Intervisie voor Register Marketeers - Nima

Intervisie voor Register Marketeers
T.b.v. intervisiebijeenkomsten
voor Register Marketeers
NIMA
januari 2012
versie 1.0

Inhoudsopgave:
1. Het waarom van intervisie
1.1 Uitgangspunten
1.2 Professionaliseringsinstrument
1.3 Permanente Educatie punten
2. Het intervisie proces
2.1 Fasen in het intervisieproces
2.2 Invalshoeken
3. Bijdrage van de deelnemers van een intervisiegroep
3.1 Casusinbrenger
3.2 Groepsdeelnemer
3.3 Gespreksleider / facilitator / coach: de facilitator
4. Sheetpresentatie voor een snelle eerste indruk

1: Het waarom van intervisie
1.1 Uitgangspunten
Een marketeer vormt zich tijdens zijn/haar werk een persoonlijke visie op het functioneren van de
marketing in een organisatie. Hij/zij ontwikkelt professionele opvattingen over tal van functioneringsaspecten.
Bijvoorbeeld over de gebruikte theorieën, methoden en technieken, maar ook over de
wijze van functioneren van organisaties, over de relatie tussen marketingstrategie en andere aspecten
van de bedrijfsvoering en over het sturen van besluitvormingsprocessen rond marketing.
Zijn/haar professionele opvattingen en stijl zijn ten dele gebaseerd op marketingtheorieën en op (vaak
jarenlange) professionele ervaring, maar komen ook voort uit persoonlijke waarden en normen en
karaktereigenschappen van de betreffende marketeer. Voortbouwend op diens eigen opvattingen,
waarden en normen en eigenschappen ontwikkelt iedere marketeer in de loop der tijd een eigen stijl
met een aantal kenmerkende elementen.
In het kader van intervisie kunnen vanuit deze veronderstelling twee uitgangspunten worden geformuleerd:
a. Een professional dient inzicht te hebben in zowel de relatie tussen zijn professionele
opvattingen en handelen als de meer persoonsgebonden elementen zoals: persoonlijke stijl,
persoonlijke opvattingen, persoonlijke eigenschappen en eigen waarden en normen.
b. Professionals kunnen elkaar helpen bij het ontdekken en expliciteren van de hierboven
genoemde punten en kunnen elkaar steunen bij reflectie op en verbetering van hun professioneel
handelen.
Intervisie is gericht op 'professionaliseren'. Doel van intervisie is de professionals ruimer inzicht te
verschaffen in de achtergronden van hun besluiten en aanpakken. Het expliciteren, bespreekbaar
maken en relativeren van deze achtergronden is uiteindelijk zeer leerzaam.
Het toetsen van individuele professionals aan het profiel van de „excellente marketeer‟ -de zogeheten
profielaanpak- is voor intervisie niet geëigend. De 'competentieaanpak' daarentegen is uitermate
geschikt. Hierbij wordt gelet op de bijzondere vermogens en condities van de specifieke professional
en wordt bekeken in hoeverre deze kunnen worden verbeterd o.a. door het voortdurend en
systematisch bijhouden van vakkennis en door te reflecteren op eigen advies- en
besluitvormingsgedrag in relatie tot de eisen die specifieke werksituaties stellen. Geen blauwdruk dus,
maar concentratie op individuele bijzonderheden en op het 'leren leren' waardoor de marketeer steeds
beter kan inspelen op nieuwe situaties en eisen.
1.2 Professionaliseringsinstrument
Intervisie is een methode die in meerdere professionele beroepsgroepen wordt gehanteerd. Het is een
van de instrumenten die de kwaliteitszorg rond de beroepsuitoefening van professionals bevordert en
kan ook op het marketingvak worden toegepast. Het is dus de bedoeling van intervisie dat ze bijdraagt
aan de verdere professionalisering van de register marketeers (RM-ers).
Intervisie past in de permanente educatie activiteiten die de RM-ers ontplooien na hun (initiële)
certificatie. Er worden in de loop van vijf jaar onderstaande activiteiten ondernomen die bijdragen aan
de permanente educatie (PE) en de hercertificering.
Kennisvermeerdering: m.n. nieuwe, frontier, voorhoede kennis
Intervisie: kennisuitwisseling a.d.h.v. individuele casuïstiek
Conferenties: interactieve kennisuitwisseling a.d.h.v. actueel wetenschappelijk,
maatschappelijk of professioneel thema.
Werk op strategisch marketing niveau of senior consultant niveau.
Bijdrage aan de recognition in the market door gastdocentschappen / gastcolleges in
postdoctorale opleidingen, het publiceren van artikelen, bijdrage aan examens op academisch
niveau.

In verband met de noodzaak de professionaliteit van RM-ers voortdurend te verbeteren, worden met
de intervisiedeelnemers tweejaarlijks de resultaten, gebruikte methoden en werkwijzen geëvalueerd
en, indien nodig, verbeterd.
1.3. PE-punten
RM-ers die aan intervisie deelnemen voldoen daarmee aan één der verplichtingen in het kader van de
vijfjaarlijkse hercertificering. Een intervisiesessie duurt ongeveer 1,5 uur. Tijdens een intervisiesessie
wordt een (1) casus behandeld. De casus wordt aangedragen door een deelnemer, en is van tevoren
op schrift gesteld (zie paragraaf 3.1). Een intervisiegroep bestaat uit maximaal zeven deelnemers
waarvan een deelnemer de casus zal inbrengen (de casuseigenaar) en de overige deelnemers zullen
open, kritisch en professioneel meedenken met de ingebrachte casus.
Het deelnemen aan vier intervisiesessies is 10 PE-punten waard voor kennisuitwisseling. De
deelnemer die aan vier intervisiesessies deelneemt, moet wel een casus inbrengen die in een sessie
behandeld wordt. Dit betekent dat een deelnemer die aan vier intervisiesessies deelneemt in een
sessie zijn of haar casus inbrengt en bespreekt en aan drie sessies deelneemt waar hij of zij actief
meedenkt met een casus van een collega RM-er.
RM-ers die zijn opgeleid tot facilitator/coach, ontvangen voor het faciliteren van intervisiesessies 10
PE punt per 2 sessies.
2. Het intervisie proces
2.1 Fasen in het intervisieproces
Bij intervisie werkt men in kleine groepen aan de hand van een casus die de groepsleden bij toerbeurt
inbrengen. De casus betreft een werksituatie die de professional als een probleem/puzzel/vraagstuk
ervaart. Hij/zij dubt over te verrichten of reeds verrichte aanpak. Het betreft hier bijvoorbeeld een
diagnose, een voorgenomen aanpak of een incident tijdens een project. De medegroepsleden helpen
de casusinbrenger met het in kaart brengen van de achtergronden van zijn/haar vraagstuk, maar
lossen het probleem niet voor hem/haar op. De intervisiegroep buigt zich over de “aard van de
problematiek” van hun collega.
Wat beweegt hem/haar? Welke theoretische overwegingen en opvattingen heeft hij/zij? Welke
persoonlijke motieven gaan schuil achter zijn/haar handelen / voorstellen / aanpak? Er worden geen
oplossingen gegeven of oordelen geveld, er wordt slechts interesse getoond. Het is een gezamenlijke
zoektocht, waarbij de casusinbrenger zonodig wordt geconfronteerd met discrepanties tussen
uitgesproken theorieën, opvattingen en vertoond gedrag. De casus, die de collega inbrengt, is
uitsluitend bedoeld als leersituatie voor hemzelf en de andere intervisie deelnemers en is dus niet
bedoeld voor acquisitie of publiek debat. Met andere woorden: de casus is vertrouwelijk en geheim.
Ter bespreking van zo‟n casus kunnen diverse gespreksmethoden worden gehanteerd, op hoofdlijnen
blijft de structuur van het intervisieproces echter steeds hetzelfde. In het intervisieproces zijn globaal
vier fasen te onderscheiden.
Fase 1: Het vormen van een beeld van de casusinbrenger en diens vraagstuk
a. Het beeld vanuit de casusinbrenger gezien:
Om te beginnen vertelt de casusinbrenger over zijn/haar indrukken, overwegingen en
oordelen in relatie tot zijn/haar klant. Hij/zij verstrekt informatie over de opdrachtsituatie. Hij/zij
belicht zijn/haar feitelijke waarnemingen en bewuste ervaringen en verstrekt helderheid over
zijn/haar handelen als marketeer in die specifieke situatie. Hij/zij beschrijft zijn denken, doen
en voelen. De medegroepsleden helpen de casusinbrenger zijn situatie in beeld te brengen.
Het is een gezamenlijke zoektocht naar zoveel mogelijk aspecten die een rol spelen.
b. Het beeld vanuit de medegroepsleden gezien:
De groepsleden, buitenstaanders in die situatie, vormen zich een beeld van het functioneren
van de casusinbrenger. Zij assisteren bij het definiëren van zijn/haar rol, zijn/haar handelen en

positie en confronteren hem/haar daar ook mee. Het accent ligt hierbij op de casusinbrenger
en niet (of minder) op de inhoud van de casus. De casusinbrenger verkrijgt dus inzicht in
zijn/haar manier van waarnemen en gedrag.
Fase 2: Stijl en achtergronden casusinbrenger
De groep zoekt met de casusinbrenger naar de veelal onbewuste achtergronden van zijn/haar
waarnemen, denken en doen. Welke professionele opvattingen hanteert hij/zij? Wat is zijn/haar
kenmerkende stijl? Waarom veroorzaakt deze in die casus (of wellicht ook vaker) een probleem/puzzel/vraagstuk?
Groepsleden helpen de casusinbrenger verholen, onbewuste aspecten te
ontdekken die zijn wijze van omgaan met de klant en diens vraag beïnvloeden. Door dergelijke
achtergronden te expliciteren kan de casusinbrenger vervolgens bewuster kiezen in welke mate hij/zij
er eigenlijk door gestuurd wil worden. Specifieke eigenschappen en persoonlijke waarden worden
blootgelegd. De casusinbrenger ontdekt zo nieuwe verbanden tussen zijn wijze van functioneren als
marketeer en zijn dieper gelegen opvattingen, waarden, normen en eigenschappen.
Fase 3: De casusinbrenger herwaardeert
Het inzicht van de casusinbrenger is nu vergroot. Hij/zij kan de wijze waarop zijn/haar persoonlijke
waarden en eigenschappen de wijze van omgaan met de klant en diens vraag meebepalen
herwaarderen. Bovendien is hij/zij in staat rekening te houden met deze achtergronden en te kiezen
voor de mate waarin hij/zij zijn/haar professioneel handelen erdoor wil laten sturen. In deze fase
herformuleert de casusinbrenger zijn/haar vraagstuk/puzzel. Hij/zij kan beoordelen wat in de
aangedragen werksituatie functioneel en professioneel handelen is.
Fase 4: Nieuwe werkwijze
De casusinbrenger slaagt er beter in dan voorheen zijn/haar gewenste handelen en rollen ook
daadwerkelijk te benoemen. Hierdoor kan hij/zij voor zichzelf 'leerpunten' formuleren. Waar wil ik
voortaan op letten? Wat wil ik anders doen? Wat wil ik bijleren? Een en ander heeft tot resultaat dat
de casusinbrenger in het vervolg beter kan bepalen welk type opdrachten of werkzaamheden wel of
niet bij hem/haar passen. De casusinbrenger kan nu met zijn nieuwe werkwijze gaan experimenteren.
Na fase 3 is de tijd van de intervisiesessie meestal om (meestal 1,5 uur) en is de energie op. De
casusinbrenger heeft hierna tijd en rust nodig om een en ander te verwerken en te overdenken. Het
Intervisieproces blijft zo echter vaak onvoltooid. Doorgaans wordt de casusinbrenger bij aanvang van
de volgende sessie gevraagd hoe hij/zij terugblikt op 'zijn/haar‟ sessie. Wat is ervan blijven hangen,
wat heeft hij/zij ermee gedaan of wat zijn/haar plannen naar de toekomst.
De ervaring leert dat zo'n korte terugblik niet voldoende is om verankering van het geleerde te
bewerkstelligen. Veel intervisiegroepen gaan dan ook vaak intercollegiaal door op zelfgekozen
momenten en plaatsen.
2.2 Invalshoeken
Een casus kan meestal vanuit drie invalshoeken bekeken worden namelijk vanuit;
a. het vraagstuk van de klant
Centraal staat een specifieke opdracht van een interne of externe klant en het beste resultaat voor zijn
vraag. Een groep collega‟s helpt een collega marketeer door mee te denken over vragen rond
bijvoorbeeld de diagnose of mogelijke oplossingen en plannen van aanpak.
b. de professional
Centraal staat het professionele handelen van de marketeer en de achtergronden die daarbij een rol
spelen, die hem bij zijn handelen beïnvloeden. Een groep collega‟s helpt de marketeer meer inzicht te
krijgen in hoe hij zijn eigen professionele handelen aanstuurt.
c. het beroep
Centraal staan professionele opvattingen en normen die in de marketingpraktijk veelvuldig gehanteerd
worden en veel voorkomende dilemma‟s of ethische vragen waar marketeers voor komen te staan.
Een intervisiegroep onderzoekt deze door ze gericht te bespreken als collega‟s onder elkaar.

Bij intervisie gaat het in eerste instantie met name om invalshoek 2, dat van het professionele
handelen van de marketeer en de theoretische, persoonlijke, politieke en ethische achtergronden
daarvan. Dat gebeurt aan de hand van een concreet geval uit de werksituatie, waarbij een marketeer
geholpen wordt te expliciteren hoe zijn/haar gedrag en handelen „eruit ziet‟ in die concrete situatie en
in het verlengde hiervan in meer vergelijkbare situaties. Daarna wordt gekeken hoe zijn/haar handelen
tot stand kwam, „wat zijn de achterliggende opvattingen, waarden en normen van de marketeer?‟
Invalshoek 3 kan bereikt worden na een veelvuldig doorlopen van invalshoek 2. Invalshoek 1 is niet de
invalshoek die gebruikt wordt bij intervisie voor marketeers. Bij deze invalshoek gaat het om de
opdracht van de klant, mogelijke oplossingen voor de specifieke vraag en situatie bij de klant. Deze
invalshoek is bruikbaar bij werkbesprekingen, echter dit streeft intervisie niet na, daar zijn andere
instrumenten voor.
3: Bijdrage van de deelnemers van een intervisiegroep
3.1 Casusinbrenger
De casusinbrenger kiest bij voorkeur een recente situatie tot casus die hij/zij als “vraagstuk” of
probleem ervaart. Criterium voor die keuze is dat de casusinbrenger zijn/haar handelen en subjectieve
voorkeuren of opvattingen in die situatie enigszins objectief kan en wil bekijken. Het is belangrijk dat
de casus feitelijk wordt beschreven. Informatie over de klant blijft zoveel mogelijk achterwege, de
nadruk ligt op het eigen aandeel van de casusinbrenger in die betreffende situatie.
De volgende vragen kunnen de casusinbrenger hierbij helpen.
Wat is de aard van het project / opdracht?
Waarover gaat het? Wat is het onderwerp? Hoe is de situatie te omschrijven?
Wat zijn de vragen van de opdrachtgever en de organisatie waarvoor hij/zij werkt?
Wat was nodig?
Wat mankeerde er, welke discrepantie mocht niet langer voortbestaan, waar vroegen
bepaalde mensen om, op welke klachten/ambities moest worden gereageerd? (een klacht is
een negatief geformuleerde wens/behoefte/ambitie)
Waarvoor nam ik verantwoordelijkheid?
Wat bewoog me om zo te handelen? Wat zijn mijn bevoegdheden?
Wat wilde ik tot stand brengen?
Welke resultaten beoogde ik?
Hoe kwam de formulering van de doelstelling tot stand?
Wat verwachtte ik van anderen?
Wat heb ik gedaan?
Welke activiteiten heb ik ondernomen? Hoe heb ik precies gehandeld?
Wat deed ik toen? Welke gedachten en gevoelens had ik daarbij?
Wat werkte voor en tegen?
Welke ongunstige condities zijn opgetreden, wat voor weerstanden hebben andere
betrokkenen aan de dag gelegd? Wat beleefde ik als belemmering?
Wat waren mogelijkheden en tegenwerkingen?
Wat was mijn reactie toen ik ermee geconfronteerd werd?
Hoe stel ik me op wanneer ik niet meer weet hoe verder te gaan, wanneer ik onzeker ben
en/of in de war raak?
Het is aan te bevelen dat de casusinbrenger deze informatie vooraf op schrift stelt (maximaal 1 A4tje).
Irrelevante gegevens worden zoveel mogelijk achterwege gelaten. Het voordeel van een
dergelijke werkwijze is dat de casusinbrenger zich reeds tevoren bezint op de kern van de situatie.
Hier ook begint reeds het proces van reflectie. Voor de casusinbrenger kan het leereffect worden
vergroot door na afloop van de casusbespreking een logboek aan te leggen. Hierin noteert hij/zij
periodiek hoe hij in zijn/haar functioneren de inzichten integreert die hij/zij heeft opgedaan gedurende
de sessies. Tevens kan het houvast bieden om met een groepslid/leden eenmalig of regelmatig van

gedachten te wisselen over de aspecten die tijdens de intervisiesessies naar voren zijn gekomen. In
feite zet men de intervisie dan voort op eigen kracht, eigen plaats, in eigen tempo en zelf gekozen
samenstelling.
3.2 Groepsdeelnemer
Groepsdeelnemers zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het goede verloop van het intervisieproces.
De wijze van bevragen is hierbij erg belangrijk. Stel je een vraag, vertel dan primair welke gedachten
of overwegingen daaraan ten grondslag liggen.
Probeer slechts dat te vragen en te zeggen wat jou werkelijk beweegt en negeer wat de groep
eventueel van je verwacht. Verder is belangrijk dat de groepsdeelnemer zich niet als 'adviseur' van de
casusinbrenger opstelt maar helpt de casusinbrenger -vanuit interesse in de wijze waarop hij/zij werkt-
om zélf te ontdekken wat meespeelde in de te onderzoeken situatie. Het meest stimulerend is als de
groepsdeelnemers een „beter-weten‟ houding‟ weten te vermijden en nieuwsgierig zijn naar de manier
waarop de casusinbrenger tot zijn/haar keuzes komt. Wees terughoudend met interpretaties en
algemeenheden, vertel liever je eigen reactie, mening of gevoel op een open manier, zonder dubbele
bodem. Zeg de ander niet wat hij/zij moet voelen, maar stel daarentegen vragen als „hoe is dat voor
je?‟ of „welke betekenis heeft dat voor je?‟
De groepsdeelnemers besteden meer aandacht aan het denken en doen van de casusinbrenger zelf
dan aan het probleem van de casus. Laat zien en horen dat er naar de casusinbrenger wordt
geluisterd. Wees geïnteresseerd in zijn handelen, opvattingen en eigenschappen. Toon medeleven.
Een voorbeeld: „stond ik in jouw plaats, dan zou ik wellicht ook dit of dat ervaren‟. Laat merken dat je
het gevoel van de casusinbrenger als echt en oprecht opvat, maar geef ook blijk van je verbazing
waaróm hij /zij dat zo voelde. Wees warm, nieuwsgierig en bemoedigend. Maak gebruik van positieve
feedback.
Overige tips ter versterking van het noodzakelijke onderlinge vertrouwen:
spreek in de „ik-vorm‟ en niet in de „men‟ of „wij-vorm‟ of „in het algemeen‟ of „onderzoek heeft
uitgewezen‟.
let op signalen van het lichaam, bij jezelf en bij anderen.
3.3 Gespreksleider / facilitator / coach: de facilitator
Bij iedere sessie fungeert een groepsdeelnemer als facilitator. Het geniet de voorkeur dat die rol in de
eerste sessie(s) wordt vervuld door een externe facilitator. Hierna kan deze functie door RM-ers zelf
worden overgenomen( na opleiding en opdoen van ervaring). In zijn algemeenheid is de taak van de
facilitator het bevorderen van een goed verloop van de sessie. Zijn/haar belangrijkste taken zijn het
verzorgen en het bewaken van de casusbespreking.
Andere specifieke taken:
Voorafgaand aan de sessie: zorgen voor afspraken over zowel de volgende casusinbrenger
als de volgende sessie-verslaglegger, zorgen voor keuze van de gespreksmethode;
Zorgdragen voor geolied verloop van de doelen en stappen van de gespreksmethode;
Bewaken van de tijdsplanning en de afspraken;
Afronden en evalueren van de sessie, mede tot genoegdoening van de casusinbrenger;
Indien nodig, afspraken maken voor de volgende keer.
De facilitator heeft ook verantwoordelijkheden en taken ten aanzien van het bevorderen van het
onderlinge proces. Te denken valt aan:
Stimuleren van een bevraging die gericht is op het handelen van de casusinbrenger, op de
professionele opvattingen en op de persoonlijke waarden;
Bewaken van het geven van zorgvuldige feedback;
Zodanig zorgdragen voor een goede afhandeling van vragen of opmerkingen dat deze elkaar

niet doorkruisen.
Storingen hebben altijd voorrang. De bespreking mag worden onderbroken wanneer bepaalde
groepsleden niet meer participeren, wanneer zij zich vervelen, zich ergeren of om andere redenen niet
geconcentreerd zijn. Door te zorgen dat de groep goed functioneert, draagt de facilitator direct bij aan
'het leren' van de casusinbrenger. Check eventueel bij de casusinbrenger of bepaalde vragen hem
inderdaad helpen en vraag hem regelmatig „of we op de goede weg zitten‟.