vastgesteld door Eaton Corporate, en de daaruit
voortvloeiende strategische doelen van Eaton Electric Europe en Eaton Electric B.V., zijn de volgende
strategische doelstellingen van het strategisch personeelsbeleid van Eaton Electric B.V. geformuleerd:
Het creëren van een positieve werkomgeving, gebaseerd op de principes van de Eaton-filosofie;
Het bouwen van een organisatie met vakbekwame mensen om de hoge prestatiecultuur te
ondersteunen;
Het implementeren van één P&O-structuur voor het gehele bedrijf Eaton;
Het komen tot een online selfservice bedrijf;
Het nastreven van wereldwijde functionele uitmuntendheid op het gebied van P&O.
De rol van P&O binnen Eaton Electric B.V. is:
Strategisch Business partner met gedeelde verantwoordelijkheid. P&O neemt initiatieven om de
bedrijfsplannen te ontplooien;
Acteren als “Change Agent”. Leidinggevenden stimuleren om een pro-actieve omgeving te
creëren;
Manager van Talent. Behouden van talent voor de organisatie en het maken van
ontwikkelingsplannen;
32

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Optreden als coach van het management en vormgeven aan het Eaton leiderschapsmodel;
P&O heeft een tweezijdige rol om management en medewerker te ondersteunen met
inachtneming van een hoge mate van integriteit;
P&O is eigenaar van P&O-processen en het centrale aanspreekpunt voor personeelszaken.
De algemene doelstelling van het integraal personeelsbeleid is het zo goed mogelijk op elkaar
afstemmen van de belangen van de organisatie en de medewerkers. De visie met betrekking tot het
integrale personeelsbeleid luidt als volgt “Mensen zijn onze kracht en de sleutelfactor tot succes”. Dit
leidt binnen Eaton Electric B.V. tot de volgende doelstellingen:
Continuïteit in personeelsbezetting;
Ontplooien van medewerkers in bovengenoemde eigenschappen (ontwikkeling);
Passende beoordeling en beloning;
Ontwikkelen van een passende organisatie;
- arbeidsinhoud
- arbeidsomstandigheden
- 'platte' organisatiestructuur (decentralisatie)
Blijvend stimuleren en vergroten van open communicatie en samenwerking.
4.2.3 Instrumenten ten behoeve van het personeelsbeleid
Binnen Eaton Electric B.V. beschikt men over verschillende primaire instrumenten om het integrale
personeelsbeleid zo optimaal mogelijk te kunnen uitvoeren. De term ‘instrument’ moet ruim worden
opgevat, het betreft namelijk niet alleen systemen en procedures maar ook vaardigheden en
commissies. De personeelsinstrumenten kunnen in de volgende zes basisgroepen ingedeeld worden:
Bezetting Beoordeling Beloning
Personeelsplanning Beoordelingssysteem Promotiemogelijkheden
(Interne) werving en selectie Potentieelbeoordeling Informele personeelsactiviteiten
Overplaatsing
Ontslag (exit-interview) en
outplacement
Promotie, progressie, demotie
ISF/SAO-systeem Persoonlijke waardering van het
management
Primaire, secundaire arbeidsvoorwaarden
en reglementen
Ontwikkeling Overleg & medezeggenschap Organisatieontwikkeling
Opleidingen en stages Werkoverleg Taakstructurering
MD-programma Ondernemingsraad (OR) Arbeidsomstandigheden
Loopbaanbegeleiding
(functioneringsgesprekken)
Werkgroepen Organisatiecultuur
Naast de bovengenoemde primaire personeelsinstrumenten zijn er ook de zogenaamde secundaire
personeelsinstrumenten: instrumenten ter bestrijding/preventie van het ziekteverzuim (bijvoorbeeld
Sociaal-medische teams), introductie nieuwe medewerkers, contacten met externe instanties
(vakbonden, adviesbureaus en dergelijke), personeelsinformatiesysteem, personeelszorg, interne
communicatie en voorlichting.
33

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
4.2.4 Personeelsopbouw
De personeelsopbouw naar aantal dienstjaren, leeftijd en de verdeling man/vrouw binnen Eaton
Electric B.V. is weergegeven in de onderstaande grafieken (peildatum: 28-03-2006). Voor een
overzicht van de exacte getallen wordt verwezen naar bijlage 5.
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Figuur 4.2 Overzicht Dienstjaren Gemiddeld aantal dienstjaren: 21
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Figuur 4.3 Overzicht Leeftijd Gemiddelde leeftijd: 40
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Figuur 4.4 Verdeling Man/Vrouw
Overzicht (in %) dienstjaren
Leeftijdsopbouw (in %) Eaton Electric B.V.
Verdeling (in %) man/vrouw
0
1
2
3
4
5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
16-20
21-30
31-40
41-50
51-60
> 60
Man
Vrouw
Naast het onderzoek is een analyse van de personeelsopbouw in de toekomst ook van belang om
eventuele problemen op tijd te signaleren zodat de organisatie tijdig deze problemen kan voorkomen
of oplossen. Voor een volledige analyse zijn zowel de instroom en uitstroom van het bedrijf nodig als
andere factoren, bijvoorbeeld de werking op de arbeidsmarkt en consumentenmarkt. De factoren van
de consumentenmarkt worden in deze analyse echter buiten beschouwing gelaten omdat deze niet
34

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
gerelateerd zijn aan de richting van het onderzoek. Wel zullen op basis van de voorspellingen van het
Regionaal Platform Arbeidsmarkt (tot 2008) globale uitspraken worden gedaan over de ontwikkelingen
in de arbeidsmarkt in de regio Twente en de mogelijke gevolgen voor Eaton Electric B.V. en haar
medewerkers. Daarnaast zal, voor zover mogelijk, het strategisch plan van Eaton Electric B.V. worden
meegenomen in de analyse om te zien of in het kader daarvan problemen zijn te verwachten als het
om personeel gaat. Hieronder wordt eerst toegelicht hoe de personeelsopbouw van de toekomst is
berekend. Daarna wordt ingegaan op de arbeidsmarkt en het strategisch plan.
Uitstroom medewerkers
Bij de uitstroom van medewerkers is alleen gekeken naar uitstroom in het kader van het bereiken van
de 61-jarige leeftijd; de leeftijd waarop men op dit moment nog met vervroegd pensioen kan. Het is
moeilijk te voorspellen hoeveel medewerkers er de komende jaren uit dienst zullen gaan of moeten in
verband met andere factoren als een aantrekkelijkere functie bij een ander bedrijf of inkrimping van
de organisatie. Ook is weinig te voorspellen als het gaat om de instroomcijfers van Eaton Electric B.V.
in Hengelo. Uit cijfers van het jaar 2000 tot en met 2005 blijkt dat het aantal mensen wat instroomt
per jaar sterk fluctueert en dat een deel van de ingestroomde medewerkers binnen 1 tot 3 jaar ook
weer uitstroomt vanwege een contract voor bepaalde tijd. Voor een analyse van de personeelsopbouw
voor de komende jaren is dus alleen gekeken naar het aantal medewerkers wat nu in dienst is bij
Eaton Electric B.V. en de leeftijdscategorie waarbinnen zij nu en tot over maximaal 10 jaar vallen.
Hierbij zijn stagiair(e)s niet meegerekend maar wel leerlingen (deze staan op de payroll van Eaton
Electric B.V. en werken in het kader van hun opleiding).
De medewerkers van Eaton Electric B.V. zijn onder te brengen in 12 grote groepen waaronder weer
kleinere afdelingen vallen. De indeling van de groepen van groot naar klein zijn als volgt:
Groep % 1 % 2 % 3 % 4
Medium Voltage Systems 19,0 4,9 9,9 26,4
Eaton Electric General Services 15,0 3,5 12,5 28,5
Sales 13,0 5,5 14,3 23,8
Low Voltage Components 10,0 8,8 16,2 35,4
Service 9,0 8,3 17,9 26,2
Administration 8,0 5,0 10,0 22,5
Supply Chain 7,0 2,9 10,1 31,8
Low Voltage Systems 7,0 3,1 6,3 20,3
Research & Development 5,0 15,1 20,8 34,0
Operation Others 3,0 9,7 13,3 26,6
Distribution 3,0 3,4 6,9 24,1
Laboratorium 1,0 7,6 15,4 23,1
%¹ = Grootte (aantal medewerkers in %) van de groep binnen Eaton Electric B.V. ten opzichte van het totaal.
% 2 = Percentage medewerkers welke binnen 3 jaar uitstromen in de betreffende groep in verband met bereiken van de
61-jarige leeftijd.
% 3 = Percentage medewerkers welke binnen 5 jaar uitstromen in de betreffende groep in verband met bereiken van de
61-jarige leeftijd.
% 4 = Percentage medewerkers welke binnen 10 jaar uitstromen in de betreffende groep in verband met bereiken van de
61-jarige leeftijd.
Uit bovenstaande tabel blijkt dat binnen 10 jaar een aantal afdelingen 1/3 van zijn medewerkers
kwijtraakt door uitstroom. Dit hoeft niet maar kan wel problematisch worden indien er te weinig
nieuwe medewerkers worden aangenomen en er te weinig mensen doorstromen naar bepaalde ‘key
positions’ die door uitstroom dreigen open komen te staan.
35

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Key positions wordt als volgt gedefinieerd:
“Belangrijke functies in de organisatie waarvoor veel kennis en ervaring vereist is en waar in veel
gevallen leiding wordt gegeven aan andere medewerkers. De functie is vrijwel onmisbaar in de
organisatie omdat deze zorgt voor samenhang tussen verschillende afdelingen en/of activiteiten en
is moeilijk op korte termijn te vervangen door een andere medewerker.”
Aan deze definitie houdend is per afdeling bekeken welke key positions binnen 10 jaar open komen te
staan door uitstroom van de medewerker. Voor een overzicht van key positions, zie bijlage 6 van dit
verslag.
Analyse grafieken per afdeling
Bij alle groepen blijken het aantal medewerkers in de categorie 61-65 jaar in snel tempo te groeien.
De categorie 51-60 jaar blijkt bij de groepen Sales, Laboratorium, LVS en MVS ongeveer gelijk te
blijven gedurende de komende 10 jaar. Bij Operation Others en R&D daalt het aantal medewerkers
van die categorie zelfs gestaag. Wat opvalt is dat het aantal medewerkers in de categorie 41-50 jaar
bij de meeste afdelingen het hoogst is. Voor een overzicht van de leeftijdsopbouw per afdeling zie ook
bijlage 7.
Arbeidsmarkt
Nu de leeftijdsopbouw binnen Eaton Electric B.V. is geanalyseerd, is het goed te kijken naar de
invloed van de arbeidsmarkt. Voor deze informatie is gebruik gemaakt van de cd-rom RATIO-II van
het Regionaal Platform Arbeidsmarkt Twente (2005) en het rapport CWI Arbeidsmarktprognose 2006-
2011 (2006). Om enige uitspraken te kunnen doen of er in de toekomst problemen te verwachten zijn
ten aanzien van personeel, is het belangrijk de beroepsbevolking van de toekomst te analyseren.
Houdend aan de indeling van het CWI rapport zijn binnen Eaton Electric B.V. hoofdzakelijk drie
beroepsgroepen te onderscheiden, namelijk: Verkoop/Commercieel, Administratief/Beleidsadviserend
en Productie/Onderhoud. Tot het jaar 2011 zal het aandeel beroepsbevolking in de beroepsgroep
Verkoop/Commercieel gelijk blijven, Administratief/Beleidsadviserend stijgt met 1,2% en
Productie/Onderhoud neemt af met 3,6%. Voor Eaton zou dit kunnen betekenen dat het in de
toekomst lastig is om Productie/Onderhoud personeel aan te nemen maar gezien de voorspelde
negatieve dan wel gematigde ontwikkeling van banen in de industriesector lijkt het wel goed mogelijk
te zijn. Voor de twee andere beroepsgroepen blijkt het wel iets beter mogelijk te zijn om personeel
aan te nemen.
Eaton heeft medewerkers in dienst met zeer verschillende niveaus van opleiding. Daarom is het
interessant om te kijken naar de ontwikkeling van de beroepsbevolking naar opleidingsniveau. Het
aantal mensen met een hogere opleiding neemt in 2007 toe: zij nemen een groter deel in van de
beroepsbevolking. Dit geldt ook voor de middelbare opleiding. Het aantal mensen met een lagere
opleiding neemt af met ongeveer de helft. Van 2008 tot en met 2011 wordt verwacht dat alles
afneemt, maar nog steeds meer blijft dan in 2006. Mogelijke gevolgen voor Eaton zijn dat er
makkelijker personeel te krijgen is met een middelbare of hogere opleiding en minder makkelijk om
laag opgeleiden aan te nemen.
Naast een prognose van de beroepsgroepen en opleidingsniveau apart, is ook een prognose
beschikbaar van een combinatie van beide. Uit die prognose blijkt vooral een toename van het aantal
mensen in de beroepsbevolking op alle opleidingsniveaus van Administratief/Beleidsadviserend
(variërend van +3000 tot +16000). Ook is er een geringe toename van het aantal mensen die hoger
en middelbaar opgeleid zijn richting Verkoop/Commercieel (respectievelijk +8000 en +3000). Een
36

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
sterke daling vindt plaats als het gaat om lager en middelbaar opgeleide mensen richting
Productie/Onderhoud (respectievelijk –17000 en –21000).
Met name voor de technische beroepen wordt een tekort aan kandidaten voorspeld. Het aantal
openstaande vacatures overstijgt het aantal niet-werkende werkzoekenden. Dit ‘vraagoverschot’ doet
zich bij de hogere technische beroepen (net) niet voor, maar de relatieve krapte voor dit
beroepssegment is vrij hoog. Er is geen sprake van een groot vraagoverschot, maar de bestaande
vacatures zijn verhoudingsgewijs wel lastig in te vullen. Op middellange termijn zal zich bij de
middelbare en hogere technische beroepen meer krapte voordoen dan bij de andere beroepen
(Regionaal Platform Arbeidsmarkt, 2005).
Als laatste is het van belang te kijken naar de leeftijdsopbouw van Nederland in de toekomst. Zoals
besproken in de introductie (Hoofdstuk 1), zal het aandeel ouderen in de maatschappij toenemen en
het aandeel jongeren afnemen. Gevolg hiervan is dat bedrijven meer moeite zullen ondervinden met
het vinden van geschikte jonge medewerkers. Hier zal Eaton, net als de rest van de organisaties in
Nederland meer moeite mee krijgen. Organisaties moeten met elkaar concurreren om jonge en
geschikte personen in dienst te kunnen nemen. Organisaties die dit niet lukt zullen, om openstaande
vacatures in te vullen, toegewezen zijn op oudere medewerkers.
Strategisch Plan
Eaton Electric B.V. heeft een strategisch plan geformuleerd tot en met 2008. Het plan is slechts
algemeen geformuleerd en daarmee te beperkt om aan te geven of er in de toekomst uitbreiding of
inkrimping binnen Eaton Electric B.V. zal plaatsvinden en op welke afdelingen. Hiervan afgeleid is het
moeilijk om te voorspellen of er in de toekomst meer of minder medewerkers van bepaalde
beroepsrichtingen in dienst zullen zijn. In de strategie van Eaton Electric B.V. is wél aangegeven dat
Eaton Electric B.V. wil groeien wat netto omzet betreft en operationeel uitmuntend wil zijn. Dit zou
kunnen betekenen dat er in de toekomst meer medewerkers zullen worden aangenomen en dat men
meer zal investeren in de training en opleiding van medewerkers.
4.3 Medewerkersinvloed
Medewerkersinvloed gaat over de mate van verantwoordelijkheid, inspraak en ‘macht’ die de
organisatie overlaat aan haar medewerkers. De belangrijkste vormen van medewerkersinvloed binnen
Eaton Electric B.V. zijn de ondernemingsraad en werkoverleg. Iedere onderneming met meer dan 50
medewerkers is volgens de Wet op de Ondernemingsraden verplicht een Ondernemingsraad te
hebben. De Ondernemingsraad [OR] is een medezeggenschapsorgaan ter behartiging van (individuele
en collectieve) belangen van medewerkers en organisatie. Bij Eaton bestaat de OR momenteel uit 15
personen welke gekozen zijn door de medewerkers van de organisatie. De hoofdtaak van de OR
binnen Eaton heeft betrekking op strategische onderwerpen. Als wettig gekozen
medezeggenschapsorgaan overlegt de OR met de daarvoor volgens de WOR aangewezen bestuurder.
De OR behandelt alle onderwerpen, die van gemeenschappelijk belang zijn voor Eaton Electric B.V.
Naast de OR wordt er binnen Eaton ook regelmatig terugkerend werkoverleg op afdelingen
uitgevoerd; hierin worden dan zaken behandeld die de gehele afdeling aangaan. Tevens zijn er
werkgroepen actief binnen de organisatie. In deze (tijdelijke) groepen die zijn samengesteld uit
medewerkers van verschillende afdelingen/industriegroepen worden actuele thema’s in de organisatie
behandeld. Verder is er een ideeënbus waarin de medewerkers hun opmerkingen maar ook hun
ideeën kwijt kunnen aan het management, al dan niet anoniem.
37

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
4.4 (In- en door)stroombeleid
(In- en door)stroombeleid betreft het HRM-beleid welke de in-, door- en uitstroom regelt van
medewerkers. Van (in- en door)stroombeleid komt in zowel het theoriehoofdstuk als in het onderzoek
alleen doorstroom aan bod. Om die reden wordt alleen ingegaan op doorstroom binnen Eaton Electric
B.V. Binnen Eaton zijn er verschillende mogelijkheden voor medewerkers om door te stromen naar
andere functies. Er kan zowel horizontaal als verticaal doorgestroomd worden binnen Eaton. Hiervoor
zijn regelingen ontwikkeld: promotieregeling, demotiebeleid en een regeling voor overplaatsing.
Verder geldt het beleid dat vacatures bij voorkeur intern vervuld worden. Dit komt ten goede aan de
interne doorstroommogelijkheden voor de medewerkers. Eaton biedt medewerkers mogelijkheden om
opleidingen en trainingen te volgen. Deze dienen echter wel in één van de volgende drie categorieën
te vallen: 1) functienoodzakelijk, 2) loopbaanontwikkelend en 3) wenselijk of gericht op
zelfontplooiing. Dit wil zeggen dat men een verbreding van kennis en vaardigheden voor de huidige of
toekomstige baan wil opdoen of het functioneren wil verbeteren maar niet functiegericht zijn. Eaton
biedt, vanaf het punt van beleid gezien, haar medewerkers voldoende mogelijkheden met betrekking
tot het volgen van opleidingen en trainingen. Goedkeuring voor een opleiding of training dient te
gebeuren door zowel de direct leidinggevende als de afdeling Human Resources. Het initiatief voor
verandering van functie of het volgen van een opleiding of training ligt bij de medewerkers en
leidinggevenden.
Loopbaanbeleid
Binnen Eaton Electric B.V. is een uitgebreid loopbaanbeleid opgesteld. Door middel van het
loopbaanbeleid wil Eaton Electric B.V. aan de doelstellingen, zoals omschreven staan in de strategie,
voldoen. Het belang van Eaton staat dus voorop maar wordt ook afgestemd op de wensen en
behoeften van de individuele medewerker. Het initiatief voor de ontwikkeling van medewerkers ligt bij
de medewerkers zelf. Zij moeten zelf de stap nemen om aan te geven wat zij willen ontwikkelen. De
verantwoordelijkheid voor de uitvoer van het loopbaanbeleid ligt bij de managers. De HR-afdeling
heeft vooral een facilitaire rol.
Met APEX wordt de individuele prestatie en gedrag gemeten, met OCA wordt bekeken of de
organisatie over voldoende management beschikt om de gestelde doelen te realiseren van de
organisatie en de managers en in Talent Management wordt geanalyseerd wat de talenten binnen de
organisatie zijn. Aan de hand daarvan wordt een plan opgesteld met competenties die nog (verder)
ontwikkeld moeten worden. Door middel van APEX wordt gewerkt om aan ontwikkeling van
medewerkers te doen. Het APEX model bevat vele instrumenten. Een aantal belangrijke instrumenten
zijn de volgende:
- Performance coaching: stimuleert iedereen om betere resultaten te bereiken.
- Career coaching: medewerkers helpen een hoge mate van betrokkenheid en tevredenheid te
bereiken en de beste en meest waardevolle medewerkers te behouden.
- Development coaching: doel is om medewerkers te helpen hun bestaande vaardigheden te
verbeteren en nieuwe te ontwikkelen.
- APEX online: software applicatie die medewerkers helpt doelen te formuleren, ontwikkeling te
plannen, identificeren/definiëren van vaardigheden en competenties en evaluaties en
rapporten opstellen. Daarnaast biedt APEX tips en hulp voor het hele proces.
- APEX offline; voor medewerkers zonder PC en beneden een bepaalde functiegroep.
Het loopbaanbeleid is gebaseerd op drie systemen:
APEX: Achieving Performance Excellence
OCA: Organization Capability Assessment
Talent Management
38

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Belangrijk te vermelden is dat in het kader van APEX geen gescheiden beoordelings- en/of
functioneringsgesprekken worden gehouden maar een Mid-year Progress Check. In deze check-ups
wordt een beoordeling- en functioneringsgesprek ineen gehouden. Het gesprek vindt twee maal per
jaar plaats en de eerste check in het jaar is gekoppeld aan het salaris zodat prestatie uitmondt in
beloning. Hieronder is een figuur te vinden welke het loopbaanbeleidbeleid overzichtelijk weergeeft.
Assessment of
Performance &
Behaviors
Processes are applicable
to all levels: Sites, Divisions,
Groups, Corporate
Figuur 4.5 APEX schema
APEX
Dual rating:
- Performance &
behaviors
- Leadership
model rating
Talent Management
- Top Talent Profiles
- Key Position Profiles
- Cross- Group or
function moves for
Development
- Exposure to Senior
leaders (& Board)
OCA
- Organizational
assessment
- Assessments of
leaders
- Lists of Top
Talent
Operationalization of the plan:
Movement of Top Talent for Development
Assessment of
Potential
Binnen het loopbaanbeleid wordt veel aandacht besteedt aan de coachende en feedback
vaardigheden van managers. Zo moet men actief kunnen luisteren, vertrouwen opbouwen en
zelfontdekking aanmoedigen. Ook is beschreven hoe men kan coachen. Dit alles om een goede
communicatie tussen medewerkers en managers mogelijk te maken. Kortom, het loopbaanbeleid is
uitvoerig en concreet beschreven en steekt goed in elkaar. Daarentegen blijkt dat er in de praktijk
minder gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden die het beleid biedt dan dat men hoopt.
4.5 Arbeidsvoorwaarden
Arbeidsvoorwaarden betreffen de systemen voor beoordeling en beloning welke een organisatie
gebruikt. De standaardvormen van beloning zijn opgenomen in een collectieve arbeidsovereenkomst
[CAO’s]. Er zijn meerdere CAO’s die binnen Eaton Electric B.V. van toepassing zijn. Dit zijn:
Metalektro 2004/2007;
Hoger Personeel [HP] in de Metalektro 2004/2007;
Aanvullende CAO in de Metalektro betreffende de toepassing van ISF en/of SAO 2004/2007;
SUM-Affinancierings CAO 2003/2007 en;
CAO inzake Arbeidsmarkt en Opleiding in de Metalektro [A+O] 2005/2008.
Beoordeling
Verder beschikt Eaton over een beoordelingssysteem waarbij zowel naar de individuele prestatie van
de medewerker wordt gekeken als naar de bedrijfsgebonden en persoonlijke omstandigheden. De
beoordelingen vinden jaarlijks plaats en de criteria voor beoordeling zijn van tevoren vastgesteld. Elke
medewerker, dus ook de oudere medewerkers, ondergaan de tweejaarlijkse check-ups. Eaton hoort
daarmee bij de bedrijven die wel hun oudere medewerkers bij deze gesprekken betrekt, dit in
39

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
tegenstelling tot vele andere bedrijven welke oudere medewerkers niet meer laten deelnemen aan
beoordelings- en/of functioneringsgesprekken.
Bij Eaton Electric B.V. geldt een systeem van beloning gekoppeld aan beoordeling voor alle schalen.
Met behulp van de lijst met criteria welke aan de medewerker wordt gesteld en onderstaand schema
kan men de beoordeling koppelen aan beloning (procentuele salarisverhoging). Echter, er geldt voor
elke medewerker een minimum salaris, welke gerelateerd is aan leeftijd, waar men wettelijk gezien
recht op heeft. Vanaf die basis kan men in aanmerking komen voor salarisverhoging.
Wat
Hoe
Figuur 4.6 APEX beoordelingsschema
0
H
P
N
U
APEX beoordelingsresultaat
en procentuele salarisverhoging
0%
O1
0%
H1
0%
P1
0%
N1
0%
U1
2,0%
O2
1,5%
H2
1,0%
P2
0%
N2
0%
U2
3,0%
O3
2,5%
H3
2,0%
P3
0,5%
N3
4,5%
O4
4,0%
H4
2,5%
P4
1,0%
N4
6,0%
O5
5,0%
H5
3,0%
P5
1,5%
N5
Verklaring schema
O = Outstanding. Uitstekende voltooiing van functieverantwoordelijkheden. Buitengewone prestaties.
H = Highly Effective. Hoogst effectief in het vervullen van basiscompetenties voor de functie.
P = Performing. Presteert goed.
N = Needs improvement. Behoeft verbetering.
U = Unsatisfactory. Onbevredigend.
Leiderschaps-/compententieklassering
1. Vertoont geen capaciteit, of er wordt wellicht tegengesteld gedrag geobserveerd. Gedragingen
hinderen algemene resultaten/prestaties, een tekortkoming in dit individu.
3. Begrijpt de hoge verwachting van Eaton en vertoont consequent vakkundigheid/ effectiviteit.
Werkt actief aan het ontwikkelen van de vaardigheden en gedragingen vereist om "de lat
hoger te leggen" voor hun eigen prestaties.
5. Wordt als een rolmodel beschouwd; toonde ware beheersing van de betrokken vaardigheden,
competenties en kennis; is/zou een maatstaf voor anderen moeten zijn waar anderen zich aan
zouden moeten meten en van leren. Stelt de norm voor anderen.
Regelingen voor oudere medewerkers
Net als in de meeste CAO’s worden in de CAO’s welke van toepassing zijn op Eaton, voor oudere
medewerkers meerdere vrije dagen toegekend dan voor jongere medewerkers. Verder zijn er binnen
Eaton geen andere regelingen die ouderen andere specifieke rechten geven ten opzichte van
jongeren.
0%
U3
0%
U4
0%
U5
1 2 3 4 5
40

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
4.6 Arbeidssysteem
Arbeidsomstandigheden
Bij het uitvoeren van het algemene ondernemingsbeleid zorgt Eaton Electric B.V. voor zo goed
mogelijke arbeidsomstandigheden. Ten aanzien hiervan zijn de doelstellingen in het kader van
arbobeleid vastgesteld, op welke wijze en welke termijn deze bereikt dienen te worden alsmede wie
binnen de organisatie verantwoordelijk is voor het realiseren van deze doelstellingen. Het is voor
iedereen inzichtelijk op welke wijze de arbozorg binnen het bedrijf is georganiseerd en wat de
hoofddoelstellingen zijn. Daarnaast huurt Eaton Electric B.V. een afzonderlijke bedrijfsarts in.
Veel medewerkers staan bij de uitvoering van werkzaamheden bloot aan fysieke belasting. Zware
fysieke arbeid komt niet echt voor binnen de organisatie. Soms moet er getild worden, maar hiervoor
zijn hijskranen of kleine kranen beschikbaar. Vanuit de Ziekteverzuimbegeleiding komen weinig
arbeidsgebonden klachten voor in dit kader. Ter preventie van verzuim en/of gezondheidsklachten is
het van belang de fysieke belasting te reduceren. Hiertoe besteedt Eaton aandacht aan de volgende
aspecten: organisatie van de arbeid, inrichting van de arbeidsplaats, productie- en werkmethode,
aanwezigheid hulpmiddelen en persoonlijke beschermingsmiddelen. Over het algemeen zijn de
werkplekken netjes ingericht en is er voldoende aandacht besteed aan de ergonomie. De
leidinggevende van een afdeling heeft een integrale verantwoordelijkheid voor onder andere de
veiligheid van de werkplekken.
Om medewerkers te beschermen tegen gehoorschade ten gevolge van blootstelling aan schadelijk
lawaai voert Eaton Electric B.V. een beleid gericht op de beperking van het ontstaan van schadelijk
lawaai.
In de arbeidstijdenwet staan de maximale werktijden, de minimale rusttijden en de pauzes vermeld.
Deze wet biedt flexibiliteit aan werkgevers en medewerkers ten aanzien van de werktijden. Er is een
zogenaamde standaardregeling en daarnaast een overlegregeling, die de medewerkers- en
werkgeversvertegenwoordiging of CAO-partijen de ruimte biedt om van de standaardregeling af te
wijken (Arbeidstijdenwet en Arbeidstijdenbesluit). Binnen Eaton Electric B.V. zijn de werktijden
geregeld in de werktijdenregeling, ook wordt er gebruik gemaakt van een tijdsregistratiesysteem. Tot
slot kent Eaton Electric B.V. een aantal certificeringen, welke de veiligheid en kwaliteit garanderen
met betrekking tot onder meer het vervaardigen, assembleren en installeren van producten.
Daarnaast is er beleid met betrekking tot Veiligheid, Gezondheid en Welzijn.
Arbeidsinhoud
HRM heeft geen directe maar meer indirecte rol wat betreft arbeidsinhoud: het stelt het kader op
waarbinnen leidinggevenden het beleid vorm kunnen geven. Leidinggevenden spelen wel een directe
rol in het ontwerpen van beleid en het toezicht op de arbeidsinhoud (Beer e.a., 1984). Zij kunnen
overzien of de arbeidsinhoud aansluit bij het kunnen van hun medewerkers. HRM kan vervolgens de
leidinggevende en/of medewerker adviseren en begeleiden wanneer er geen aansluiting is.
41

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
5. Resultaten
In dit hoofdstuk zullen de gegevens welke zijn verkregen via de enquêtes worden gepresenteerd. Aan
de hand van deze gegevens zal worden gekeken of de opgestelde hypothesen verworpen of
aangenomen dienen te worden. Allereerst zal kort de respons uit worden gewerkt (paragraaf 5.1).
Vervolgens zullen in paragraaf 5.2 de demografische variabelen uitgewerkt worden. Welke toetsen
binnen SPSS, een programma voor statistische gegevensverwerking en –analyse, gebruikt worden
wordt toegelicht in paragraaf 5.3. Paragraaf 5.4 staat in het teken van de analyse(s). De analyse van
de gegevens wordt eerst uitgevoerd op basis van leeftijd: zijn er verschillen tussen
leeftijdscategorieën te vinden? Na deze analyse zal verder worden gekeken naar andere verschillen op
basis van andere demografische variabelen als geslacht, opleidingsniveau, aantal dienstjaren, afdeling
en functie.
5.1 Respons
Er zijn 683 mensen benaderd voor het invullen van de enquête, de respons van de benaderde
personen bedroeg 464 stuks (=68%). Gerelateerd aan het totale personeel van Eaton Electric B.V.
betekent dit dat 48,4% van het totale personeelsbestand (=959) de enquête heeft ingevuld. Gezien
het feit dat de enquête eind juni is uitgezet, veel personeel al met vakantie was en de korte invultijd
(één week) is de respons boven verwachting te noemen. Om praktische redenen, onder andere de
bereikbaarheid van personen en het beschikken over een computer, is er voor gekozen om bij het
houden van de enquêtes onderscheid te maken tussen productie- en kantoorpersoneel.
Bij het productiepersoneel is er voor gekozen om een aselecte steekproef te houden, inhoudende dat
50% van de werknemers via hun leidinggevende is benaderd om de enquête op papier in te vullen.
Deze medewerkers zijn random gekozen uit een alfabetisch opgestelde namenlijst. De selectie vond
plaats door om-en-om medewerkers uit de namenlijst te selecteren. Het vooraf geselecteerde
productiepersoneel heeft onder werktijd tijdens 15 minuten durende bijeenkomsten de enquêtes
ingevuld. Van het productiepersoneel zijn er 177 enquêtes retour gekomen. Van het kantoorpersoneel
is iedereen persoonlijk via e-mail benaderd met het verzoek om de enquête op het internet in te
vullen. Het totaal geretourneerde enquêtes via het internet bedroeg 287.
Kritische kanttekening bij de enquêtes die op papier ingevuld dienden te worden is dat bij een aantal
afdelingen de leidinggevende bij het invullen aanwezig was. De leidinggevende was er dan
voornamelijk aanwezig om zorg te dragen dat iedereen de enquête invulde. Dit leidde soms tot
opmerkingen als: “Ik vul maar neutraal in, want anders krijg ik gedonder met mijn leidinggevende”.
Ondanks het feit dat het goed aan het personeel is duidelijk gemaakt dat het om een
wetenschappelijk onderzoek gaat en dus geen onderzoek vanuit Eaton zelf bleef er bij sommigen toch
enig wantrouwen bestaan. Ook opmerkingen als: “Ach, er wordt toch niks gedaan met de uitkomsten
van het onderzoek, zo gaat dat altijd bij dit bedrijf” werden door sommige personeelsleden geplaatst.
Dit alles kan er toe leiden dat er een percentage ‘neutraal’ is ingevuld als antwoordmogelijkheid terwijl
men eigenlijk wel duidelijk een mening heeft over het betreffende onderwerp maar deze wellicht niet
durft te geven.
5.2 Demografische variabelen
De onderstaande respons is uitgedrukt in percentages van het aantal respondenten welke de
betreffende vraag in hebben gevuld, non respons is buiten beschouwing gelaten. Verder zijn er
afrondingsverschillen bij sommige variabelen, waardoor het totaal percentage soms kan afwijken van
100%. Deze afrondingsverschillen komen doordat SPSS getallen afrond op 1 decimaal.
42

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Van de respondenten (N=461) welke het geslacht hebben ingevuld, is 82,6% man en 17,4% vrouw.
Van de mannelijke respondenten (N=381) is 26,1% werkzaam in de productie, 23,2% op kantoor,
16,3% is leidinggevende, 14,5% valt onder ’overig’ personeel. Verder is 14,2% engineer, 4,4%
secretarieel en 1,3% heeft een magazijnfunctie. Bij de vrouwelijke respondenten (N=80) is 61,2% in
de productie werkzaam, 22,4% op kantoor, 7,5% valt in de categorie ‘overig’ personeel. Verder heeft
3,8% een magazijnfunctie, 2,5% is engineer, 1,3% is leidinggevend en 1,3% heeft een secretariële
functie.
Wanneer de respondenten (N=464) worden onderverdeeld in leeftijdscategorieën valt 6,5% in de
categorie 21-30 jaar; 30,2% in de categorie 31-40 jaar; 33,4% in de categorie 41-50 jaar en 30,0% in
de categorie 51-60 jaar. Er zijn geen respondenten in de categorie 16-20 jaar alsmede de categorie
61 jaar en ouder. In diagram zit de verdeling naar leeftijd er als volgt uit:
Respons (in %) per leeftijdscategorie
30,0%
33,4%
6,5%
30,2%
16-20
21-30
31-40
41-50
51-60
> 60
Leeftijdopbouw (in %) Eaton Electric B.V.
27,3%
35,1%
1,6%
6,5%
29,5%
Figuur 5.1 Respons per leeftijdscategorie Figuur 5.2 Leeftijdsopbouw Eaton Electric B.V.
16-20
21-30
31-40
41-50
51-60
> 60
Het opleidingsniveau van de respondenten (N=461) is als volgt: 4,1% heeft Universiteit; 26,0% HBO;
45,3% MBO; 10,4% LBO; 1,3% VWO; 1,7% Havo; 5,2% Mavo; 5,2% heeft een andere opleiding en
0,7% heeft geen opleiding. Gevraagd naar soort dienstverband gaf 98% van de respondenten
(N=456) aan een vast dienstverband te hebben, 2% heeft een tijdelijk dienstverband. De duur van
het dienstverband (N=463) is als volgt: 1,9% werkt korter dan 1 jaar bij Eaton; 8,4% werkt er 1-5
jaar; 18,4% 6-10 jaar; 31,7% 11-20 jaar; 16,4% 21-30 jaar; 20,5% 31-40 jaar en 2,6% werkt 41 jaar
of langer bij Eaton.
De respons (N=458) per afdeling is als volgt: Administration 7,8%, Distribution 3,2%, EEGS 12,1%,
Laboratorium 1,9%, LVC 12,3%, LVS 9,5%, MVS 17,5%, Operation Others 2,4%, R&D 5,6%, Sales
11,0%, Service 9,5% en Supply Chain 6,0%. Ten slotte volgt de verdeling naar type functie (N=463):
Engineering 12,1%, Kantoor 23,1%, Leidinggevend 13,6%, Magazijn 1,7%, Secretarieel 3,9%,
Productie 32,3% en Overig 13,1%.
5.3 Betrouwbaarheidsanalyse
Bij het samenvoegen van een aantal items tot één schaal om een bepaalde variabele te meten is het
belangrijk om een goede interne consistentie te hebben. Dit komt er op neer dat alle items in deze
schaal hetzelfde dienen te meten. De Cronbach’s alpha (α) is een belangrijke, en veruit de meest
gebruikte, maat die de interne consistentie van een schaal weergeeft (De Heus, Van der Leeden en
Gazendam, 1995). Het is een indicatie van de mate waarin een aantal items in een onderzoek een
betrouwbare schaal vormen voor het meten van een bepaalde variabele. Een alphawaarde van .60 is
vereist om items te mogen samenvoegen tot een schaal om een bepaalde variabele te meten (Moore
43

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
en McCabe, 2003). De Cronbach’s Alpha’s van de gebruikte schalen in het onderzoek worden
weergegeven in tabel 5.1. Hierin zijn alleen de schalen weergegeven welke voldoende Cronbach’s
alpha’s bezitten (> .60). De schalen met een onvoldoende Cronbach’s alpha voor het meten van een
variabele, worden bij de betreffende variabele genoemd. Daar wordt geanalyseerd op item-niveau.
Tabel 5.1
Waarden Cronbach’s alpha
Variabele Aantal items
Cronbach’s
alpha (=α)
Participatie ten aanzien van taken 3 .74
Participatie ten aanzien van afdelingszaken 3 .78
Participatie ten aanzien van organisatiezaken 3 .68
Eisen voor mobiliteit 3 .69
Training en opleiding 2 .74
Informatie over training en opleiding 2 .90
Employability 4 .80
Opleidingsbereidheid 3 .89
Gericht zijn op ambitie 3 .63
Persoonlijke groei en ontwikkeling 3 .78
Werkdruk 3 .79
Ervaren van uitdaging in de functie 2 .83
Autonomie 4 .80
Werktevredenheid 4 .91
Verantwoordelijkheid training en opleiding 2 .64
5.4 Analyse op basis van leeftijd
Gezien het onderzoek is gericht op het ontdekken van verschillen tussen leeftijdscategorieën, wordt in
eerste instantie gekeken of er ten aanzien van de variabelen significante verschillen te constateren
zijn tussen leeftijdcategorieën. De analyse wordt hieronder uitgewerkt aan de hand van de
onderwerpen welke ook in de theorie zijn gehanteerd. Eerst komt medewerkersinvloed aan bod,
gevolgd door (in- en door)stroombeleid, arbeidsvoorwaarden en als laatste arbeidssysteem. Voor een
overzicht van de statistische gegevens wordt verwezen naar de verschillende tabellen.
5.4.1 Medewerkersinvloed
Ten aanzien van het onderwerp medewerkersinvloed zijn de volgende hypothesen en deelhypothesen
opgesteld:
1. Oudere medewerkers vinden directe participatie ten aanzien van taken belangrijker dan jongere .
1a. Oudere medewerkers vinden het ontvangen van informatie ten aanzien van taken belangrijker
dan jongeren.
1b. Oudere medewerkers vinden het hebben van inspraak ten aanzien van taken belangrijker dan
jongeren.
1c. Oudere medewerkers vinden het hebben van medezeggenschap ten aanzien van taken
belangrijker dan jongeren.
2. Oudere medewerkers vinden directe participatie ten aanzien van afdelingszaken belangrijker dan
jongeren.
2a. Oudere medewerkers vinden het ontvangen van informatie ten aanzien van afdelingszaken
belangrijker dan jongeren.
44

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
2b. Oudere medewerkers vinden het hebben van inspraak ten aanzien van afdelingszaken
belangrijker dan jongeren.
2c. Oudere medewerkers vinden het hebben van medezeggenschap ten aanzien van
afdelingszaken belangrijker dan jongeren.
3. Oudere medewerkers vinden directe participatie ten aanzien van organisatiezaken belangrijker
dan jongeren.
3a. Oudere medewerkers vinden het ontvangen van informatie ten aanzien van organisatiezaken
belangrijker dan jongeren.
3b. Oudere medewerkers vinden het hebben van inspraak ten aanzien van organisatiezaken
belangrijker dan jongeren.
3c. Oudere medewerkers vinden het hebben van medezeggenschap ten aanzien van
organisatiezaken belangrijker dan jongeren.
Om de (deel)hypothesen te toetsen is er op zowel item- als variabeleniveau geanalyseerd. Het toetsen
van de deelhypothesen is gedaan middels een ANOVA-analyse van de verschillende individuele items.
Daarnaast zijn de verschillende items samengevoegd tot een schaal welke is gebruikt voor het toetsen
van de variabele behorend bij de hypothesen. Uit de analyse op item-niveau (tabel 5.2) en
variabeleniveau (tabel 5.3) blijkt dat er geen significante verschillen tussen jongere en oudere
medewerkers bestaan betreffende medewerkersinvloed. Daarom kunnen de deelhypothesen alsmede
de hypothesen 1, 2 en 3 worden verworpen.
Tabel 5.2
ANOVA Leeftijd – Participatie
Item F-waarde p-waarde
- Ik ontvang goede informatie over zaken die met mijn functie 2.085 .101
te maken hebben.
- Over zaken die met mijn functie te maken hebben 0.100 .960
mag ik mijn mening geven.
- Ik mag meebeslissen over zaken die met mijn functie 0.827 .479
te maken hebben.
- Ik ontvang goede informatie over zaken die met mijn 0.616 .429
afdeling te maken hebben.
- Over zaken die met mijn afdeling te maken hebben mag 0.441 .724
ik mijn mening geven.
- Ik mag meebeslissen over zaken die met mijn afdeling te 0.328 .805
maken hebben.
- Ik ontvang goede informatie over zaken die met Eaton 0.310 .818
te maken hebben.
- Over zaken die met Eaton te maken hebben mag ik 0.758 .518
mijn mening geven.
- Ik mag voldoende meebeslissen over zaken die met Eaton 1.320 .267
te maken hebben.
45

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.3
ANOVA Leeftijd – Participatie
Variabele F-waarde p-waarde
- Participatie ten aanzien van taken 1.097 .350
- Participatie ten aanzien van afdelingszaken 0.155 .927
- Participatie ten aanzien van organisatiezaken 0.903 .439
In de enquête is verder gevraagd naar of men het betreffende onderwerp belangrijk vindt of niet. Het
overgrote deel van de respondenten vindt het belangrijk om informatie te ontvangen over zowel hun
functie (96,8%, N=405), hun afdeling (94,4%, N=393) als Eaton (87,0%, N=385). Daarnaast vinden
ze het belangrijk dat zij hun mening mogen geven (98,5%, N=403) en mogen meebeslissen (97,5%,
N=399) over zaken op functieniveau. Verder vindt men het ook belangrijk om zijn mening te mogen
geven (93,9%, N=395) en te mogen meebeslissen (91,5%, N=388) op afdelingsniveau. Opvallend te
noemen is het feit dat men het minder belangrijk vindt dat men zijn mening mag geven (72,3%,
N=383) over zaken die met Eaton te maken hebben en het mogen meebeslissen (64,0%, N=383)
over zaken die met Eaton te maken hebben.
Er zijn met betrekking tot het wel of niet belangrijk vinden van de betreffende onderwerpen geen
significante verschillen tussen de leeftijdscategorieën te vinden. Een overzicht hiervan met de
bijbehorende F- en p-waarden is te vinden in tabel 5.4.
Tabel 5.4
ANOVA Leeftijd – Belangrijk / niet belangrijk
Item F-waarde p-waarde
- Ik ontvang goede informatie over zaken die met mijn functie 1.036 .377
te maken hebben.
- Over zaken die met mijn functie te maken hebben 0.450 .717
mag ik mijn mening geven.
- Ik mag meebeslissen over zaken die met mijn functie 0.583 .626
te maken hebben.
- Ik ontvang goede informatie over zaken die met mijn 0.616 .605
afdeling te maken hebben.
- Over zaken die met mijn afdeling te maken hebben mag 1.253 .290
ik mijn mening geven.
- Ik mag meebeslissen over zaken die met mijn afdeling te 0.101 .959
maken hebben.
- Ik ontvang goede informatie over zaken die met Eaton 1.000 .393
te maken hebben.
- Over zaken die met Eaton te maken hebben mag ik 0.298 .827
mijn mening geven.
- Ik mag voldoende meebeslissen over zaken die met Eaton 0.159 .924
te maken hebben.
5.4.2 (In- en door)stroombeleid
Interne mobiliteitskansen
Ten aanzien van interne mobiliteitskansen zijn de volgende deelhypothesen en hypothese opgesteld:
Hypothese 4a: Ouderen vinden dat ze minder kansen op horizontale mobiliteit hebben dan jongeren.
46

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Middels het item “Ik denk dat ik bij Eaton komend jaar andere, maar niet moeilijkere taken heb” is
hypothese 4a onderzocht. De ANOVA-toets laat geen significante verschillen zien tussen de
categorieën (zie ook tabel 5.5). Daarom wordt hypothese 4a verworpen.
Van alle respondenten (N=368) geeft verder 62,8% aan het belangrijk te vinden om in aanmerking te
komen voor ander maar niet zwaarder werk. Er zijn hier geen verschillen te constateren tussen de
diverse leeftijdscategorieën (zie tabel 5.6).
Hypothese 4b: Ouderen vinden dat zij minder kansen hebben op verticale mobiliteit dan jongeren.
Middels de vraag “Ik denk dat Eaton mij komend jaar taken met meer verantwoordelijkheden wil
geven” is hypothese 4b onderzocht. Er blijkt een significant verschil (tabel 5.5) tussen de categorie
51-60 jaar enerzijds en 21-30 en 31-40 jaar anderzijds. De oudste leeftijdscategorie scoort significant
lager dan de andere 2 categorieën, wat aangeeft dat men het minder mee eens is met de stelling of
zij komend jaar taken met meer verantwoordelijkheden krijgen. Daarom wordt hypothese 4b
aangenomen.
Verder vindt 73,8% van de respondenten (N=374) het belangrijk om taken met meer
verantwoordelijkheid te krijgen. Er blijken hier significante verschillen (zie tabel 5.6) te zitten tussen
enerzijds de categorie 31-40 jaar en anderzijds de categorie en 51-60 jaar. De respondenten uit de
leeftijdscategorie 51-60 jaar scoren hier significant hoger en vinden dit dus belangrijker dan de 31-40
jarigen.
Hypothese 4: Ouderen vinden dat ze minder mobiliteitskansen hebben dan jongeren.
Gezien de bovenstaande resultaten kan hypothese 4 slechts gedeeltelijk worden aanvaard. Ouderen
vinden alleen dat ze ten aanzien van taken met meer verantwoordelijkheid (verticale mobiliteit)
minder kansen hebben dan hun jongere collega’s.
Tabel 5.5
ANOVA Leeftijd – Mobiliteitskansen
Item F-waarde p-waarde
- Ik denk dat ik bij Eaton komend jaar andere, maar niet
moeilijkere taken heb.
0.748 .524
- Ik denk dat Eaton mij komend jaar taken met meer
verantwoordelijkheden wil geven
4.809 .003*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Tabel 5.6
ANOVA Leeftijd – Belangrijk / Niet belangrijk
Item F-waarde p-waarde
- Ik denk dat ik bij Eaton komend jaar andere, maar niet
moeilijkere taken krijg.
1.548 .202
- Ik denk dat Eaton mij komend jaar taken met meer
verantwoordelijkheden wil geven.
4.738 .003*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
47

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Mobiliteitseisen
Ten aanzien van mobiliteitseisen zijn de volgende deelhypothesen en hypothese opgesteld:
Hypothese 5a: Ouderen vinden dat ze aan meer eisen moeten voldoen voor horizontale mobiliteit dan
jongeren.
Middels de vraag: “Gezien mijn ervaring en kennis kom ik bij Eaton ook voor ander werk (niet
zwaarder, gelijke verantwoordelijkheid) in aanmerking” is hypothese 5a onderzocht. Uit de ANOVAanalyse
is gebleken dat er een significant verschil tussen leeftijdscategorieën is te constateren (zie
tabel 5.7). De leeftijdscategorie 21-30 jaar verschilt significant van de categorie 51-60 jaar. De
leeftijdscategorie 51-60 jaar scoort hier significant lager op inhoudende dat men van mening is dat
men aan meer eisen moet voldoen om voor horizontale mobiliteit in aanmerking te komen. Hypothese
5a kan daarom worden aangenomen.
Van alle respondenten (N=387) geeft verder 78,3% aan het belangrijk te vinden om voor horizontale
mobiliteit in aanmerking te komen. Hier blijken geen significante leeftijdsverschillen in te constateren,
zie ook tabel 5.8.
Hypothese 5b: Ouderen vinden dat ze aan meer eisen moeten voldoen voor verticale mobiliteit dan
jongeren.
Middels de vraag: “Gezien mijn ervaring en kennis kom ik bij Eaton ook voor een zwaardere (meer
verantwoordelijkheid of moeilijkere taken) functie in aanmerking” is hypothese 5b onderzocht. Er blijkt
een significant verschil tussen de leeftijdscategorieën te zijn (tabel 5.7). Uit analyse van de Scheffétoets
blijkt dat ouderen hier lager op scoren en dus van mening zijn dat zij aan meer eisen moeten
voldoen voor verticale mobiliteit dan jongeren, ze verwachten dus dat ze in mindere mate voor een
zwaardere functie in aanmerking komen. Hypothese 5b wordt dus aangenomen.
75,1% van het totaal aantal respondenten (N=381) geeft aan het belangrijk te vinden om voor
verticale mobiliteit in aanmerking te komen. Hierin zijn verder significante verschillen te constateren
tussen enerzijds de categorie 51-60 jaar en anderzijds 21-30 en 31-40 jaar (zie tabel 5.8). De
categorie 51-60 jaar vindt dit het meest belangrijk.
Hypothese 5: Ouderen vinden dat ze aan meer eisen moeten voldoen voor mobiliteit dan jongeren.
Gezien de bovenstaande resultaten kan hypothese 5 worden aangenomen: Ouderen vinden dat ze aan
meer eisen moeten voldoen voor mobiliteit dan jongeren.
Tabel 5.7
ANOVA Leeftijd – Mobiliteitseisen
Item F-waarde p-waarde
- Gezien mijn ervaring en kennis kom ik bij Eaton ook voor
ander werk (niet zwaarder, gelijke verantwoordelijkheid) in
aanmerking
3.969 .008*
- Gezien mijn ervaring en kennis kom ik bij Eaton ook voor een 7.090 .000*
zwaardere (meer verantwoordelijkheid of moeilijkere taken) functie
in aanmerking.
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
48

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.8
ANOVA Leeftijd – Belangrijk / niet belangrijk
Item F-waarde p-waarde
- Gezien mijn ervaring en kennis kom ik bij Eaton ook voor
ander werk (niet zwaarder, gelijke verantwoordelijkheid) in
aanmerking.
0.657 .579
- Gezien mijn ervaring en kennis kom ik bij Eaton ook voor een 6.115 .000*
zwaardere (meer verantwoordelijkheid of moeilijkere taken) functie
in aanmerking..
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Training en opleiding
Met betrekking tot training en opleiding zijn er twee hypothesen opgesteld:
Hypothese 6: Ouderen vinden dat zij minder training en opleiding krijgen dan jongeren.
Hypothese 6 is getoetst door middel van het samenvoegen van twee items tot één schaal welke de
variabele ‘training en opleiding’ meet. Het samenvoegen van deze twee items leidt tot een
betrouwbare schaal (α= .74) voor de meting van de variabele ‘training en opleiding’. Uit analyse van
de ANOVA-gegevens, zie tabel 5.9, blijkt dat er geen significante leeftijdsverschillen bestaan.
Hypothese 6 wordt daarom verworpen.
Hypothese 7: Oudere medewerkers vinden dat zij minder informatie over trainingen en opleidingen
ontvangen dan jongeren.
Het ontvangen van informatie over trainingen en opleidingen is met behulp van een uit twee items
bestaande schaal gemeten. Dit leidt tot een betrouwbare meting (α= .90). Er blijken hier significante
leeftijdsverschillen te zijn, zie ook tabel 5.9. De 51 tot 60-jarigen verschillen hierin van mening ten
opzichte van de 31 tot 40-jarigen. De oudste categorie medewerkers vindt dat zij minder informatie
ontvangen dan de 31 tot 40-jarigen. Hypothese 7 wordt gezien het significante verschil aangenomen.
Tabel 5.9
ANOVA Leeftijd – Training en opleiding
Variabele F-waarde p-waarde
- Training en opleiding 1.811 .144
- Informatie over trainingen en opleidingen 5.953 .001*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Employability
Ten aanzien van employability is de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 8: Oudere medewerkers zijn minder bereid om te werken aan hun employability dan
jongeren.
De variabele ‘employability’ werd met vier items geoperationaliseerd (α= .80). Hier is een significant
verschil te zien tussen leeftijdscategorieën. Deze zit namelijk tussen 51 tot 60-jarigen enerzijds en de
overige categorieën anderzijds. Tussen de overige categorieën onderling zijn geen significante
49

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
verschillen gevonden. Uit de data is af te lezen dat jongeren hoger scoren en dus meer bereid zijn om
aan hun employability te werken dan ouderen. Hypothese 8 kan dus worden aangenomen.
Tabel 5.10
ANOVA Leeftijd – Werken aan employability
Variabele F-waarde p-waarde
- Werken aan employability 9.302 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Inzicht interne arbeidsmarkt
De theorie aangaande inzicht in de interne arbeidsmarkt leverde de volgende hypothese op:
Hypothese 9: Oudere medewerkers hebben minder inzicht in de interne arbeidsmarkt dan jongeren.
Onder inzicht in interne arbeidsmarkt wordt verstaan dat medewerkers inzicht hebben in welke
vacatures er zijn binnen de organisatie. De twee items welke horen bij inzicht in de interne
arbeidsmarkt mogen niet worden samengevoegd tot een schaal gezien de lage Cronbach’s alpha van
.53. Daarom is er op item-niveau geanalyseerd, zie tabel 5.11. Ten aanzien van het item “Ik weet
voor welke vacatures ik bij Eaton momenteel in aanmerking zou kunnen komen”, zijn er significante
verschillen geconstateerd. Zo verschilt de leeftijdscategorie 21-30 jaar van de categorieën 41-50 en
51-60 jaar. Tevens verschillen de categorieën 31-40 jaar en 51-60 jaar. Uit de data valt af te lezen dat
hoe ouder men is, hoe lager men scoort. Er kan dus gesteld worden dat hoe ouder men is hoe minder
goed men weet voor welke vacatures men in aanmerking zou kunnen komen. Bij het item “Ik ontvang
goede informatie over vacatures bij Eaton” zijn geen significante verschillen te zien. Hypothese 9 kan
daarom slechts gedeeltelijk worden aanvaard: ouderen vinden alleen dat ze minder inzicht hebben
met betrekking tot de vacatures binnen Eaton waarvoor men in aanmerking zou kunnen komen.
Tabel 5.11
ANOVA Leeftijd – Interne arbeidsmarkt
Item F-waarde p-waarde
- Ik weet voor welke vacatures ik bij Eaton momenteel in
aanmerking zou kunnen komen.
6.621 .000*
- Ik ontvang goede informatie over vacatures bij Eaton. 1.239 .295
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Opleidingsbereidheid
Naar aanleiding van het onderwerp opleidingsbereidheid is de volgende hypothese geformuleerd:
Hypothese 10: Oudere medewerkers zijn minder opleidingsbereid dan jongere medewerkers.
Voor het meten van de opleidingsbereidheid zijn drie items samengevoegd tot een betrouwbare schaal
(α= .89). Er blijkt dat alle categorieën significant van elkaar verschillen (zie tabel 5.12) behalve de
groep 31 tot 40 jaar ten opzichte van 41 tot 50 jaar. Hierbij valt op dat hoe ouder medewerkers zijn,
des te minder medewerkers bereid zijn nog een opleiding te volgen. Aangezien de verschillende
leeftijdsgroepen significant van elkaar verschillen: de oudste leeftijdscategorie de laagste score heeft
en de jongste categorie de hoogste score, wordt hypothese 10 aangenomen.
50

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.12
ANOVA Leeftijd – Opleidingsbereidheid
Variabele F-waarde p-waarde
- Opleidingsbereid 38.370 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Gericht zijn op ambitie
Ten aanzien van ambitie is de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 11: Oudere medewerkers zijn minder op ambitie gericht dan jongeren.
Voor het toetsen van deze hypothese is een schaal, bestaande uit drie items, gebruikt. De interne
consistentie bedraagt .63 wat redelijk is te noemen. Uit de analyse blijkt dat er geen significante
leeftijdsverschillen zijn waar te nemen, zie ook tabel 5.13. Hypothese 11 wordt dus verworpen.
Tabel 5.13
ANOVA Leeftijd – Ambitie
Variabele F-waarde p-waarde
- Gericht zijn op ambitie 2.287 .078
Persoonlijke groei en ontwikkeling
Ten aanzien van persoonlijke groei en ontwikkeling is de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 12: Ouderen ervaren minder persoonlijke groei en ontwikkeling in hun werk dan jongeren.
Voor deze hypothesen zijn 3 items samengevoegd tot een schaal welke een Cronbach’s alpha oplevert
van .78, wat redelijk is te noemen. Ook hier laat SPSS geen significante verschillen zien tussen de
verschillende leeftijdscategorieën, zie tabel 5.14. Hypothese 12 wordt dus verworpen.
Tabel 5.14
ANOVA Leeftijd – Persoonlijke groei en ontwikkeling
Variabele F-waarde p-waarde
- Persoonlijke groei en ontwikkeling 1.487 .217
Verantwoordelijkheid training en opleiding
Ten aanzien van het onderwerp (in- en door)stroombeleid is in de enquête nog naar een aantal zaken
gevraagd vanuit de behoefte van de organisatie. Deze vragen zijn daarom dan ook niet opgesteld op
basis van hypothesen. Twee items zijn samengevoegd tot één schaal (α= .64) welke de variabele
‘verantwoordelijkheid voor training en opleiding’ meet. In tabel 5.15 wordt een overzicht gegeven van
de ANOVA-uitkomst ten aanzien van deze variabele. Er kan geconstateerd worden dat er geen
significante verschillen zijn tussen de leeftijdscategorieën als het gaat om of men de
verantwoordelijkheid meer als die van Eaton of als die van zichzelf ziet.
51

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.15
ANOVA Leeftijd – Verantwoordelijkheid training en opleiding
Variabele F-waarde p-waarde
- Verantwoordelijkheid training en opleiding 2.420 .065
Werken na 55+
Tevens zijn in de enquête een aantal stellingen voorgelegd vanuit de behoefte van Eaton Electric B.V.
Deze zijn, alsmede de ANOVA-waarden, te vinden in tabel 5.16. Alleen de stellingen waarbij
significante verschillen zijn geconstateerd, worden hieronder verder uitgewerkt.
Op de stelling “Wil ik hetzelfde werk doen dat ik nu doe” blijkt dat ouderen hier een significant hogere
score laten zien dan jongeren. Ouderen zijn het er, ten opzichte van jongeren, meer mee eens dat ze
hetzelfde werk willen blijven doen. Daarnaast werd de stelling “Wil ik minder lichamelijk belastend
werk” voorgelegd. Ook hier blijkt er een significant verschil te zijn tussen de leeftijdsgroepen 31-40 en
51-60 jaar. De oudere categorie medewerkers willen minder lichamelijk belastend werk dan jongeren.
Ook is uit het onderzoek naar voren gekomen dat jongeren een hogere score laten zien in vergelijking
met de oudere leeftijdscategorieën wanneer het gaat over “Werk met meer verantwoordelijkheid voor
mensen”. Jongeren denken dus dat wanneer zij ouder dan 55 zijn, liever werk willen met meer
verantwoordelijkheid voor mensen dan dat oudere medewerkers dit willen. Gevraagd naar of men nog
eens een uitdaging aan wil gaan na het 55 ste levensjaar bleek dat er significante verschillen bestaan
tussen de leeftijdsgroepen. De groepen 31-40, 41-50 en 51-60 jaar verschillen significant van elkaar.
Hierbij scoort de categorie 51-60 jaar het laagst, wat wil zeggen dat men geen uitdaging meer wil
aangaan, gevolgd door de categorie 31-40 jaar en als hoogst scoorenden de leeftijdscategorie 41-50
jaar. Deze laatste categorie denkt na zijn 55 ste nog wel een uitdaging aan te willen gaan.
Tabel 5.16
ANOVA Stellingen volgend op “Vanaf mijn 55 ste levensjaar…”
Stelling F-waarde p-waarde
- Wil ik hetzelfde werk doen dat ik nu doe. 21.258 .000*
- Wil ik minder lichamelijk belastend werk. 3.782 .011*
- Wil ik werk met moeilijkere taken. 2.815 .039
- Wil ik werk met meer verantwoordelijkheid voor mensen. 9.083 .000*
- Lijkt het me leuk om mijn ‘opvolgers’ in te werken. 0.691 .558
- Wil ik mijn huidige functie met een collega delen. 2.002 .113
- Wil ik nog eens een uitdaging aangaan. 7.194 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
5.4.3 Arbeidsvoorwaarden
Ploegen- en nachtdienst
Er zijn een tweetal hypothesen opgesteld met betrekking tot het tevreden zijn met ploegen- en
nachtdienst:
Hypothese 13 luidt: Ouderen zijn minder tevreden over het werken in ploegendienst dan jongeren.
Uit statistische analyse blijkt dat er geen significante leeftijdsverschillen zijn te constateren, zie tabel
5.17. Daarom wordt hypothese 13 verworpen.
52

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Hypothese 14 is als volgt geformuleerd: Ouderen zijn minder tevreden over het werken in nachtdienst
dan jongeren.
Ook hier blijken geen significante verschillen te constateren, zie ook tabel 5.17. Hypothese 14 wordt
verworpen.
Tabel 5.17
ANOVA Leeftijd – Ploegen- en nachtdienst
Item F-waarde p-waarde
- Het werken in ploegendienst ervaar ik als belastend 2.393 .068
- Het werken in nachtdienst ervaar ik als belastend 2.386 .069
Deeltijdwerk
Ten aanzien van het onderwerp deeltijdwerk zijn er twee hypothesen opgesteld:
Hypothese 15: Ouderen hebben meer behoefte aan deeltijdwerk dan jongeren.
Uit tabel 5.18 blijkt dat er een significant verschil is tussen de verschillende leeftijdscategorieën met
betrekking tot de behoefte aan deeltijdwerk. Jongeren hebben een lagere score dan ouderen wat
inhoudt dat ouderen meer belang hechten deeltijdwerk dan jongeren. Hypothese 15 wordt daarom
aangenomen.
Hypothese 16: Ouderen zijn minder tevreden over mogelijkheid voor deeltijdwerk dan jongeren.
Uit de ANOVA-analyse, zie tabel 5.18, is gebleken dat er een significant verschil is te vinden tussen
leeftijdscategorieën met betrekking tot de tevredenheid over de mogelijkheden voor deeltijdwerk. Het
verschil zit tussen de categorie 31-40 jaar en 51-60 jaar. De categorie 31-40 jaar scoort hoger wat wil
zeggen dat zij meer tevreden zijn over de mogelijkheden om deeltijd te werken. Hypothese 16 wordt
gezien het significante verschil aangenomen.
Tabel 5.18
ANOVA Leeftijd – Deeltijdwerk
Item F-waarde p-waarde
- Ik zou graag minder uren willen werken. 5.643 .001*
- Ik vind dat Eaton voldoende mogelijkheden
voor deeltijdwerk biedt.
3.613 .013*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Flexibele indeling werkuren
Over de mening van medewerkers ten aanzien van het onderwerp flexibele indeling werkuren, zijn
een tweetal hypothesen opgesteld:
Hypothese 17: Ouderen hebben meer behoefte aan een flexibele indeling van werkuren dan jongeren.
Met betrekking tot hypothese 17 blijkt na analyse van de gegevens, tabel 5.19, dat er geen
significante verschillen kunnen worden geconstateerd. Dit leidt tot de verwerping van hypothese 17.
Hypothese 18: Ouderen zijn minder tevreden over de flexibele indeling van werkuren dan jongeren.
53

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Na het toetsen van de variabele behorend bij hypothese 18 blijken er wederom geen significante
verschillen te bestaan tussen de verschillende leeftijdscategorieën, zie tabel 5.19. Hypothese 18 wordt
daarom verworpen.
Tabel 5.19
ANOVA Leeftijd – Flexibele werkuren
Item F-waarde p-waarde
- Ik zou graag meer mogelijkheden willen hebben om mijn werkuren 1.356 .256
zelf in te delen.
- Ik vind dat Eaton voldoende mogelijkheden biedt voor een flexibele 0.992 .397
indeling van werkuren.
Primaire arbeidsvoorwaarden
De volgende hypothesen zijn geformuleerd voor dit onderwerp:
Hypothese 19: Voor ouderen zijn primaire arbeidsvoorwaarden belangrijker dan voor jongeren.
Zoals uit tabel 5.20 kan worden afgeleid, zijn er met betrekking tot het item behorend bij hypothese
19 geen significante verschillen tussen de leeftijdscategorieën. Dit wil zeggen dat hypothese 19 kan
worden verworpen.
Hypothese 20: Ouderen zijn meer tevreden over primaire arbeidsvoorwaarden dan jongeren.
Met betrekking tot het item behorend bij hypothese 20 is er een significant verschil te zien (zie tabel
5.20). Oudere medewerkers scoren hoger en zijn ten opzichte van jongere medewerkers dus meer
tevreden over hun salaris. Hypothese 20 kan dus worden aangenomen.
Tabel 5.20
ANOVA Leeftijd – Primaire arbeidsvoorwaarden
Item F-waarde p-waarde
- Een goed salaris is het belangrijkste bij een keuze voor een baan. 2.058 .105
- Ik ben tevreden over het salaris dat ik bij Eaton verdien. 5.708 .001*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Werkzekerheid
Met betrekking tot werkzekerheid is de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 21 luidt: Ouderen zijn meer tevreden over hun werkzekerheid dan jongeren.
De variabele werkzekerheid behorend bij hypothese 21 is gemeten middels één item. Uit analyse van
de gegevens, zie tabel 5.21, blijkt er geen significant verschil te zijn en daarmee is de hypothese
verworpen.
Tabel 5.21
ANOVA Leeftijd – Werkzekerheid
Item F-waarde p-waarde
- Bij Eaton heb ik goede werkzekerheid 1.643 .179
54

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Beoordeling door leidinggevende
Ten aanzien van beoordeling is de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 22: Ouderen zijn minder tevreden over hun beoordeling door hun leidinggevende dan
jongeren.
Hypothese 22 kan verworpen worden omdat er geen significante verschillen tussen de
leeftijdscategorieën bestaan. Voor de data wordt verwezen naar tabel 5.22.
Tabel 5.22
ANOVA Leeftijd – Beoordeling leidinggevende
Item F-waarde p-waarde
- Ik ben tevreden met de beoordeling door mijn leidinggevende. 0.154 .927
Combinatie werk- en privé-leven
Tot slot is er vanuit de behoefte van Eaton Electric B.V. gevraagd naar in hoeverre het de respondent
lukt om werk- en privé-leven goed te combineren. Hier bleken geen significante verschillen tussen de
verschillende leeftijdsgroepen te constateren (zie tabel 5.23).
Tabel 5.23
ANOVA Leeftijd – Werk- en privé-leven
Item F-waarde p-waarde
- In hoeverre lukt het u om werk- en privé-leven goed te combineren? 0.949 .417
5.4.4 Arbeidssysteem
Werkdruk
Over werkdruk is de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 23: Ouderen hebben meer last van werkdruk dan jongeren.
De variabele werkdruk bestaat uit 3 items welke zijn samengevoegd tot één schaal. Deze schaal heeft
een Cronbach’s alpha van .79. Hypothese 23 blijkt verworpen te kunnen worden aangezien er geen
significante verschillen zijn. Voor de gegevens zie onderstaande tabel 5.24.
Tabel 5.24
ANOVA Leeftijd – Werkdruk
Variabele F-waarde p-waarde
- Werkdruk 2.608 .051
Uitdaging
De volgende hypothesen zijn geformuleerd voor het onderwerp uitdaging:
Hypothese 24: Ouderen ervaren minder uitdaging in hun functie dan jongeren.
Het ervaren van uitdaging in de functie is gemeten middels een uit 2 items bestaande schaal (α=
.83). Er zijn geen significante verschillen tussen leeftijdscategorieën geconstateerd, zie tabel 5.25.
Hypothese 24 kan daarom worden verworpen.
55

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.25
ANOVA Leeftijd – Uitdaging ervaren
Variabele F-waarde p-waarde
- Uitdaging in de functie 1.670 .173
Hypothese 25: Ouderen hechten meer waarde aan uitdaging in hun werk dan jongeren.
Uit tabel 5.26 kan worden afgelezen dat er met betrekking het belangrijk vinden van uitdaging in het
werk er significant verschil is. Jongeren scoren significant hoger dan de oudere leeftijdscategorieën. Er
kan gesteld worden dat hoe jonger men is, hoe belangrijker men dit vindt. Hypothese 25 kan derhalve
worden verworpen: ouderen hechten juist minder waarde aan uitdaging in hun werk dan jongeren.
Tabel 5.26
ANOVA Leeftijd – Uitdaging
Item F-waarde p-waarde
- Uitdaging in mijn werk vind ik heel belangrijk 7.678 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Autonomie
Voor autonomie is de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 26: Ouderen hechten meer belang aan autonomie in hun werk dan jongeren.
Autonomie is gemeten middels een uit vier items bestaande schaal (α= .80). Hypothese 26 kan, zoals
uit tabel 5.27 kan worden afgelezen, worden verworpen gezien de niet significante verschillen.
Tabel 5.27
ANOVA Leeftijd – Autonomie
Variabele F-waarde p-waarde
- Autonomie 1.383 .247
Gevraagd naar of men de afzonderlijke items welke de schaal behorend bij hypothese 26 vormen
belangrijk of niet belangrijk vindt, blijkt dat 74,8% (N=326) het belangrijk vindt dat er vaste en
duidelijk omschreven regels zijn waaraan men zich dient te houden. Er zijn hierbij geen significante
leeftijdsverschillen te constateren, zie ook tabel 5.28. 85,5% (N=317) vindt het belangrijk dat er
vaststaat wat er in het werk wordt verwacht van de medewerker, ook hier zijn geen significante
verschillen te constateren tussen de leeftijdscategorieën. Verder gevraagd naar of er precies is
vastgelegd hoe men de taak dient uit te voeren blijkt 64,5% (N=318) dit belangrijk te vinden, het
hebben van een gedetailleerde taakomschrijving blijkt 68,8% (N=314) belangrijk te vinden. Beide
items laten geen significante leeftijdsverschillen zien. Voor een overzicht van de ANOVA-gegevens zie
tabel 5.28.
56

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.28
Leeftijd – Belangrijk/niet belangrijk
Item F-waarde p-waarde
- Er zijn in mijn werk vaste en duidelijk omschreven regels 2.159 .093
waaraan ik mij dien te houden.
- Het staat in mijn werk vast wat er van mij wordt verwacht. 3.188 .024
- Er is precies vastgelegd hoe ik mijn taak moet uitvoeren. 2.064 .105
- Ik heb een gedetailleerde taakomschrijving. 0.290 .832
Werktevredenheid
De laatste hypothese van het onderwerp arbeidssysteem is de volgende:
Hypothese 27: Ouderen zijn meer tevreden met hun werk dan jongeren.
Werktevredenheid is geoperationaliseerd met behulp van een betrouwbare schaal (α= .91) bestaande
uit vier items. Deze hypothese kan ook worden verworpen, zie tabel 5.29. Er zijn geen significante
verschillen geconstateerd tussen de verschillende leeftijdscategorieën.
Tabel 5.29
ANOVA Leeftijd – Werktevredenheid
Variabele F-waarde p-waarde
- Werktevredenheid 1.174 .319
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
5.5 Analyse op basis van andere demografische variabelen
Nu uit de analyse op basis van leeftijdscategorieën is gebleken dat op 12 punten significante
verschillen zijn ontdekt, zal in onderstaande paragraaf verder worden gekeken of er wellicht
significante verschillen te ontdekken zijn op basis van andere demografische variabelen. De
hypothesen zullen hier niet behandeld worden aangezien deze op basis van leeftijd zijn opgesteld en
hier op andere demografische kenmerken wordt getoetst. In deze paragraaf zullen uitsluitend
variabelen en/of items worden weergegeven welke significante verschillen bevatten: niet significante
verschillen zullen buiten beschouwing worden gelaten. Demografische variabelen waarop in zal
worden gegaan zijn: geslacht, opleidingsniveau, aantal dienstjaren, soort dienstverband, de afdeling
waarop men werkzaam is en het soort functie in welke men werkzaam is.
5.5.1 Geslacht
In tegenstelling tot de andere demografische kenmerken wordt geslacht getoetst met de ‘Independent
Samples T-test’. Dit omdat deze toets berekent of gemiddelden van 2 groepen aan elkaar gelijk zijn.
De ANOVA-toets is alleen geschikt als meerdere groepen met elkaar worden vergeleken, welke in het
geval van geslacht waarbij alleen man of vrouw kan worden ingevuld, niet zo is.
Medewerkersinvloed
Het eerste gevonden significante verschil betreft de variabele welke gaat over directe participatie ten
aanzien van afdelingszaken, zie tabel 5.30. Mannen scoren hier iets hoger dan vrouwen dus mannen
vinden directe participatie ten aanzien van afdelingszaken wat belangrijker dan vrouwen. De variabele
behorend bij de derde hypothese, welke ook gaat over directe participatie maar nu ten aanzien van
organisatiezaken, bevat ook een significant verschil (tabel 5.30). Mannen vinden wederom directe
participatie ten aanzien van organisatiezaken wat belangrijker dan vrouwen. Wanneer er gekeken
wordt naar de afzonderlijke items is gebleken dat vrouwen het belangrijker vinden dan mannen om te
57

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
mogen meebeslissen over zaken die met de functie te maken hebben (T=-2.051, p=.041) en over
zaken die met de afdeling te maken hebben (T=-2.228, p=.026).
Tabel 5.30
T-toets Geslacht – Participatie
Variabele T-waarde p-waarde
- Directe participatie ten aanzien van afdelingszaken 2.422 .016*
- Directe participatie ten aanzien van organisatiezaken 4.326 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
(In- en door)stroombeleid
Zoals in tabel 5.31 te zien is, bevat de variabele ‘training en opleiding’ een significant verschil.
Vrouwen scoren hier iets lager op wat wil zeggen dat zij vinden dat zij minder training en opleiding
krijgen.
Tabel 5.31
T-toets Geslacht – Training en opleiding
Variabele T-waarde p-waarde
- Training en opleiding 2.024 .044*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Arbeidsvoorwaarden
Wat betreft de tevredenheid over flexibele indeling van werkuren is er een significant verschil te
constateren, zie tabel 5.32. Vrouwen scoren lager dan mannen, wat betekent dat vrouwen minder
tevreden zijn over de flexibele indeling dan mannen.
Tabel 5.32
T-toets Geslacht – Flexibele indeling werkuren
Item T-waarde p-waarde
- Ik vind dat Eaton voldoende mogelijkheden biedt voor een
flexibele indeling van werkuren
4.490 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Arbeidssysteem
Wanneer het gaat over de werkdruk die men ervaart is er een significant verschil te zien, zie tabel
5.33. Mannen scoren hoger dan vrouwen. Dat wil zeggen dat mannen meer werkdruk ervaren dan
vrouwen.
Tabel 5.33
T-toets Geslacht – Werkdruk
Variabele T-waarde p-waarde
- Werkdruk 2.334 .022*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Gevraagd naar de waarde die men hecht aan uitdaging in de functie is er ook een significant verschil
te zien tussen mannen en vrouwen. Voor de data wordt verwezen naar tabel 5.34. Vrouwen scoren
58

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
iets hoger dan mannen. Dit houdt in dat zij wat meer waarde aan uitdaging in hun functie hechten
dan mannen.
Tabel 5.34
T-toets Geslacht – Uitdaging
Item T-waarde p-waarde
- Uitdaging in mijn werk vind ik heel belangrijk -2.977 .003*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
5.5.2 Opleidingsniveau
Om aan te geven welk hoogste opleidingsniveau respondenten hebben afgerond konden zij kiezen uit
negen opties: Universiteit, HBO, MBO, LBO, VWO, Havo, Mavo, Anders of Geen. Hieronder worden
uitsluitend de variabelen behandeld die een significant verschil bevatten welke uit de ANOVA-analyse
naar voren zijn gekomen.
Medewerkersinvloed
Ten aanzien van dit onderwerp zijn geen significante verschillen gevonden als men kijkt naar het
opleidingsniveau van de respondenten.
(In- en door)stroombeleid
Bij de variabele ‘eisen voor mobiliteit’ blijken er significante verschillen te zijn tussen enerzijds
Universitair opgeleiden en Mavo, MBO, LBO en ‘anders’ opgeleiden anderzijds, zie tabel 5.35. Uit
nadere analyse blijkt dat hoe hoger men is opgeleid, des te meer men verwacht aan de eisen te
voldoen om voor een andere of zwaardere functie in aanmerking te komen. Lager opgeleiden
verwachten aan meer eisen te moeten voldoen om in aanmerking te komen voor een andere of
zwaardere functie.
Tabel 5.35
ANOVA Opleidingsniveau – Mobiliteitseisen
Variabele F-waarde p-waarde
- Eisen voor mobiliteit 5.816 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Verder is, zoals in tabel 5.36 weergegeven, een significant verschil te constateren als het gaat over bij
wie de verantwoordelijkheid ligt om te zorgen voor geschikte opleidingen en trainingen. Medewerkers
met een HBO en Universitair diploma scoren hier het hoogst op, wat inhoud dat zij dit meer zien als
de eigen verantwoordelijkheid. Medewerkers met Mavo, LBO en MBO scoren hier het laagst op,
inhoudende dat zij dit meer zien als de verantwoordelijkheid van Eaton.
Tabel 5.36
ANOVA Opleidingsniveau – Verantwoordelijkheid opleiding/training
Variabele F-waarde p-waarde
- Verantwoordelijkheid voor opleiding/training (Eaton) 4.749 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
59

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Arbeidsvoorwaarden
Ten aanzien van arbeidsvoorwaarden zijn geen significante verschillen gevonden tussen verschillende
opleidingsniveaus.
Arbeidssysteem
Wanneer het gaat om het ervaren van uitdaging in de functie blijken LBO opgeleiden significant te
verschillen (tabel 5.37) van Universitair, HBO en MBO opgeleiden. LBO opgeleiden scoren significant
hoger op dit aspect, inhoudende dat ze minder uitdaging ervaren in hun werk dan de overig
genoemde categorieën. Daarnaast blijken ook ‘anders’ opgeleiden significant te verschillen van
Universitair opgeleide medewerkers. ‘Anders’ opgeleiden scoren significant hoger dan universitair
opgeleiden.
Tabel 5.37
ANOVA Opleidingsniveau – Uitdaging
Variabele F-waarde p-waarde
- Uitdaging in functie 6.424 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Verder is er een significant verschil tussen LBO’ers enerzijds en HBO’ers en WO’ers anderzijds in de
mate waarin zij autonomie ervaren in hun werk (tabel 5.38). LBO’ers scoren significant hoger dan de
HBO’ers en WO’ers, wat inhoud dat men minder autonomie ervaart in het werk. Gevraagd naar of
men de vier afzonderlijke items belangrijk of niet belangrijk vindt, zijn er op twee items significante
verschillen te constateren. Het item “Er is precies vastgelegd hoe ik mijn taak moet uitvoeren” laat
significante verschillen (F= 4.096, p= .000) zien tussen enerzijds WO-opgeleiden en anderzijds LBO
en ‘anders’ opgeleiden. WO-opgeleiden scoren hier het hoogst op, inhoudende dat zij het belangrijker
vinden dat precies is vastgelegd hoe ze hun taak moeten uitvoeren. Het item “Ik heb een
gedetailleerde taakomschrijving” laat ook een significant verschil (F=4.614, p=.000) zien. Wederom
scoren universitair opgeleiden hier het hoogst, inhoudende dat zij dit belangrijker vinden.
Tabel 5.38
ANOVA Opleidingsniveau – Autonomie
Variabele F-waarde p-waarde
- Autonomie in het werk 5.045 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
5.5.3 Aantal dienstjaren
De categorieën dienstjaren waaruit respondenten een keuze konden maken zijn:
- korter dan 1 jaar - 21 tot 30 jaar
- 1 tot 5 jaar - 31 tot 40 jaar
- 6 tot 10 jaar - 40 jaar en langer
- 11 tot 20 jaar
Medewerkersinvloed
Ten aanzien van Medewerkersinvloed zijn bij de variabele ‘aantal dienstjaren’ geen significante
verschillen gevonden. Om deze reden wordt dit onderdeel niet verder uitgewerkt.
60

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
(In- en door)stroombeleid
Wat betreft de eisen voor verticale mobiliteit blijkt dat er een significant verschil (tabel 5.39) zit tussen
de verschillende categorieën alsmede of men dit belangrijk of niet belangrijk (F=5.181, p=.000) vindt.
Met betrekking tot de eisen voor verticale mobiliteit blijkt de categorie 1-5 jaar significant te
verschillen van de categorieën 21-30 en 31-40 jaar; de categorie 1-5 jaar in dienst scoort hierbij
significant hoger, inhoudende dat men van mening is dat men meer aan eisen voldoet dan de andere
twee genoemde categorieën. Als het gaat om of men het belangrijk vindt aan de eisen voor verticale
mobiliteit te voldoen blijkt de categorie 31-40 significant te verschillen van de categorieën 1-5, 6-10,
11-20. De categorie 31-40 scoort hier het hoogst inhoudende dat zij dit belangrijker vinden dan de
overige twee genoemde categorieën.
Tabel 5.39
ANOVA Aantal dienstjaren – Verticale Mobiliteiteisen
Item F-waarde p-waarde
- Gezien mijn ervaring en kennis, kom ik bij Eaton ook voor een
zwaardere functie in aanmerking
5.682 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Verder verschilt de groep medewerkers die 31 tot 40 jaar in dienst zijn van Eaton significant (tabel
5.40) van de medewerkers met een dienstverband van 1 tot 5 jaar, 6 tot 10 jaar en 11 tot 20 jaar
wanneer er gevraagd wordt of zij bereid zijn om aan hun employability te werken. De categorie 31 tot
40 jaar in dienst scoort significant lager dan de andere categorieën, inhoudende dat zij minder bereid
zijn om aan hun employability te werken dan mensen die korter in dienst van Eaton zijn.
Tabel 5.40
ANOVA Aantal dienstjaren – Employability
Variabele F-waarde p-waarde
- Employability 6.462 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Het laatste significante verschil welke is geconstateerd, zie tabel 5.41, betreft de mate waarin
medewerkers bereid zijn opleiding en/of training te volgen. Er blijkt dat alle groepen dienstjaren
significant van elkaar verschillen. Hierbij valt op dat hoe langer medewerkers in dienst zijn, des te
minder medewerkers bereid zijn nog een opleiding te volgen.
Tabel 5.41
ANOVA Aantal dienstjaren – Opleidingsbereidheid
Variabele F-waarde p-waarde
- Opleidingsbereidheid 19.119 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Arbeidsvoorwaarden
Ten aanzien van dit onderwerp zijn er bij de variabele ‘aantal dienstjaren’ geen significante verschillen
gevonden. Daarom wordt dit onderdeel niet verder behandeld.
61

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Arbeidssysteem
Ten aanzien van arbeidssysteem zijn er bij de variabele ‘aantal dienstjaren’ twee significante
verschillen. Allereerst is er een significant verschil als het gaat om de waarde die men hecht aan
uitdaging in de functie, zie tabel 5.42. Hoe langer men in dienst is hoe minder waarde men hier aan
hecht. Verder verschillen mensen die 6-10 jaar in dienst zijn significant (F=3.376, p=.003) ten
opzichte van mensen die 21-30 jaar in dienst zijn als het gaat om of men het belangrijk vindt dat er
vaste en duidelijk omschreven regels zijn waaraan men zich dient te houden. Mensen die 21-30 jaar in
dienst zijn scoren significant lager dan mensen die 6-10 jaar in dienst zijn en vinden dit dus minder
belangrijk.
Tabel 5.42
ANOVA Aantal dienstjaren – Uitdaging
Item F-waarde p-waarde
- Uitdaging in mijn werk vind ik heel belangrijk 4.182 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
5.5.4 Soort dienstverband
In paragraaf 5.1 wordt informatie verschaft over de demografische kenmerken van de respondenten.
Uit deze informatie blijkt dat bijna alle respondenten een vast dienstverband hebben, namelijk 98%,
wat neerkomt op 455 medewerkers. Hiertegenover staat slechts 2%, oftewel 9 medewerkers met een
tijdelijk dienstverband. Gezien de zeer uiteenlopende groottes van de groepen en het beperkte aantal
respondenten in de groep van tijdelijke dienstverbanden, is ervoor gekozen een analyse achterwege
te laten.
5.5.5 Afdeling
De afdelingen waaruit respondenten een keuze konden maken zijn:
- Administration - Distribution
- Eaton Electric General Services - Laboratorium
- Low Voltage Components - Low Voltage Systems
- Medium Voltage Systems - Operation Others
- R&D - Sales
- Service - Supply Chain
Medewerkersinvloed
Ten aanzien van dit onderwerp zijn er bij de variabele ‘afdeling’ geen significante verschillen
gevonden. Daarom wordt dit onderdeel niet verder behandeld.
(In- en door)stroombeleid
Uit analyse blijkt dat vooral de afdeling Sales op een tweetal onderwerpen significant verschillen van
andere afdelingen. Zo verschillen de medewerkers van de afdeling Sales significant van de LVC
medewerkers wanneer het gaat om ambitiegerichtheid. LVC scoort hier het laagst, de afdeling Sales
heeft de hoogste score. De medewerkers bij Sales zijn ambitieuzer.
Tabel 5.43
ANOVA Afdeling – Ambitie
Variabele F-waarde p-waarde
- Ambitiegerichtheid 4.039 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
62

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
In tabel 5.44 is het significante verschil weergegeven ten aanzien van de mening bij wie de
verantwoordelijkheid voor training en opleiding ligt. Sales medewerkers verschillen significant van de
afdelingen EEGS, LVS, LVC en MVS. Bij Sales zijn ze van mening dat de verantwoordelijkheid meer bij
de medewerker ligt dan bij Eaton. De andere vier genoemde afdelingen zijn van mening dat de
verantwoordelijkheid meer bij Eaton ligt.
Tabel 5.44
ANOVA Afdeling – Verantwoordelijkheid training en opleiding
Variabele F-waarde p-waarde
- Verantwoordelijkheid training en opleiding (Eaton) 5.180 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Arbeidsvoorwaarden
Ten aanzien van dit onderwerp zijn er bij de variabele ‘afdeling’ geen significante verschillen
gevonden. Daarom wordt dit onderdeel niet verder behandeld.
Arbeidssysteem
Een significant verschil zit tussen de afdeling Sales enerzijds en de afdelingen EEGS en LVC
anderzijds. Hierbij gaat het om de uitdaging die men in de functie ervaart. Sales medewerkers ervaren
meer uitdaging in de functie dan de andere afdelingen. Data betreffende het significante verschil is te
vinden in onderstaande tabel (5.45).
Tabel 5.45
ANOVA Afdeling – Uitdaging
Variabele F-waarde p-waarde
- Ervaren van uitdaging in de functie 4.973 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Het laatste significante verschil, zie tabel 5.46, zit in de mate waarin het lukt om werk- en privé-leven
goed te combineren. De afdeling EEGS verschilt significant van de afdelingen Administration, MVS en
Supply Chain. EEGS scoort hier het laagst wat inhoud dat medewerkers van mening zijn dat zij werk-
en privé-leven minder goed kunnen combineren dan de respondenten van de overige 3 genoemde
afdelingen.
Tabel 5.46
ANOVA Afdeling – Werk- en privé-leven
Item F-waarde p-waarde
- In hoeverre lukt het u om werk- en prive-leven goed te combineren? 3.891 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
5.5.6 Functie
Respondenten konden voor het invullen van hun functie kiezen uit de volgende opties:
- Engineering - Secretarieel
- Kantoor - Productie
- Leidinggevende - Overig
- Magazijn
63

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Medewerkersinvloed
Het eerste significante verschil is geconstateerd bij de variabele directe participatie ten aanzien van
taken, zie tabel 5.47. Leidinggevenden verschillen significant van Engineers, productiemedewerkers en
kantoormedewerkers. Leidinggevenden vinden directe participatie belangrijker dan de andere
medewerkers.
Wanneer het gaat over directe participatie ten aanzien van afdelingszaken is er ook een significant
verschil (tabel 5.47) te constateren. Leidinggevenden verschillen significant van alle functies behalve
die van magazijn. Leidinggevenden vinden directe participatie ten aanzien van afdelingszaken
significant belangrijker dan andere medewerkers. Het onderwerp directe participatie ten aanzien van
organisatiezaken bevat ook een significant verschil, zie ook tabel 5.47. Leidinggevenden verschillen
significant van productiemedewerkers. Leidinggevenden vinden directe participatie ten aanzien van
organisatiezaken belangrijker dan productiemedewerkers.
Tabel 5.47
ANOVA Functie – Participatie
Variabelen F-waarde p-waarde
- Directe participatie ten aanzien van taken 8.459 .000*
- Directe participatie ten aanzien van afdelingszaken 15.275 .000*
- Directe participatie ten aanzien van organisatiezaken 4.059 .001*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
(In- en door)stroombeleid
Met betrekking tot de kansen op horizontale mobiliteit blijkt uit tabel 5.48 dat er een significant
verschil is. Magazijnmedewerkers verschillen van Engineers en overig personeel:
magazijnmedewerkers schatten hun kansen op horizontale mobiliteit hoger in dan de andere
medewerkers.
Ook wanneer het gaat over de kansen op verticale mobiliteit is er een significant verschil en wel
tussen leidinggevenden en productiepersoneel. Leidinggevenden schatten hun kansen op verticale
mobiliteit hoger in dan productiepersoneel. In onderstaande tabel (5.48) zijn de data weergegeven.
Tabel 5.48
ANOVA Functie – Mobiliteitskansen
Item F-waarde p-waarde
- Ik denk dat ik bij Eaton komend jaar andere, maar niet
moeilijkere taken krijg.
3.255 .004*
- Ik denk dat Eaton mij komend jaar taken met meer
verantwoordelijkheden wil geven.
5.034 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Wanneer het gaat over het moeten voldoen aan eisen voor verticale mobiliteit, zijn er significante
verschillen te zien (zie tabel 5.49). Het productiepersoneel verschilt ten opzichte van het
leidinggevend en overig personeel. Productiepersoneel scoort hier het laagst, inhoudende dat zij van
mening zijn dat ze aan meer eisen moeten voldoen dan het leidinggevend en overig personeel.
64

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.49
ANOVA Functie – Mobiliteitseisen
Item F-waarde p-waarde
- Gezien mijn ervaring en kennis kom ik bij Eaton ook voor een 6.225 .000*
zwaardere (meer verantwoordelijkheid of moeilijkere taken) functie
in aanmerking..
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Uit analyse van de gegevens is gebleken dat er significante verschillen zijn wanneer het gaat over
training en opleiding, zie tabel 5.50. Leidinggevenden verschillen significant van Engineers,
productiemedewerkers en secretarieel personeel. Kantoorpersoneel verschilt significant van
secretarieel personeel en productiepersoneel. Als laatste verschilt overig personeel van secretarieel
personeel. Secretarieel personeel scoort het laagst en leidinggevenden scoren het hoogst van alle
functies. Leidinggevenden vinden meer dat zij voldoende training en opleiding ontvangen dan
secretarieel personeel.
Tabel 5.50
ANOVA Functie – Training en opleiding
Variabele F-waarde P-waarde
- Training en opleiding 11.704 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Gevraagd naar het gericht zijn op ambitie blijken er ook significante verschillen te zijn, zie tabel 5.51.
Hier blijkt dat leidinggevenden significant meer gericht zijn op ambitie dan personeel van kantoor,
secretarieel personeel en productiemedewerkers. Overig personeel is ook significant meer gericht op
ambitie dan secretarieel- en productiepersoneel. Deze laatste twee functiegroepen scoorden het
laagst.
Tabel 5.51
ANOVA Functie – Ambitie
Variabele F-waarde p-waarde
- Gericht zijn op ambitie 11.919 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Verder blijkt er een significant verschil aanwezig te zijn tussen de functies leidinggevende en
kantoorpersoneel, productiepersoneel en secretarieel personeel als het gaat over het ervaren van
persoonlijke groei en ontwikkeling in het werk, zie tabel 5.52. Leidinggevenden en overig personeel
scoorden hoger dan de andere functies wat inhoudt dat zij meer persoonlijke groei en ontwikkeling
ervaren in het werk dan de overige functies.
Tabel 5.52
ANOVA Functie – Persoonlijke groei en ontwikkeling
Variabele F-waarde p-waarde
- Persoonlijke groei en ontwikkeling 11.221 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
65

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Zoals eerder genoemd zijn er vragen opgesteld vanuit de behoefte van Eaton Electric B.V. Gevraagd
naar bij wie de verantwoordelijkheid ligt om te zorgen voor geschikte opleidingen en trainingen blijkt
dat er significante verschillen zijn (tabel 5.53) Het productiepersoneel verschilt significant van de
categorieën: kantoor, leidinggevend en overig. Productiepersoneel is meer van mening dat de
verantwoordelijkheid bij Eaton ligt dan dat de andere functiegroepen dit vinden. Op de vraag of men
na hun 55 ste minder lichamelijk belastend werk wil doen blijken de functiegroepen secretarieel en
productie beiden significant te verschillen van de groepen leidinggevenden, Engineers en
kantoormedewerkers. Productiemedewerkers en secretarieel personeel willen na hun 55 ste minder
lichamelijk belastend werk doen. Bij de stelling ‘Na mijn 55 ste lijkt het mij leuk om mijn ‘opvolgers’ in
te werken’ werd ook een significant verschil geconstateerd tussen verschillende functiegroepen. De
Scheffé-toets laat echter niet zien tussen welke groepen dit verschil zit. Hetzelfde geldt voor de vraag:
‘Na mijn 55 ste wil ik nog eens een uitdaging aangaan’. Deze vraag bleek ook significante verschillen op
te leveren tussen de functiegroepen maar weer laat de Scheffé toets niet zien welke functiegroepen
significant van elkaar verschillen. Voor resultaten van de bovenstaande vragen, zie tabel 5.54.
Tabel 5.53
ANOVA Functie – Verantwoordelijkheid training en opleiding
Variabele F-waarde p-waarde
- Verantwoordelijkheid training en opleiding 6.285 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Tabel 5.54
ANOVA Functie – Significante items
Item F-waarde p-waarde
- Wil ik minder lichamelijk belastend werk doen. 12.341 .000*
- Lijkt het me leuk om mijn ‘opvolgers’ in te werken. 2.567 .019*
- Wil ik nog eens een uitdaging aangaan. 2.991 .007*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Arbeidsvoorwaarden
Wanneer er gevraagd wordt naar de behoefte aan flexibele indeling van de werkuren is er een
significant verschil tussen medewerkers van de productie enerzijds en Engineers, leidinggevenden en
kantoormedewerkers anderzijds, zie tabel 5.55. Productiemedewerkers hebben meer behoefte aan
flexibele indeling van werkuren dan de andere medewerkers.
Ook de tevredenheid over de flexibele indeling van werkuren toont een significant verschil (tabel
5.54). Dit verschil zit ten eerste tussen productiemedewerkers enerzijds en alle andere functies,
behalve de magazijnmedewerkers, anderzijds. Ten tweede zit het verschil tussen
magazijnmedewerkers enerzijds en alle andere functies anderzijds, uitgezonderd
productiemedewerkers. Het laatste significante verschil zit tussen de leidinggevenden en medewerkers
met overige functies. Productie- en magazijnmedewerkers zijn het minst tevreden over de
mogelijkheden die Eaton biedt voor flexibele indeling van werkuren.
66

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.55
ANOVA Functie – Flexibele indeling werkuren
Item F-waarde p-waarde
- Ik zou graag meer mogelijkheden willen hebben om mijn werkuren
zelf in te delen
6.712 .000*
- Ik vind dat Eaton voldoende mogelijkheden biedt voor een
flexibele indeling van werkuren
61.699 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Gevraagd naar het belang dat men hecht aan primaire arbeidsvoorwaarden, is er een significant
verschil ontdekt. Productiemedewerkers verschillen significant van leidinggevenden:
productiemedewerkers vinden primaire arbeidsvoorwaarden belangrijker dan dat leidinggevenden dit
vinden. Met betrekking tot het tevreden zijn over de primaire arbeidsvoorwaarden blijkt dat
productiemedewerkers minder tevreden zijn over primaire arbeidsvoorwaarden dan leidinggevenden.
Voor een weergave van de data, zie tabel 5.56.
Tabel 5.56
ANOVA Functie – Primaire arbeidsvoorwaarden
Item F-waarde p-waarde
- Een goed salaris is het belangrijkste bij een keuze voor een baan 3.602 .002*
- ik ben tevreden over het salaris dat ik bij Eaton verdien 4.540 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Tot slot is er een significant verschil tussen de functies te constateren, zie tabel 5.57, als het gaat om
de mate van tevredenheid met de beoordeling door de leidinggevende. Leidinggevenden zelf zijn het
meest tevreden over de beoordeling door hun leidinggevende. Productiemedewerkers en secretarieel
personeel zijn hierover het minst tevreden.
Tabel 5.57
ANOVA Functie – Beoordeling
Item F-waarde p-waarde
- Ik ben tevreden met de beoordeling door mijn leidinggevende 4.523 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Arbeidssysteem
Wat betreft het ervaren van uitdaging in de functie zijn er significante verschillen (tabel 5.58). De
volgende functies verschillen allen significant van elkaar: Productie, Engineering, kantoorpersoneel,
leidinggevenden, overig personeel en secretarieel personeel. Productiepersoneel en secretarieel
personeel ervaren het minst uitdaging in hun werk, leidinggevenden, engineering en ‘overig’
personeel ervaren het meest uitdaging in hun werk.
Wat betreft het waarde hechten aan uitdaging in de functie blijken er significante verschillen te zijn
tussen het ‘overig’ en het productiepersoneel, zie tabel 5.59. Productiepersoneel scoort significant
lager wat inhoudt dat zij hier minder waarde aan hechten dan het ‘overig’ personeel.
67

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.58
ANOVA Functie – Uitdaging (Variabele)
Variabele F-waarde p-waarde
- Ervaren van uitdaging in de functie 26.597 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Tabel 5.59
ANOVA Functie – Uitdaging (Item)
Item F-waarde p-waarde
- Waarde hechten aan uitdaging in de functie 3.577 .002*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Het belang hechten aan autonomie in het werk toont ook een significant verschil, zie tabel 5.60.
Productie verschilt significant van Engineers, leidinggevenden en kantoormedewerkers. Productie
scoorde het laagst van alle functiegroepen, wat wil zeggen dat deze groep het minst belang hecht aan
autonomie in hun werk.
Tabel 5.60
ANOVA Functie – Autonomie
Variabele F-waarde p-waarde
- Autonomie 6.218 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
Gevraagd naar de tevredenheid in het werk zijn ook hier significante verschillen te constateren. Hierbij
blijkt dat leidinggevenden significant verschillen van de functiegroepen secretarieel en productie. De
functiegroep overige verschilt ook significant van productie. Leidinggevenden en
magazijnmedewerkers zijn het meest tevreden met hun werk, productiemedewerkers en secretarieel
personeel het minst. In onderstaande tabel (tabel 5.61) worden de exacte significante waarden
weergegeven.
Tabel 5.61
ANOVA Functie – Werktevredenheid
Variabele F-waarde p-waarde
- Werktevredenheid 7.699 .000*
* geeft een significant resultaat weer op α=.05 niveau
5.6 Overige informatie
Naast een analyse van alle variabelen en items, zijn er ook nog drie open vragen in de enquête
gesteld. Het betreft de vragen “Heeft u andere ideeën over ‘prettig werken’ voor 55-plussers?”,
“Hoeveel uur per week zou u willen werken?” en “Ik verwacht tot mijn … levensjaar bij Eaton te
blijven werken”.
In bijlage 8 van deze scriptie is een uitwerking te vinden van alle antwoorden welke respondenten
invulden op de vraag “Heeft u andere ideeën over ‘prettig werken’ voor 55-plussers?”. De ideeën
welke de respondenten gaven liepen erg uiteen. Velen beantwoordden de vraag met minder werken
als oplossing. Andere respondenten kwamen met ideeën als: medewerkers boven de 55 jaar minder
68

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
lichamelijk belasten, accepteren dat ouderen minder productief zijn en ouderen meer inzetten bij de
overdracht van kennis aan jongeren. Enkele opvallende ideeën waren de volgende: “Bekijken wat
mogelijk is in de organisatie, eventueel op andere functies tijdelijk werken, een soort snuffelstage
doen”, “Het werk personaliseren. De één wil meer verantwoordelijkheid, terwijl de ander daar niet
meer zo goed tegen kan” en “Variatie in job is erg belangrijk, maar daar kan je niet na je 55e mee
beginnen. Dat rouleren moet op jonge leeftijd beginnen, maar wordt als erg hinderlijk ervaren door
bedrijven die op korte termijn sturen”.
De tweede extra vraag was: “Hoeveel uur per week zou u willen werken?”. 230 medewerkers hebben
deze vraag ingevuld. De grootste groep medewerkers, dit zijn er 88, hebben ingevuld 32 uur per week
te willen werken. 46 medewerkers gaven aan 40 uur per week te willen werken. De derde grote groep
medewerkers, dit zijn er 32, willen 36 uur per week werken. 14 medewerkers willen 38 uur per week
werken. 2 medewerkers willen 35 uur werken, 7 medewerkers 30 uur en 8 medewerkers 24 uur per
week. 3 medewerkers vulden een aantal uren in boven de 40. 29 medewerkers vulden minder dan 20
uur in. De verdeling wordt weergegeven in figuur 5.2
29%
Hoeveel uren per week zou u willen werken?
7%
23%
16%
"Ik verwacht tot mijn ... levensjaar bij Eaton te
blijven werken"
5%
27%
4% 4%
Figuur 5.3 Antwoorden op de vraag: “Hoeveel uren per week zou u willen werken?”
De laatste extra vraag betreft de vraag “Ik verwacht tot mijn … levensjaar bij Eaton te blijven
werken”. Met het invullen van de enquêtes bleek dat respondenten (N=302) de vraag op twee
verschillende manieren opvatten. De ene groep respondenten vatte het woord ‘verwacht’ op zoals het
er staat, dus gezien de huidige regels ten aanzien van pensioen. Andere respondenten zagen het
woord ‘verwacht’ meer als ‘wenst’ dus wanneer zij uit dienst zouden willen gaan. Toch blijkt uit
analyse van de gegevens dat verreweg de meeste respondenten verwachten met 60, 62 of 65 jaar uit
dienst te kunnen. 58 medewerkers verwachten met 60 jaar uit dienst te kunnen, 83 medewerkers met
62 jaar en 88 medewerkers met 65 jaar. 36 medewerkers verwachten of wensen op een leeftijd
tussen de 55 en 60 uit dienst te kunnen. 14 respondenten verwachten tussen de 65 en 70 jaar uit
dienst te gaan. 23 medewerkers vulden een leeftijd in beneden de 50 jaar. In diagram ziet de
verdeling er als volgt uit.
8%
12%
19%
< 50
55-60
60
62
65
65-70
Figuur 5.4 Antwoorden op de vraag: “Ik verwacht tot mijn … levensjaar bij Eaton te blijven werken”.
1%
1%
44%

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
6. Conclusies en aanbevelingen
In dit afsluitende hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen gegeven die naar voren zijn
gekomen uit het onderzoek dat is uitgevoerd binnen Eaton Electric B.V. Allereerst zal er een antwoord
worden gegeven op de onderzoeksvraag en de aanvullende onderzoeksvraag. Aansluitend zullen de
verschillen subvragen beantwoordt worden. Achtereenvolgens zullen aanbevelingen voor Eaton
Electric B.V. worden gedaan. Tot slot zal worden ingegaan op de beperkingen van het onderzoek.
6.1 Conclusies
De onderzoeksvraag luidt:
Zijn er ten aanzien van het personeelsbeleid verschillen in houdingen en verwachtingen van Eaton
Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
Er zijn slechts een beperkt aantal verschillen tussen leeftijdscategorieën gevonden. Uit nadere analyse
is gebleken dat er een aantal verschillen, meer zelfs dan op basis van leeftijd, is gevonden wanneer er
gekeken wordt naar andere demografische variabelen zoals geslacht, functie en afdeling. Er kan dus
geconcludeerd worden dat de gevonden verschillen niet uitsluitend verklaard worden door leeftijd
maar ook door andere variabelen. Zoals Peeters e.a. (2005) het duidelijk benoemen, ‘verschillen
tussen mensen kunnen zich manifesteren op vele dimensies waarvan leeftijd er slechts één is’.
De aanvullende onderzoeksvraag luidt:
Komt het huidige personeelsbeleid tegemoet aan de verschillen in houdingen en verwachtingen
van Eaton Electric B.V. medewerkers?
Uit analyse van het personeelsbeleid van Eaton Electric B.V. is gebleken dat men geen beleid heeft dat
speciaal gericht is op verschillende leeftijdscategorieën. Er kan geconcludeerd worden dat, gezien de
analyse op basis van leeftijd en het beperkte aantal significante verschillen, het beleid van Eaton
Electric B.V. grotendeels tegemoet komt aan de verschillende houdingen en verwachtingen van
medewerkers. Waar significante verschillen gevonden zijn, komt het beleid niet tegemoet aan de
verschillende houdingen en verwachtingen van medewerkers. Verderop in deze conclusie zal per
subvraag (2a tot en met 2d) behandeld worden waar het beleid van Eaton Electric B.V. wel of niet
tegemoet komt aan de verschillen in houdingen en verwachtingen van haar medewerkers.
Nu de onderzoeksvraag en de aanvullende onderzoeksvraag zijn beantwoord, wordt een antwoord
gegeven op de subvragen.
1a) Zijn er ten aanzien van medewerkersinvloed verschillen in houdingen en verwachtingen van
Eaton Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
Met betrekking tot medewerkersinvloed zijn er geen significante leeftijdsverschillen geconstateerd als
het gaat om de mate waarin men participatiemogelijkheden heeft. Ook zijn er geen verschillen
gevonden of men het belangrijk vindt om te participeren op functie-, afdelings-, en/of
organisatieniveau. Er kan geconcludeerd worden dat er geen verschillen tussen leeftijdscategorieën
zijn wanneer het gaat om de behoefte aan participatie, alsmede of men het belangrijk vindt of niet.
Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten kan nog een conclusie getrokken worden: Hoe verder
zaken van de medewerker af staan, des te minder belang hecht men eraan om hierin te participeren.
De meeste medewerkers (97,6%) vinden participatie ten aanzien van hun functie belangrijk, 93,3%
van de medewerkers vindt participatie ten aanzien van afdelingszaken belangrijk. Het minst belangrijk
vindt men participatie ten aanzien van organisatiezaken: 74,4% van de medewerkers vindt dit
belangrijk. Hierbij valt vooral het percentage medewerkers op dat wil meebeslissen over zaken die
70

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
met Eaton te maken hebben: slechts 64,0% vindt dit belangrijk. Dit is mogelijk te verklaren doordat
medewerkers niet de kennis en interesse hebben om invloed uit te oefenen op organisatieniveau.
Daarnaast is het zo dat de functie waarin men werkt en de afdeling waarbinnen men zich bevindt veel
dichter bij de medewerker zelf staan; daar heeft de medewerker dagelijks mee te maken en wil men
graag invloed op uitoefenen.
2a) Komt het huidige beleid ten aanzien van medewerkersinvloed tegemoet aan de verschillen in
houdingen en verwachtingen van Eaton Electric B.V. medewerkers?
Er zijn geen significante verschillen gevonden wanneer er geanalyseerd wordt op basis van
leeftijdscategorieën. Ook is het personeelsbeleid geanalyseerd. Op basis van deze twee analyses kan
er geconcludeerd worden dat het beleid van Eaton Electric B.V. ten aanzien van dit onderwerp
tegemoet komt aan de verschillen in houdingen en verwachtingen tussen leeftijdscategorieën van
Eaton Electric B.V. medewerkers.
1b) Zijn er ten aanzien van (in- en door)stroombeleid verschillen in houdingen en verwachtingen
van Eaton Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
Uit het onderzoek is gebleken dat er ten aanzien van (in- en door)stroombeleid een aantal significante
verschillen tussen leeftijdscategorieën zijn. Het eerste significante verschil is dat ouderen vinden dat
zij minder kansen hebben op verticale mobiliteit dan jongeren. Ouderen vinden het echter wel
belangrijk voor verticale mobiliteit in aanmerking te komen. Ouderen willen graag hogerop komen
maar verwachten niet dat ze hogerop komen, deze discrepantie tussen houding en verwachting kan
mogelijk twee oorzaken hebben.
De eerste mogelijke oorzaak is ‘self-fullfilling prophecy’. Medewerkers gaan zich gedragen naar de
over hen heersende (negatieve) beelden en ontnemen zichzelf zo de kans op een hogere functie
(Quispel en Schroots in Nauta e.a., 2004). De tweede mogelijke oorzaak is afkomstig uit een
onderzoek van Smith en Webber (2005). Smith en Webber geven als oorzaak dat ouderen worden
gediscrimineerd door de werkgever en dat zij aan hogere eisen moeten voldoen om promotie te
maken. De oorzaak met betrekking tot verticale mobiliteitskansen ligt dus bij zowel bij de oudere
medewerker als bij de werkgever. Het feit dat ouderen van mening zijn dat zij aan meer
mobiliteitseisen moeten voldoen kan er ook toe bijdragen dat ouderen minder kansen op mobiliteit
ervaren. Zij áchten zichzelf mogelijk minder in staat om aan deze eisen te voldoen dan jongeren. Met
betrekking tot mobiliteitskansen en –eisen kan er geconcludeerd worden dat Eaton Electric B.V. te
weinig gebruik maakt van de kennis en ervaring van ouderen.
De constatering dat ouderen vinden dat ze minder kansen hebben op verticale mobiliteit kan verder
een reden zijn voor de overige gevonden significante verschillen: ouderen zijn niet meer bereid aan
hun employability te werken, zijn minder bereid trainingen en/of opleidingen te volgen en schenken
minder aandacht aan de informatievoorziening hierover. Men is waarschijnlijk minder geïnteresseerd
in de eigen ontwikkeling omdat men toch niet verwacht een hogere functie te krijgen, dit komt
overeen met de bevindingen van Boerlijst e.a. (1994). Daarnaast erváren ouderen dat zij minder
informatie krijgen maar zij ontvangen dezelfde informatie als iedereen. Ditzelfde geldt voor het weten
voor welke vacatures men in aanmerking zou kunnen komen. Ouderen weten dit minder goed.
Aangezien ouderen van mening zijn dat zij minder kansen hebben, zullen zij zich wellicht ook minder
interesseren voor vacatures binnen de organisatie.
Uit het bovenstaande kan dus geconcludeerd worden dat er een samenhang is tussen de aspecten
van (in- en door)stroombeleid, welke significante verschillen tussen leeftijdscategorieën bezitten.
71

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
2b) Komt het huidige beleid ten aanzien van het (in- en door)stroombeleid tegemoet aan de
verschillen in houdingen en verwachtingen van Eaton Electric B.V. medewerkers?
Ten aanzien van dit onderwerp is een aantal significante verschillen gevonden wanneer er
geanalyseerd wordt op basis van leeftijd, er zijn dus verschillen tussen houdingen en verwachtingen
van Eaton Electric B.V. medewerkers. Er kan dus geconcludeerd worden dat het personeelsbeleid van
Eaton Electric B.V. niet volledig tegemoet komt aan de verschillen in houdingen en verwachtingen van
medewerkers. Uit het onderzoek is namelijk gebleken dat ouderen minder tevreden zijn dan jongeren
over het beleid dat Eaton Electric B.V. hanteert ten aanzien van onder andere het werken aan
employability, mobiliteitskansen, mobiliteitseisen en informatievoorziening omtrent training en
opleiding.
1c) Zijn er ten aanzien van het arbeidsvoorwaarden verschillen in houdingen en verwachtingen van
Eaton Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
Er is gebleken dat ouderen meer behoefte hebben aan deeltijdwerk dan jongeren. Zij zijn daarnaast
minder tevreden over de mogelijkheden die Eaton Electric B.V. voor deeltijdwerk biedt. Er is dus een
discrepantie tussen hetgeen waar men behoefte aan heeft en hetgeen men kan realiseren binnen
Eaton Electric B.V. Dit zou tot mogelijke onvrede en een verstarring van de flexibiliteit van ouderen
kunnen leiden. Tros (2004) ondersteunt dit, hij noemt deeltijdwerk als maatregel om flexibiliteit te
bevorderen. Verder is gebleken dat ouderen binnen Eaton Electric B.V. meer tevreden zijn over hun
salaris. Dit komt overeen met onderzoeken van Tijdens en Van Klaveren (2003) die ook constateerden
dat ouderen vaker tevreden zijn met hun loon dan jongeren. Zij geven als logische verklaring hiervoor
dat ouderen meer verdienen dan jongeren.
2c) Komt het huidige beleid ten aanzien van het arbeidsvoorwaarden tegemoet aan de verschillen in
houdingen en verwachtingen van Eaton Electric B.V. medewerkers?
Er kan geconcludeerd worden dat het beleid van Eaton Electric B.V. met betrekking tot
arbeidsvoorwaarden grotendeels tegemoet komt aan de verschillende houdingen en verwachtingen
van Eaton Electric B.V. medewerkers. Het beleid komt echter niet tegemoet aan de verschillen in
houdingen en verwachtingen tussen leeftijdscategorieën wat betreft deeltijdwerk en salaris. Dit blijkt
uit de significante verschillen welke ten aanzien van de onderwerpen deeltijdwerk en salaris gevonden
zijn in het onderzoek en de analyse van het personeelsbeleid.
1d) Zijn er ten aanzien van het arbeidssysteem verschillen in houdingen en verwachtingen van
Eaton Electric B.V. medewerkers, gedifferentieerd naar leeftijdscategorieën?
Het onderzoek binnen Eaton Electric B.V. laat zien dat oudere medewerkers minder waarde hechten
aan uitdaging in hun functie dan jongeren. Deze onderzoeksuitkomst komt overeen met die van
Mottaz (in Hendrikse e.a., 1995). Zowel jongere als oudere medewerkers die al meerdere jaren in
dezelfde functie werken hebben zich daar in vergaande mate in gespecialiseerd: dit wordt ook wel
aangeduid met ervaringsconcentratie (Thijssen, 1997). Zij hebben veel kennis en ervaring van één
beperkt gebied waardoor ze over veel zelfvertrouwen beschikken. Deze medewerkers hechten er
minder waarde aan om uitdagingen aan te gaan omdat het opnieuw opdoen van kennis en ervaring
veel onzekerheid met zich meebrengt. Daarnaast is het vaak zo dat een deel van de ouderen de tijd
tot het (vervroegd) pensioen wil uitzitten en men geen zin meer heeft om een uitdaging aan te gaan.
2d) Komt het huidige beleid ten aanzien van het arbeidssysteem tegemoet aan de verschillen in
houdingen en verwachtingen van Eaton Electric B.V. medewerkers?
Het huidige beleid ten aanzien van het arbeidssysteem komt vrijwel helemaal tegemoet aan de
verschillen in houdingen en verwachtingen van medewerkers. De enige uitzondering vormt het
waarde hechten aan uitdaging in de functie. Deze bevat in het onderzoek een significant verschil
tussen verschillende leeftijdscategorieën.
72

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Analyse op basis van andere demografische kenmerken
Naast de analyse op basis van leeftijd, zijn ook analyses uitgevoerd op basis van andere
demografische kenmerken. Deze zijn als volgt: geslacht, opleidingsniveau, aantal dienstjaren, soort
dienstverband, afdeling en functie. Ten aanzien van medewerkersinvloed zijn significante verschillen
gevonden: zo is gebleken dat er op basis van geslacht en functie significante verschillen zijn. (In- en
door)stroombeleid bevat ook significante verschillen en wel op basis van geslacht, opleidingsniveau,
aantal dienstjaren, afdeling en functie. Binnen het onderwerp arbeidsvoorwaarden zijn significante
verschillen gevonden op basis van geslacht en functie. Als laatste blijken er bij het onderdeel
arbeidssysteem significante verschillen te zijn op basis van geslacht, opleidingsniveau, aantal
dienstjaren, afdeling en functie.
Uit de verschillende analyses is gebleken dat er ook op basis van de andere demografische variabelen
significante verschillen zijn gevonden tussen medewerkers. De variabele functie toont de meeste
significante verschillen tussen medewerkers. De andere variabelen tonen wel máár minder significante
verschillen. De functie die men uitvoert blijkt van grote invloed op de houding en verwachting van
medewerkers. Er kan op basis van het voorgaande geconcludeerd worden dat alleen leeftijd geen
bepalende factor is als het gaat om verschillen tussen medewerkers.
Analyse personeelsbestand
Er is gebleken dat op een aantal afdelingen binnen 10 jaar bijna 1/3 van het medewerkers uitstroomt.
Dat komt mede doordat Eaton Electric B.V. een relatief oud personeelsbestand heeft; 62,4% van de
medewerkers is 41 jaar of ouder, hiervan is 27,3% 51 jaar of ouder. Met name de afdelingen Low
Voltage Components, Supply Chain en Research & Development krijgen binnen nu en tien jaar te
maken met een uitstroom van meer dan 30%. Voor een compleet overzicht van de uitstroomgegevens
van alle afdelingen en (key)functies zie bijlage 6.
De laatste jaren zijn er wel veel jongere medewerkers binnen de organisatie ingestroomd maar deze
zijn binnen afzienbare tijd ook weer vertrokken. Eaton Electric B.V. slaagt er dus onvoldoende in om
jongere medewerkers aan de organisatie te binden. Dit kan mogelijk grote gevolgen hebben voor de
toekomstige personeelsopbouw omdat het dan moeilijker wordt om geschikte jongere medewerkers te
vinden, dit als gevolg van de huidige vergrijzing. Dit kan problematisch worden indien er te weinig
nieuwe medewerkers worden aangenomen en er te weinig mensen doorstromen naar bepaalde ‘key
positions’ die door uitstroom dreigen open komen te staan. Daarnaast kan dit ook grote gevolgen
hebben voor de overdracht van kennis en ervaring, deze gaat op den duur verloren omdat zij niet
overgedragen wordt. Er kan daarom geconcludeerd worden dat Eaton Electric B.V. meer jong
personeel moet aantrekken en behouden om het personeelsbestand te verjongen.
6.2 Aanbevelingen
Leeftijdsbewust personeelsbeleid of diversiteitsbeleid?
Uit het onderzoek is gebleken dat er ten aanzien van een aantal onderwerpen, waaronder
employability, arbeidsvoorwaarden en informatie over trainingen en opleidingen, verschillen zijn op
basis van leeftijd. Dit zijn slechts een beperkt aantal verschillen. Er is gebleken dat deze verschillen
ook verklaard kunnen worden op basis van andere demografische variabelen. Het is daarom niet aan
te bevelen een beleid in te voeren welke alleen rekening houdt met verschillende leeftijdscategorieën,
zogenaamd leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daarnaast wekt het gebruik van de term leeftijdsbewust
personeelsbeleid veelal ook verkeerde verwachtingen bij medewerkers. Zo denkt men al snel dat
ouderen bevoordeeld worden ten opzichte van jongeren.
73

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Het is aan te bevelen dat Eaton Electric B.V. een diversiteitsbeleid implementeert. Diversiteitsbeleid
gaat namelijk een stap verder dan zogeheten doelgroepenbeleid, iets waartoe leeftijdsbewust
personeelsbeleid behoort. Uitgangspunt van diversiteitsbeleid is dat ook binnen groepen grote
verschillen bestaan, dat ieder mens uniek is. Diversiteitsbeleid wordt door De Vries, Van de Ven,
Nuyens, Stark, Van Schie en Van Sloten (in Peeters e.a., 2005) gedefinieerd als “alle activiteiten
binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van de talenten van alle
medewerkers, rekening houdend met hun onderlinge verschillen én overeenkomsten”. Door middel
van een diversiteitsbeleid kunnen oudere medewerkers worden gestimuleerd om langer te blijven
werken. Er wordt middels diversiteitsbeleid namelijk niet alleen rekening gehouden met de leeftijd of
levensfase (zoals in leeftijdsbewust personeelsbeleid) van medewerkers maar ook met andere
persoonsgebonden factoren als opleiding, functie, etniciteit en afdeling. Diversiteitsbeleid sluit dus
beter aan op de individuele behoeften en verwachtingen van medewerkers. Diversiteitsbeleid
voorkomt daarnaast stigmatisering van bepaalde groepen werknemers, bijvoorbeeld ouderen
(Schabracq in Peeters e.a., 2005), iets wat bij leeftijdsbewust personeelsbeleid vaak wel het geval is.
In het kader van diversiteitsbeleid verdienen een aantal aanbevelingen bijzondere aandacht, onder
meer om het langer doorwerken van oudere medewerkers te stimuleren.
Verander beeldvorming
Eaton Electric B.V. moet (onder meer in gesprekken met medewerkers) als uitgangspunt nemen dat
medewerkers blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd (65 jaar). Dit stimuleert medewerkers
na te denken over hun verdere loopbaan, en voorkomt dat medewerkers de jaren tot hun (vervroegd)
pensioen af gaan tellen. Daarnaast kan Eaton Electric B.V. de heersende beelden over ouderen
veranderen door anders over en tegen oudere medewerkers te praten. Men moet dus voorkomen dat
alleen negatief over oudere medewerkers wordt gepraat (bijvoorbeeld over de mindere productiviteit)
en dat meer de positieve eigenschappen benadrukt worden en hier gebruik van wordt gemaakt
(bijvoorbeeld de kennis en ervaring van ouderen). Dit alleen al zal een positief effect hebben op de
beeldvorming. Het beeld dat medewerkers hebben van oudere collega’s zal dus moeten veranderen,
alsmede het beeld dat oudere medewerkers van zichzelf hebben.
Stijl van leidinggeven
De leidinggevende heeft een belangrijke rol binnen de organisatie als het gaat om het uitdragen van
het HR-beleid. De leidinggevende moet een meer coachende rol naar zijn medewerkers toe vervullen
en op deze manier de medewerkers bewuster maken van hun eigen kunnen en hun capaciteiten, dit
geldt óók voor oudere medewerkers. Wanneer men zich bewuster is van zijn/haar eigen kunnen en
capaciteiten kan de leidinggevende de medewerker stimuleren hiervan optimaler gebruik te maken.
Daarnaast moet de leidinggevende tijdens gesprekken, waaronder de ‘Mid Year Progress Check’,
aandacht besteden aan onderwerpen als ambitie(s) en loopbaanplanning van de medewerker, de
beleving van het werk (veranderende rollen, de ‘fit’ met veranderende bedrijfscultuur) en
belemmeringen die men ervaart. Wanneer dit duidelijk is kan er een betere afstemming plaatsvinden
tussen hetgeen men wil én kan en hetgeen dat mogelijk is binnen de organisatie. Met andere
woorden er is dan een betere fit tussen werk en individu. Instrumenten die kunnen worden ingezet
om tot een betere fit tussen organisatie en persoon te komen zijn afhankelijk van de wensen van de
medewerker en mogelijkheden binnen de organisatie.
Trek jongeren aan
Eaton Electric B.V. moet, om de uitstroom van oudere medewerkers in de komende jaren te
compenseren, meer jongeren in dienst nemen. Dit kan onder andere door te werven via bijvoorbeeld
opleidingsinstituten. Maar dit is niet voldoende, de ingestroomde jongeren moeten ook aan de
organisatie gebonden worden zodat zij deze niet binnen korte tijd weer verlaten. Het binden van
74

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
jongeren aan de organisatie kan onder andere door te investeren in trainingen en opleidingen. Ook
het bieden van voldoende doorstroommogelijkheden (mits afgestemd op de situatie van de
medewerker) is een middel om jongeren aan de organisatie te binden. Ditzelfde geldt voor het bieden
van goede arbeidsvoorwaarden welke aansluiten bij de voorkeur van de individuele medewerker. Uit
het onderzoek is namelijk gebleken dat jongeren minder tevreden zijn over hun salaris dan ouderen,
hier zou Eaton Electric B.V. dus rekening mee kunnen houden. Het is verder van belang dat de oudere
medewerkers hun kennis en ervaring overdragen op de jongere medewerkers zodat dit behouden
blijft voor de organisatie. Deze kennisoverdracht zou onder meer vorm kunnen krijgen door ouderen
en jongeren als team of koppel te laten werken.
Arbeidsvoorwaarden op maat
Om arbeidsvoorwaarden op maat aan te bieden aan medewerkers, is het aan te bevelen een
zogeheten ‘cafetariamodel’ te implementeren: hierbij stellen medewerkers zelf (periodiek) hun eigen
arbeidsvoorwaardenpakket samen zodat deze aansluit op hun persoonlijke behoeften. Het
samenstellen van individuele pakketten met arbeidsvoorwaarden hoeft overigens geen extra kosten
met zich mee te brengen. Medewerkers ruilen namelijk de ene arbeidsvoorwaarde in voor een andere.
Meer mogelijkheden bieden voor deeltijdwerk
Eaton Electric B.V. moet medewerkers die daar behoefte aan hebben meer mogelijkheden voor
deeltijdwerk bieden. Dit zal hun flexibiliteit en werkmotivatie vergroten. Ook zal men mogelijk langer
door willen en/of kunnen werken indien men meer en betere mogelijkheden tot deeltijdwerk heeft. Op
deze manier kan men een betere mix tussen werk en privé vinden. Om de kosten van deeltijdwerk te
beperken zou men aan het volgende kunnen denken: medewerkers kunnen arbeidsvoorwaarden
inleveren (bijv. toeslag, winstdeling of 13 e maand) en daarvoor extra vrije tijd krijgen.
Voorkom ervaringsconcentratie; bevorder inzetbaarheid
Door functies zodanig te ontwerpen dat werknemers er een breed scala aan kennis, ervaring en
vaardigheden in op kunnen doen, draagt Eaton Electric B.V. bij aan de inzetbaarheid van haar
medewerkers voor hun eigen functie. Daarnaast beperken ze hiermee de snelheid waarmee
inzetbaarheid voor andere functies afneemt. Eaton Electric B.V. moet dus functies binnen de
organisatie waar mogelijk gaan verbreden. Ook kan inzetbaarheid bevorderd worden door
medewerkers van functie te laten wisselen, snuffelstages te laten doen en taakroulatie.
Training en opleiding op maat
Eaton Electric B.V. moet in alle werknemers evenveel geld en tijd investeren. Men blijft door het
aanleren van nieuwe vaardigheden gemotiveerd om aan zijn/haar employability te werken. Van groot
belang bij het aanbieden van training en opleiding is dat deze aansluit bij de verschillen in ervaring en
leervormen die diverse groepen medewerkers hebben en dat de nieuwe vaardigheden op korte
termijn kunnen worden toegepast in de dagelijkse werkzaamheden. Wat betreft het volgen van
trainingen en/of opleidingen is het aan te raden om ouderen vooral ‘training on the job’ aan te bieden:
praktijkgerichte trainingen en/of opleidingen.
6.3 Discussie en verder onderzoek
Deze scriptie is onder andere gebaseerd op onderzoek onder een deel van de medewerkers van Eaton
Electric B.V. Eaton Electric B.V. bevindt zich in de metalektro-industrie. Hierin is, in tegenstelling tot bij
overheidsorganisaties en zakelijke dienstverlening, nog weinig onderzoek gedaan naar verschillen
tussen medewerkers op basis van leeftijd. Daarnaast is als onderdeel van het onderzoek gevraagd
naar verschillen op basis van leeftijd ten aanzien van directe participatie. Tot op heden ontbreekt
informatie hierover. Een groot deel van de overige onderzoeksresultaten komt overeen met
uitkomsten van andere onderzoeken.
75

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Bij het afnemen van de enquêtes onder medewerkers zijn enkele kritische kanttekeningen te plaatsen.
Bij de enquêtes op papier zijn leidinggevenden aanwezig geweest. De leidinggevende was er dan
voornamelijk aanwezig om zorg te dragen dat iedereen de enquête invulde. Helaas leidde dit soms tot
opmerkingen als: “Ik vul maar neutraal in, want anders krijg ik gedonder met mijn leidinggevende”.
Ook opmerkingen als: “Ach, er wordt toch niks gedaan met de uitkomsten van het onderzoek, zo gaat
dat altijd bij dit bedrijf” werden door sommige personeelsleden geplaatst. Dit kan ertoe hebben geleid
dat een deel van de medewerkers ‘neutraal’ als antwoordmogelijkheid heeft ingevuld waardoor de
onderzoeksresultaten niet altijd even representatief zijn. Nog een mogelijke oorzaak waardoor de
onderzoeksresultaten kunnen zijn beïnvloed, is dat bij het invullen van de enquête medewerkers bij
elkaar zaten waardoor ze elkaar middels overleg kunnen hebben beïnvloed en daardoor ook de
antwoorden die zij ingevuld hebben.
Aansluitend op het onderzoek welke in het kader van deze scriptie heeft plaatsgevonden, kan nog
onderzoek worden gedaan naar verschillen tussen medewerkers op basis van gecombineerde
demografische variabelen. Hiermee wordt bedoeld dat in dit onderzoek naar verschillen is gezocht op
basis van leeftijd en daarnaast op basis van variabelen als opleidingsniveau of functie. In een
vervolgonderzoek zouden deze met elkaar gecombineerd kunnen worden, bijvoorbeeld: is de
opleidingsbereidheid van een 55-jarige medewerker met MBO-opleiding hetzelfde als die van een 55jarige
medewerker met Universiteit? Er is namelijk op basis van literatuur aanleiding om aan te nemen
dat hier verschillen zijn tussen medewerkers.
Daarnaast zou er onderzocht moeten worden of oudere medewerkers daadwerkelijk minder kansen op
mobiliteit hebben en of zij daadwerkelijk aan meer eisen moeten voldoen. In dit onderzoek is
uitsluitend onderzocht hoe de medewerkers dit ervaren, niet of er ook daadwerkelijk andere eisen
worden gesteld aan ouderen. Ook zou er gekeken moeten worden naar waarom jongere medewerkers
die instromen binnen Eaton Electric B.V. de organisatie binnen korte tijd weer verlaten.
Tot slot kan worden aanbevolen onderzoek te doen naar in hoeverre de aanbevelingen daadwerkelijk
bijdragen aan een voorkoming van de verwachte arbeidsproblematiek. Tot op heden is er nog weinig
bekend over het draagvlak voor en de effectiviteit van HRM-maatregelen ter bevordering van de
inzetbaarheid van oudere medewerkers. In hoeverre kunnen ingezette personeelsinstrumenten eraan
bijdragen dat ouderen inderdaad langer willen en kunnen blijven werken?
76

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Referenties
AWNV (2006). URL: http://www.awvn.nl/Docs/werkgeven_2005_5_artikel_ploegendienst.pdf. (26 mei
2005).
Baarda, D.B., M.P.M. de Goede (2001). Basisboek Methoden en Technieken. Handleiding voor het
opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese.
Becker, H.A. (1995). “De demografie van ontgroening en vergrijzing”. In: Winnubst, J.A.M., M.J.
Schabracq, J. Gerrichhauzen, A. Kampermann, Arbeid, levensloop en gezondheid. Utrecht: Lemma.
1995.
Beer, M., B. Spector, P.R. Lawrence, D.Q. Mills, R.E. Walton (1984). Managing human assets. New
York: The free press.
Bezooijen, C.F.A. van (1992). “Lichamelijke veroudering”. In: F.L. Loth e.a., Ouderen en ouder worden
in maatschappelijk perspectief. Heerlen: Samsom-Sijthoff, p. 235-248.
Bezooijen, C.F.A. van (1995) “Fysiologische en anatomische aspecten van veroudering in relatie tot
belasting.” In: Winnubst, J.A.M., M.J. Schabracq, J. Gerrichhauzen, A. Kampermann, Arbeid,
levensloop en gezondheid. Utrecht: Lemma. 1995, p. 45-61.
Blankemeijer, R. (2005). “Nieuwe kansen voor ouderenbeleid”. Gids voor Personeelsmanagement,
84/5, p. 13-16.
Boerlijst, J.G., B.I.J.M van der Heijden, A. van Assen (1994). Veertig-plussers in de onderneming.
Assen: Van Gorcum,
Boerlijst, J.G., J.A.M. Munnichs, B.I.J.M. van der Heijden (1995). De oudere medewerker. Human
Resource Management Paper, 95/01.
Brands, M. (2005). “Steeds meer ouderen aan de slag.” Gids voor personeelsmanagement, 84/5, p.
28.
Centraal Bureau voor de Statistiek (2006). StatLine, URL: http://www.cbs.nl (2 maart 2006).
Coopey, J. (1995). Managerial culture and the stillbirth of organisational commitment. Human
Resource Management Journal, 5: 56-76.
Cramer, G., M. van der Kamp (1990). Leren op latere leeftijd. Amsterdam: Swets & Zeitlinger.
Cremer, R. (1995). “Mentale belastbaarheid en veroudering”. In: Winnubst, J.A.M., M.J. Schabracq, J.
Gerrichhauzen, A. Kampermann, Arbeid, levensloop en gezondheid. Utrecht: Lemma. 1995, p. 63-81.
Daals, W.Th., W.J.L. Mollemans (1991). P&O Begrippenlijst. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Davies, D.R., P.R. Sparrow (1985), Age and Work Behaviour. In: N. Charness, Aging and Human
Performance. Chichester: John Wiley & Sons.
77

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Diephuis, A., R. Dam ten (2006). Competenties in een productieomgeving. Afstudeerscriptie ter
verkrijging van de Master Managing Human Resources, Deventer: Hogeschool IJsselland.
Eaton (2006). URL: http://www.eaton.com (2 maart 2006).
Eaton (2006). URL: http://www.holec.nl (2 maart 2006).
Expertisecentrum Leeftijd (2005).
URL: http://www.leeftijd.nl/voortdurende_groei_van_oudere_uitzendkrachten.html
Finkelstein, L.M., J.T. Kulas, K.D. Dages (2003). Age differences in proactive newcomer socialization
strategies in two populations. In: Journal of Business and Psychology. 17/4, p. 473-201.
FNV Bouw (2006). URL: http://www.fnvbouw.net/weblog/index.php/vrijwilligers/comments/615/ (27
april 2006).
Greller, M.M., P. Simpson (1999). In search of late career: a review of contemporary social science
research applicable to the understanding of late career. In: Human Resource Management Review.
9/3, p. 309-347.
Grix, J. (2004). The foundations of research. Hampshire, New York: Palgrave Macmillan.
Heijden, B.I.J.M. van der (1998). The measurement and development of professional expertise
throughout the career. Unpublished PhD thesis, Universiteit Twente, Enschede.
Heijden, B.I.J.M. van der, A.H.J. Nijhof (2004). The value of subjectivity: problems and prospects for
360-degree appraisal systems. In: International Journal of Human Resource Management. 15/3, p.
493-511.
Hendrikse, A., R. Schalk, S. van de Rijdt (1995). Veroudering: een multidimensionaal, biologisch en
sociaal fenomeen. In: R. Schalk. Oudere medewerkers in een veranderende wereld. Utrecht: Lemma,
p. 61-74.
Henkens, K. (1998). Older Workers in transition, Studies on the early retirement decision in the
Netherlands. Meppel: Krips Repro Meppel.
Hermanussen, R., A. Hendrikse (2001). Werkend ouder worden in het HBO. Eindrapport. Tilburg: IVA.
Heus, P. de, R. van der Leeden, B. Gazendam (1995). Toegepaste data-analyse. Maarssen: Elsevier /
De Tijdstroom
Interne Arbodienst Universiteit Leiden. (2004) Spanningsbronnen voor welzijn.
URL: http://www.arbodienst.leidenuniv.nl/index.php3?c=163 (12 april 2006).
Jacobs, R. (1989). Getting the measure of management competence. Personnel Management.
Josten, E., P. Ester (2005). Quality of work life and work transitions. The Netherlands in European
Perspective. OSA publicatie.
Kerkhoff, W.H.C. (1993). De oudere werknemer. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.
78

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Kompier, M.A.J., en Marcelissen, F.H.G. (1990). Handboek Werkstress: systematische aanpak voor de
bedrijfspraktijk. Amsterdam: Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden.
Krimpen, H. van (2001). Werk moet wel verschrikkelijk zijn…, Assen: Koninklijke van Gorcum.
Leeuw, A.C.J. de (1996). Bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek. Assen: Van
Gorcum.
Morrow, P.C., J.C. McElroy (1987). Work commitment and Job satisfaction over three career stages.
In: Journal of Vocational Behavior. 30, p. 330-346.
Nauta, A., M.R. de Bruin, R. Cremer (2004). De mythe doorbroken. Gezondheid en inzetbaarheid
oudere medewerkers. Hoofddorp: TNO Arbeid.
Nauta, A., E. de Vroome, E. Cox, T. Korver, K. Kraan (2005). “Samenhang tussen leeftijd en
inzetbaarheid”. In: Gedrag & Organisatie, 18/6, vanaf p.326.
Nederlands Instituut van Psychologen, Landelijke Vereniging van Eerstelijnpsychologen. (2005). Werk
en psychische klachten. URL: http://www.psynip.nl/upload2/projecten/richtlijn.pdf (03-04-2006).
Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling (2003). Ouderenbeleid,
aanbevelingen en aandachtspunten voor P&O-professionals. Nieuwegein: NVP, p. 1.
Peeters, M.C.W., A. Nauta, J. de Jonge, R. Schalk (2005). “De toekomst van oudere medewerkers: de
revival van een ‘oud’ thema in de arbeids- en organisatiepsychologie”. In: Gedrag & Organisatie, 18/6,
p. 297-308.
Quispel, Y.M. (2000). Leeftijdsgrenzen op de arbeidsmarkt. Utrecht: Landelijk Bureau
Leeftijdsdiscriminatie.
Schabracq, M.J., J.A.M. Winnubst (1995). “Ouderen”. In: Winnubst, J.A.M., M.J. Schabracq, J.
Gerrichhauzen, A. Kampermann, Arbeid, levensloop en gezondheid. Utrecht: Lemma. 1995, p.178-
180.
Schruijer, S. (1995). “Beelden over jongere managers en oudere managers”. In: R. Schalk. Oudere
medewerkers in een veranderende wereld. Utrecht: Lemma, p. 79-95.
Siermann, C., H.J. Dirven (2005). Sociaal Economische Trends 3 e kwartaal 2005. Centraal Bureau voor
de Statistiek.
Smith, K., L. Webber (2005). Promotion: Age matters. International Congress Series. 1280. p. 403-
408.
Spijkerman, R., W. Reynaert (2001). Loopbaandilemma’s. Leer- en zoekprocessen op de arbeidsmarkt.
Leeuwarden: LDC.
Taillieu, T. (1995). “De loopbaan”. In: R. Schalk. Oudere medewerkers in een veranderende wereld.
Utrecht: Lemma, p. 41-59.
79

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Taylor, P., A. Walker (1998). Policies and practices towards older workers: a framework for
comparative research. In: Human Resource Management Journal. 8/3, p. 61-76.
Thijssen, J. G. L. (1997). Zicht op ouderenbeleid. Van afvloeiing naar inzetbaarheid, Serie: HRM in de
Praktijk, nr. 11, Deventer.
Thunnissen, M. A. G., J. G. L. Thijssen en W. A. M. DeLange (2000). Beleid zonder management?
De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid, OSA-publicatie A174, OSA, Tilburg.
Tijdens (2003). URL: http://www.uva-aias.net/files/aias/nwsbrief%20najaar%202003.pdf.
Tijdens, K. M. Klaveren, van (2003). Ouderen op de arbeidsmarkt. Amsterdams Instituut voor
Arbeidsstudies.
URL: http://www.wageindicator.org/documents/ publicationslist/0309-COL-ouderen.pdf .
Tros, F. (2004). Kruispunt of rondpunt, bewandelt het tewerkstellingsbeleid rond ouderen andere
wegen? In: Over*Werk, 3: 58-63.
Warr, P., J. Pennington (1994). Occupational Age-Grading: Jobs for Older and Younger Nonmanagerial
Employees. In: Journal of Vocational Behavior. 45, p. 328-346.
Wise, D.A. (1997). “Retirement Against the Demographic Trend: More Older People Living Longer,
Working Less, and Saving Less”. Demography, 34/1, p. 83-95.
Wognum, A.A.M., B.P. Veldkamp, A. de Grip, I. Sieben (2006). Ageing workforce and Age-related
Policies: A Secondary Analysis. In: T.S. Rocco en J.G.L. Thijssen. Older workers, new directions.
Employment and development in an ageing labor market. Miami: Florida International University, p.
93-106.
80

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Overzicht gebruikte figuren en tabellen
Overzicht gebruikte figuren
Figuur 1.1. Naar: Krimpen, H. Van (2001), Werk moet wel verschrikkelijk zijn… p. 78 ..................... 14
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel ......................................................................................................24
Figuur 4.1 Organogram afdeling HR............................................................................................ 32
Figuur 4.2 Overzicht Dienstjaren................................................................................................. 34
Figuur 4.3 Overzicht Leeftijd ...................................................................................................... 34
Figuur 4.4 Verdeling Man/Vrouw................................................................................................. 34
Figuur 4.5 APEX schema ............................................................................................................ 39
Figuur 4.6 APEX beoordelingsschema.......................................................................................... 40
Figuur 5.1 Respons per leeftijdscategorie ................................................................................ 43
Figuur 5.2 Leeftijdsopbouw Eaton............................................................................................... 43
Figuur 5.3 Antwoorden op de vraag: “Hoeveel uren per week zou u willen werken?”....................... 69
Figuur 5.4 Antwoorden op de vraag: “Ik verwacht tot mijn … levensjaar bij Eaton te blijven werken”.
............................................................................................................................................... 69
Overzicht gebruikte tabellen
Tabel 5.1 Waarden Cronbach’s alpha .......................................................................................... 44
Tabel 5.2 ANOVA Leeftijd – Participatie ....................................................................................... 45
Tabel 5.3 ANOVA Leeftijd – Participatie ....................................................................................... 46
Tabel 5.4 ANOVA Leeftijd – Belangrijk / niet belangrijk ................................................................. 46
Tabel 5.5 ANOVA Leeftijd – Mobiliteitskansen .............................................................................. 47
Tabel 5.6 ANOVA Leeftijd – Belangrijk / Niet belangrijk................................................................. 47
Tabel 5.7 ANOVA Leeftijd – Mobiliteitseisen ................................................................................. 48
Tabel 5.8 ANOVA Leeftijd – Belangrijk / niet belangrijk ................................................................. 49
Tabel 5.9 ANOVA Leeftijd – Training en opleiding......................................................................... 49
Tabel 5.10 ANOVA Leeftijd – Werken aan employability ................................................................ 50
Tabel 5.11 ANOVA Leeftijd – Interne arbeidsmarkt....................................................................... 50
Tabel 5.12 ANOVA Leeftijd – Opleidingsbereidheid ....................................................................... 51
Tabel 5.13 ANOVA Leeftijd – Ambitie .......................................................................................... 51
Tabel 5.14 ANOVA Leeftijd – Persoonlijke groei en ontwikkeling .................................................... 51
Tabel 5.15 ANOVA Leeftijd – Verantwoordelijkheid training en opleiding ........................................ 52
Tabel 5.16 ANOVA Stellingen volgend op “Vanaf mijn 55ste levensjaar…” ...................................... 52
Tabel 5.17 ANOVA Leeftijd – Ploegen- en nachtdienst .................................................................. 53
Tabel 5.18 ANOVA Leeftijd – Deeltijdwerk ................................................................................... 53
Tabel 5.19 ANOVA Leeftijd – Flexibele werkuren .......................................................................... 54
Tabel 5.20 ANOVA Leeftijd – Primaire arbeidsvoorwaarden ........................................................... 54
Tabel 5.21 ANOVA Leeftijd – Werkzekerheid................................................................................ 54
Tabel 5.22 ANOVA Leeftijd – Beoordeling leidinggevende.............................................................. 55
Tabel 5.23 ANOVA Leeftijd – Werk- en privé-leven ....................................................................... 55
Tabel 5.24 ANOVA Leeftijd – Werkdruk ....................................................................................... 55
Tabel 5.25 ANOVA Leeftijd – Uitdaging ervaren............................................................................ 56
Tabel 5.26 ANOVA Leeftijd – Uitdaging ....................................................................................... 56
Tabel 5.27 ANOVA Leeftijd – Autonomie...................................................................................... 56
Tabel 5.28 ANOVA Leeftijd – Belangrijk/niet belangrijk ................................................................. 57
Tabel 5.29 ANOVA Leeftijd – Werktevredenheid........................................................................... 57
Tabel 5.30 T-toets Geslacht – Participatie.................................................................................... 58
Tabel 5.31 T-toets Geslacht – Training en opleiding ..................................................................... 58
Tabel 5.32 T-toets Geslacht – Flexibele indeling werkuren ............................................................ 58
Tabel 5.33 T-toets Geslacht – Werkdruk...................................................................................... 58
Tabel 5.34 T-toets Geslacht – Uitdaging ...................................................................................... 59
Tabel 5.35 ANOVA Opleidingsniveau – Mobiliteitseisen ................................................................. 59
81

Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Eaton Electric B.V.
Tabel 5.36 ANOVA Opleidingsniveau – Verantwoordelijkheid opleiding/training ............................... 59
Tabel 5.37 ANOVA Opleidingsniveau – Uitdaging.......................................................................... 60
Tabel 5.38 ANOVA Opleidingsniveau – Autonomie ........................................................................ 60
Tabel 5.39 ANOVA Aantal dienstjaren – Verticale Mobiliteiteisen .................................................... 61
Tabel 5.40 ANOVA Aantal dienstjaren – Employability................................................................... 61
Tabel 5.41 ANOVA Aantal dienstjaren – Opleidingsbereidheid........................................................ 61
Tabel 5.42 ANOVA Aantal dienstjaren – Uitdaging ........................................................................ 62
Tabel 5.43 ANOVA Afdeling – Ambitie ......................................................................................... 62
Tabel 5.44 ANOVA Afdeling – Verantwoordelijkheid training en opleiding ....................................... 63
Tabel 5.45 ANOVA Afdeling – Uitdaging....................................................................................... 63
Tabel 5.46 ANOVA Afdeling – Werk- en privé-leven ...................................................................... 63
Tabel 5.47 ANOVA Functie – Participatie...................................................................................... 64
Tabel 5.48 ANOVA Functie – Mobiliteitskansen............................................................................. 64
Tabel 5.49 ANOVA Functie – Mobiliteitseisen................................................................................ 65
Tabel 5.50 ANOVA Functie – Training en opleiding ....................................................................... 65
Tabel 5.51 ANOVA Functie – Ambitie........................................................................................... 65
Tabel 5.52 ANOVA Functie – Persoonlijke groei en ontwikkeling .................................................... 65
Tabel 5.53 ANOVA Functie – Verantwoordelijkheid training en opleiding......................................... 66
Tabel 5.54 ANOVA Functie – Significante items ............................................................................ 66
Tabel 5.55 ANOVA Functie – Flexibele indeling werkuren .............................................................. 67
Tabel 5.56 ANOVA Functie – Primaire arbeidsvoorwaarden ........................................................... 67
Tabel 5.57 ANOVA Functie – Beoordeling .................................................................................... 67
Tabel 5.58 ANOVA Functie – Uitdaging (Variabele)....................................................................... 68
Tabel 5.59 ANOVA Functie – Uitdaging (Item) ............................................................................. 68
Tabel 5.60 ANOVA Functie – Autonomie ...................................................................................... 68
Tabel 5.61 ANOVA Functie – Werktevredenheid ........................................................................... 68
82