kunt downloaden

Opkomst en ondergang van
een onbestuurbare onderwijskolos
De doorlopende leerlijnen vmbo-mbo hadden het unique
selling point van Amarantis moeten worden. Maar het
TeC Amsterdam dat de weg zou wijzen, werd al twee jaar
na het ontstaan van de onderwijsreus ten grave gedragen.
De megafusie is niet alleen een financieel debacle
geworden, maar ook het bankroet van een veel te complexe
onderwijsvernieuwing. Het Onderwijsblad reconstrueert
hoe expansiedrift en bestuurlijke zelfoverschatting
leidde tot een onbestuurbare onderwijskolos waar
chaos en anarchie heersten.
Tekst Yvonne van de Meent Met medewerking van Arno Kersten Beeld Typetank
Amarantis is niet meer. De kantoorruimte
in het prestigieuze Atrium aan de Amster-
damse Zuidas waar het college van bestuur
zetelde, is verlaten. De bestuurders en staf-
medewerkers die de ontvlechting van de
scholengroep afwikkelen, zijn verhuisd naar
een nederig schoolgebouw in de Bijlmer. De
onderwijsgigant met 3300 medewerkers die
voor 30 duizend leerlingen ruim driehon-
derd opleidingen aanbood op 65 locaties in
Amsterdam/Zaandam, Utrecht, Amersfoort
en Almere, kwam begin dit jaar in acute
financiële problemen omdat de banken
geen geld meer wilden uitlenen en is in vijf
brokstukken uiteen gevallen.
De ontbinding van de Amarantis Onder-
wijsgroep is een keerpunt in de onderwijs-
geschiedenis die al dertig jaar wordt gedo-
mineerd door schaalvergroting en fusies. De
krachtenbundeling van de Interconfessio-
nele Scholengroep Amsterdam (Isa) en Roc
Asa in 2007 was één van de laatste megafu-
sies en waarschijnlijk de meest ambitieuze
ooit. Voor het eerst fuseerden middelbare
scholen met een mbo-instelling, waardoor
55 scholen voor vmbo, havo/vwo en mbo
onder één bestuurlijke paraplu terechtkwa-
men. Omdat Roc Asa al in Utrecht, Amers-
foort en Amsterdam was gevestigd, zou
Amarantis bovendien een bovenregionale
instelling worden.
De fusiepartners zadelden zichzelf dus op
met een fikse bestuurlijke opgave en zijn
daarin compleet de weg kwijtgeraakt, stelt
interim-bestuursvoorzitter Marcel Wintels.
Hij werd in februari door minister Marja
van Bijsterveldt aangesteld toen duidelijk
werd dat Amarantis op de rand van een
faillissement balanceerde. Wintels schrok
van wat hij aantrof. “Chaos, anarchie, ver-
vreemding, stuurloosheid.”
In het herstelplan dat adviesbureau Beren-
36 Onderwijsblad15 6 oktober 2012
schot begin dit jaar opstelde, wordt een ver-
nietigend oordeel over de kwaliteit van het
bestuur en management uitgesproken. ‘De
organisatie schiet flink tekort in executie-
kracht’, stellen de onderzoekers. Een nette
manier om te zeggen dat er weinig of niets
van de grond komt bij Amarantis. “Beren-
schot heeft het heel voorzichtig opgeschre-
ven”, stelt Wintels. “Ik heb nog nooit zo’n
incompetente, chaotische en stuurloze
organisatie aangetroffen.”
Het is bij Amarantis niet gelukt om een
organisatie op poten te zetten die het
onderwijs in goede banen kon leiden. De
managementinformatie die daardoor nodig
was, ontbrak of was alleen versnipperd over
de organisatie aanwezig. “De fusie is dus
compleet mislukt”, stelt Wintels. “Als je
dan aan de rand van de afgrond staat, moet
je je afvragen of het de moeite is om de
fusie alsnog door te zetten. De betrokkenen
gaven aan dat ze daar de meerwaarde niet
van zagen. Daarom was opsplitsing de enige
realistische oplossing.”
Kleinduimpje
Hoe kon Amarantis richting de financi-
ele afgrond hobbelen zonder dat de toe-
zichthouders ingrepen? Het ministerie van
Onderwijs heeft dit voorjaar een commissie
aan het werk gezet die de oorzaken van het
financiële debacle onderzoekt (zie kader).
Maar Amarantis is niet alleen financieel
ontspoord, de bestuurlijke chaos heeft er
ook voor gezorgd dat het met het onderwijs
bergafwaarts ging. Het opzetten van doorlo-
pende leerlijnen vmbo-mbo die de school-

onderwijs/financiën bestuur/toezicht/politiek
uitval zouden terugdringen, was de belang-
rijkste fusiedoelstelling. Maar het beroeps-
onderwijs kampt nog steeds met een uit-
val van 30 procent. En telt elf zeer zwakke
opleidingen, waardoor meer dan 10 procent
van de 19 duizend mbo-leerlingen slecht
onderwijs krijgt. Hoe kon zo’n onbestuur-
bare onderwijskolos ontstaan? Het Onder-
wijsblad verdiepte zich in de ontstaansge-
schiedenis van de instelling die niet levens-
vatbaar bleek.
Leo Lenssen is de architect van de megafu-
sie. Begin jaren tachtig van de vorige eeuw
werd hij directeur van een christelijke meao
in Utrecht. Niet lang daarna start de SVM-
operatie, de eerste schaalvergrotingsron-
de in het mbo. In de jaren negentig komt
daar de roc-vorming achteraan. Lenssen
stelt alles in het werk om te voorkomen
dat zijn christelijke instelling wordt opge-
slokt door veel grotere, niet-confessionele
mbo-scholen en slaagt daar meesterlijk in.
In zijn vorig jaar verschenen proefschrift,
waarin hij zijn eigen bestuurlijke carrière
onderzoekt, beschrijft Lenssen openhar-
tig welke listige strategieën hij daarbij toe-
paste. Door potentiële fusiepartners tegen
elkaar uit te spelen, zich buiten de eigen
regio te begeven (wat bij roc-vorming juist
niet de bedoeling was) en CDA-Kamerle-
den voor z’n karretje te spannen, bouwt hij
zijn imperium op. Tegen de verdrukking in,
want het christelijk beroepsonderwijs zit
boven de grote rivieren in een underdog-
positie. Eind jaren negentig staat Lenssen
aan het hoofd van Roc Asa, een christelijke
mbo-instelling met ruim 12 duizend leerlin-
gen en vestigingen in Utrecht, Amersfoort
en Amsterdam.
Maar de schaalvergroting stopt niet als de
zomer 2000 september 2001 zomer 2004
1 januari 2007
Twee voormalige
lts’en van Isa
trekken in bij
de mts van Asa
in Amsterdam-
West
Eerste aanzet
voor Technisch
College
Amsterdam
(TeC)
Amsterdam
‘Ik heb nog nooit
zo’n incompetente,
chaotische en
stuurloze organisatie
aangetroffen’
Bert Molenkamp
volgt Leo
Lenssen op als
bestuursvoorzitter
van Roc Asa.
Molenkamp was
al collegelid
Fusie tussen
Roc Asa en Isa
Scholengroep.
College van
bestuur bestaat
uit: Bert
Molenkamp (vz),
René Luijpen en
Paul Braakhuis
René Luijpen
en Jan Tolboom
vertrekken. Paul
Braakhuis stapt
over naar Roc
Friese Poort
zomer 2007
Het ‘bouwgat
van Jan
Tolboom’ wordt
ontdekt en
afgedicht
door de overheid geïnitieerde fusieopera-
ties zijn afgerond. Na de roc-vorming richt
Lenssen zijn blik op het versterken van zijn
positie in Amsterdam, want daar is Roc Asa
een kleinduimpje met problemen. De voor-
malige mts in Amsterdam-West kampt met
een snelle terugloop van het aantal leer-
lingen, net als de twee toeleverende vmbo-
scholen van Isa waarmee Asa samenwerkt.
Om de teloorgang van techniekonderwijs
een halt toe te roepen, besluiten de bestu-
ren de scholen samen te voegen en de
vmbo- en mbo-opleidingen te integreren.
Zo ontstaat het Technisch College Amster-
dam, kortweg TeC.
Expansiedrift
Het TeC moest één school worden, met
één doorlopend onderwijsprogramma, één
opleidingsteam, één directie, maar had twee
besturen die maken hadden met twee ver-
schillende bekostigingsregelingen, twee
huisvestingsregimes, twee cao’s en twee
inspraakregelingen. Omdat de vmbo-mbo
samenwerking zich bovendien uitbreidde
naar andere sectoren, besloten Lenssen en
zijn Isa-collega René Luijpen al snel dat een
volledige fusie beter zou zijn. De expansie-
drift speelt daarbij opnieuw een h
Personele
unie Amarantis
en SIVOA (voscholen
het
Baken Almere)
1 juli 2007
Dick de Boer
(het Baken)
treedt aan als
bestuurder
september 2007
6 oktober 2012 Onderwijsblad15 37

onderwijs/financiën bestuur/toezicht/politiek
belangrijke rol. ‘De fusie tussen Isa en Asa
zou het confessioneel beroepsonderwijs in
Amsterdam definitief op de kaart zetten’,
schrijft Lenssen in zijn proefschrift.
Maar de fusie zou ook de start zijn van de
inhoudelijke vernieuwing van het beroeps-
onderwijs volgens het TeC-model. Het
vmbo en mbo zou ondergebracht worden
in beroepscolleges die doorlopende leer-
wegen zouden aanbieden. Daarmee zou de
hoge uitval in het beroepsonderwijs worden
aangepakt. De beroepscolleges zouden nieu-
we gebouwen krijgen waarin ook plaats zou
zijn voor wijkgebonden bedrijfjes (een kap-
salon, een garage of een café) waar leerlin-
gen stage konden lopen. Op die manier zou
het beroepsonderwijs een bijdrage leveren
aan het ontwikkelen van de wijk. Woning-
corporaties en andere maatschappelijke
partners zouden daarom investeren in deze
onderwijsgebouwen met een wijkfunctie,
was de gedachte, door Lenssen het ‘Master-
dam-concept’ genoemd.
Lenssen voerde zijn plannen niet zelf uit.
Hij trok zich in 2004 terug als collegevoor-
zitter van Roc Asa, maar bleef wel adviseur
van zijn opvolger Bert Molenkamp. Tot
Molenkamp in juni 2011 werd gedwongen
af te treden.
11 oktober 2007
Dodelijk
steekincident TeC
23 november 2007
Eerste
personeelsfeest
Amarantis
Onderwijsgroep
in leerhotel het
Klooster
De fusie kwam er. Op 1 januari 2007 was
Amarantis een feit. Maar van de ambitieu-
ze huisvestingsplannen kwam niets terecht.
In de zomer van 2007 bleek dat Isa voor
de fusie al miljoenen had uitgegeven aan
het ontwerpen van de schoolgebouwen die
Lenssen in gedachten had. Scholen met
appartementen erboven, een hotel, een
bibliotheek of een buurtvoorziening. Alleen
waren er geen investeerders gevonden voor
deze onderwijsgebouwen. En met het bud-
Karin Verkerk
aangesteld als
bestuurder bij
Amarantis
1 mei 2008
‘Van het
samenvoegen van
twee kwakkelende
scholen, krijg je
natuurlijk niet
vanzelf één
sterkere school’
1 januari 2009
SIVOA (voscholen
het
Baken in
Almere) gaat
samen met
Amarantis
René s’Jacob
volgt Dick de
Boer op als
bestuurder
Amarantis
februari 2009
38 Onderwijsblad15 6 oktober 2012
get dat de gemeente Amsterdam beschik-
baar stelde voor de bouw van de scholen,
konden deze megaprojecten bij lange na
niet gerealiseerd worden. 8,9 miljoen euro
die al besteed was aan de bouwprojecten
moest worden afgeboekt, waardoor Ama-
rantis meteen in de financiële problemen
kwam. De verantwoordelijke bestuurders,
Luijpen en Jan Tolboom, moesten het veld
ruimen.
Complexe act
Ook de integratie van vmbo en mbo kwam
nauwelijks van de grond. Het TeC, dat de
weg moest wijzen, werd al twee jaar na de
fusie ten grave gedragen. En dat lag niet aan
de steekpartij in oktober 2007 waarbij een
veertienjarige leerling een zestienjarige klas-
genoot doodde. Het TeC was toen al aan
het afglijden, stelt onderwijsadviseur Jan
Engberts, die in 2001 werd ingehuurd om
de doorlopende leerlijnen te ontwikkelen
en later nog twee keer te hulp werd geroe-
pen.
“Het TeC-concept was vooruitstrevend en
innovatief. Er werd in de rest van het land
met bewondering naar gekeken”, stelt Eng-
berts. “Maar het integreren van vmbo en
mbo was een veel complexere act dan h
oktober 2009
Onderwijsinspectie
stelt
Amarantis onder
verscherpt
financieel
toezicht wegens
‘verhoogd risico’
december 2009
Amarantis
besluit TeC
Amsterdam af te
bouwen

Onderwijsgroep wilde
110 miljoen euro lenen
Amarantis kwam eind vorig jaar in acute
financiële problemen omdat banken weiger-
den kortetermijnkredieten om te zetten in
langlopende leningen. De scholengroep had
50 miljoen euro bij de Rabobank geleend die
eigenlijk op 1 juli 2011 afgelost had moeten
worden.
De scholengroep wilde niet alleen de Rabo-
lening van 50 miljoen herfinancieren, maar
had ook nieuwe kredieten nodig voor nieuw-
bouwprojecten en om de lopende uitgaven
te betalen. In totaal was er 110 miljoen euro
nodig, blijkt uit het halfjaarverslag 2011. Toen
de kredietaanvraag vorig jaar december werd
geweigerd, klopte Amarantis bij minister
Marja van Bijsterveldt aan. Die vroeg om een
herstelplan waarvoor Berenschot werd inge-
schakeld. Dat plan kwam er, maar werd uitein-
delijk niet uitgevoerd omdat de media begin
dit jaar lucht kregen van de financiële crisis bij
21 maart 2010
Uitzending
Zembla‘Wij
willen les’, met
interview Bert
Molenkamp
augustus 2010
Onderwijsinspectie
verlengt
aangepast
toezicht wegens
‘verhoogd risico’
Amarantis. De crisis kwam in een stroomver-
snelling, waarop Van Bijsterveldt Marcel Win-
tels aanstelde als interim-voorzitter.
Waarom de banken de kredietaanvraag van
Amarantis weigerden zal het onderzoek van
de commissie-Van Rijn moeten uitwijzen. Die
commissie doet in opdracht van het ministe-
rie van Onderwijs onderzoek naar de oorza-
ken van het bijna-faillissement. Duidelijk is dat
Amarantis al heel veel geld geleend had – de
teller stond eind 2011 op 120 miljoen euro – en
dat de vermogenspositie niet florissant was.
Ook was bekend dat een deel van dat geleende
geld verkeerd is geïnvesteerd in huisvestings-
projecten. Of Amarantis bewust een te roos-
kleurig beeld van de financiële positie schets-
te, zoals interim-bestuursvoorzitter Wintels
in het vorige nummer van het Onderwijsblad
meldde, moet duidelijk worden uit het onder-
zoeksverslag. Als er sprake was van overwaar-
dering van het vastgoed, zoals Wintels stelt,
oktober 2010
TeC Amsterdam
Amsterdam
opgeheven, vmbodeel
overgedragen
aan Esprit
Scholengroep
Bert Molenkamp
treedt
terug.
Philippe Raets
treedt aan als
interim-
voorzitter
8 juni 2011
27 september 2011
Halfjaarcijfers:
exploitatie
2011 stevent af
op tekort van
2 miljoen ipv
begroot overschot
van 1 miljoen
hadden de banken reden genoeg om geen geld
meer aan Amarantis te lenen.
Als de banken inderdaad hierom het vertrou-
wen opzegden, is het natuurlijk de vraag wie
voor het overwaarderen verantwoordelijk
waren, wanneer het overwaarderen plaatsvond
en waarom het niet veel eerder is ontdekt.
Het onderzoek moet ook uitwijzen waarom het
Isa-bouwgat niet voor de fusie is ontdekt. Vol-
gens Gerard Klein Poelhuis, voorzitter van de
medezeggenschapsraad van Amarantis én
daarvoor MR-voorzitter bij Roc Asa, kwam er
niets naar boven bij het officiële boekenonder-
zoek dat accountants bij de fusie uitvoerden.
René s’Jacob, die sinds 2009 verantwoordelijk
is voor de financiën bij Amarantis, vindt dat het
accountantsonderzoek dat de fusiepartners
destijds hebben laten uitvoeren, meer een glo-
bale risicoanalyse was dan een officieel boe-
kenonderzoek. “Isa en Asa hebben samen een
accountantskantoor ingehuurd dat de jaar-
stukken van beide instellingen tegen het licht
hield. Bij een echt due dilligence-onderzoek
(boekenonderzoek, red.) huren fusiepartners
hun eigen accountant in die dan de boeken van
de tegenpartij minutieus doorlicht.”
december 2011
Medezeggenschapsraadgeinformeerd
over
financiële problemen,
nadat eerste
kredietaanvraag
is afgewezen.
Bestuur klopt bij
ministerie aan,
Berenschot wordt
gevraagd een
herstelplan te
maken
Interim-
voorzitter
Philippe Raets
treedt terug
januari 2012
Onderwijs-
inspectie verscherpt
toezicht
naar ‘hoog risico’
6 oktober 2012 Onderwijsblad15 39

onderwijs/financiën bestuur/toezicht/politiek
de heren bestuurders dachten. Van het
samenvoegen van twee kwakkelende scho-
len, krijg je natuurlijk niet vanzelf een ster-
kere school.” Er waren problemen met de
teamvorming: mbo-docenten wilden niet
samenwerken met vmbo-docenten. Het
ontwikkelen van geïntegreerde onderwijs-
programma’s was moeilijk omdat vmbo
en mbo voor andere functies opleiden. En
doorlopende leerwegen hadden gewoon
niet de verwachte aantrekkingskracht.
De leerlingenaantallen bleven dalen. In
2009 besloot Amarantis daarom het tech-
nisch vmbo, inclusief leraren, over te doen
aan de Esprit Scholengroep. Tot teleurstel-
ling van Dirk van der Spoel, die een maand
eerder een revitaliseringsplan had voorge-
legd aan het Amarantis-bestuur. TeC had
beter naar de tijdgeest moeten kijken, vindt
Van der Spoel, die voor de fusie collegelid
was bij Isa. Naast de klassieke richtingen als
bouw en elektrotechniek, hadden er nieuwe
richtingen met een technische component
moeten komen als design of gezondheids-
techniek.
Van der Spoel had er geen invloed op. Van
2005 tot 2009 was hij als voorzitter van
de Adviesgroep vmbo gedetacheerd bij het
ministerie van Onderwijs. Toen hij terug-
Herstelplan
(concept),
opgesteld door
Berenschot
begin februari 2012
Het Parool brengt
acute financiële
problemen
Amarantis naar
buiten
Amarantis komt
naar buiten met
persverklaring: in
zwaar weer
Zes van de
zeven toezichthouders,
inclusief
voorzitter Koos
Janssen,
treden af
Marcel Wintels
aangesteld
als interimvoorzitter
half februari 2012
kwam bij Amarantis als adviseur onder-
wijs van het college van bestuur, was het al
te laat. Het TeC werd opgedoekt en bij het
opzetten van andere beroepscolleges, was
geen enkele vooruitgang geboekt. “Ster-
ker nog: de paden die in mijn tijd al waren
gelegd, bleken zelfs opgebroken.” De der-
‘Er zat gewoon een
enorm gat tussen
de ambities en de
mogelijkheden die te
realiseren’
tien verbindingen tussen vmbo en mbo die
er al lagen voldeden niet aan de nieuwe
Amarantis-kaders en moesten weer omgezet
worden in nieuwe projecten.
maart 2012
Scenario’s
defuseren
Amarantis
Onderwijsgroep
op tafel
12 april 2012
Marcel Wintels
maakt bekend
dat onderwijs
gered is en
Amarantis wordt
opgesplitst in vijf
scholengroepen
mei/juni 2012
Onderzoekscommissie
ingesteld
die periode 2007
tot maart 2012
onder de loep
neemt
40 Onderwijsblad15 6 oktober 2012
De doorlopende leerlijnen hadden het uni-
que selling point van Amarantis moeten wor-
den. Wat ging het mis? “Na de fusie ging
haast alle energie zitten in het stroomlijnen
van de organisatie en het op orde brengen
van de financiën”, stelt Van der Spoel. En
er was veel bonje. Binnen het college van
bestuur, maar ook met de raad van toezicht.
Het lag ook aan het gekozen organisatiemo-
del, denkt hij. “Amarantis was heel centra-
listisch, terwijl samenwerking in het onder-
wijs van onderop moet komen.”
De onderwijsorganisatie werd door de
fusie veel te complex, denkt Engberts. “Het
mbo is al ingewikkeld. Opleidingen op
vier niveaus, twee leerwegen, 207 kwalifi-
catiedossiers en 640 opleidingen met vijf-
honderd differentiaties. Daar kwamen dan
drie vmbo-leerwegen bij, die samen ook
zeventig opleidingsvarianten tellen. Dat is
gewoon niet te managen.” Daardoor ver-
loor men na de fusie op alle niveaus in de
organisatie het zicht op de werkelijkheid,
stelt Engberts. “Er zat gewoon een enorm
gat tussen de ambities en de mogelijkheden
die te realiseren. Dat is te danken aan een
combinatie van zelfoverschatting en onder-
schatting van de complexiteit op uitvoe-
ringsniveau.” H
12 september 2012
Jaarcijfers over
2011 openbaar:
Amarantis
schoont voor 19
miljoen euro de
balans op nadat
die jarenlang een
te rooskleurig
beeld gaf