INK-rapport - Gemeente Oisterwijk

INHOUDSOPGAVE
Bladzijde
Inleiding I
Hoofdstuk 1 Leiderschap 3
a. Richten 3
b. Inrichten 8
c. Verrichten 11
Hoofdstuk 2 Strategie en Beleid 14
a. Oriënteren 14
b. Creëren 25
c. Implementeren 27
Hoofdstuk 3 Management van Medewerkers 30
a. Organiseren 30
b. Investeren 36
c. Respecteren 39
Hoofdstuk 4 Management van Middelen 43
a. Geld 43
b. Kennis en technologie 46
c. Materiaal en diensten 49
Hoofdstuk 5 Management van Processen 54
a. Identificeren en ontwerpen 54
b. Invoeren en beheersen 64
c. Doorlichten en verbeteren 67
Hoofdstuk 6 Klanten en Leveranciers 71
Hoofdstuk 7 Medewerkers 82
Hoofdstuk 8 Maatschappij 89
Hoofdstuk 9 Bestuur en Financiers 95
Hoofdstuk 10 Onze opgave voor de komende jaren 107
Begrippenlijst 109
Bijlagen Zie het bijlagenboek

INLEIDING
Oisterwijk is een schitterende gemeente bestaande uit drie kernen, te weten Oisterwijk, moergestel
en Heukelom. het bruist van vele activiteiten in het historische centrum. De bossen en vennen
bieden vele verstilde plekken om tot rust te komen. Toerisme en recreatie vormen een belangrijke
motor van de lokale economie. Van de ruim 26.000 inwoners werken er ruim 7.000 in 1.400
Oisterwijkse (horeca)bedrijven en (overheids)instellingen.
De Lind te Oisterwijk
Het is goed toeven in een gemeente waar prachtig natuurschoon wordt gecombineerd met een sterk
economisch klimaat. Het in 2006 aangetreden college van Oisterwijk heeft drie belangrijke
speerpunten benoemd; behoud en versterking van een goed en duurzaam:
1. sociaal maatschappelijk
2. economisch en
3. ecologisch klimaat
Dit heeft de gemeenteraad ook vastgelegd in het coalitieakkoord.
De eisen aan een ambtelijke organisatie veranderen. Er worden hoge eisen gesteld. Burgers willen
goed en snel geholpen worden, zij willen meepraten en zij willen vooral dat er naar hen geluisterd
wordt. Én het overheidshandelen moet te allen tijde controleerbaar legitiem zijn.
Stond de aanvraag voor het INK verbetercertificaat 2005 nog vooral in het teken van “Wat beweegt
Oisterwijk”, deze aanvraag voor de onderscheiding zal vooral in het teken staan van “Transparant
Presteren.” Het gaat immers om het vertrouwen van burgers in verschillende hoedanigheden.

Deze aanvraag moet worden gezien als evaluatie van de organisatieontwikkeling. Bij deze aanvraag
zijn medewerkers van alle afdelingen betrokken door het aanleveren van informatie over
gerealiseerde verbeteringen. De aanvraag wordt onderschreven door college, Ondernemingsraad
(OR) en management.
De gemeente en de gemeentelijke organisatie
Gemeenteraad
In de gemeenteraad van Oisterwijk zitten 21 door inwoners gekozen gemeenteraadsleden. De raad
is het hoogste orgaan van de gemeente. In feite zijn de raadsleden de 21 aandeelhouders van de
publieke zaak. De functie van de raad is vergelijkbaar met die van de Tweede Kamer op rijksniveau.
De belangrijkste rollen van de raad zijn
• kaderstellen
• controleren
• volksvertegenwoordiging
De gemeenteraad
Als het gaat over de kaderstellende rol bepaalt hij de hoofdlijnen van wat de gemeente moet doen.
Denk aan een solidair minimabeleid, een hoog onderhoudsniveau van wegen of het subsidiebeleid.
De controlerende rol betreft het doen en laten van de gemeente: doet de gemeente wat met de
raad is afgesproken? Dit geldt natuurlijk ook voor de financiën. De volks-vertegenwoordigende rol
wordt waargemaakt via de openbare raadszittingen, de werkbezoeken die de raad aflegt en de
initiatieven die de raad neemt voor beleid.
Griffie
De Griffie, die uit een drietal personen (2,3 formatieplaats) bestaat, ondersteunt de raad door
goede en tijdige informatie en advies op procedureel bestuursrechtelijk gebied. De Griffie is druk
doende om het dualisme vorm te geven in opdracht van de raad. Ook geeft de Griffie adviezen met
betrekking tot taak en rol van de raad. De Griffie bewaakt de afspraken die de raad met het college
en de ambtelijke organisatie maakt.
College
Het college van burgemeester
(drs. Y.C.Th.J. Kortmann) en wethouders (drs. H.J.P.M. van Hezik, L.J.M. van den Bosch en drs.
J.C.A.M. Wagenmakers) vormt het dagelijks bestuur van de gemeente. Het college besluit over
beleid, binnen de door de gemeenteraad vastgestelde kaders. Het college van burgemeester en
wethouders bereidt ook de zaken voor waar de gemeenteraad over moet beslissen en zorgt dat de
besluiten worden uitgevoerd. De burgemeester en de wethouders hebben allen een eigen
takenpakket (portefeuille) met onderwerpen waar zij verantwoordelijk voor zijn.

Het college met v.l.n.r. Gemeentesecretaris
Piet Sennema, Wethouders Joop van Hezik,
Joost Wagenmakers en Lambert van den Bosch, Burgemeester
Yvo Kortmann
Wethouders
Het aantal wethouders is mede afhankelijk van het
aantal inwoners. De politieke partijen die het college
van burgemeester en wethouders vormen (coalitie)
maken hier afspraken over. Wethouders worden door
de gemeenteraad gekozen en ontslagen. Ze kunnen worden gekozen uit de raadsleden, maar
kunnen ook van buiten de raad komen (in het nieuwe college van 2006 zijn voor het eerst twee
wethouders van buiten aangetrokken). Als een raadslid wethouder wordt, is hij of zij geen lid meer
van de raad. Wethouders moeten (binnen een jaar na verkiezing) in Oisterwijk wonen.
Burgemeester
De burgemeester, drs. Y.C.Th.J. Kortmann
Het college van burgemeester en wethouders vergadert in principe iedere dinsdag. De
burgemeester heeft de rol van voorzitter. De vergaderingen zijn niet openbaar. De besluitenlijst
wel. De burgemeester is ook voorzitter van de gemeenteraad. Naast deze rollen is de burgemeester
(als zelfstandig bestuursorgaan) verantwoordelijk voor openbare orde en veiligheid. Jaarlijks moet
hij verantwoording afleggen over de dienstverlening aan burgers. Hij doet dit in de vorm van een
burgerjaarverslag.
Directie
De gemeentesecretaris (Piet Sennema) is het hoofd van de ambtenaren en ondersteunt vanuit die
rol het college bij de vergaderingen. Zonder de gemeentesecretaris kunnen geen rechtsgeldige
besluiten worden genomen. De gemeentesecretaris is algemeen directeur van de ambtelijke
organisatie en bestuurder in de zin van Wet op de ondernemingsraden (WOR).
De gemeentesecretaris vormt samen met de andere directeur, (Peter Nanning), de directie. De
portefeuilles zijn verdeeld op grond van goed beheer, eigen competneties en competenties van
afdelingshoofden (zie hoofdstuk 1 Leiderschap).
Organisatie

Het MT (ManagementTeam) wordt gevormd door de directie (de gemeentesecretaris en de
directeur) en de hoofden van de afdelingen, te weten:
1. Bestuur- Personeel en Organisatie (Hans van den Berg)
2. Brandweer (Johan Heijnen)
3. Facilitaire Zaken (Marjon van der Maat a.i.)
4. Financiën inclusief control (Kees van Daal)
5. Gemeentewerken (Ferry Sabandar)
6. Maatschappelijke Ontwikkeling (Ton van der Bruggen)
7. Publiekszaken (Marjon van der Maat)
8. Ruimtelijke Ontwikkeling (Eric Pelzers)
9. Sociale Zaken (Adri Gabriëls)
10. Sportbedrijf (Toon Keyzer)
11. Vergunning en Handhaving (Maria Snellen)
Samen wordt leiding gegeven aan ongeveer 215 mensen verdeeld over 184 formatieplaatsen en 47
vrijwillige brandweer-lieden. Het aantal afdelingshoofden is afge-nomen en de verwachting is dat
het nog verder zal afnemen. De personeelsomvang laat een dalende tendens zien door uitbesteding
en efficiënter werken (zie voor cijfers hoofdstuk 9, Bestuur en Financiers).
*) ICT is uitbesteed aan de gemeente Oosterhout
Medewerkers
De medewerkers (215) zijn de belangrijkste bron van opbrengsten voor de gemeente. Zij zijn het
voornaamste kapitaal als het gaat om het leveren van toegevoegde waarde. De medewerkers zijn
over het algemeen trots op de organisatie en weten waar de organisatie voor staat en voor gaat.
Er is een duidelijke tendens waar te nemen dat de communicatie en adviesvaardigheden steeds
belangrijker worden. Oisterwijk stimuleert op velerlei manier ontplooiing.
Om inzicht te verschaffen in wat er is gebeurd in Oisterwijk de afgelopen jaren is een korte
samenvatting gemaakt.

Transparant presteren…
Om het vertrouwen van de burger
Onder leiding van de gemeentesecretaris startte begin 2002 een strategische heroriëntatie.
Aanleiding hiertoe waren onder andere klachten over de kwaliteit van de dienstverlening, klachten
over het afwerken van brieven en het niet nakomen van afspraken. College en gemeenteraad
vonden eensgezind dat hier iets aan moest gebeuren. Ongeveer honderd medewerkers en
managers werden betrokken bij deze strategische heroriëntatie. Tijdens deze sessies zijn de
volgende doelen geformuleerd:
• de klant centraal
• transparant(ie)
transparantie in afspraken en servicenormen: zeggen wat we doen en doen wat we zeggen
• procesoriëntatie
• bevorderen van kennis- en informatiedeling
• digitaliseren
• aantrekkelijk werkgeverschap
Voorwaarden om deze doelen succesvol te realiseren zijn:
• we doen het samen
• integraal
• gefaseerd
Deze doelen zijn concreet gemaakt in diverse afdelingswerkplannen en projectplannen.
De ambitie
De gemeente is druk bezig om een aantal grote projecten uit te werken, waaronder
• De pilot “Bouwen binnen strakke contouren”
In vijf jaar worden er op basis van huidige inzichten binnen de bebouwde kom op ongeveer 60
locaties bijna 2.000 woningen gerealiseerd met een totale projectwaarde van ruim een half
miljard Euro. Dit zorgt voor goede huisvesting voor starters, senioren, gehandicapten en andere
doelgroepen.

• De WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning)
In eerste instantie betekent dit een overheveling van zorgtaken naar de gemeentelijke overheid.
Tevens richt deze wet zich op meer vraaggericht beleid vanuit de Oisterwijkse bevolking. Naar
verwachting zal de WMO straks een derde van de gemeentelijke begroting beslaan.
• Duurzaamheid
Diverse projecten worden opgezet ter versterking van ecologie, economie en sociaal
maatschappelijke structuur.
• De brede school
Samenwerking onder één dak met diverse maatschappelijke organisaties die het kind en het
gezin in de wijk ten goede komen. Het gaat om een geschat investeringsbedrag van 30 miljoen
Euro (grove indicatie).
Herstel van het vertrouwen van burgers in de (lokale) overheid is noodzaak. Daarom wil de
gemeente transparant presteren. Normen, prestaties, benchmarks, levertijden en kwaliteit van
diensten en producten worden zichtbaar én toegankelijk gemaakt voor burgers. We investeren
steeds meer in het betrekken van burgers bij beleid. De komende jaren zullen de ontwikkelingen
worden verfijnd en geïmplementeerd. Belangrijke speerpunten zijn:
De Centrale Publieksbalie
• De samenwerking met andere partijen wordt op vele terreinen geïntensiveerd. Dit levert betere
kwaliteit, minder kwetsbaarheid en een grotere efficiëntie op;
• Interactieve beleidsvorming vraagt om meer vaardigheden De toegankelijkheid en
bereikbaarheid worden onder andere vergroot door een interactieve website, werken op afspraak
en een betere telefonische bereikbaarheid;
• De integraliteit tussen de verschillende disciplines wordt versterkt om duurzamere oplossingen te
creëren voor maatschappelijke problemen;
• Kennis en managementinformatie-systemen worden verder ontwikkeld en geïmplementeerd,
waarmee ook de financiële sturing wordt versterkt;
• Processen worden gemodelleerd conform het vastgestelde procesbeleid.
Wat is sinds 2002 bereikt (aan de hand van de doelstellingen)?

De klant centraal en transparantie
• De belangrijkste doelen zijn gekoppeld aan klanten en klantgroepen, aan processen en zijn terug
te zien in de resultaten.
• Per product of dienst kan de klant zien wat de ambitie is. Ook wordt de klant vooraf
geïnformeerd over de te volgen procedure.
• Klanttevredenheidsmetingen in 2002, 2004 en 2006. Uit de tweede meting blijkt dat de
gemeente het op bijna alle gebieden beter doet volgens de burger – de gemiddelde tevredenheid
is 83% - (17 verbeterteams hebben verbetering in de dienstverlening gebracht). Uit het
onderzoek in 2006 blijkt dat de totale dienstverlening gemiddeld een 7,3 scoort en de
dienstverlening van de Centrale Publieksbalie een 7,7.
• Er wordt actief gewerkt aan benchmarks. Daaruit blijkt dat we op de meeste terreinen ruim beter
scoren dan het gemiddelde.
• Ruim 90% van de brieven wordt inmiddels binnen vier weken beantwoord (was 50%) en op
meldingen buurtbeheer worden al ruim drie jaar binnen drie dagen gereageerd.
• De afhandelingstermijn bezwaarschriften is teruggebracht van twintig tot veertien weken.
• De gemeente Oisterwijk is de eerste gemeente in Nederland die een INK-verbetercertificaat heeft
ontvangen voor de totale bedrijfsvoering.
• Onze servicenormen worden zichtbaar gemaakt in het burgerjaarverslag, aan de balie en op
internet.
• Op de website zijn negen producten interactief verkrijgbaar en in 2007 ruim 70!
Procesoriëntatie
• Het vastgestelde en beschreven procesbeleid is geformuleerd.
• De primaire processen zijn aan de hand van klantvragen ingericht.
• Op 1 juli 2005 is de nieuwe publieksontvangst in gebruik genomen.
• Vijfentwintigduizend klanten worden aan één centrale publieksbalie met meerdere loketten
geholpen.
• Bij de zes belangrijkste primaire processen (80% klanten) worden doorlooptijden gemeten en
wordt gestuurd op kwaliteit.
• Servicenormen zijn vastgesteld en via de balie en internet toegankelijk voor burgers (met o.a.
normen voor doorloop- wacht- en levertijden).
Bevorderen van kennis- en informatiedeling
• De gewenste maatschappelijke effecten zijn vastgelegd in de begroting en voorzien van
indicatoren en meetbare doelen.
• Over de voortgang van de doelen wordt gerapporteerd in bestuursrapportages.
• Voor de bedrijfsvoering zijn sleutelprestatie-indicatoren benoemd. Ook hier wordt periodiek
verantwoording afgelegd in bestuursrapportages.
• Duurzaamheid is verankerd in de programmabegroting.
Digitaliseren
• Vanaf januari 2006 is de ICT uitbesteed aan de gemeente Oosterhout (servers, systeembeheer,
helpdesk).
• Het intranet is voor alle medewerkers een zeer bruikbaar informatiesysteem ge-worden, en
wordt ook zo ervaren.

• De website (ook van het sportbedrijf) is geheel vernieuwd en voor de burgers deels interactief
gemaakt.
• Een raadsinformatiesysteem waar burgers en raadsleden alle relevante stukken kunnen vinden is
operationeel.
• Een volledig geautomatiseerd kassa-systeem is ingevoerd.
• Een nieuw financieel systeem is geïmplementeerd.
• Het aantal applicaties is afgenomen van 220 tot 160.
Aantrekkelijk werkgeverschap
• De medewerkertevredenheid is gemeten in 2003 en herhaald in november 2005. Het blijkt (op
basis van een respons van respectievelijk 96% en 95%) dat de medewerkers van de gemeente
Oisterwijk ruimschoots meer tevreden zijn dan medewerkers van vergelijkbare over-heden (zie
de benchmark in hoofdstuk 7).
• Competentiemanagement is ontwikkeld en geïmplementeerd: competenties (en gedrag) zijn per
functie vastgesteld.
• Met alle medewerkers vinden ontwikkelingsgesprekken plaats, worden opleidings-, trainings- en
coachings
• Afspraken zijn gemaakt en voor de organisatie vertaald in een strategisch opleidingsplan (2,8%
van de loonsom word besteed aan opleidingen).
• Er wordt een actief mobiliteitsbeleid gevoerd (8% van totaal aantal medewerkers in 2006).
• Met alle medewerkers zijn prestatieafspraken gemaakt: wat wordt wanneer geleverd tegen welke
kwaliteit.
• Een actief Arbo- en ziekteverzuimbeleid is geïmplementeerd en resulteert in een verlaging van
het ziekteverzuim van 4,8% (2004), naar 4,5% (2005) en 4,3% (september 2006).
• Het directiemodel is ingevoerd (wat minder leidinggevenden betekent).
• Het aantal functies is terug gebracht (van 123 functies) naar 10 functiegroepen (met meerdere
niveaus).
Samenwerking
• Vijf gemeenten hebben één ambtenaar rampenbestrijding.
• Samenwerking Sociale Zaken tussen vier gemeenten (applicatiebeheer, inkoop,
vertegenwoordiging in overleg, opleiding).
• Automatisering uitbesteed aan Oosterhout (besparing structureel € 200.000,--). Daarnaast met
dertien gemeenten gezamenlijke ICT-beleidsontwikkeling gericht op samenvoeging.
• Gezamenlijke inkoop met vijf gemeenten.
• P&O met vijf gemeenten.
• Partners (stakeholders) geven aan dat de samenwerking met Oisterwijk goed is.

HOOFDSTUK 1 LEIDERSCHAP
Leiderschap is sterk bepalend voor de wijze waarop de klanten en de omgeving een
prominente plaats krijgen in een krachtige organisatie.
Leiderschap wordt bepaald door de kracht van mensen die handelen vanuit een gezamenlijke
overtuiging om de gewenste werkelijkheid van morgen vorm te geven. Leiderschap is dus niet
afhankelijk van één persoon, een enkeling, bestuur of management, maar van een team waarin
mensen de kans krijgen hun kwaliteiten ten volle te benutten en te ontwikkelen. Steeds zijn er
mensen die het voortouw nemen.
1.a Richten
Hoe de koers van Oisterwijk is uitgezet en wordt vastgehouden.
De nieuwe gemeentesecretaris/algemeen directeur kreeg begin 2002 als opdracht mee van
zowel college, raad, als ondernemings-raad om de klantgerichtheid te verbeteren, de klachten
te doen afnemen en de advisering aan het bestuur te verbeteren. Deze breed gedragen
opdracht is vormgegeven in een organisatieontwikkelingstraject dat toen is gestart en nog
steeds aanknopingspunten biedt voor verbetering.
In diverse deelsessies is indringend gekeken naar wat de veranderende samenleving, burgers,
klanten en moderne medewerkers van de gemeente verwachten, wat de gemeente goed en niet
goed deed en wat (technische) mogelijkheden zijn om te komen tot verbetering. Geconstateerd
is dat het vertrouwen in de overheid tanende was, burgers in toenemende mate mondig zijn, de
financiële druk op de gemeente toeneemt, en ook de eisen die gesteld worden aan de
dienstverlening toenemen. De burger verwacht meer professionaliteit, service, snelheid en (24-
uurs) bereikbaarheid.
Ruim honderd medewerkers en de managers zijn in 2002 betrokken geweest bij de strategische
beleidvormingssessies, waarin missie, doelstelling en randvoorwaarden zijn vastgesteld voor de
organisatie. De missie:
“Wij staan ten dienste van de Oisterwijkse gemeenschap; wij laten al ons handelen voor
klanten hierdoor leiden”,
staat nog steeds als een heldere koers op ieders vizier. Implementatie begint al bij het
formuleren van het probleem, de kloof tussen waar we zijn en waar we naar toe willen. Door

o.a. medewerkers vroegtijdig te betrekken bij het maken van strategische keuzen is de
betrokkenheid bij de organisatieontwikkeling vergroot. Dit blijkt uit het MTO 2005: 95% (96%
MTO 2003) van de medewerkers vult het onderzoek in en daaruit blijkt dat 82% van de
medewerkers tevreden is over de strategie en het gevoerde beleid.
De doelstellingen van 2002 zijn jaarlijks verder geconcretiseerd (zie hoofdstuk 2 strategie en
beleid). De rangorde van de doelen is na evaluatie gewijzigd. In feite zijn procesoriëntatie,
kennis- en informatiedeling, digitaliseren en aantrekkelijk werkgeverschap de onderliggende
doelen om de klant centraal te stellen en transparant te werken. Met Transparant Presteren laat
de organisatie zien dat ze het vertrouwen van de burger waard is.
De hoofddoelstellingen
Transparant presteren
Transparantie is een belangrijke waarde.
Deze waarde is zichtbaar in en buiten de organisatie. Of het nu gaat om de servicenormen, de
uitslagen van het klantentevredenheidsonderzoek, de INK-aanvraag en audit rapport, het staat
op de website.
Transparant presteren
Maar ook wat afdelingshoofden afspreken om jaarlijks te bereiken, het ziekteverzuim per
afdeling enz. is te vinden op intranet. Bedrijfsprestaties zijn zoveel mogelijk in- en extern
zichtbaar gemaakt.
Presteren staat voor kwaliteit: flexibel, effectief en efficiënt produceren. Het doel van
Transparant presteren is uiteindelijk het vertrouwen van de burgers te krijgen.

Vertrouwen moet worden gewonnen door langdurig transparant te presteren en dan vooral door
beter in te zoomen op de verschillende doel- en klantengroepen. Het blijkt dat de gemiddelde
klantentevredenheid goed is (dit blijkt ook uit het onderzoek naar de Staat van de Gemeente).
Hierop wordt verder ingegaan in de hoofdstukken 2, 5 en 6.
Van denken naar doen
Een goede visie, een mooie missie en heldere doelen hebben pas waarde als mensen er in
geloven en er naar handelen. Managen is een kunde (met behulp van de goede competenties)
die de samenleving verbindt met de organisatie, die met de focus op de klant de organisatie laat
leren (meer laat inspelen op de wensen van de klant) en daarvoor de juiste middelen inzet en
betrokkenheid creëert. Deze voor Oisterwijk belangrijke factoren staan hieronder beschreven.
De juiste spanning
Voor het management betekent dit
• betrokkenheid;
• sturen op duidelijke prioriteiten;
• een organisatie die bereid is te leren;
• ontwikkelen van competenties;
• gericht op de toekomst;
• oog voor vernieuwing;
• helderheid in communicatie;
• benutten van mogelijkheden van samenwerking;
• voortdurende evaluatie van de uitgezette koers.
Managen gaat vooral over het slaan van bruggen tussen waar we zijn en waar we naar toe
willen groeien. Daarvoor is het nodig dat met verbeeldingskracht, inlevend vermogen,
enthousiasme en inspiratie de juiste spanning wordt gecreëerd om ontwikkelingen in te zetten.
Betrokkenheid
De betrokkenheid van het management is vanaf de eerste workshops rondom de strategische
oriëntatie gebleven en in feite toegenomen. Samen met het college is draagvlak gezocht en
gevonden bij de raad, die middelen ter beschikking stelde voor verbouwing, voor diverse
projecten ter verbetering van de productiviteit, de kwaliteit en in het bijzonder de
klantentevredenheid.
Het MT in vergadering

De raad (als gedelegeerd aandeelhouder van de publieke zaak) is regelmatig in informele
sessies door presentaties van de directie op de hoogte gehouden. Ook ontvangen zij de
personeelskrant.
Ondanks de zware druk op de financiën en flinke bezuinigingen is de investering in de
organisatieontwikkeling grotendeels overeind gebleven, omdat de investering loont in termen
van kwaliteit, productiviteit en inmiddels ook in efficiëntie. Betrokkenheid van de organisatie
wordt op vele manieren gecreëerd. De directie neemt actief deel
aan (organisatiebrede) verbeteracties, organiseerde informatiebijeenkomsten en bezoekt ook
twee keer per jaar alle afdelingsoverleggen. Het INK-management-model wordt systematisch
toegepast in de begroting, afdelingswerkplannen, MT-agenda, afdelings-agenda, enz. Dat het
loont blijkt uit het MTO 2005 waar voor de betrokkenheid bij de organisatie het rapportcijfer van
7,4 wordt gegeven.
Prioriteiten
Voor het aansturen van de organisatie moet er duidelijkheid bestaan zijn over de prioriteiten. In
de planning- en controlcyclus worden deze vastgesteld en naar de medewerkers
gecommuniceerd via werkoverleg, intranet en diverse publicaties. (zie hoofdstuk 2)
Lerende organisatie
“Never stop asking” is het motto van de TIAS businessschool, waar vijftien talenten en alle
managers een in-company programma volgen, nauw gerelateerd aan het organisatie-
ontwikkelingsprogramma. Onderwerpen die aan bod zijn gekomen zijn onder andere
kwaliteitsmanagement, marketing, kennis-management en interactieve beleidsvorming.
Hierdoor ontstaat draagvlak en begrip. Leren gaat niet alleen over kennis, maar ook over een
open cultuur waar de dingen gezegd mogen worden en waar de focus voortdurend op de
buitenkant/resultaten is gericht. In het MTO 2005 scoort het “kunnen geven van je mening” een
6,7 en “het vertrouwen in de leidinggevende” een 7,4. Het “stimuleren eigen initiatief” scoort
een 7,2. Uit het MTO 2005 blijkt tevens dat de stelling “Oisterwijk is een klantgerichte
organisatie” een 7,3 scoort. Goede voorbeelden worden concreet benoemd en overgenomen. Er
zijn presentaties in het MT van verbeteracties, we kijken bij andere organisaties om te leren en
op verschillende afdelingen worden initiatieven genomen en vinden vele experimenten en
innovaties plaats.
Managementcompetenties
Een bedrijfspsycholoog heeft met het model van Robert Quinn gekeken of er voldoende
competenties aanwezig zijn voor de noodzakelijke ontwikkeling van de organisatie. Ook is er
gekeken naar loopbaanwaarden en communicatiestijlen. Het is goed om te constateren dat er
voldoende competenties zijn voor de gewenste ontwikkeling en dat de laatst aangetrokken
managers de juiste aanvullende competenties bezitten. Ook is er voor gekozen om de
portefeuilles van de directieleden in te richten op basis van aanvullende competenties om
optimaal de afdelingshoofden te coachen. Iedere manager heeft een rapport ontvangen met zijn
of haar managementcompetenties. Deze rapporten zijn met elkaar gedeeld. Dit heeft geleid tot
enkele wijzigingen. Geconstateerd is (onderschreven door afdelingshoofden) dat de directieleden
over elkaar aanvullende competenties beschikken.

Waarden: organisatiebrede competenties
Om de organisatiedoelstellingen te bereiken is gekeken naar welke competenties de
doestellingen dichterbij brengen. Integriteit, klantgerichtheid, samenwerking en
resultaatgerichtheid zijn generieke competenties die voor iedereen zijn uitgewerkt in concreet
gedrag. De generieke competenties zijn door het management bepaald; de uitwerking is
gemaakt door de mensen zelf (in functiegroepen). De competenties worden met iedereen
besproken tijdens het gesprek over de persoonlijke ontwikkeling.
Door de spiegel naar de toekomst
Twee keer per jaar wordt door de spiegel naar de toekomst gekeken, de onderwerpen voor deze
bijeenkomsten worden voorbereid door twee managers en één of twee medewerkers uit de
organisatie. Aanvankelijk werden deze bijeenkomsten extern begeleid. Maar na evaluatie en het
zelf proberen bleek dat deze zelf voorbereide bijeenkomsten productiever waren: meer concrete
afspraken. Voordeel is dat managers en mensen meer kennis en vaardigheden opdoen van het
INK, de bedrijfsvoering en organisatie. Door bij de bijeenkomsten uit iedere afdeling ook
medewerkers te betrekken wordt ook het draagvlak versterkt. Tijdens deze halfjaarlijkse
bijeenkomsten worden ook de prioriteiten geëvalueerd en aangescherpt. Voor de totale
organisatie is bijvoorbeeld in 2006 een top drie prioriteiten vastgesteld op basis van onderzoek,
signalen en evaluatie.
De prioriteiten voor 2006 zijn
• processen
• bereikbaarheid
• informatievoorziening/kennis-management
Naast deze prioriteiten is een project opgezet om de interactieve beleidsvorming en
communicatie te verbeteren, hier zijn alle beleidsmedewerkers bij zijn betrokken (zie ook beleid
en strategie).
Innovatief klimaat
Door het hebben van een open klimaat waar dingen gezegd kunnen worden (zie ook MTO), het
regelmatig met allerlei mensen brainstormen over nieuwe onderwerpen (zoals bijvoorbeeld pilot
bouwen en frontoffice), veel te investeren in medewerkers en door veel te benchmarken is er
een innovatief klimaat. Het samen met stakeholders iets nieuws ontwikkelen kan beter (zie
hoofdstuk 8, samenleving).

Communicatie en informatie
Communicatie
Door actief te communiceren met burgers worden de klantverwachtingen en wensen in beeld
gebracht. Maar door actief te communiceren over de servicenormen en prestaties worden ook
verwachtingen gewekt die de organisatie stimuleren tot betere prestaties. Tijdens allerlei
bijeenkomsten wordt actief feedback gevraagd van burgers, wijkraden, ondernemers en
klantenpanels. Bij het in de markt zetten van Oisterwijk bijvoorbeeld zijn, bouwers, makelaars,
projectontwikkelaars, horeca- en toerismeondernemers, bedrijven en winkeliers uitgenodigd. De
directie neemt deel aan de Oisterwijkse businessclub en de ondernemersvereniging en houdt zo
voeling met wat er leeft en speelt in de gemeente.
Informatiekanalen
Extern
Diverse informatiekanalen worden benut zoals Internet, lokale en regionale kranten, omroep,
gemeentegids, vele informatie- (ongeveer vijftig in 2006) en inspraakbijeenkomsten. Belangrijk
is ook om te vermelden dat de raad twee maal per zes weken informatieavonden houdt waar
burgers/belangengroepen/ organisaties worden uitgenodigd om hun visie, wensen en ideeën
kenbaar te maken om de kwaliteit van de besluitvorming te verbeteren naar
inhoud/vorm/acceptatie. Ook belangrijk is het om het burgerjaarverslag te noemen waar door
de burgemeester wordt gerapporteerd over de kwaliteit van dienstverlening, het betrekken van
burgers en hernieuwde ambities.

Het blijkt dat een actief pers-, informatie- en communicatiebeleid wordt gevoerd. In de
collegestukken wordt aangegeven hoe en wat gecommuniceerd gaat worden. Daarnaast worden
wekelijks communicatieafspraken gemaakt voor berichtgeving aan de pers. Ook het college
heeft een memo vastgesteld met communicatieafspraken.
Intern
Voor de raad is een speciale raadsinformatiebrief ontwikkeld die beknopt informeert over actuele
onderwerpen. Voor het personeel is er de personeelskrant (voor brandweer en zwembad ook
nog een eigen informatiebulletin) die hoog wordt gewaardeerd en veel wordt gelezen. Informatie
is voor iedereen beschikbaar via de website en intranet. Actuele zaken worden gedeeld tijdens
college, MT, briefings op iedere afdeling, portefeuillehouderoverleg, clusteroverleg en
werkoverleg. Actuele thema’s worden via posters, gadgets onder de aandacht gebracht. Echter,
het belangrijkste blijft de rechtstreekse communicatie van mens tot mens met expressie, begrip
en gevoel. De directie schuift twee keer per jaar aan bij het afdelingsoverleg om te praten over
de afdeling en de organisatie. Uit het MTO blijkt dat de toegankelijkheid van de leidinggevenden
goed is.
Congressen en seminars
De uitreiking van het INK-verbetercertificaat en de daarop volgende publicaties hebben een
vliegwiel in beweging gebracht. Regelmatig worden mensen van de gemeente gevraagd om een
inleiding te houden, een seminar te begeleiden enz. Dit wordt, ondanks de investering graag
gedaan: het is goede PR voor Oisterwijk en Oisterwijk komt in contact met vele mensen/
organisaties die op onderwerpen het nodige hebben gepresteerd. Dit is een stimulans en input
voor nieuwe ideeën. Het is belangrijk om niet alleen te investeren in de eigen organisatie, maar
ook in kwaliteit van andere (gemeentelijke) organisaties, omdat dit ook meebepalend is voor het
vertrouwen van burgers in de overheid. Voorbeelden van verschillende inleidingen door diverse
mensen zijn: Seminars over kwaliteitshandvesten, congres over publieke dienstverlening,
seminars INK, samenwerking ICT G30 (dertig grootste gemeenten over ICT-samenwerking),
congres Sturing en Control en voor het P&O-netwerk over Leiderschap en HRM. (zie ook
hoofdstuk 8, Maatschappij).
Samenwerking
Voor Oisterwijk is samenwerking (in- en extern) strategische noodzaak anders kan de gewenste
kwaliteit, continuïteit of productiviteit niet worden gehaald. Samenwerking gaat niet vanzelf.
Zowel collegeleden als managementteam-leden zetten zich persoonlijk in om de samenwerking
tot een succes te maken, ook al loont het niet direct. Hier hoort bij dat we eerst investeren
(kosten gaan voor de baten), dan leren en vervolgens pas incasseren. De houding die hierbij
hoort, is die van openheid over de motieven en doelen, elkaar aanspreken op resultaten en
vooral luisteren naar de ander. Concrete voorbeelden van goede samenwerking zijn:
• met andere gemeenten:
ICT, rampen, Sociale Zaken, inkoop op diverse onderwerpen en P&0;
-met leveranciers:
ziekteverzuim, WSD werk en ontwikkeling nieuw cateringconcept;
• met ketenpartners:
afvalwater, Wet maatschappelijke ondersteuning, herinrichting Voorste Stroom;
• met maatschappelijke organisaties:
jong gebouwd, ontwikkeling voor doelgroepen door de Woningstichting, intensief ruimtegebruik
met de provincie.

Op dit ogenblik zijn er gesprekken met de Woningstichting gaande om hun baliefunctie over te
nemen, zodat voor klanten meer toegevoegde waarde kan worden geleverd en de gemeente een
langere openingstijd kan realiseren of goedkoper kan produceren.
Resultaat en evaluatie
Het lijkt erop dat een mix van (goede) resultaatsturing en aandacht voor mensen de borg staat
voor kwaliteit: niet slechts aandacht op de kille cijfers of resultaten, maar aandacht voor
mensen enhoe ze moeten worden bereikt. De resultaten die opgebouwd zijn spreken voor zich.
Alle geboekte resultaten, bedrijfsvoering en leiderschap worden periodiek geëvalueerd en
bijgesteld in de richting van de organisatiedoelen. Dit gebeurt door de P&C cyclus, heidedagen
met college en directie, MT-dagen, in het afdelingsoverleg, verbeterteams, aan de hand van
benchmarks, met tips en klachten van burgers etc.
1.b Inrichten
De mate waarin het management er in slaagt om met de uitgezette koers de
organisatie in te richten, het managementsysteem er op afstemt, vernieuwt en
verbetert
Het gaat niet om gelikte systemen, indrukwekkende kwaliteitshandboeken en dikke nota’s; het
gaat er om dat mensen doen wat ze moeten doen, tijdig bellen laten rinkelen en bijsturen. Dit
lukt alleen als mensen er voor gaan en er voor staan.
INK-verbetercertificaat
Het onderbrengen van de organisatie in het INK-managementmodel, de aanvraag voor het
verbetercertificaat, - waaraan met velen is gewerkt en waarover is gecommuniceerd -, en het
gesprek met auditors van het INK heeft geleid tot een meer en meer systematische aanpak.
Kenmerkend hiervoor zijn de concretisering en aanscherping van de doelen, de meting ervan, de
verbeterprojecten en –trajecten, de resultaten, enz.
Het Verbetercertificaat
De INK-audit 2005 heeft veel nieuwe verbeterpunten opgeleverd, ze zijn geprioriteerd en
vervolgens opgepakt. Voor ons was één van de belangrijkste opmerkingen: “Jullie hebben veel
procedures, maar beheersen de processen niet.” Het ontbrak aan goed procesbeleid op basis

waarvan de processen worden gestructureerd en beheerst. Op onze spiegelbijeenkomsten zijn
de acties uitgezet voor het inmiddels vastgestelde procesbeleid.
Van strategie naar structuur
Het is heel verleidelijk om oplossingen te kiezen in de structuur. Daar zit de suggestie in dat het
voorgaande niet goed of niet goed genoeg was en dat door de structuur te veranderen dan ook
de klantgerichtheid en efficiëntie verbeteren. In Oisterwijk heeft geen grote reorganisatie
plaatsgehad. En ondanks dat de OR in 2002 en 2003, herhaaldelijk vroeg om het eindplaatje
konden we het niet geven. Steeds zijn de kansen die zich voordeden benut en is de organisatie
gegroeid in de gewenste richting. Eerst als proef en een jaar later, na evaluatie bijgesteld en
daarna vastgesteld. Onze overtuiging is dat mensen doen waar ze in geloven, waar ze
vertrouwen in hebben. En na vier jaar ziet de organisatie er heel anders uit. Het sectorenmodel
verdween langzaam (drie sectoren met drie á vier afdelingen en twee stafafdelingen).
Het directiemodel (directie stuurt rechtstreeks afdelingen aan) is ingevoerd, waardoor
afdelingshoofden integraal procesverantwoordelijk zijn geworden en het aantal afdelingshoofden
kan worden verminderd. Ook in de uitvoering is meer verantwoordelijkheid gelegd, bijvoorbeeld
bij baliemedewerkers, bij de consulenten sociale zaken, De integrale Publieksbalie bracht een
scheiding tussen Front- en BackOffice taken (meer afhandeling in het frontoffice).
De beste bewijzen voor het nut van deze met medewerkers ingezette ontwikkelingen zijn
verbeterde resultaten zowel in klanten- en medewerkertevredenheid als in de bedrijfsresultaten.
De HRM evaluatie liet zien dat het directiemodel een verbetering is door kortere lijnen, betere
communicatie en meer verantwoordelijkheden laag in de organisatie.
Van strategie naar organisatie en systemen
De afgelopen twee jaren is er veel energie gestoken in
• het concretiseren van de doelen;
• een goede koppeling te maken van de planning en controlecyclus met de negen
aandachtsgebieden van het INK-managementmodel;
• in de concretisering van afdelingsplannen, waar concreet is aangegeven wanneer wat klaar
moet zijn en wie het moet leveren (ook te zien in de persoonlijke werkplannen).
Met de raad (in een raadswerkgroep met ambtelijke en bestuurlijke ondersteuning) zijn per
beleidsveld maatschappelijke effecten, indicatoren en concrete doelen benoemd.
Het systeem dat nu gehanteerd wordt, heeft een grote mate van interne consistentie. Ook zijn
Kritieke Kwaliteits Kenmerken (KKK’s) verankerd in de primaire processen (zie hoofdstuk 5,
Processen).
Procesbeleid
Op basis van het procesbeleid zijn de belangrijkste klantgroepen geïdentificeerd, vastgesteld
welke doelen nagestreefd dienen te worden, en wat voor de verschillende klanten de Kritische
KwaliteitsKenmerken (KKK’s) zijn; zeg maar de maat waarlangs de klant de kwaliteit beoordeelt.
Deze KKK’s zijn ook nog eens getoetst op de competenties van functies. De organisatie heeft 12
primaire processen, drie ondersteunende en twee beleidsvormende processen benoemd. De
hoofdprocesstappen zijn zo veel mogelijk identiek. Dit geldt voor zowel de processtappen tussen
de verschillende processen als de processtappen om tot dezelfde productgroepen te komen,
zoals uitkeringen en vergunningen. Deze vergaande vereenvoudiging heeft een drietal
voordelen: eenvoud maak de kans op fouten kleiner, mensen kunnen gemakkelijker leren en
kunnen gemakkelijker switchen van proces. Afdelingshoofden zijn integraal verantwoordelijk
voor het managen van kwaliteit en productiviteit van de processen. Deze verantwoordelijkheid

eikt van A tot Z over alle delen van het proces en overschrijdt afdelingsgrenzen in het proces.
De processen zijn inzichtelijk gemaakt en toegankelijk voor iedere medewerker.
Continu verbetering
Tweejaarlijks wordt alternerend de klanten- en medewerkerstevredenheid gemeten; de
verbeterteams gaan met beide zaken op identieke wijze aan de slag. Nu een aantal
verbeterslagen is geïmplementeerd, ontstaat de behoefte aan meer en gedifferentieerde
informatie over de wensen van de klant. Op allerlei manieren wordt continue verbetering
gestimuleerd door mensen verbetertrajecten en benchmarks te laten presenteren in afdeling- en
managementteamoverleg waarbij managementteamleden kritische vragen stellen en suggesties
doen ter verbetering. Ook wordt door flexibele beloningen toe te kennen, het registreren van
complimenten en klachten van klanten en het uitdagen van medewerkers continu verbetering
gestimuleerd.

Resultaten en maatstaven
Naar aanleiding van de INK-audit heeft de directie zich persoonlijk ingespannen om de zes
organisatiedoelen te concretiseren en ze te koppelen aan de resultaatgebieden van het INK.
Jaarlijks worden de ambities tegen het licht gehouden om te bezien of het beter, sneller of
goedkoper kan. Ook is vastgelegd wie meet, wanneer en wie met verbetervoorstellen komt.
Kwaliteit van leiderschap en continuïteit
Voorjaar 2005 vroeg de OR zich of de organisatie niet “in zou zakken” als de directie zou
vertrekken. Daar is met een aantal managers en de OR over gesproken. Tijdens deze
bijeenkomst bleek dat voldoende leiderschap in het MT aanwezig is om continuïteit van
ontwikkeling te garanderen.

Door gezamenlijk implementaties voor te bereiden, analyses te maken, naar de TIAS te gaan en
projecten te leiden wordt dit versterkt. Ook worden bij grotere projecten, zoals die voor een
nieuw functiebeschrijving-systeem ook de eigen lijnmanagers opgeleid.
1.c Verrichten
De mate waarin enthousiasmerend, inspirerend en imaginerend leiderschap zich ten
dienste stelt van het continu verbeteren van de organisatie en haar medewerkers.
Goed leiderschap luistert en weet duidelijk te maken waar de organisatie naar toe moet, wat er
leeft bij mensen en hoe dit op een goede manier te verbinden. Moderne werknemers willen een
organisatie waar ze trots op zijn, waar ze erkend worden, waar ze kunnen groeien; kortom een
presterende organisatie waarmee ze zich kunnen verbinden.
Investeren in organisatieontwikkeling
Vanaf de start van het organisatie-ontwikkelingstraject is geïnvesteerd in mensen en middelen,
zoals:
• opleidingen ten behoeve van vaardigheden en kwaliteit;
• vanaf de start betrekken van medewerkers;
• extra menskracht voor projecten;
• aandacht voor gezondheid, veiligheid en Arbo;

• tevredenheidsonderzoeken bij klanten en medewerkers;
• benchmarks met andere gemeenten.
Mensen zijn van doorslaggevend belang bij het wel of niet slagen van dit traject en bepalen in
hoge mate de tevredenheid van de klant. Daarom is gekozen voor een coachende stijl van
leidinggeven.
De klant centraal
Dat de focus van de organisatie op de klant gericht is, werd ook door het INK in het auditrapport
van februari 2005 geconstateerd in het schrijven van mr. Ruud Stassen en de scores en
opmerkingen van het auditteam.
Binnen vastgestelde beleidskaders is als algemene vuistregel afgesproken dat eerst directe
klanten worden geholpen, dan brieven en verzoeken worden afgewerkt en pas daarna gewerkt
wordt aan projecten en beleidsaanpassingen.
Coachende stijl van leidinggeven
Alle mooie verhalen ten spijt: het gaat om het behalen van de gewenste resultaten en de door
de klant verwachte kwaliteit van de dienstverlening. Primair is dit de verantwoordelijkheid van
het management. De managers zorgen er voor dat de medewerkers worden ondersteund, de
middelen krijgen die nodig zijn om hun taken uit te voeren en voordurend worden gestimuleerd
om verbeteringen door te voeren. Een essentieel onderdeel van coaching vormt de begeleiding
en opleiding van zowel managers als medewerkers.
Transparantie
In alle afdelingswerkplannen staat ook het cijfer aangegeven wat leidinggevenden willen
bereiken op leiderschap. Dit is inzichtelijk voor alle medewerkers. Maar ook de (verbeterde)
scores van de hele organisatie en iedere afdeling zijn voor iedereen te zien. Dit laat zien dat
medewerkers serieus worden genomen en voorkomt een aanvullend “Wandelgangen Informatie
Circuit”.
Alle stukken (en ook drie bestuursrapportages per jaar en ziekteverzuimcijfers maandelijks)
voor de managementteamvergadering worden naar de OR gezonden, zodat zij ook proactief op
de hoogte zijn van alles wat er speelt. Wekelijks wordt ook de agenda van de
bestuurder/directie doorgenomen, zodat de OR tijdig kan aangeven wat zij wil bespreken (dus
niet de wettelijke minimumvariant).

Anders en Beter
In 2002 bestond nog de werkgroep Anders en Beter. Ontstaan uit de nasleep van de
gemeentelijke herindeling. Deze groep die bestond uit één medewerker van iedere afdeling die
zonder last of ruggespraak met de gemeentesecretaris kon praten over zaken die niet goed
gingen of scheef zaten (vooral op het gebied van de menselijke verhoudingen). Deze groep
heeft zich in 2003/2004 opgeheven omdat alle onderwerpen op een open manier konden
worden aangekaart bij het management.
Voorbeeld geven
Bij vele verbetertrajecten nemen afdelingshoofden en directieleden het voortouw en zetten zij
zich persoonlijk en actief in om de noodzakelijke doelen te halen. Voorbeelden zijn:
• klanttevredenheidsonderzoeken (hoofd BPO);
• medewerkertevredenheidsonderzoeken (hoofd BPO);
• verbeterteams (alle afdelingshoofden);
• ontwikkelingen op het gebied van ICT, (hoofd Financiën)
• samenwerkingstrajecten (alg. directeur);
• opstellen functiebeschrijvingen (hoofden PZ, SoZa en BPO);
• Geo-informatie (hoofd GW)
• procesbeleid (hoofd V&H).
In bredere zin betekent voorbeeld geven ook de bereidheid hebben voorwaarden te creëren
waarbinnen veranderingen mogelijk worden en resultaten kunnen worden bereikt.
In Oisterwijk vind je geen kwaliteitsmanager. Het management is en voelt zich gezamenlijk
verantwoordelijk voor realisatie van de kwaliteit(-doelstellingen) en voor verbeterprojecten waar
zij altijd als sponsor (tijd, geld, kennis) in worden betrokken.

Integer en fair
Integriteit is een belangrijke waarde. In ieder functieprofiel staat het. Voor raad, bestuur en de
organisatie is een code/ambtseed afgesproken. Deze code wordt ondertekend door nieuwe
medewerkers en zit in het introductiepakket. In de organisatie is dit breed gecommuniceerd en
heeft de voorzitter van de OR namens alle medewerkers getekend. Voorvallen van niet integer
gedrag worden geregistreerd en in het jaarverslag vermeld. Een enkele keer is niet integer
gedrag bestraft.
Beoordelingen van mensen vinden altijd plaats door een eerste en een tweede beoordelaar
voorzien van een P&O advies om een zo objectief mogelijke beoordeling te komen. In het MTO
werd “het beoordelen van medewerkers” met een 7 beoordeeld.
Investeren in managers en medewerkers
Investeren in mensen heeft een hoge plaats op de agenda. Dit geldt ook voor de communicatie
en informatieverstrekking. En dat is terug te vinden in het resultaat van het MTO 2005 dat een
aanmerkelijke verbetering laat zien ten opzichte van 2003.
Belangrijkste succesfactoren
Samenvattend kan gesteld worden dat de verbeteringen van de prestaties en de bedrijfsvoering
is te danken aan:
• consistente koers door heldere missie/doel-stellingen;
• betrokkenheid medewerkers;
• focus op de klant;
• resultaatgerichtheid;
• continu leren en verbeteren;
• transparantie: prestaties zichtbaar maken op alle terreinen;
• groeimodel dus fasegewijs;
• coachend leiderschap met power, passie en plezier.