Diversiteit in organisaties: een organisatie- psychologisch perspectief
Diversiteit in organisaties: een organisatie- psychologisch perspectief
Diversiteit in organisaties: een organisatie- psychologisch perspectief
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Diversiteit</strong> <strong>in</strong><br />
<strong><strong>organisatie</strong>s</strong>: <strong>een</strong><br />
<strong>organisatie</strong>-<br />
<strong>psychologisch</strong><br />
<strong>perspectief</strong><br />
Cross-culturele<br />
psychologie<br />
KU Leuven – 6/12/2012<br />
Dr Silvia Pr<strong>in</strong>s<br />
Circles for Connection
Overzicht<br />
Reacties op diversiteit en verschil<br />
Conflicten en hoe we er mee omgaan<br />
Interventies <strong>in</strong> <strong><strong>organisatie</strong>s</strong>: werken mét<br />
de verschillen
“Any comparison of two th<strong>in</strong>gs – two<br />
events, two people, two objects –<br />
presents the observer with a<br />
choice betw<strong>een</strong> emphasiz<strong>in</strong>g the<br />
similarities or the differences”<br />
(Thomas, 1995)
Reacties op diversiteit<br />
Uitsluiten door het buiten te<br />
houden of te verwijderen<br />
Ontkennen van diversiteit<br />
Onderdrukken van<br />
verschillen<br />
Segregeren door mensen <strong>in</strong><br />
homogene categorieën te<br />
clusteren en ze vervolgens<br />
uit te sluiten<br />
Bevechten door te polarisen<br />
en te escaleren<br />
Assimileren door mensen te<br />
transformeren <strong>in</strong> ‘klonen’<br />
van de dom<strong>in</strong>ante groep<br />
Tolereren van diversiteit<br />
zolang niemand er last van<br />
heeft<br />
Relaties opbouwen <strong>in</strong> de<br />
hoop dat ze de verschillen<br />
overstijgen<br />
Wederzijdse aanpass<strong>in</strong>g<br />
door het begrijpen en<br />
aanvaarden van verschillen
Individuele reacties<br />
G<strong>een</strong> besef van subjectiviteit van eigen <strong>perspectief</strong><br />
Vastzitten <strong>in</strong> ‘eigen gelijk’<br />
Vernauw<strong>in</strong>g van de waarnem<strong>in</strong>g<br />
Irrationeel en emotioneel reageren<br />
Ongenuanceerd denken: of-of; zwart-wit, gelijkongelijk<br />
Projectie van het ‘negatieve’ op de ander<br />
Regressie en defensieve reacties (ontkennen,<br />
vermijden, rationaliseren,…)
‘Primitieve’ reacties<br />
Vechten<br />
Bevriezen<br />
Vluchten
Valkuilen<br />
1. Denken dat communiceren vooral <strong>een</strong> kwestie is van praten, goed uitleggen<br />
en overtuigen<br />
2. G<strong>een</strong> onderscheid (meer) maken tussen feiten en <strong>in</strong>terpretaties<br />
3. Denken dat de ander de oorzaak is van jouw negatieve emoties<br />
4. Denken te weten wat de ander motiveert<br />
5. Te snel denken dat de ander ‘gestoord’ is<br />
6. De persoon of personen koppelen aan het probleem<br />
7. Denken dat er maar één waarheid is (de jouwe!) en dat er maar één partij<br />
gelijk kan hebben<br />
8. Beide partijen denken dat als de ander ‘w<strong>in</strong>t’ zij zelf ‘verliezen’<br />
9. Je emoties <strong>een</strong> loopje laten nemen met je verstand<br />
(Compernolle, 2002)
In de kern verb<strong>in</strong>den we.<br />
In de verschillen voegen we toe.<br />
(De Tao van Lu Tzu)
“Conflict”
De kracht van conflicten
Conflictstijlen<br />
Zorg<br />
voor<br />
relatie<br />
Toegeven<br />
Lose - w<strong>in</strong><br />
Lose - lose<br />
Vermijden<br />
Compromis<br />
W<strong>in</strong> – w<strong>in</strong> of<br />
lose – lose?<br />
Samenwerken<br />
W<strong>in</strong> - w<strong>in</strong><br />
W<strong>in</strong> - lose<br />
Forceren<br />
Zorg voor<br />
zelf
Def<strong>in</strong>ities conflict…<br />
“Een conflict is <strong>een</strong> bots<strong>in</strong>g tussen waarheden die niet <strong>in</strong><br />
hetzelfde verhaal passen.”<br />
(L<strong>in</strong>gsma & ten Hoedt)<br />
“Bij <strong>een</strong> conflict is de gedeelde betekenis, die de betrokkenen<br />
hebben van <strong>een</strong> situatie, verbroken.”<br />
(Bouwen & Salipante)<br />
“Een conflict <strong>in</strong> <strong>een</strong> groep of <strong>organisatie</strong> is <strong>een</strong> situatie van<br />
onverenigbare standpunten tussen delen van één systeem.<br />
Daarbij zijn m<strong>in</strong>stens twee partijen betrokken.”<br />
(Remmerswaal)
“Hebt u ooit te maken met<br />
conflicten op de werkplek?”<br />
OPP, fight, flight or face it (2008)<br />
JA, soms<br />
NEE, nooit<br />
Weet niet<br />
JA, vaak
Onderzoek: ‘Wat kost <strong>een</strong><br />
arbeidsconflict?’<br />
Aandeel per kostenpost van de totale kosten van alle arbeidsconflicten<br />
(N=56)<br />
Percentage van totaalkosten gem.% euro<br />
Kosten primaire conflictpartijen 1,05 317<br />
Kosten <strong>in</strong>terne derden 1,79 579<br />
Kosten externe derden 2,27 1.809<br />
Verzuimkosten 34,58 30.861<br />
Vervang<strong>in</strong>gskosten 3,96 4.290<br />
Exitkosten 56,35 38.621<br />
Totaalkosten 100,00 27.094<br />
Euwema et al., 2007
“Conflict is rarely just a dispute betw<strong>een</strong> two<br />
people. Indeed, most workplace conflict is<br />
supported either directly or <strong>in</strong>directly by<br />
many people. The most common support is<br />
through silence, or simply not acknowledg<strong>in</strong>g<br />
that there is a conflict.”<br />
(Fitzgerald, Corporate Circles)
Groepsdynamieken - vechten<br />
Splits<strong>in</strong>g: duaal denken,<br />
zwart/wit, wij/zij<br />
Polarisatie – escalatie –<br />
demoniser<strong>in</strong>g<br />
‘Opnion bubbles’<br />
‘Blame game’<br />
Projectie op externe vijand –<br />
zondebok – rotte appel<br />
Exclusiemechanismen
Groepsdynamieken - vluchten<br />
Vlucht vooruit:<br />
dom<strong>in</strong>ante logica<br />
Zwijgen<br />
Olifant <strong>in</strong> de kamer –<br />
taboes – verborgen<br />
thema’s<br />
Vermijden: kop <strong>in</strong> het<br />
zand<br />
Ontkennen: happy<br />
family<br />
Sussen en plooien<br />
gladstrijken<br />
Conformisme<br />
Meegaan met de macht<br />
van de meerderheid<br />
Schijnharmonie: Abilene<br />
paradox<br />
Groepsdenken<br />
Individualiseren en<br />
personaliseren van<br />
teamconflicten
De uitdag<strong>in</strong>g <strong>in</strong><br />
samenwerk<strong>in</strong>g<br />
Groepsontwikkel<strong>in</strong>g = verschil en diversiteit leren<br />
(h)erkennen en benutten als rijkdom<br />
1. Los zand groep<br />
2. Groep <strong>in</strong> strijd<br />
3. Functionele groep<br />
4. ‘Volwassen’ groep<br />
Doorwerken van ‘ontwikkel<strong>in</strong>gsconflicten’<br />
De verschillen bestaansrecht geven
“Escalat<strong>in</strong>g reactions develop<br />
automatically.<br />
Any de-escalat<strong>in</strong>g action must be<br />
consciously chosen.”<br />
(F. Glasl)<br />
PROBLEEM STRIJD OORLOG
Escalatieladder (Glasl)<br />
Nerveuze fase<br />
1. Verharden van de posities<br />
2. Debat en polemiek<br />
Neurotische fase<br />
3. Overgaan tot actie<br />
4. Eigen imago beschermen en coalities zoeken<br />
Pathologische fase<br />
5. Gezichtsverlies<br />
6. Bedreig<strong>in</strong>gen<br />
7. Beperkte destructieve acties<br />
8. Vernietig<strong>in</strong>g vijand<br />
9. Samen ten onder
Signalen <strong>in</strong> teams…<br />
Onrust en ongenoegen<br />
Grapjes en sarcastische grapjes<br />
Roddels<br />
Onhandige communicatie:<br />
Elkaar onderbreken<br />
Parallelle monologen<br />
Indirecte communicatie<br />
Vragen stellen die g<strong>een</strong> echte<br />
vragen zijn<br />
Gestopte communicatie<br />
Tegenwerken<br />
Vertragen<br />
Heftige emoties<br />
Zwart-wit denken<br />
Zondebokken<br />
Idealiseren<br />
Regressie<br />
Overmatige focus op toekomst<br />
Op de hoede zijn<br />
Overmaat aan energie<br />
Hulpeloosheid<br />
Afstandelijkheid
Signalen van onrust en conflict<br />
Zichtbaar, rationeel,<br />
doel- en taakgericht: OP<br />
TAFEL<br />
Onzichtbaar, niet<br />
rationeel, niet<br />
bewust: ONDER<br />
DE TAFEL<br />
Potentieel van de groep
Organisatieculturen: ‘fight’<br />
& ‘flight’<br />
Paternalistisch: arrogant, over de hoofden van<br />
medewerkers h<strong>een</strong><br />
Bulldozer: conflict fl<strong>in</strong>k aanpakken vanuit eigen<br />
gelijk<br />
Happy family: conflict ontkennen<br />
Kop <strong>in</strong> het zand: vermijden<br />
Plooien gladstrijken: sussen en vuile was b<strong>in</strong>nen<br />
houden
Conflict resolutie<br />
Kern: hoe lossen we iets op<br />
wat niet gewenst is?<br />
Focus: <strong>in</strong>houd conflict<br />
Doel: oploss<strong>in</strong>g voor<br />
probleem<br />
Tijdskader: korte termijn<br />
Visie en methode: deescaleren<br />
Conflict transformatie<br />
Kern: hoe bouwen we aan<br />
iets wat wel gewenst is?<br />
Focus: relaties <strong>in</strong> conflict<br />
Doel: constructief<br />
veranderproces stimuleren<br />
Tijdskader: middellange<br />
termijn<br />
Visie en methode: oplossen<br />
conflictepisode +<br />
onderliggende patronen
Interventie - Sociale<br />
bemiddel<strong>in</strong>g<br />
“Bemiddel<strong>in</strong>g <strong>in</strong> <strong>een</strong> <strong>organisatie</strong> is <strong>een</strong> <strong>in</strong>terventie<br />
door <strong>een</strong> onpartijdige derde partij. Bemiddelaars<br />
geven g<strong>een</strong> advies en bieden g<strong>een</strong> oploss<strong>in</strong>gen;<br />
hun vaardigheid bestaat er<strong>in</strong> de partijen te<br />
faciliteren om tot hun eigen oploss<strong>in</strong>g te komen.<br />
Een bemiddelaar <strong>in</strong> deze betekenis houdt zich<br />
bezig met het proces, niet met de <strong>in</strong>houd van het<br />
dispuut.”<br />
(Reynolds, 2000)
Pr<strong>in</strong>cipes van bemiddel<strong>in</strong>g<br />
en basishoud<strong>in</strong>g<br />
De 3 V’s<br />
Vertrouwelijk proces<br />
Vrijwillige deelname<br />
Verantwoordelijkheid van de betrokkenen zelf<br />
(‘empowerment’)<br />
Gestructureerd proces: fasen en methodieken<br />
Basishoud<strong>in</strong>g: ‘meerzijdige partijdigheid’
Meerwaarde bemiddel<strong>in</strong>g<br />
Individueel niveau<br />
Grotere conflictvaardigheid<br />
Beter begrip van andere<br />
‘kaders’ en posities<br />
Vertrouwen dat <strong>een</strong> conflict<br />
aankaarten niet tot drama<br />
leidt<br />
Weer energie voor<br />
constructieve en<br />
taakgerichte activiteiten<br />
Leren omgaan met verschil<br />
en diversiteit (‘middelen’)<br />
Organisatieniveau<br />
Collectieve vaardigheid om<br />
met verschillen om te gaan<br />
Gelijkwaardigere<br />
arbeidsrelaties<br />
Empowerment<br />
Verm<strong>in</strong>deren van<br />
onzichtbare tol en zichtbare<br />
kosten van conflicten<br />
Verschil en diversiteit als<br />
meerwaarde (en niet als<br />
‘probleem’) zien
Interventie – Future Search
Future Search: pr<strong>in</strong>cipes<br />
‘The whole system <strong>in</strong> the room’: onderzoek de hele olifant<br />
Werk met de dynamieken van gelijkenis en verschil:<br />
homogene stakeholdergroepen en heterogene groepen<br />
Laat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen<br />
Zoek ‘common ground’: 80/20<br />
Let op risico van dynamieken van exclusie en zondebokken
Interventie - Deep<br />
Democracy
Besluitvorm<strong>in</strong>g<br />
Potentieel van de groep<br />
‘Kon<strong>in</strong>klijke besluitvorm<strong>in</strong>g’<br />
‘Management<br />
teams’<br />
Democratie:<br />
49/51
Wijsheid van de groep<br />
benutten<br />
De waterlijn laten zakken<br />
Alle gezichtspunten ruimte geven<br />
Sabotagegedrag serieus nemen<br />
M<strong>in</strong>derheidsstandpunt m<strong>een</strong>emen <strong>in</strong> het<br />
meederheidsbesluit (wijsheid benutten)<br />
Afwijkende men<strong>in</strong>g biedt open<strong>in</strong>g naar<br />
onbekende wijsheid
“Integration requires that people <strong>in</strong>teract across<br />
the boundaries of difference made explicit,<br />
seek<strong>in</strong>g to build on all their resources and<br />
needs.”<br />
(Weisbord & Janoff)<br />
“Differences only become problematic when<br />
someone stamps them with the label ‘right’ or<br />
‘wrong’. As soon as this happens, you’re on your<br />
way to conflict. (…) Believ<strong>in</strong>g that there’s some<br />
objective ‘right’ and some objective ‘wrong’<br />
<strong>in</strong>evitably drives us to keep reassur<strong>in</strong>g ourselves<br />
that we’re on the upside of the equation.<br />
Meanwhile, whoever is on the other side of the<br />
argument is do<strong>in</strong>g the same th<strong>in</strong>g.”<br />
( Myrna Lewis)
Change language