methodieken (pdf / 1749.81 KB) - Dejuistestoel.be
methodieken (pdf / 1749.81 KB) - Dejuistestoel.be
methodieken (pdf / 1749.81 KB) - Dejuistestoel.be
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
¹ [competentieanalyse]<br />
verwoord het talent in je team<br />
² [werving en selectie]<br />
zoek het juiste talent voor je team<br />
tool ³ [competentieontwikkeling]<br />
ontwikkel<br />
het talent<br />
in je team
tool ³ [competentieontwikkeling]<br />
ontwikkel het talent in je team<br />
> introboekje<br />
> 15 basisfiches en 6 verdiepingsfiches<br />
fiche 01 > loopbaanankers<br />
fiche 02 > selfassessment<br />
fiche 03 > 360° feedback<br />
fiche 03+ > gebruik 360° feedbackinstrument<br />
fiche 04 > ontwikkelingsgesprekken<br />
fiche 04+ > stappenplan ontwikkelingsgesprek<br />
fiche 05 > leerklimaten in teams<br />
fiche 06 > grow-model<br />
fiche 07 > portfolio als leerinstrument<br />
fiche 08 > starrt: van praktijk naar leren<br />
fiche 08+ > starrt: stappenplan<br />
fiche 09 > werken met t-profielen<br />
fiche 10 > persoonlijke ontwikkelings plannen<br />
fiche 10+ > aan de slag met pop's<br />
fiche 11 > meerwaarde van werkplekleren<br />
fiche > aan de slag met werkplekleren<br />
fiche 12 > werken met een referentiepersoon<br />
fiche 13 > community of practice<br />
fiche 13+ > aspecten van leren in een cop<br />
fiche 14 > peter/meterschap<br />
fiche 15 > duoleren<br />
[p.3]
01 Hoe<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 01 > loopbaanankers<br />
[p.5]<br />
<strong>be</strong>palend is<br />
een loopbaananker<br />
voor je verdere groei?
[p.6] [p.7]<br />
Hoe <strong>be</strong>palend is een loopbaananker voor je verdere groei?<br />
Een loopbaananker bied je de mogelijkheid om inzicht<br />
te krijgen in talenten en vaardigheden van jezelf of van je<br />
medewerkers. Deze methodiek, ontwikkeld door E. Schein,<br />
gaat uit van iemands drijfveren en aanwezige talenten en<br />
laat duidelijk de prioriteiten voor ontwikkeling van een<br />
medewerker zien. Het moedigt medewerkers ook aan om na<br />
te denken over hun functie en hun loopbaan en daarvoor de<br />
verantwoordelijkheid op zich te nemen. Eenmaal mensen<br />
inzicht heb<strong>be</strong>n verworven in zichzelf kunnen ze een richting<br />
geven aan hun verdere ontwikkeling.<br />
Een loopbaananker is een combinatie van competenties,<br />
drijfveren en waarden die je niet wilt opgeven. Het staat<br />
voor je werkelijke zelf. Als je weet wat je loopbaananker is,<br />
dan kun je <strong>be</strong>palen wat voor soort werk en werkomgeving bij<br />
je past.<br />
Werken met loopbaanankers is geen test, en brengt dus ook<br />
geen verborgen talenten aan het licht. Het staat eerder voor<br />
een systematische manier om je activiteiten uit het verleden<br />
en aspiraties voor de toekomst te onderzoeken. Zo krijg je<br />
een duidelijker <strong>be</strong>eld van jezelf en de kwaliteiten, waaraan<br />
je nooit veel aandacht hebt geschonken of die je vanzelfsprekend<br />
vindt.<br />
De methodiek gaat als volgt:<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
vul de vragenlijst voor loopbaanankers in en geef<br />
een score aan de antwoorden;<br />
interview elkaar om patronen,thema’s in ge<strong>be</strong>ur-<br />
tenissen te herkennen en de redenen ervoor te<br />
achterhalen. Hiervoor kun je ook gebruik maken van<br />
de voor<strong>be</strong>reide vragenlijst. Misschien komt deze<br />
nogal therapeutisch over. Volg ze daarom niet al te<br />
strak, maar gebruik ze gewoon als inspiratiebron of<br />
globale leidraad;<br />
stel je persoonlijke loopbaanankers vast;<br />
vergelijk de scores op de vragenlijst met de gerang-<br />
schikte loopbaanankers;<br />
<strong>be</strong>spreek de resultaten en het <strong>be</strong>paal op welke<br />
manier je ze kunt vertalen naar een ontwikkelingsproces.
[p.8] [p.9]<br />
Je vindt de volledige vragenlijst en interviewleidraad te-<br />
• wat zijn mijn talenten, vaardigheden en competenrug<br />
in het boek ‘loopbaanankers’ van Schein. Door enkel<br />
tieterreinen?<br />
de vragenlijsten te gebruiken, krijg je al een <strong>be</strong>eld op je<br />
• wat zijn mijn sterke en zwakke punten?<br />
loopbaananker. De interviewvragen kunnen daarna zorgen<br />
• wat zijn mijn <strong>be</strong>langrijkste drijfveren, <strong>be</strong>hoeften en<br />
voor verdere uitdieping. Je voelt zelf <strong>be</strong>st aan wat er op dit<br />
doelen in het leven?<br />
moment binnen jouw organisatie mogelijk is, afhankelijk<br />
• wat wil ik en wat wil ik niet? En waarom?<br />
van de sfeer, de cultuur en de relatie tussen teamleider en<br />
• wat zijn mijn waarden, de <strong>be</strong>langrijkste criteria aan<br />
medewerker.<br />
de hand waarvan ik <strong>be</strong>oordeel wat ik doe?<br />
• komt mijn job of de organisatie waarvoor ik werk<br />
overeen met mijn waarden?<br />
• hoe trots <strong>be</strong>n ik op mijn werk?<br />
• hoe goed voel ik me over wat ik doe?<br />
Hoe <strong>be</strong>palend is een loopbaananker voor je verdere groei?<br />
Aan de slag gaan met loopbaanankers <strong>be</strong>tekent dat je gaat<br />
nadenken en praten over je loopbaan en de ge<strong>be</strong>urtenissen<br />
in je leven. Zo kom je tot een <strong>be</strong>ter zicht op je eigen prioriteiten<br />
en waarden. Tijdens het interview neemt de teamleider<br />
de rol van gesprekspartner op ten opzichte van zijn medewerker.<br />
Een absolute voorwaarde is wel dat de medewerker<br />
zich op zijn gemak voelt bij de gesprekspartner. Het is dus<br />
<strong>be</strong>langrijk om bij deze voorwaarde stil te staan vooraleer je<br />
die rol opneemt.<br />
Iedereen ontwikkelt in de loop van zijn carrière een zelf<strong>be</strong>eld<br />
dat een antwoord geeft op deze vragen:<br />
Doorheen hun loopbaan leren mensen <strong>be</strong>ter te zijn in de<br />
dingen waar ze waarde aan hechten. Ze worden ook gemotiveerd<br />
door de dingen die ze toevallig goed doen en leren<br />
als het ware automatisch de taken te vermijden waar ze<br />
niet goed in zijn. Een gezonde feedbackcultuur is hier een<br />
<strong>be</strong>langrijke factor. Want zonder duidelijke feedback kunnen<br />
mensen zich vastklampen aan illusies over zichzelf waardoor<br />
ze regelmatig falen.
[p.10] [p.11]<br />
Hoe <strong>be</strong>palend is een loopbaananker voor je verdere groei?<br />
Talenten zonder motivatie kwijnen weg en nieuwe uitdagingen<br />
kunnen verborgen talenten aan het licht brengen. Wanneer<br />
iemand geconfronteerd wordt met een dilemma, dan<br />
kiest hij voor wat echt <strong>be</strong>langrijk voor hem is. Het loopbaananker<br />
is dat ene element in iemands zelf<strong>be</strong>eld dat hij niet<br />
wil opgeven, ook niet bij moeilijke keuzes. Deze definitie<br />
brengt met zich mee dat iedereen slechts 1 anker heeft dat<br />
<strong>be</strong>palend is. Je loopbaananker drijft je keuzes, <strong>be</strong>wust of<br />
on<strong>be</strong>wust. Het geeft je aan wat <strong>be</strong>langrijk is om prettig en<br />
effectief te functioneren.<br />
De acht loopbaanankers die we onderscheiden zijn:<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Technische/functionele competentie<br />
Algemeen-management competentie<br />
Autonomie/onafhankelijkheid<br />
Zekerheid/stabiliteit<br />
Ondernemingsgerichte creativiteit<br />
Dienstverlening/toewijding aan een zaak<br />
Zuivere uitdaging<br />
Levensstijl<br />
Persoonlijke ontwikkelplannen richten zich vooral op het<br />
‘kunnen’ en het verder ontwikkelen van de persoonlijke<br />
competenties. Waar iemands diepere drijfveren liggen en<br />
wat iemand nu echt motiveert, krijgt vaak minder aandacht.<br />
Voor ontwikkeling is het dus van <strong>be</strong>lang om niet alleen te<br />
onderzoeken hoeveel potentieel iemand heeft maar ook<br />
waar zijn passies liggen. Zo kun je een persoonlijk ontwikkelplan<br />
veel meer <strong>be</strong>tekenis geven.<br />
Wil je even proeven van deze methodiek? Een <strong>be</strong>perkte<br />
versie van de loopbaanankervragenlijst is online terug te<br />
vinden op deze website:<br />
http://www.loopbaan.nl/site/Test%20jezelf/De%20Loopbaanankerstest.aspx
[p.12] [p.13]<br />
02 Wat<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 02 > selfassessment<br />
wAt heb je AAn<br />
SelfASSeSSment?<br />
heb je aan selfassessment?<br />
Als je weet wat <strong>be</strong>langrijk is in je werk, dan helpt je dat om<br />
je werk ook goed te doen en om jezelf te blijven ver<strong>be</strong>teren.<br />
De methodiek van zelf<strong>be</strong>oordeling of selfassessment helpt<br />
je om de <strong>be</strong>tekenis van competenties voor het eigen functioneren<br />
<strong>be</strong>ter te <strong>be</strong>grijpen.<br />
Het gaat over de competenties en vaardigheden waarover<br />
een medewerker <strong>be</strong>schikt en hoe deze talenten worden ingezet<br />
op het werk. Maar het gaat evenzeer over de competenties<br />
die een medewerker kan verwerven of die noodzakelijk<br />
zijn voor de invulling van de job.<br />
werkwijze<br />
•<br />
•<br />
Zorg ervoor dat de medewerker een duidelijk <strong>be</strong>eld<br />
heeft van zijn functie-inhoud en van de competenties<br />
die daar tegenover staan.<br />
Geef de medewerker een gestructureerde vragenlijst<br />
die op maat van de organisatie is ontwikkeld<br />
of ga samen met hem op zoek naar een selfassessment<br />
die aansluit bij de organisatie.
[p.14] [p.15]<br />
•<br />
Laat de medewerker aan de hand van de gestructureerde<br />
vragenlijst zelf in kaart brengen welke<br />
gedragscompetenties voldoende ontwikkeld zijn en<br />
welke verdere ontwikkeling vragen.<br />
Het spreekt voor zich dat deze methodiek gecombineerd<br />
kan worden met andere instrumenten zoals een 360°<br />
feedback of een competentiegericht interview als STARR of<br />
GROW. Door die combinatie te maken kom je ook te weten<br />
welk <strong>be</strong>eld de omgeving van jou heeft. Want bij een selfassessment<br />
gaat het natuurlijk enkel om de eigen visie.<br />
Voordelen VAn een SelfASSeSSment<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Het maakt duidelijk hoe een medewerker kijkt naar<br />
de eigen competenties die van <strong>be</strong>lang zijn voor zijn<br />
werkgedrag.<br />
Het is een goede voor<strong>be</strong>reiding voor een planningsof<br />
ontwikkelingsgesprek.<br />
Het geeft de medewerker een houvast in <strong>be</strong>oordelingsgesprekken.<br />
Wat heb je aan selfassessment?<br />
•<br />
VAlkuilen<br />
Het verhoogt de acceptatie van feedback of van een<br />
externe <strong>be</strong>oordeling.<br />
Zelf<strong>be</strong>oordelingen worden over het algemeen als minder<br />
<strong>be</strong>trouwbaar gezien dan <strong>be</strong>oordelingen door de omgeving<br />
of een expert.<br />
De medewerker kan geneigd zijn om een zo positief mogelijk<br />
<strong>be</strong>eld van zichzelf te schetsen. Daarnaast kan hij ook<br />
de neiging voelen om zijn zelf<strong>be</strong>eld aan te passen aan de<br />
wensen van de omgeving, het zogenaamde sociaal wenselijk<br />
antwoordgedrag. Beide mechanismen resulteren in een<br />
positiever zelf<strong>be</strong>eld dan het <strong>be</strong>eld van de omgeving.<br />
Uit onderzoek blijkt wel dat het verschil tussen het zelf<strong>be</strong>eld<br />
en het <strong>be</strong>eld van de omgeving afneemt naarmate een persoon<br />
succesvoller is in zijn functie. Medewerkers die uitstekend<br />
presteren in hun functie heb<strong>be</strong>n dus een zelf<strong>be</strong>eld dat <strong>be</strong>ter<br />
overeenkomt met het <strong>be</strong>eld dat de omgeving van hen heeft.
[p.16] [p.17]<br />
03<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 03 > 360° feedback<br />
wat is 360° Feedback?<br />
Wat is 360° feedback?<br />
Om je ten volle te kunnen ontwikkelen, is het <strong>be</strong>langrijk<br />
om zicht te krijgen op je eigen functioneren. een 360°<br />
feedback-instrument kan je daarbij helpen. Dit is een methodiek<br />
waarbij het functioneren van een individu wordt<br />
<strong>be</strong>oordeeld door meerdere personen rondom de persoon<br />
zelf. Het gaat daarbij natuurlijk om mensen die een goed<br />
zicht heb<strong>be</strong>n op het functioneren van dit individu. in deze<br />
fiche gaan we de centrale persoon vanaf nu ‘de kandidaat’<br />
noemen. De <strong>be</strong>oordelaars noemen we de ‘respondenten’.<br />
Dat zijn overkoepelende termen waarmee we verwarring<br />
willen vermijden. Want ook als leidinggevende of teamleider<br />
<strong>be</strong>n je ‘kandidaat’ binnen een organisatie. De respondenten<br />
kunnen collega’s zijn op hetzelfde niveau, maar<br />
ook de eigen medewerkers, de leidinggevende, en in sommige<br />
gevallen ook de (interne) klant.<br />
naast een <strong>be</strong>oordeling van meerdere mensen uit de directe<br />
(werk)omgeving, is het kenmerkend voor de 360° feedback<br />
methode dat de kandidaat ook zichzelf <strong>be</strong>oordeelt. Op die<br />
manier kan de eigen perceptie over het functioneren tegenover<br />
die van de (werk)omgeving worden geplaatst.
[p.18] [p.19]<br />
Door meerdere personen vanuit een verschillend perspectief<br />
bij de <strong>be</strong>oordeling te <strong>be</strong>trekken , verkrijg je een minder<br />
eenzijdig <strong>be</strong>eld van de kandidaat. Dit <strong>be</strong>ïnvloedt ook de<br />
acceptatie van het instrument door de medewerker zelf.<br />
Tegelijk <strong>be</strong>staat hier ook het risico dat er verwarring ontstaat.<br />
Goed functioneren krijgt een andere invulling vanuit<br />
het perspectief van de klant dan vanuit de positie van de<br />
leidinggevende. Het is dan ook <strong>be</strong>langrijk dat het <strong>be</strong>oordelingsproces<br />
zoveel mogelijk gestandaardiseerd wordt<br />
door het instrument op te bouwen op basis van duidelijk<br />
omschreven en observeerbaar gedrag.<br />
Bij het opstellen van een 360° feedbackinstrument grijpen<br />
we terug naar het functie- en competentieprofiel. We gebruiken<br />
zoveel mogelijk de gedragscriteria uit het competentieprofiel,<br />
want die zijn zowel voor de respondent als de<br />
medewerker duidelijk.<br />
stappenplan<br />
1. <strong>be</strong>sluit tot deelname<br />
2. selecteren van respondenten<br />
meer over het stappenplan _fiche 3+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]<br />
Wat is 360° feedback?<br />
3. invullen van de vragenlijst<br />
4. het rapport<br />
5. het nagesprek<br />
6. opstellen en uitvoeren van persoonlijk ontwikkelplan<br />
Deze methodiek heeft op het gebied van persoonlijke<br />
ontwikkeling zeker een toegevoegde waarde. Hoewel<br />
zelf<strong>be</strong>oordeling sterk verbonden is met 360° feedback,<br />
is het voordeel van dit instrument dat het verschil tussen<br />
zelfperceptie en omgevingsperceptie duidelijk wordt.<br />
Voorwaarde is wel dat er duidelijke gedragsindicatoren<br />
worden geformuleerd waarop een kandidaat <strong>be</strong>oordeeld<br />
kan worden.<br />
Wil je meer informatie en concrete instrumenten, contacteer<br />
dan de projectmedewerkers via info@complead.<strong>be</strong>
[p.20] [p.21]<br />
03<br />
Hoe gebruik je<br />
360° Feedback?<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 03+ > gebruik 360° feedbackinstrument<br />
Hoe gebruik je 360° feedback?<br />
Als een 360° feedbackinstrument eenmaal ontwikkeld is op<br />
maat van de medewerker, gelden volgende stappen:<br />
stap 1: <strong>be</strong>sluit tot deelname<br />
Het <strong>be</strong>sluit om kandidaat te worden voor ‘360° feedback’<br />
kan op verschillende manieren tot stand komen. Belangrijk<br />
is dat het een eigen en weloverwogen keuze is. 360° feedback<br />
vraagt tijd en openheid van jezelf en de respondenten,<br />
daarom zet je dit proces <strong>be</strong>ter niet on<strong>be</strong>zonnen op.<br />
stap 2: selecteren van respondenten<br />
De ‘kandidaat’ <strong>be</strong>nadert een aantal respondenten met de<br />
vraag of zij de vragenlijsten willen invullen. We raden aan<br />
om slechts een <strong>be</strong>perkte responstijd voorop te stellen, zodat<br />
dit proces niet te lang duurt.<br />
De kandidaat <strong>be</strong>paalt zelf wie hij <strong>be</strong>nadert als respondent.<br />
Hoe meer mensen met verschillende taken en rollen in de<br />
organisatie deelnemen, hoe meer er daadwerkelijk sprake<br />
is van ‘360-graden-feedback’. Als de respondentengroep
[p.22] [p.23]<br />
alleen maar <strong>be</strong>staat uit collega’s is er minder sprake van<br />
een ‘panoramaview’, dan wanneer ook eigen medewerkers,<br />
klanten, leidinggevenden of relevante ‘anderen’ hun<br />
mening geven. Meestal worden de respondenten uit de<br />
volgende categorieën gehaald:<br />
• leidinggevenden<br />
• collega’s op eigen niveau<br />
• ondergeschikten<br />
• anderen: dit kunnen cliënten zijn, maar ook leden<br />
van de raad van <strong>be</strong>stuur, ouders, leden van een<br />
adviesgroep,…<br />
De ‘kandidaat’ <strong>be</strong>paalt zelf wie hij uitnodigt vanuit het criterium:<br />
‘deze persoon kan mij relevante informatie geven<br />
over mijn functioneren’.<br />
Voor een <strong>be</strong>trouwbaar resultaat, dat bovendien de anonimiteit<br />
van de respondenten garandeert, is het aangewezen om<br />
per categorie minimum 3 en maximum 6 tot 8 respondenten<br />
te selecteren. Voor de categorie leidinggevenden geldt dit<br />
uiteraard niet.<br />
Hoe gebruik je 360° feedback?<br />
stap 3: invullen van de vragenlijst<br />
De kandidaat en de respondenten vullen de vragenlijsten in.<br />
Daarbij geven zij per item aan hoe frequent dat gedrag zich<br />
stelt bij de <strong>be</strong>vraagde kandidaat. Al deze items zijn indicatoren<br />
die specifiek gedrag voor een <strong>be</strong>paalde competentie<br />
aangeven. Op deze manier kan een inschatting worden<br />
gemaakt van de vooropgestelde competenties.<br />
Het zelf invullen van de vragenlijst leidt al tot zelfreflectie.<br />
De items van de vragenlijst zetten de ‘kandidaat’ aan het<br />
denken. Heel systematisch passeren allerlei facetten van<br />
het werk de revue. Tijdens het invullen komen medewerkers<br />
vanzelf op het spoor van hun sterke kanten en de aspecten<br />
die ze nog verder willen ontwikkelen.<br />
De respondenten heb<strong>be</strong>n vaak meer tijd nodig voor het<br />
invullen van de vragenlijst. Want per item moeten ze zich<br />
een <strong>be</strong>eld pro<strong>be</strong>ren te vormen van de kandidaat. Over het<br />
algemeen geldt:hoe groter de ‘afstand’ tussen de respon-
[p.24] [p.25]<br />
dent en de ‘kandidaat’, hoe meer tijd en moeite het kost om<br />
de vragenlijst in te vullen.<br />
stap 4: Het rapport<br />
Als het minimum aantal respondenten per categorie niet<br />
gehaald wordt, is het veiliger om deze categorie niet te<br />
verwerken in de rapportering. Want anders krijgt het rapport<br />
een onvolledig, vaak vertekend <strong>be</strong>eld van deze categorie.<br />
De sympathie die één of twee respondenten heb<strong>be</strong>n voor<br />
de <strong>be</strong>treffende medewerker kan hier namelijk teveel invloed<br />
heb<strong>be</strong>n. Bovendien kan de anonimiteit van de respondenten<br />
niet meer gegarandeerd worden.<br />
Het is niet de <strong>be</strong>doeling dat alle respondenten inzage krijgen<br />
in de resultaten, tenzij de medewerker hier zelf voor<br />
kiest.<br />
Wat zo’n rapport met de kandidaat doet is heel verschillend<br />
en natuurlijk ook afhankelijk van de scores. Als het rapport<br />
overwegend positieve punten naar voren brengt, overheerst<br />
Hoe gebruik je 360° feedback?<br />
vaak een positief gevoel van zelf<strong>be</strong>vestiging en trots. Vooral<br />
de feedback van eigen ondergeschikten wordt als heel<br />
waarderend ervaren.<br />
Als er veel verschil zit tussen de eigen perceptie en die van<br />
de respondenten, leidt dat soms tot weerstand of ontkenning.<br />
Veelal heeft een 360° feedbackrapport de functie van<br />
‘eye-opener’. De kandidaat wordt op een nieuw spoor gezet.<br />
stap 5: nagesprek<br />
Het rapport krijgt meer <strong>be</strong>tekenis door erover te praten met<br />
anderen. Dit kan op verschillende manieren ge<strong>be</strong>uren.<br />
Het rapport kan <strong>be</strong>sproken worden tussen de kandidaat en<br />
zijn leidinggevende of coach. Het doel is om van hieruit te<br />
komen tot het uitstippelen van een vervolgtraject met een<br />
ontwikkelingsplan. We focussen daarbij niet alleen op wat<br />
slecht gaat of ontbreekt, maar ook op wat heel goed loopt<br />
en waar de kandidaat in uitblinkt. Een andere mogelijkheid<br />
is dat de kandidaat <strong>be</strong>paalde opvallende scores kan doorspreken<br />
met een deskundige, al dan niet binnen de eigen<br />
meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]
[p.26] [p.27]<br />
organisatie. Voorzie als teamleider dat deze vraag kan komen<br />
en overweeg voor je met 360°feedback van start gaat of<br />
jouw organisatie deze mogelijkheid kan en wil aanbieden.<br />
De kandidaat kan ook <strong>be</strong>hoefte heb<strong>be</strong>n aan een nagesprek<br />
met een of meerdere groepen respondenten, bijvoor<strong>be</strong>eld<br />
wanneer hij zich niet herkent in <strong>be</strong>paalde scores. Een gesprek<br />
daarover kan dan voor <strong>be</strong>ide partijen zeer verhelderend<br />
zijn. Uiteraard kan dit alleen maar als de respondenten<br />
het ook zelf willen, gezien het anonieme karakter van dit<br />
instrument.<br />
stap 6: aan de slag<br />
nadenken en concretiseren wat je met de feedback uit het<br />
rapport gaat doen, is een <strong>be</strong>langrijke stap. Het opstellen<br />
van een persoonlijk ontwikkelplan is een mogelijkheid.<br />
Daarmee maak je duidelijk wat je nu precies gaat doen.<br />
meer over opstellen van POP’s > fiche 10 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]<br />
meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]<br />
04<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 04 > ontwikkelingsgesprekken<br />
wat is een<br />
ontwikkelingsgesprek?
[p.28] [p.29]<br />
Wat is een ontwikkelgesprek?<br />
Het ondersteuningsgesprek, functioneringsgesprek, afstemmingsgesprek,<br />
loopbaangesprek, perspectiefgesprek,<br />
competentiegesprek, coachinggesprek, ontwikkelingsgesprek,<br />
… Zowat elke organisatie heeft er een eigen naam<br />
voor, maar in principe heb<strong>be</strong>n we het hier over gesprekken<br />
waarbij :<br />
• het de <strong>be</strong>doeling is om inspiratie en motivatie bij<br />
de medewerker te ontdekken;<br />
• de teamleider naast het sturen van de medewerker<br />
ook in open dialoog gaat over het steunen van de<br />
medewerker in zijn (persoonlijke en professionele)<br />
ontwikkeling.<br />
• de focus gericht is op de toekomst en niet op het<br />
verleden.<br />
We heb<strong>be</strong>n gekozen voor de term ‘ontwikkelingsgesprek’<br />
omdat die als de meest overkoepelende term wordt <strong>be</strong>schouwd<br />
in de context van ‘ontwikkelen van competenties’.<br />
Ter illustratie maken we hier eerst even het verschil duidelijk<br />
tussen een ‘evaluatiegesprek’ en een ‘ontwikkelingsgesprek’.<br />
Bij een evaluatiegesprek gaat het vooral over de<br />
taken en de prestaties. In ontwikkelingsgesprekken ligt de<br />
focus meer op de mens en zijn ontwikkeling.<br />
enkele accentverschillen:
[p.30] [p.31]<br />
Ter illustratie maken we hier eerst even het verschil duidelijk<br />
tussen een ‘evaluatiegesprek’ evaluatiegesprek en een ‘ontwikkelings- evaluatiegesprek<br />
gesprek’. Bij een evaluatiegesprek gaat het vooral over de<br />
ontwikkelingsgesprek ontwikkelingsgesprek<br />
evaluatiegesprek on<br />
taken tijdsaspect en de prestaties. In ontwikkelingsgesprekken Gericht tijdsaspect op het verleden. Gaat ligt over de Gericht het functioneren op het verleden. van de Gaat me- over Gericht het functioneren tijdsaspect op de toekomst. van de Wat me- kunnen Gericht we doen op op de het om toekomst. verleden. de zaken Wat Gaat in kunnen de over het we functioneren doen om de zaken van de in me- de Ge<br />
focus meer op de mens en zijn dewerker ontwikkeling. tijdens de afgelopen periode. dewerker tijdens de afgelopen periode. toekomst <strong>be</strong>ter te laten draaien of toekomst aangenamer dewerker <strong>be</strong>ter tijdens te te maken? laten de afgelopen draaien ? of periode. aangenamer te maken? ? toe<br />
machtsaspect Er is machtsaspect sprake van een hiërarchische Er verhouding is sprake van tussen een hiërarchische de team- Er verhouding is sprake machtsaspect van tussen een de gelijkwaardige team- Er Er is verhouding is sprake van van tussen een gelijkwaardige hiërarchische de gespreks- verhouding tussen de gespreksteam- Er<br />
enkele accentverschillen: leider die het gesprek leidt en de leider medewerker. die het gesprek leidt en de medewerker.<br />
partners, vanuit een samenwerkingsrelatie. partners,leider die vanuit het gesprek een samenwerkingsrelatie.<br />
leidt en de medewerker.<br />
pa<br />
Wat is een ontwikkelgesprek?<br />
Wat is een ontwikkelgesprek?<br />
Verantwoordelijkheid De verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheidvoor het De slagen verantwoordelijkheid van het gesprek ligt voor bij het Je slagen neemt Verantwoordelijkheid van samen het gesprek de verantwoordelijkheid ligt bij Je De neemt verantwoordelijkheid op samen voor de het verantwoordelijkheid slagen voor van het slagen op van voor het het gesprek slagen ligt van bij het Je<br />
de <strong>be</strong>oordelings<strong>be</strong>nadering die de teamleider <strong>be</strong>oordelings<strong>be</strong>nadering hanteert. die de gesprek. teamleider hanteert. gesprek. de <strong>be</strong>oordelings<strong>be</strong>nadering die de teamleider hanteert. ge<br />
inhoud Doelstellingen inhoud worden geëvalueerd. Doelstellingen worden geëvalueerd. De weg inhoud naar het doel wordt geëxploreerd De Doelstellingen weg naar en uitgestippeld.<br />
het doel worden wordt geëvalueerd. geëxploreerd en uitgestippeld. De<br />
communicatie Het communicatie gaat over een tweegesprek, met Het gaat nadruk over op een de communica-<br />
tweegesprek, met Duidelijke nadruk communicatie op tweezijdige de communica- communicatie, Duidelijke Het we gaat kijken tweezijdige over ‘samen’ een tweegesprek, communicatie, naar oplosmet<br />
we nadruk kijken op ‘samen’ de communica- naar oplos- Du<br />
tie van boven naar <strong>be</strong>neden. De teamleider tie van boven geeft naar zijn <strong>be</strong>neden. <strong>be</strong>oor- De teamleider singen en geeft mogelijkheden zijn <strong>be</strong>oor- voor de singen toekomst. tie van en boven mogelijkheden naar <strong>be</strong>neden. voor de De toekomst. teamleider geeft zijn <strong>be</strong>oor- sin<br />
deling mee aan de medewerker. Discussie deling mee daarover aan de medewerker. is niet de Discussie daarover is niet de deling mee aan de medewerker. Discussie daarover is niet de<br />
<strong>be</strong>doeling.<br />
<strong>be</strong>doeling.<br />
<strong>be</strong>doeling.<br />
Focus De functie Focus en de taakuitvoering. De functie en de taakuitvoering. Het functioneren Focus vanuit het standpunt Het De functioneren functie van de en medewerker de vanuit taakuitvoering. het en standpunt zijn van de medewerker en zijn He<br />
ontwikkeling.<br />
ontwikkeling.<br />
on<br />
rol van de leidinggevende De teamleider rol van de leidinggevende is een ‘jurylid’ die De zijn teamleider momentgebonden is een ‘jurylid’ oordeel die zijn De teamleider momentgebonden rol van de is leidinggevende een ‘coach’ oordeel die de De De medewerker teamleider is helpt is een een ‘coach’ op ‘jurylid’ weg die naar die de zijn medewerker momentgebonden helpt op weg oordeel naar<br />
meedeelt.<br />
meedeelt.<br />
het doel.<br />
het meedeelt. doel.<br />
afsluiten Er worden afsluiten (nieuwe) taakafspraken Er gemaakt, worden (nieuwe) Deze zijn taakafspraken SMART Er gemaakt, worden afsluiten afspraken Deze zijn SMART gemaakt in verband Er Er worden met afspraken (nieuwe) de ontwikkeling gemaakt taakafspraken van in verband gemaakt, met de Deze ontwikkeling zijn SMART van Er<br />
(Specifiek, meetbaar, accepta<strong>be</strong>l, (Specifiek, realistisch meetbaar, en tijdsgebonden) accepta<strong>be</strong>l, de realistisch medewerker. en tijdsgebonden)<br />
De teamleider maakt de (Specifiek, medewerker. duidelijk meetbaar, hoe De hij teamleider de accepta<strong>be</strong>l, medewer- maakt realistisch duidelijk en hoe tijdsgebonden)<br />
hij de medewer- de<br />
geformuleerd<br />
geformuleerd<br />
ker hierin zal ondersteunen. ker geformuleerd<br />
hierin zal ondersteunen.<br />
ke<br />
De<br />
he
[p.32] [p.33]<br />
04<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 04+ > verdieping bij fiche 4<br />
stappenplan ontwikkelingsgesprek<br />
Hoe gebruik je Het<br />
ontwikkelingsgesprek<br />
om te evolueren?<br />
Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?<br />
Het ontwikkelingsgesprek<br />
Als leidinggevende geef je medewerkers elke dag ontwikkelingsgerichte<br />
feedback, of niet soms?<br />
In een ‘ideale context’ kan elk formeel en informeel gesprek<br />
tussen teamleider en medewerker op ontwikkeling gericht<br />
zijn. Maar toch is het wenselijk om regelmatig eens rustig<br />
rond de tafel te gaan zitten voor een echt ontwikkelingsgesprek.<br />
Om op basis van de afgelopen periode en de manier<br />
waarop de medewerker vandaag ‘in zijn job staat’, samen<br />
vooruit te kijken naar de (nabije) toekomst.<br />
Ontwikkelingsgesprekken leveren een bijdrage aan de organisatie<br />
want ze geven teamleiders een zicht op de kwaliteit<br />
van het functioneren van hun medewerkers. Deze informatie<br />
kan ingezet worden voor <strong>be</strong>heersmatige <strong>be</strong>slissingen:<br />
wie komt in aanmerking voor andere functies of nieuwe<br />
opdrachten? Welke competenties heb ik in huis?<br />
Het ontwikkelingsgesprek is ook dé gelegenheid om met de<br />
medewerker van gedachten te wisselen over zijn opleiding
[p.34] [p.35]<br />
en ontwikkeling, over zijn wensen qua taakinhoud. Of over<br />
zijn visie op de ontwikkeling van de afdeling in de komende<br />
periode, de sfeer op de afdeling, de relatie met collega’s en<br />
leidinggevende.<br />
Bovendien werkt een ontwikkelingsgesprek motiverend.<br />
Want je geeft aandacht aan een medewerker en staat even<br />
stil bij zijn talenten.<br />
De zin van een ontwikkelingsgesprek kun je dus als volgt<br />
samenvatten:<br />
<strong>be</strong>Heersmatige doelen:<br />
je krijgt een <strong>be</strong>ter zicht op<br />
• <strong>be</strong>loning (in al zijn vormen);<br />
• <strong>be</strong>zetting /personeelsplanning;<br />
• doorstroom;<br />
• kwaliteit van het functioneren.<br />
ontwikkelingsdoelen:<br />
• detectie en ontwikkelen van potentieel;<br />
• peilen naar <strong>be</strong>hoefte aan ontwikkeling;<br />
Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?<br />
•<br />
•<br />
peilen naar <strong>be</strong>hoefte aan ontwikkelingsaanbod;<br />
opstellen van opleidingsplannen.<br />
motivatiedoelen:<br />
• stimuleren van medewerkers door het geven van<br />
persoonlijke aandacht;<br />
• feedback geven over het functioneren;<br />
• koppelen van het organisatiedoel aan het doel van<br />
de medewerker.<br />
Ontwikkelingsgesprekken kaderen binnen de cultuur en<br />
zijn ’eigen’ aan elke organisatie. Hierbij schetsen we een<br />
‘mogelijke’ <strong>be</strong>nadering waarbij het loopbaangesprek wordt<br />
opbouwen vanuit 3 hoofdblokken.<br />
deel 1<br />
Als teamleider zet je de toon van het gesprek , waarin je<br />
zicht wil krijgen op hoe de medewerker zichzelf en zijn mogelijkheden<br />
ziet.
[p.36] [p.37]<br />
• Wat is <strong>be</strong>langrijk voor de medewerker om zijn werk<br />
• Hoe ziet de medewerker de eigen verantwoordelijkgoed<br />
te kunnen doen?<br />
heid?<br />
• Wie of wat speelt daarbij een rol?<br />
• Wat zijn de perspectieven of persoonlijke uitdagin-<br />
• Waarin vindt de medewerker zichzelf <strong>be</strong>kwaam/<br />
on<strong>be</strong>kwaam?<br />
gen voor de medewerker?<br />
• Is de huidige functie nog uitdagend genoeg?<br />
wat zou er moeten aanwezig zijn voor een performante uitvoering<br />
van de functie? (gap <strong>be</strong>nadering)<br />
• Heeft de medewerker een realistisch <strong>be</strong>eld op zijn<br />
deel 2<br />
eigen functie?<br />
Teamleider en medewerker overlopen samen een aantal<br />
• Wat zijn de absolute talenten of competenties die<br />
groeithema’s die richting kunnen geven aan de toekomstige<br />
ontwikkeling.<br />
nodig zijn om deze functie te kunnen uitoefenen?<br />
Mogelijke hulpvragen kunnen zijn:<br />
wat kan de medewerker aan? waar ligt de grens van zijn<br />
kunnen?<br />
• Welk <strong>be</strong>eld heeft de medewerker over zichzelf?<br />
wat wil de medewerker? (talentgerichte <strong>be</strong>nadering)<br />
• Welk <strong>be</strong>eld heb jij als teamleider?<br />
• Wat drijft de medewerker?<br />
• Waar heeft de medewerker zichzelf overtroffen?<br />
• Wat ziet de medewerker als een uitdaging?<br />
• Hoe gaat de medewerker om met complexiteit?<br />
• Op welke termijn wil hij deze uitdaging oppakken?<br />
(Deze informatie kun je halen uit de evaluatiege-<br />
• Op welke manier zou de dienst hiermee gebaat<br />
sprekken. Ze wordt hier wel alleen maar positief<br />
kunnen zijn?<br />
aangewend.)<br />
Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?
[p.38] [p.39]<br />
wat is er mogelijk binnen de organisatie?<br />
• Waarvoor is er ruimte in tijd en (financiële) middelen?<br />
• Wat heeft de medewerker zelf al geïnvesteerd of is<br />
hij <strong>be</strong>reid om te investeren in persoonlijke ontwikkeling?<br />
• Wie kan welke acties ondernemen? En in hoeverre<br />
laat de dagelijkse werking dit toe?<br />
deel 3<br />
Afrondingsfase:<br />
Mogelijkheden worden concreet gemaakt en afspraken<br />
worden vastgelegd. Maak als teamleider duidelijk dat je de<br />
medewerker ondersteunt en wat deze ondersteuning concreet<br />
inhoudt. Bekrachtig het engagement van de medewerker.<br />
Maak een schriftelijke neerslag van de afspraken en het<br />
ontwikkeltraject (een persoonlijk ontwikkelingsplan of<br />
een POP).<br />
meer over opstellen van POP’s > fiche 10 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]<br />
05<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 05 > het leerklimaat in teams<br />
wat <strong>be</strong>paalt het<br />
leerklimaat<br />
in je team?
[p.40] [p.41]<br />
Wat <strong>be</strong>paalt het leerklimaat in je team?<br />
het leerklimaat - achtergrond en uitgangspunten<br />
Als mensen hun kennis in een organisatie effectief kunnen<br />
gebruiken, dan heerst er een goed leerklimaat.<br />
met <strong>be</strong>hulp van concrete procesindicatoren kun je een<br />
leerklimaat analyseren en <strong>be</strong>oordelen. en eventueel kun je<br />
daarna acties ondernemen om ook het kennisproces <strong>be</strong>ter<br />
te laten verlopen.<br />
Bij het creëren van zo’n leerklimaat ligt de focus op het<br />
voldoen aan de voorwaarden die nodig zijn om informatie<br />
voor mensen nuttig te maken. Want alleen als informatie<br />
het vermogen tot handelen versterkt, wordt het voor de gebruiker<br />
‘kennis’. mensen die geen leermotivatie <strong>be</strong>zitten,<br />
zullen niet op zoek gaan naar kennis en er ook niet naar<br />
streven om het eigen gedrag te veranderen.<br />
er zijn vier aspecten <strong>be</strong>langrijk bij het creëren van een<br />
leerklimaat:<br />
1.<br />
2.<br />
identificatie met de organisatie<br />
omgaan met verschillen<br />
3.<br />
4.<br />
vergroten van invloed<br />
openstaan voor nieuwe ideeën<br />
Door in de organisatie aandacht te <strong>be</strong>steden aan deze vier<br />
aspecten zal er gaandeweg een <strong>be</strong>ter leerklimaat ontstaan.<br />
het leerklimaat in kaart-spel<br />
elke organisatie heeft te maken met verandering en innovatie<br />
en staat voortdurend onder druk om zichzelf<br />
bij te sturen. De mate waarin medewerkers tegen deze<br />
aanpassing weerstand bieden of getuigen van veranderings<strong>be</strong>reidheid,<br />
hangt van meerdere factoren af. Want<br />
medewerkers moeten niet enkel weten welke kennis en<br />
vaardigheden ze te ontwikkelen heb<strong>be</strong>n, de voorwaarden<br />
om tot leren te komen moeten ook zo optimaal mogelijk<br />
zijn.<br />
We gaan ervan uit dat bij leren binnen organisaties niet alleen<br />
de individuele mogelijkheden aandacht krijgen, maar<br />
onderzoek het leerklimaat in jouw team met het spel in deze box
[p.42] [p.43]<br />
Wat <strong>be</strong>paalt het leerklimaat in je team?<br />
ook de elementen waarop allerlei sociale constructies<br />
invloed heb<strong>be</strong>n. De globale context en hoe binnen de organisatie<br />
naar ‘leren’ wordt gekeken, is dus <strong>be</strong>langrijk.<br />
Voor het ontwikkelen van een gunstig leerklimaat spelen<br />
zowel structurele elementen als cultuurelementen een rol.<br />
met andere woorden, zowel de aanwezigheid van leerondersteunende<br />
organisatiestructuren als een leerondersteunende<br />
organisatiecultuur <strong>be</strong>ïnvloeden het leerklimaat.<br />
Bovendien kan gesteld worden dat in een organisatie naargelang<br />
de gerichtheid een viertal ideaaltypische culturen<br />
zichtbaar worden: de resultaatsgerichte, de <strong>be</strong>heersgerichte,<br />
de innovatiegerichte en de mensgerichte cultuur. De<br />
hypothese is dat het leerklimaat optimaler is wanneer deze<br />
vier culturen tegelijk aanwezig zijn in de organisatie.<br />
in deze BOx zit ook een spel waarmee , wordt gepeild naar<br />
de aanwezigheid van de verschillende elementen. met dit<br />
spel krijg je een zicht op de manier waarop het leerklimaat<br />
binnen een team of afdeling wordt ervaren.<br />
We gaan ervan uit dat het leerklimaat optimaal is als vier<br />
culturen tegelijk en voldoende aanwezig zijn:<br />
De mensgerichte cultuur scoort hoog op interne gerichtheid<br />
en flexibiliteit. Belangrijke kenmerken zijn: vriendelijke<br />
werkomgeving, onderlinge verbondenheid, loyaliteit<br />
en <strong>be</strong>trokkenheid, teamwerk en participatie.<br />
De innovatiegerichte cultuur ontstaat uit de gerichtheid<br />
naar buiten en een hoge mate van flexibiliteit. een dynamisch<br />
en ondernemend werkklimaat zijn typerend. initiatief<br />
nemen, innovatie en durven experimenteren staan<br />
centraal.<br />
Beheersbaarheid en externe gerichtheid scheppen een<br />
resultaatgerichte cultuur. een productieve en doelgerichte<br />
instelling wordt gewaardeerd. Reputatie en succes zijn<br />
<strong>be</strong>langrijke criteria.<br />
De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en<br />
<strong>be</strong>heersbaarheid is de <strong>be</strong>heersgerichte cultuur. Leiders
[p.44] [p.45]<br />
We gaan ervan uit dat het leerklimaat optimaal is als vier<br />
culturen tegelijk en voldoende aanwezig zijn:<br />
De mensgerichte cultuur scoort hoog op interne gerichtheid<br />
en flexibiliteit. Belangrijke kenmerken zijn: vriendelijke<br />
werkomgeving, onderlinge verbondenheid, loyaliteit<br />
en <strong>be</strong>trokkenheid, teamwerk en participatie.<br />
De innovatiegerichte cultuur ontstaat uit de gerichtheid<br />
naar buiten en een hoge mate van flexibiliteit. een dynamisch<br />
en ondernemend werkklimaat zijn typerend. initiatief<br />
nemen, innovatie en durven experimenteren staan<br />
centraal.<br />
Beheersbaarheid en externe gerichtheid scheppen een<br />
resultaatgerichte cultuur. een productieve en doelgerichte<br />
instelling wordt gewaardeerd. Reputatie en succes zijn<br />
<strong>be</strong>langrijke criteria.<br />
De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en<br />
<strong>be</strong>heersbaarheid is de <strong>be</strong>heersgerichte cultuur. Leiders<br />
Wat <strong>be</strong>paalt het leerklimaat in je team?<br />
<strong>be</strong>waken de <strong>be</strong>staande procedures en houden de organisatie<br />
in stand. Voorspelbaarheid en <strong>be</strong>trouwbaarheid zijn<br />
centrale waarden.<br />
na de analyse van het leerklimaat aan de hand van de<br />
voorgelegde stellingen, is het de <strong>be</strong>doeling om te komen<br />
tot het formuleren van ver<strong>be</strong>teracties. Deze kunnen dan, al<br />
dan niet in projectgroepen, verder uitgewerkt worden.
[p.46] [p.47]<br />
06 staat het grow-model<br />
synoniem voor ‘groei’?<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 6 > het GROW-model<br />
Staat het GROW-model synoniem voor ‘groei’?<br />
Het grow-model wordt gebruikt als basis voor de ontwikkeling<br />
van medewerkers.<br />
Van een teamleider wordt verwacht dat hij zijn medewerkers<br />
zo aanstuurt dat ze het <strong>be</strong>ste uit zichzelf halen.<br />
Samen met het team zorg je voor een werkklimaat waarin<br />
mensen geïnspireerd en gestimuleerd worden. Bovendien<br />
moeten de medewerkers zich ook aangesproken voelen op<br />
hun talenten. Ook op diegene waarvan ze zelf nog niet <strong>be</strong>seffen<br />
dat ze erover <strong>be</strong>schikken. Geen evidente opdracht<br />
voor een teamleider. Voor het coachen van medewerkers<br />
of teams kun je gebruik maken van het GROW-model.<br />
Dit staat voor:<br />
goals :<br />
We vragen ons af wat de gewenste resultaten zijn en welke<br />
leerdoelen we zien op de korte en op de lange termijn. mogelijke<br />
vragen zijn:<br />
• Waar wil de medewerker naartoe?<br />
• Wat wil hij <strong>be</strong>reiken?<br />
• Hoe zou het zijn als…?
[p.48] [p.49]<br />
reality :<br />
We onderzoeken de werkelijkheid en we evalueren de<br />
huidige situatie. We analyseren het probleem en herformuleren<br />
de vraag. mogelijke vragen zijn:<br />
• Hoe ziet het er vandaag dan uit?<br />
• Wat maakt vandaag dat de situatie niet is zoals je<br />
het zou willen?<br />
options :<br />
We onderzoeken de verschillende mogelijkheden en oplossingen.<br />
We <strong>be</strong>kijken opties en alternatieve handelwijzen.<br />
mogelijke vragen zijn:<br />
• Hoe kunnen we dit oplossen?<br />
• Welke mogelijkheden zie je zelf om hieruit te<br />
komen?<br />
• Wat kan ik als teamleider hierin <strong>be</strong>tekenen voor<br />
jou?<br />
will :<br />
in deze fase gaat het om het engagement en de wil om<br />
tot een gedragsverandering te komen in de praktijk. We<br />
Staat het GROW-model synoniem voor ‘groei’?<br />
concretiseren wat er gedaan kan worden, wanneer en door<br />
wie. De verantwoordelijkheid ligt vooral bij de medewerker<br />
zelf. mogelijke vragen zijn:<br />
• Wat gaan we nu uiteindelijk doen?<br />
• Welke keuze maken we om tot gedragsverandering<br />
te komen?<br />
• in hoeverre is de medewerker gemotiveerd om<br />
stappen te zetten?<br />
‘coachen is veel meer dan een techniek toepassen onder<br />
<strong>be</strong>paalde voorgeschreven omstandigheden. Het is een<br />
manier van omgaan met mensen, een manier van denken<br />
en zijn, waardoor je de potentiële kwaliteiten in anderen<br />
naar boven kunt brengen en hen zo optimaal mogelijk laat<br />
functioneren. Het coachinggesprek kan zowel een kort<br />
informeel gespreksmoment zijn als een formeel en gepland<br />
gesprek waarvoor een <strong>be</strong>paalde tijd in de agenda’s<br />
is uitgetrokken. Het gaat vooral over een attitude die je als<br />
leidinggevende aanneemt.
[p.50] [p.51]<br />
coachen vanuit het grow-model is een ontwikkelingsproces<br />
met als doel om potentiële kwaliteiten vrij te maken en<br />
vervolgens heldere keuzes te maken die gericht zijn op gedrags-<br />
en kwaliteitsver<strong>be</strong>tering. Tijdens dit proces worden<br />
medewerkers uitgenodigd om zelf verantwoordelijkheid te<br />
nemen voor hun leerproces. Door de gewenste leerdoelen<br />
en –resultaten als uitgangsbasis te nemen, al dan niet op<br />
basis van feedback uit de omgeving.<br />
in een sfeer van vertrouwen en veiligheid, gaan we samen<br />
met de medewerker op zoek naar de perspectieven die<br />
aansluiten bij de werkcontext of de persoonlijke aspiraties<br />
van de medewerker. in een werkcontext kunnen we<br />
bijvoor<strong>be</strong>eld vertrekken vanuit moeilijke werksituaties en<br />
onderzoeken hoe we deze kunnen ver<strong>be</strong>teren.<br />
men raakt er steeds meer van overtuigd dat coachen<br />
positiever, effectiever en krachtiger is dan het geven van<br />
instructies. Het is de <strong>be</strong>doeling dat de medewerker <strong>be</strong>tere<br />
prestaties <strong>be</strong>haalt en zich verder ontwikkelt door innerlijke<br />
of onderlinge blokkades <strong>be</strong>spreekbaar te maken. Hierdoor<br />
Staat het GROW-model synoniem voor ‘groei’?<br />
worden competenties én prestaties versterkt. Whitmore,<br />
de grondlegger van het GROW-model, omschrijft de doelstelling<br />
van coaching als: ‘zelfinzicht, verantwoordelijkheidsgevoel<br />
en geloof in jezelf.’ Als teamleider <strong>be</strong>n je dus<br />
niet alleen iemand die problemen oplost, advies of instructies<br />
geeft of vakinhoudelijk deskundig is. Je <strong>be</strong>nt in de<br />
eerste plaats een klankbord, een <strong>be</strong>geleider, iemand die<br />
de medewerker <strong>be</strong>wuster maakt. Daarvoor moet een coach<br />
vooral de juiste vragen kunnen stellen, waardoor mensen<br />
zelf moeten gaan nadenken.
[p.52] [p.53]<br />
07 hoe<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 07 > portfolio als leerinstrument<br />
gebruik je<br />
een portFolio als<br />
leerinstrument?<br />
Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument?<br />
een portfolio wordt gezien als een verzameling van relevante<br />
<strong>be</strong>wijsstukken voor verworven competenties. De<br />
<strong>be</strong>doeling is om hiermee een zicht te krijgen op iemands<br />
persoonlijke ontwikkeling op een <strong>be</strong>paald terrein. Het is<br />
een verzamelmap waarin je alle documenten verzamelt<br />
die je eigen leerproces in <strong>be</strong>eld brengen. Het aanleggen<br />
van een portfolio is een proces van verzamelen, selecteren<br />
en reflecteren, dat vaak uitmondt in presenteren. Het<br />
portfolio-instrument kan dus gebruikt worden als <strong>be</strong>geleidings-<br />
en <strong>be</strong>oordelingsinstrument. in deze fiche gaan we<br />
dieper in op de mogelijkheden die zo’n portfolio biedt in<br />
functie van leren.<br />
een portfolio vraagt een aantal engagementen van de<br />
gebruiker: het vraagt verantwoordelijkheid voor het eigen<br />
leerproces en een competentiegerichte visie op leren. Door<br />
het verhaal van je groeiproces in <strong>be</strong>eld te brengen, word<br />
je geholpen om je eigen leerproces systematisch aan te<br />
pakken. Het laat je ook toe om met anderen daarover te<br />
communiceren.
[p.54] [p.55]<br />
er <strong>be</strong>staan verschillende soorten portfolio’s. Als de verzamelmap<br />
vooral <strong>be</strong>doeld is voor evaluatie, wordt het een<br />
assessmentportfolio. Zo’n portfolio <strong>be</strong>staat dan vooral uit<br />
opdrachten en documenten (verslagen, evaluaties) die er<br />
verplicht moeten inzitten. Daarom wordt het ook wel eens<br />
een dossierportfolio genoemd.<br />
in dit verband kiezen we voor een portfolio dat kan helpen<br />
bij het leren en ontwikkelen. We noemen het dan ook een<br />
ontwikkelingsportfolio.<br />
daarmee heb<strong>be</strong>n we volgende <strong>be</strong>doelingen:<br />
Als eigenaar van het eigen leren <strong>be</strong>n je verantwoordelijk<br />
voor wat je met aangeboden leerkansen doet. Omdat dit<br />
in grote mate afhangt van wat je reeds weet en kan, neem<br />
je zelf de verantwoordelijkheid om concrete leerdoelen<br />
te formuleren bij de competenties die je wilt <strong>be</strong>reiken. Je<br />
<strong>be</strong>slist waar je accenten legt en waar je meest op doorgaat.<br />
De competenties die je verder ontwikkelt zijn daarbij <strong>be</strong>palend.<br />
De focus die je legt, de acties die je onderneemt<br />
Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument?<br />
om je competenties te verhogen, kan je verzamelen in een<br />
portfolio.<br />
in die verzamelmap neem je de <strong>be</strong>wijsstukken op. Het zijn<br />
resultaten van‘leeractiviteiten, waarmee je in kaart brengt<br />
wat je gedaan hebt om je competenties te verhogen. Bewijsstukken<br />
zijn het resultaat van al dan niet zelfgekozen<br />
activiteiten of persoonlijke reflecties over je competentieniveau<br />
of je leerdoelen.<br />
in je portfolio blik je op een systematische manier terug op<br />
je eigen handelen. Door te antwoorden op vragen bij elk van<br />
de competenties analyseer je hoever je staat en geef je aan<br />
welke stappen je nog zult zetten om er verder in te groeien.<br />
een ontwikkelingsportfolio kan evolueren tot een reflectieportfolio<br />
waarin de nadruk ligt op je eigen groeiproces.<br />
in leergesprekken met collega’s, een leidinggevende of<br />
coach word je <strong>be</strong>geleid en ondersteund in je ervaringen en<br />
in de reflectie over wat je meemaakt binnen je professionele<br />
praktijk.
[p.56] [p.57]<br />
Dit instrument biedt kansen op vlak van actief leren, het<br />
zichtbaar maken van je competenties en leerweg voor<br />
anderen en de keuze en sturing van het eigen leertraject.<br />
Deze metacompetentie is een <strong>be</strong>langrijke voorwaarde voor<br />
het succesvol doorlopen van een portfoliotraject. Het portfolio<br />
dwingt een gebruiker na te denken over zijn leren en<br />
hierin prioriteiten te stellen. Daarom kan een persoonlijk<br />
Ontwikkelings plan (kortweg pOp) deel uitmaken van<br />
een portfoliotraject. in een pOp wordt aangegeven hoe er<br />
concreet aan competentieontwikkeling gewerkt wordt.<br />
als teamleider krijg je via de portfolio’s van je medewerker<br />
een helder zicht op de eigen kijk naar zijn functioneren. Je<br />
kan je eigen inzichten hieraan aftoetsen en <strong>be</strong>spreken. De<br />
opmaak van een portfolio leert je ook veel over de metaleervaardigheden<br />
van medewerkers: in welke mate is hij in<br />
staat zijn eigen leren te sturen en hierover te reflecteren?<br />
opgelet!<br />
Het aanmaken van een portfolio is een tijdsintensief project.<br />
Het is pas zinvol in het kader van langdurige leertra-<br />
meer over opstellen van pOp’s > fiche 10 TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]<br />
Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument?<br />
jecten, zoals bijvoor<strong>be</strong>eld een meerjarenopleiding. Je moet<br />
het vooral voor jezelf en je eigen leerproces opmaken, niet<br />
zozeer voor de organisatie. in principe is een portfolio<br />
overdraagbaar naar andere leer- en werkcontexten, en dus<br />
contextonafhankelijk. Dit <strong>be</strong>tekent ook dat er maar een<br />
<strong>be</strong>perkte integratie van organisatiegerichte competenties<br />
in het portfolio zullen zitten.<br />
er <strong>be</strong>staan intussen al veel digitale versies van een portfolio.<br />
Dit maakt het gemakkelijker om bij te werken en om het<br />
<strong>be</strong>schikbaar te stellen aan anderen. Anderzijds vraagt het<br />
vaak wel wat iT-vaardigheden en creëer je een zekere vorm<br />
van platformafhankelijkheid.<br />
een portfolio kan een vertekend <strong>be</strong>eld van de werkelijkheid<br />
geven. Want mensen zijn vaak geneigd om in een<br />
portfolio een positiever <strong>be</strong>eld van zichzelf te schetsen. Of<br />
ze focussen te veel op ‘quick wins’ en gaan grotere leeruitdagingen<br />
uit de weg. Het moet voor medewerkers dus heel<br />
duidelijk zijn wat de functie van een portfolio is: puur als<br />
educatief instrument? Of zit er ook een evaluatief luik aan?
[p.58] [p.59]<br />
08 kan<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 8 > STARRT: van praktijk naar leren<br />
je een brug<br />
slaan Van de praktijk<br />
naar leren? (starrt)<br />
Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren?<br />
De STARR(t)-methodiek wordt in het hoofdstuk werving en<br />
selectie uitvoerig <strong>be</strong>sproken in het kader van competentiegerichte<br />
selectiegesprekken. Daarbij is het de <strong>be</strong>doeling<br />
om competenties en talenten van sollicitanten helder te<br />
krijgen op basis van de analyse van ervaringen uit het verleden.<br />
We gaan er van uit dat het gedrag dat tijdens eerdere<br />
ervaringen gesteld werd een voorspellende waarde heeft<br />
voor gedrag in de toekomst.<br />
Het spreekt voor zich dat aan de hand van deze methodiek<br />
ook de competenties en de ontwikkel<strong>be</strong>hoeften van medewerkers<br />
in kaart kunnen gebracht worden. We overlopen<br />
hierbij de verschillende stappen van het STARR-proces, uitgebreid<br />
met een bijkomende fase, de transferfase (t).<br />
Het verschil met het selectie-interview zit hem in de doelstelling<br />
waarmee het gesprek wordt gevoerd. Dit brengt<br />
automatisch een ander soort vragen met zich mee.<br />
vanuit de focus op sterke punten willen we hier vooral in<br />
kaart brengen wat de reeds aanwezige talenten en vaardig-<br />
meer over STARR in selectiegesprekken > fiche 15 TOOL [WERvInG En SELEcTIE]
[p.60] [p.61]<br />
heden van medewerkers zijn, welke soms niet eens gekend<br />
zijn door de medewerker zelf. Daarnaast kunnen we met<br />
deze methodiek de focus leggen op tekorten en wat nog<br />
ontwikkeld kan worden. Maar we kunnen ook de nadruk<br />
leggen op het reflecteren om zo het innovatief denken bij<br />
medewerkers te stimuleren en de eventueel latent aanwezige<br />
competenties aan de oppervlakte te brengen.<br />
starr(t)-methodiek<br />
S = Situatie<br />
T = Taak<br />
A = Aktie<br />
R = Resultaat<br />
R = Reflectie<br />
(t) = Transfer<br />
Het is <strong>be</strong>langrijk dat de leidinggevende zich voor aanvang<br />
van het gesprek degelijk voor<strong>be</strong>reidt en een aantal concrete<br />
situaties voor ogen heeft die hij met de medewerker wil <strong>be</strong>spreken.<br />
Deze situaties kunnen ook op voorhand afgesproken<br />
worden met de medewerker.<br />
STARR(t) mét transferfase > fiche 8+ TOOL [cOMpETEnTIEOnTWIkkELInG]<br />
Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren?<br />
Ook in deze context is het <strong>be</strong>langrijk dat de teamleider<br />
tijdens het gesprek de STARRT-draad goed vasthoudt en<br />
gestructureerd kan blijven werken. Als het gesprek zijn<br />
structuur verliest, is de verleiding groot om de medewerker<br />
te weinig aan het woord te laten over een <strong>be</strong>paalde stap.<br />
Want doordat de teamleider de situatie kent, is het gevaar<br />
reëel dat hij te gemakkelijk zelf invulling geeft en te weinig<br />
informatie verkrijgt vanuit het standpunt van de medewerker.<br />
Doorvragen is dus ook hier een must.<br />
Een hulpmiddel om het overzicht te houden, is het gesprek<br />
opdelen in drie grote stukken.<br />
• De wij-fase. (s TARRT)<br />
•<br />
Het gedeelte waarin de medewerker vanuit de<br />
ik-persoon vertelt over zijn taak, zijn actie en zijn<br />
resultaat. (S tar RT)<br />
Hier moet vooral informatie gevraagd worden die<br />
<strong>be</strong>trekking heeft op de medewerker zelf.
[p.62] [p.63]<br />
• Tenslotte de duo-metafase, waarin de medewerker<br />
en de leidinggevende afstand nemen van het<br />
ge<strong>be</strong>urde en zij samen reflecteren over de ervaring.<br />
Hier maak je ook de Transfer naar toekomstige leerkansen.<br />
(STAR rt)<br />
verdere uitdieping van de verschillende stappen vind je in<br />
de volgende fiche 8+.<br />
Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren?<br />
08 hoe<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 08+ > verdieping bij fiche 8<br />
stappenplan STARR(t)-methodiek<br />
sla je een<br />
brug van de praktijk<br />
naar leren? (starrt)
[p.64] [p.65]<br />
Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren?<br />
starr(t)-methodiek<br />
s = situatie<br />
Tijdens het selectie-interview vraagt de gespreksleider<br />
naar een ervaring in het recente verleden, waarbij de kandidaat<br />
een <strong>be</strong>paalde competentie nodig had. Hier gaan we<br />
samen op zoek naar een recente ervaring op de werkvloer,<br />
waarbij de teamleider zelf ook vaak aanwezig was.<br />
Hoewel <strong>be</strong>ide gesprekspartners de ge<strong>be</strong>urtenis kennen,<br />
is het toch <strong>be</strong>langrijk de medewerker de kans te geven om<br />
deze situatie opnieuw kort te schetsen. Dit gedeelte geeft<br />
<strong>be</strong>langrijke informatie over hoe de medewerker naar de<br />
realiteit keek op het moment van deze ge<strong>be</strong>urtenis.<br />
Bijvoor<strong>be</strong>eld:<br />
• Hoe was de werkomgeving voor jou op dat moment?<br />
• Was het een fysiek of psychisch <strong>be</strong>lastende situatie?<br />
• Was er sprake van hoge werkdruk of waren er spanningen<br />
van een andere aard?<br />
• Was het een uitdagende situatie? Wat maakt dit zo?<br />
meer over STARR in selectiegesprekken > fiche 15 TOOL [WeRVinG en SeLecTie]<br />
t = taak<br />
Bij het <strong>be</strong>vragen van de taak of opdracht die de medewerker<br />
in deze situatie had, vertrekken we vanuit dezelfde<br />
ingesteldheid. Laat de medewerker opnieuw duidelijk<br />
formuleren wat in deze situatie werd verwacht. Het is de<br />
<strong>be</strong>doeling een duidelijk <strong>be</strong>eld te krijgen van hoe de medewerker<br />
de taak heeft <strong>be</strong>grepen of wat zijn intentie was.<br />
Bijvoor<strong>be</strong>eld:<br />
• Welke verantwoordelijkheid heb je toen ervaren?<br />
• Welke verantwoordelijkheid heb je aanvaard?<br />
• Waaruit bleek dat?<br />
• Wat waren de feitelijk opgedragen taken?<br />
• Welke rol heb jij gespeeld?<br />
a = actie<br />
Bij het <strong>be</strong>vragen van de acties evolueren we sterk in de<br />
richting van ‘reflecteren’ .
[p.66] [p.67]<br />
Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren?<br />
in principe zijn zowel de medewerker als de teamleider op<br />
de hoogte van de acties die werden ondernomen. Het gaat<br />
er hier vooral om af te toetsen of <strong>be</strong>ide gesprekspartners<br />
werkelijk hetzelfde <strong>be</strong>eld heb<strong>be</strong>n over de uitgevoerde<br />
acties.<br />
Bijvoor<strong>be</strong>eld:<br />
• Hoe werd de activiteit uitgevoerd?<br />
• Wat deed of zei jij in die situatie precies?<br />
• Hoe heb je je gedragen?<br />
• Waarom zo, en niet anders?<br />
r = resultaat<br />
Deze fase is normaalgesproken door <strong>be</strong>ide gesprekspartners<br />
gekend. Hier kun je ook even aftoetsen of <strong>be</strong>iden<br />
hetzelfde <strong>be</strong>eld heb<strong>be</strong>n over het resultaat.<br />
Bijvoor<strong>be</strong>eld:<br />
• Wat was het effect van de acties die genomen zijn?<br />
• Was het resultaat geslaagd of niet geslaagd?<br />
•<br />
r = reflectie<br />
Spreken we hier nog over het oorspronkelijke doel<br />
of werd dit ondertussen bijgestuurd?<br />
in het kader van ontwikkelingsgesprekken is deze fase<br />
samen met de Transferfase het <strong>be</strong>langrijkste deel van het<br />
gesprek. Anders dan bij selectiegesprek kun je hier samen<br />
met de medewerker over de ge<strong>be</strong>urtenis reflecteren, in<br />
functie van de ontwikkeling van de medewerker.<br />
Bijvoor<strong>be</strong>eld:<br />
• Was dit een goede werkwijze?<br />
• Ben je tevreden?<br />
• Denk je dat we naar het <strong>be</strong>oogde resultaat heb<strong>be</strong>n<br />
toegewerkt?<br />
• Zijn er omgevingsfactoren die jou een verschil<br />
zouden maken?<br />
• Wat zou je een volgende keer anders aanpakken?
[p.68] [p.69]<br />
Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren?<br />
t = transfer<br />
De mate waarin de gespreksdeelnemer in staat is een<br />
leertransfer te maken van de ene naar een andere situatie,<br />
wordt in deze laatste stap <strong>be</strong>sproken.<br />
De focus ligt hier op de ruimte die gecreëerd wordt of de<br />
tijd die ter <strong>be</strong>schikking gesteld wordt om talenten of competenties<br />
bij de medewerker verder te ontwikkelen.<br />
Bijvoor<strong>be</strong>eld:<br />
• Hoe kun je wat je in een vorige situatie ervaren<br />
of geleerd hebt, ook in volgende situaties gaan<br />
gebruiken?<br />
• Welke rol of taak zal je bij een volgende gelegenheid<br />
pro<strong>be</strong>ren op te nemen?<br />
• Wat heb je nodig om dit op een zinvolle manier te<br />
doe?<br />
• Op welke ondersteuning wil je kunnen rekenen?<br />
• Welke doelen stel je voorop?<br />
• Hoe ga je je hierop voor<strong>be</strong>reiden?<br />
09<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 09 > T-profielen<br />
Hoe ga je<br />
aan de slag met<br />
t-proFielen?
[p.70] [p.71]<br />
Hoe ga je aan de slag met T-profielen?<br />
Je kunt niet in alles even goed zijn. net zoals een organisatie<br />
kunnen ook mensen een ‘core business’ voor zichzelf<br />
<strong>be</strong>palen. Het concept van T-profielen, ontwikkeld door Hans<br />
Wijers, kan daarbij helpen.<br />
een t-profiel opmaken met een medewerker <strong>be</strong>tekent dat je<br />
samen op zoek gaat naar:<br />
• Waar iemand nu echt wil in uitmunten.<br />
• Welke stappen hij daarvoor wil ondernemen.<br />
• Welke ondersteuning jij en anderen daarbij kunnen<br />
bieden.<br />
Een T-profiel kadert in een lange termijnverhaal.<br />
Misschien botsen op een <strong>be</strong>paald moment de leerwegen<br />
van een organisatie met de leerweg van een medewerker.<br />
Op dat ogenblik kun je T-profielen ook aanwenden om over<br />
loopbanen te spreken.<br />
De kern van het werken met T-profielen is dat iedereen zich<br />
tijdens zijn loopbaan in een <strong>be</strong>paalde materie verdiept. In<br />
onze studies worden we vrij algemeen opgeleid, maar in<br />
een werkcontext wordt leren wel vaak iets praktisch. Het<br />
moet direct inzetbaar zijn op de werkplek. Het is vaak ook<br />
de wens van zowel medewerkers als organisaties om expertise<br />
op te bouwen binnen een deelgebied van hun werking.<br />
Het ‘T-profieldenken’ gaat uit van dit streven naar experts.<br />
Er wordt wel niet enkel op die ene specialisatie gefocust,<br />
ook de omliggende domeinen krijgen aandacht. We moeten<br />
er namelijk over waken dat specialisten ook in de breedte<br />
kunnen communiceren en samenwerken met collega’s die<br />
over andere expertises <strong>be</strong>schikken.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
De poot van de T vereist dat je een specialistisch<br />
gebied kiest dat smal genoeg is om daar langdurig<br />
specialist in te blijven. Het moet ook zinvol zijn voor<br />
je ontwikkeling en die van de organisatie.<br />
De dwarsbalk van de T zorgt ervoor dat je geen oogkleppen<br />
creëert. Je moet in staat blijven om vanuit<br />
je specialisatie verbanden te leggen.<br />
In de dwarsbalk plaats je de competenties, disciplines<br />
en interessevelden die je boeien en die hier<br />
relevant zijn. Dit kan je helpen om je specialisatie te
[p.72] [p.73]<br />
Hoe ga je aan de slag met T-profielen?<br />
•<br />
kaderen, in overleg te treden met collega’s en niet in<br />
de valkuil van de overspecialisatie te trappen.<br />
Je moet keuzes maken. Je helpt jezelf en je organisatie<br />
door te focussen op je sterktes. Voor een<br />
organisatie is het ook goed om te weten welke<br />
competenties ‘in huis zijn’ en hoe die met elkaar<br />
kunnen communiceren. Want creatieve ideeën en<br />
concepten komen vaak tot stand vanuit verschillende<br />
invalshoeken.<br />
er zijn verschillende types van t-profielen mogelijk.<br />
Hoe langer de poot, hoe gespecialiseerder. Hoe breder de<br />
dwarsbalk, hoe generieker.<br />
standaard t-profiel superspecialist generalist<br />
t-profielen zijn eenvoudig en bieden vooral mogelijkheden<br />
als je van meerdere medewerkers hun T-profielen opmaakt.<br />
Of zelfs van verschillende teams.<br />
t-profielen heb<strong>be</strong>n echter ook hun <strong>be</strong>perkingen. De methodiek<br />
vraagt om duidelijke keuzes en werkt vooral goed in<br />
kennisgedreven organisaties. De T-profielen vragen ook om<br />
een voldoende grote leerautonomie binnen de organisatie.<br />
Als leidinggevende moet je aanvaarden dat je niet alles kan<br />
weten en dat je geen expert kunt zijn op alle domeinen van<br />
je verantwoordelijkheid. Het leiden van een team kan dan<br />
misschien wel jouw ‘pootcompetentie’ zijn.<br />
werkwijze voor<br />
Het opstellen van t-proFielen in teamverband<br />
stap 1<br />
Maak voor jezelf of samen met je medewerker een ideaal<br />
T-profiel op. Dit <strong>be</strong>tekent dat je in kaart brengt wat de gewenste<br />
kennis en vaardigheden zijn.
[p.74] [p.75]<br />
Hoe ga je aan de slag met T-profielen?<br />
Beperk je bij het opmaken van dit T-profiel tot maximum 4<br />
generalisaties en 2 specialisaties.<br />
Visualiseer dit T-profiel. Het zou er bijvoor<strong>be</strong>eld als volgt<br />
kunnen uitzien:<br />
standaard t 4 generalisaties<br />
2 specialisaties<br />
2 smallere<br />
generalisaties<br />
2 specialisaties<br />
En alle mogelijke combinaties en varianten.<br />
2 generalisaties<br />
1 ondiepe en<br />
1 superspecialisatie<br />
stap 2<br />
Maak groepjes van 3 collega’s, leg aan de anderen jouw Tprofiel<br />
uit en geef hen de mogelijkheid om kritische vragen<br />
te stellen en constructieve feedback te geven. Herhaal deze<br />
oefening voor elke deelnemer en dus voor elk T-profiel.<br />
stap 3<br />
Maak op basis van de ontvangen feedback een nieuw Tprofiel<br />
op.<br />
stap 4<br />
geef aan welke leerinspanningen je wil leveren om je<br />
gewenste T-profiel in de toekomst waar te maken of te <strong>be</strong>houden.<br />
Op basis hiervan kunnen teamleider en medewerker samen<br />
een concreet ontwikkelings- of opleidingsplan opmaken<br />
voor de toekomst.<br />
Opmerking:<br />
T-profielen focussen voornamelijk op vaktechnische kennis<br />
en vaardigheden en minder op gedragscompetenties.
[p.76] [p.77]<br />
10 wat<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche10 > Persoonlijk Ontwikkelings Plan<br />
is<br />
een pop?<br />
Wat is een POP?<br />
<strong>be</strong>scHrijving<br />
Een POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan), zorgt voor het<br />
concreet en <strong>be</strong>spreekbaar maken van leerobjectieven die<br />
relevant zijn voor medewerkers en organisatie. In een persoonlijk<br />
ontwikkelingsplan worden afspraken gemaakt tussen<br />
de teamleider en de medewerker om zich in te spannen<br />
voor elkaars ontwikkeling, binnen de doelstellingen van de<br />
organisatie.<br />
Bij het opmaken van een POP vertrek je vanuit wederzijdse<br />
afspraken, zowel vanuit een denken in tekorten als bij de<br />
ondersteuning van sterke punten. Het POP geeft concreet<br />
aan wat er kan ontwikkeld worden en wat je zelf wil. Het<br />
succes van het vooropgestelde ontwikkelingstraject kan versneld<br />
of vertraagd worden door de aan of afwezigheid van<br />
opvolging door de teamleider.<br />
werkwijze<br />
Een POP is geen eenmalig feit, maar een constant en cyclisch<br />
proces. Want eens alle ontwikkelingsdoelen <strong>be</strong>reikt zijn, <strong>be</strong>gint<br />
de cyclus gewoon opnieuw. na de evaluatie in stap 5 is
[p.78] [p.79]<br />
Wat is een POP?<br />
<strong>be</strong>scHrijving<br />
Een POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan), zorgt voor het<br />
concreet en <strong>be</strong>spreekbaar maken van leerobjectieven die<br />
relevant zijn voor medewerkers en organisatie. In een persoonlijk<br />
ontwikkelingsplan worden afspraken gemaakt tussen<br />
de teamleider en de medewerker om zich in te spannen<br />
voor elkaars ontwikkeling, binnen de doelstellingen van de<br />
organisatie.<br />
Bij het opmaken van een POP vertrek je vanuit wederzijdse<br />
afspraken, zowel vanuit een denken in tekorten als bij de<br />
ondersteuning van sterke punten. Het POP geeft concreet<br />
aan wat er kan ontwikkeld worden en wat je zelf wil. Het<br />
succes van het vooropgestelde ontwikkelingstraject kan versneld<br />
of vertraagd worden door de aan of afwezigheid van<br />
opvolging door de teamleider.<br />
werkwijze<br />
Een POP is geen eenmalig feit, maar een constant en cyclisch<br />
proces. Want eens alle ontwikkelingsdoelen <strong>be</strong>reikt zijn, <strong>be</strong>gint<br />
de cyclus gewoon opnieuw. na de evaluatie in stap 5 is<br />
het logisch om eens te <strong>be</strong>kijken welke ontwikkelings<strong>be</strong>hoeften<br />
er nog meer zijn en <strong>be</strong>gin je terug aan stap 1. Afhankelijk<br />
van de gestelde doelen, gaat een POP wel al gauw over verschillende<br />
jaren. Maar het plan komt wel minstens één keer<br />
per jaar aan de orde en kan regelmatig ook geactualiseerd<br />
worden.<br />
een pop opstellen<br />
stap 1: Richting <strong>be</strong>palen<br />
stap 2: Het onderzoeken van de ontwikkel<strong>be</strong>hoeften<br />
stap 3: Het opstellen van een POP samen met de medewerker<br />
stap 4: Het ontwikkeltraject<br />
stap 5: Evalueren<br />
top of team ontwikkelings plan.<br />
net zoals een POP, zorgt een Team Ontwikkelings Plan (TOP)<br />
voor het concreet en <strong>be</strong>spreekbaar maken van leerobjectieven<br />
die relevant zijn voor de medewerkers en de organisatie.<br />
een POP opstellen in detail > fiche 10+ TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]
[p.80] [p.81]<br />
Wat is een POP?<br />
Als je voldoende zicht hebt op de verschillende POP’s in je<br />
team, kun je op basis van ‘de grootste gemene deler’ komen<br />
tot een TOP. Van hieruit kun je initiatieven nemen in de<br />
richting van werkplekleren, coP’s, Duoleren, werken met<br />
referentiepersonen,…<br />
Maar je kan ook vertrekken vanuit de vraag wat je team als<br />
geheel nodig heeft om de doelstellingen te <strong>be</strong>reiken. Door<br />
de nodige competenties hiervoor op teamniveau te <strong>be</strong>spreken,<br />
kunnen individuele medewerkers zich laten inspireren<br />
voor hun POP.<br />
De evaluatie van de ontwikkeltrajecten wordt dan zowel op<br />
individueel als op teamniveau gemaakt. Wat heeft de medewerker<br />
dankzij zijn persoonlijk ontwikkelingstraject bijgedragen<br />
aan de groei en ontwikkeling van het team(evaluatie<br />
op individueel niveau)? Maar evenzeer : is de bijdrage van<br />
individuele medewerkers dankzij hun ontwikkeling toereikend<br />
voor het <strong>be</strong>reiken van de doelstellingen? Waar moeten<br />
we als team eventueel een tandje bijsteken of gericht op<br />
zoek gaan naar deze vaardigheden?<br />
voordelen van een pop en een top<br />
• Individuele of teamgebonden ontwikkeling wordt<br />
gekaderd in de organisatie, terwijl je nog altijd kan<br />
vertrekken vanuit de sterktes of ambities van individuele<br />
medewerkers.<br />
• Door in het <strong>be</strong>sprekingsproces zowel de teamleider<br />
als de medewerker te <strong>be</strong>trekken en hun engagementen<br />
schriftelijk vast te leggen is er een hogere kans<br />
op <strong>be</strong>trokkenheid. gedeeld eigenaarschap zorgt voor<br />
een <strong>be</strong>ter draagvlak binnen de organisatie.<br />
• Een POP kan zinvol zijn als hulpmiddel bij ontwikkelgesprekken.<br />
Maar ook bij de dagelijkse ondersteuning<br />
van medewerkers kan een POP kansen<br />
creëren.<br />
valkuilen<br />
• Wanneer de organisatie stagneert in het ontwikkelen<br />
van zichzelf en de medewerkers, dreigt een POP<br />
niets meer te worden dan een stukje papier dat<br />
veel tijd en energie heeft gekost om op te stellen,<br />
maar dat uiteindelijk ergens in een kast <strong>be</strong>landt.
[p.82] [p.83]<br />
Wat is een POP?<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Bewaak het evenwicht tussen de richting van de<br />
organisatie en de richting van de medewerker.<br />
Zorg dat het bij de medewerker niet overkomt als<br />
‘moeten’ .<br />
Een POP blijft een papieren verhaal als je er niets<br />
mee dóet. Medewerkers zijn daar zelf verantwoordelijk<br />
voor maar heb<strong>be</strong>n ook wel de steun van de<br />
organisatie nodig. Sta voldoende stil bij de reële<br />
kansen en mogelijkheden die een organisatie biedt<br />
in het ontwikkelproces van medewerkers en teams.<br />
Het vraagt een <strong>be</strong>hoorlijke investering van middelen<br />
en tijd . Wanneer de doelstellingen niet in evenwicht<br />
zijn met de <strong>be</strong>schikbare middelen, dreigt het risico<br />
van ‘over-<strong>be</strong>vraging’ bij de medewerkers.<br />
Zelfs wanneer voldoende tijd en middelen ter<br />
<strong>be</strong>schikking zijn, blijf het toch <strong>be</strong>langrijk om stil te<br />
staan bij de mogelijkheden van medewerkers. Sommige<br />
competenties en talenten zijn nu eenmaal<br />
moeilijker te ontwikkelen. Soms heeft de medewerker<br />
ook gewoon de grens van zijn ‘kunnen’ <strong>be</strong>reikt.<br />
Ondanks de goede <strong>be</strong>doelingen van alle partijen dienen we<br />
er rekening mee te houden dat leren een discontinue proces<br />
is. Sommige ge<strong>be</strong>urtenissen in het professioneel of privéleven<br />
van de medewerker kunnen het leerproces even een<br />
halt toeroepen. Het zijn periodes waarin men niet wil of kan<br />
leren. Een te strak opgemaakte timing voor een POP kan<br />
dan extra <strong>be</strong>lastend overkomen. Wees er dus alert voor dat<br />
de overeenkomst niet al te statisch wordt opgesteld.<br />
Een POP is niet voor iedereen zaligmakend. kenniswerkers<br />
of medewerkers die gewend zijn aan veel autonomie, laat je<br />
misschien <strong>be</strong>ter hun eigen leren en leerwegen organiseren.<br />
Een POP zou door hen ervaren kunnen worden als te sturend,<br />
waardoor het weerstand opwekt of een administratief<br />
vehikel wordt.
[p.84] [p.85]<br />
10 Hoe<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 10+ > aan de slag met POP’s<br />
maak je<br />
een pop op?<br />
Hoe maak je een POP op?<br />
stap 1: richting <strong>be</strong>palen<br />
De organisatiestrategie vormt het kader voor de POP’s. Bepaal<br />
de richting van de organisatie:<br />
• Waar wil de organisatie naartoe?<br />
• Wat zijn de doelstellingen op korte en lange termijn?<br />
• Welke drives, talenten, competenties heb<strong>be</strong>n we<br />
nodig om dit doel te <strong>be</strong>reiken?<br />
Maar <strong>be</strong>paal ook de richting van de medewerker(s):<br />
• Waar wil de medewerker naartoe?<br />
• Welke ambities, perspectieven stelt de medewerker<br />
voorop?<br />
stap 2: Het onderzoeken van de ontwikkel<strong>be</strong>hoeften<br />
Zet de organisatiedoelstellingen om in concrete afdelingsdoelstellingen.<br />
koppel hier als teamleider meteen een onderzoek<br />
aan naar de mogelijkheden en de middelen.<br />
Hoeveel tijd, ruimte en budget heb je ter <strong>be</strong>schikking?<br />
De medewerker gaat in deze fase onderzoeken welke talenten<br />
hij verder wil ontwikkelen. Hij formuleert zijn eigen<br />
ver<strong>be</strong>ter- of ontwikkelpunten. Dit is geen evidente opgave,<br />
want vaak heb<strong>be</strong>n mensen geen goed zicht op hun eigen
[p.86] [p.87]<br />
vaardigheden. Je kan hiervoor gebruik maken van reflectievragenlijsten<br />
of een selfassessment. Het is ook zeker<br />
zinvol om feedback van anderen te gebruiken. Daarvoor kun<br />
je gebruik maken van een 360° feedback instrument op<br />
medewerkerniveau of van de informatie uit functionerings-<br />
en feedbackgesprekken.<br />
stap 3: Het opstellen van een pop samen met de medewerker<br />
duidelijke communicatie<br />
Een Persoonlijk ontwikkelplan is een document waarin de<br />
afspraken over wederzijdse inspanningen zijn vastgelegd.<br />
communiceer als teamleider duidelijk de gewenste doelstellingen,<br />
ontwikkelingen en resultaten op individueel niveau<br />
en leg deze schriftelijk vast. Maak concrete afspraken<br />
rond opvolging. Dit <strong>be</strong>tekent dat voor elk van de <strong>be</strong>trokkenen<br />
duidelijk moet zijn:<br />
• wat er ontwikkeld zal worden;<br />
• op welke manier je hiertoe zal komen;<br />
• en wat het uiteindelijk resultaat zal zijn.<br />
meer over selfassessment > fiche 2 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWkkELIng]<br />
meer over 360° feedback > fiche 3 en 3+ TOOL [cOMPETEnTIEOnTWkkELIng]<br />
Hoe maak je een POP op?<br />
Met andere woorden: wat zal er ‘anders’ zijn op het moment<br />
dat de gewenste talenten en vaardigheden ontwikkeld zijn.<br />
de praktische afspraken<br />
Het is bijvoor<strong>be</strong>eld heel <strong>be</strong>langrijk om afspraken te maken<br />
rond de tijd die <strong>be</strong>schikbaar zal zijn om te leren. En dan<br />
spreken we zowel over de eigen tijd van de medewerker als<br />
de tijds<strong>be</strong>steding van een interne of externe coach.<br />
Als je dan toch externe opleidingen of cursussen incalculeert,<br />
leg dan ook hier de afspraken schriftelijk vast. Dit document<br />
mag niet de sfeer van ‘moeten leren’ uitstralen. Het<br />
is een verzameling van wederzijdse afspraken, waarvoor<br />
<strong>be</strong>ide partijen in de eerste plaats gemotiveerd zijn.<br />
de <strong>be</strong>heersmatige aspecten<br />
Informeel evalueren en reflecteren rond het leertraject kan<br />
je doorheen de dagelijkse werking doen. Maar leg daarnaast<br />
ook data vast om ‘formeel’ te evalueren. Op deze momenten<br />
moet vooral bijsturing van het traject mogelijk zijn.<br />
• Met wie kan het leertraject <strong>be</strong>sproken en geëvalueerd<br />
worden?
[p.88] [p.89]<br />
•<br />
Welke informele en formele ruimte wordt hiervoor<br />
gecreëerd?<br />
Het financiële aspect<br />
Je kan de kostprijs van <strong>be</strong>paalde externe opleidingen in een<br />
POP aanhalen en afzetten tegenover het opleidingsbudget per<br />
medewerker. Maar evengoed kan <strong>be</strong>paald worden hoeveel<br />
tijd de medewerker krijgt voor leren en hoeveel werktijd hij<br />
van zijn externe of interne coach of mentor mag vragen.<br />
geen verwarring<br />
Zorg ervoor dat alle <strong>be</strong>trokken partijen over de schriftelijke<br />
afspraken <strong>be</strong>schikken, zodat er geen verwarring mogelijk<br />
is over ode gemaakte afspraken en de engagementen die<br />
iedereen opneemt.<br />
stap 4: Het ontwikkeltraject<br />
De <strong>be</strong>langrijkste fase blijft het leertraject zelf en het voortdurend<br />
alert blijven voor de talenten, mogelijkheden en<br />
eventueel <strong>be</strong>perkingen van de medewerkers. In deze fase<br />
heb je als teamleider een ondersteunende rol. Als organisa-<br />
Hoe maak je een POP op?<br />
tie <strong>be</strong>n je verantwoordelijk om het klimaat voor leren zo optimaal<br />
mogelijk te maken en het ontwikkelen van talenten te<br />
stimuleren en te ondersteunen.<br />
Het leertraject is echter een gedeelde verantwoordelijkheid,<br />
waar de medewerker zelf inhoud moet aan geven. Opvolging<br />
en ondersteuning kunnen dit proces enkel ten goede<br />
komen. gras groeit nu eenmaal niet door eraan te trekken,<br />
maar wel door het te voeden en te verzorgen in een vruchtbaar<br />
klimaat.<br />
Wees ook geduldig. Een ontwikkeltraject is vaak gespreid<br />
over meerdere jaren of over een volledige loopbaan.<br />
stap 5: evalueren<br />
Als teamleider blik je in deze fase terug op het ontwikkelingsproces<br />
van de voorbije periode. Wat heeft de medewerker<br />
dankzij zijn POP bijgedragen aan de groei en ontwikkeling<br />
van het team of de organisatie? Spreek dit uit, plaats<br />
het in een kader en waardeer het. Hoe gemotiveerd mensen<br />
ook zijn om hun talenten verder te ontplooien of hoe enthousiast<br />
ze ook in een ontwikkeltraject stappen, het is niet
[p.90] [p.91]<br />
uitzonderlijk dat ze onderweg even de pedalen verliezen.<br />
Maak van de formele en informele evaluatiemomenten<br />
gebruik om te reflecteren over de onderweg geboekte vooruitgang<br />
of resultaten. En stuur bij, zowel naar boven als naar<br />
<strong>be</strong>neden toe. Misschien was het plan iets te ambitieus? Of<br />
heb<strong>be</strong>n wijzigingen in de context een <strong>be</strong>lemmerende invloed?<br />
Bouw zeker om de 6 maand een formeel moment in,<br />
waarbij het de <strong>be</strong>doeling is om bij te sturen.<br />
11<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 11 > de meerwaarde werkplekleren<br />
wat is de<br />
meerwaarde van<br />
werkplekleren?
[p.92] [p.93]<br />
Wat is de meerwaarde van werkplekleren?<br />
werkplekleren is een ruim <strong>be</strong>grip voor alles wat te maken<br />
heeft met het doorgeven van kennis en vaardigheden op<br />
de werkvloer. Het is een vorm van communiceren op de<br />
werkplek waarbij de noodzakelijke expertise onder elkaar<br />
wordt gedeeld. Leren op de werkplek kan via allerlei leerwerkvormen<br />
in de praktijk gebracht worden.<br />
Op zich is werkplekleren slechts één element in een breed<br />
gamma van initiatieven die een organisatie kan nemen om<br />
de talenten van medewerkers te ontwikkelen.<br />
leren op de werkplek rendeert als:<br />
• het is inge<strong>be</strong>d in een doordacht opleidings<strong>be</strong>leid;<br />
• het past binnen de leercultuur;<br />
• een breed draagvlak heeft bij werknemers en hun<br />
vertegenwoordigers.<br />
we kunnen werkplekleren <strong>be</strong>st omschrijven als:<br />
• een proces van duurzame verandering van kennis,<br />
vaardigheden en attitudes<br />
• van werknemers en groepen van werknemers<br />
• in situaties op of nabij de werkplek.<br />
in organisaties kan men het leren <strong>be</strong>vorderen door de<br />
leermogelijkheden in de werkomgeving (<strong>be</strong>leidsmatig) te<br />
ver<strong>be</strong>teren.<br />
naast het overbrengen van kennis, heeft werkplekleren<br />
ook impact op het gedrag en de werkhouding. Want onder<br />
leren verstaan we: het proces waarbij wat iemand kent en<br />
kan, zijn/haar attitudes (bij de werknemers of een groep<br />
werknemers) op een duurzame manier verandert.<br />
Daarnaast weten we dat leren op de werkplek geen schools<br />
leren is. Het gaat hier om leerprocessen zoals het verzamelen,<br />
uitwisselen en productief toepassen van kennis.<br />
• Het komt de organisatie ten goede omdat het<br />
resulteert in een ver<strong>be</strong>tering of vernieuwing van de<br />
werkprocessen, producten of diensten.<br />
• Het komt de werknemer ten goede komt, omdat het<br />
onmiddellijk toepasbaar is op het werk.<br />
de rol van de teamleider in de ontwikkeling van medewerkers<br />
mag geenszins onderschat worden.
[p.94] [p.95]<br />
Wat is de meerwaarde van werkplekleren?<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Het is voor de teamleider <strong>be</strong>langrijk de aanwezige<br />
en te ontwikkelen competenties van medewerkers<br />
te kennen om zo het werkplekleren hier maximaal<br />
op af te kunnen stemmen.<br />
De coachvaardigheden van de leidinggevenden<br />
kunnen het werkplekleren versterken en draagvlak<br />
creëren voor veranderingen.<br />
Daarnaast heeft de leidinggevende ook ruimte en<br />
tijd nodig. met andere woorden, het <strong>be</strong>geleiden<br />
en ondersteunen van ontwikkeling van medewerkers<br />
moet deel uitmaken van de opdracht van de<br />
leidinggevende. Je moet hier vanuit de organisatie<br />
de ruimte voor krijgen.<br />
De leidinggevende moet ook kunnen aanvaarden<br />
dat niet elke medewerker op elk moment wil of kan<br />
leren.<br />
Zoals eerder gesteld is werkplekleren een ruim <strong>be</strong>grip en<br />
kennen we er verschillende <strong>be</strong>naderingen voor:<br />
• informeel leren<br />
Toevallig karakter, ongeorganiseerd.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
niet gepland, gestructureerd noch gestuurd.<br />
De lerende heeft een <strong>be</strong>langrijke rol in de sturing<br />
van het leerproces.<br />
leren door te doen<br />
De organisatie van het ar<strong>be</strong>idsproces en de sociale<br />
omgeving spelen een <strong>be</strong>langrijke rol.<br />
Samenwerking, communicatie en reflectie zorgen<br />
ervoor dat de lerende zijn werk in een ruimer geheel<br />
kan plaatsen.<br />
de lerende organisatie<br />
leren van en met elkaar<br />
combinatie met andere vormen van leren<br />
Hoe geleerd wordt verschilt per organisatie.<br />
Klassieke opleidingen sluiten werkplekleren niet uit.<br />
<strong>be</strong>ïnvloedende factoren voor het leren op de werkplek<br />
Op elke werkplek wordt niet op elk moment evenveel<br />
geleerd. Leren op de werkplek is niet enkel gericht op het<br />
uitvoeren van een functie. Het heeft ook te maken met de<br />
ontwikkeling van competenties en de ontwikkeling van de<br />
organisatie als geheel.
[p.96] [p.97]<br />
Wat is de meerwaarde van werkplekleren?<br />
een aantal elementen die invloed heb<strong>be</strong>n op het leeraanbod<br />
op de werkplek zijn onder andere:<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Autonomie in de taakuitvoering.<br />
Afwisseling in het werk.<br />
Oplossen van problemen.<br />
11<br />
Samenwerking en overleg, zowel formeel als<br />
informeel.<br />
Feedback en informatie, <strong>be</strong>langrijk met het oog op<br />
‘leren van gemaakte fouten’ en <strong>be</strong>krachtigen van hoe kAn je AAn<br />
geslaagd gedrag.<br />
de SlAg met<br />
Het leervermogen en de leer<strong>be</strong>reidheid van de werkplekleren?<br />
medewerker, waarbij de leer<strong>be</strong>reidheid sterk <strong>be</strong>ïnvloed<br />
wordt door het leerklimaat in de organisatie.<br />
Je vindt toepassingen van werkplekleren in een volgende<br />
fiche 11+.<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 11+ > vervolg van fiche 11<br />
aan de slag met werkplekleren<br />
Hoe kan je aan de slag met werkplekleren?<br />
toepassingen van leren op de werkplek<br />
1. de introductie van nieuwkomers.<br />
een goed onthaal<strong>be</strong>leid rendeert onmiddellijk. Zo vermijd je<br />
dat nieuwe medewerkers op korte termijn opnieuw vertrekken<br />
en het laat toe om nieuwkomers sneller renda<strong>be</strong>l in te<br />
zetten.<br />
een goed onthaal<strong>be</strong>leid<br />
• zorgt ervoor dat nieuwkomers<br />
* De juiste vaardigheden aanleren.<br />
* Dezelfde kwaliteitseisen hanteren<br />
* Zich makkelijker integreren in een team<br />
* Zich sneller thuis zullen voelen in de organisatie<br />
•<br />
waardeert ervaren medewerkers in hun <strong>be</strong>geleidende<br />
rol en zorgt ervoor dat ze hun kennis willen<br />
delen.<br />
2. peterschap<br />
3. Veilig stellen van kennis en ervaring.<br />
meer over peterschap > fiche 14 TOOL [COMPeTenTieOnTWikkeLinG]
[p.98] [p.99]<br />
kennis en ervaring van medewerkers kan voor een organisatie<br />
vandaag een concurrentievoordeel zijn en de competenties<br />
voor morgen inhouden. Diezelfde kennis kan echter<br />
ook verdwijnen als mensen voor een andere organisatie<br />
gaan werken of als de organisatie zelf verandert ( en dus<br />
andere kennis en ervaring nodig heeft). in het <strong>be</strong>houd van<br />
deze kennis en ervaring speelt opleiden op de werkplek een<br />
<strong>be</strong>langrijke rol. Dit kan volgende vormen aannemen:<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Oefenen op de werkplek via stages, omscholingsprogramma’s<br />
of werkervaringstrajecten onder<br />
<strong>be</strong>geleiding van een ervaren collega.<br />
Werkplekinstructie, gebaseerd op gedetailleerde<br />
taakanalyse die door experts ter zake werd vastgelegd.<br />
Deze methodiek wordt vaak gebruikt als het<br />
<strong>be</strong>langrijk is dat iedereen op dezelfde manier het<br />
werk uitvoert om een <strong>be</strong>paalde kwaliteit of veiligheid<br />
te garanderen.<br />
Zelfsturend leren op de werkplek. Waarbij een<br />
werkproces wordt opgesplitst in opeenvolgende<br />
Hoe kan je aan de slag met werkplekleren?<br />
opdrachten, maar waar de lerende wel zelf het leerproces<br />
in handen neemt.<br />
4. kennis delen en nieuwe ideeën genereren.<br />
Leren in een netwerk is een vorm van werkplekleren om het<br />
innoverend vermogen van organisaties te versterken. in zo’n<br />
al dan niet virtueel netwerk wordt kennis uitgewisseld en<br />
worden nieuwe inzichten, mogelijkheden en oplossingen<br />
kritisch <strong>be</strong>sproken. Op deze manier worden medewerkers<br />
aangezet om innovatief te denken. een leernetwerk in een<br />
organisatie overstijgt afdelingen en teams. een leernetwerk<br />
tussen verschillende organisaties <strong>be</strong>staat meestal uit deelnemers<br />
die allemaal dezelfde functie uitoefenen.<br />
cop’s of Communities of Practice zijn een vorm van leernetwerken.<br />
meer over CoP > fiche 13 TOOL [COMPeTenTieOnTWikkeLinG]
[p.100] [p.101]<br />
12<br />
wat brengt een<br />
reFerentiepersoon<br />
bij in je organisatie?<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 12 > werken met een referentiepersoon<br />
Wat brengt een referentiepersoon bij in je organisatie?<br />
<strong>be</strong>schrijving. (bron. vZw de heide – merel<strong>be</strong>ke)<br />
middelen zijn schaars in de social profit maar de noodzaak<br />
om kennis door te geven binnen de organisatie en de<br />
sector is groot. Daarom is het werken met referentiepersonen<br />
een haalbare en vooral <strong>be</strong>taalbare methodiek voor<br />
vorming en ontwikkeling.<br />
er gaat veel kennis verloren omdat ze niet goed wordt<br />
verspreid. We staan allemaal voor de uitdaging om nieuwe<br />
medewerkers zo vlug mogelijk de noodzakelijke kennis bij<br />
te brengen. Daarnaast willen we ook de andere medewerkers<br />
blijven boeien. Daarvoor kun je als teamleider een<br />
vorm van jobverdieping of jobverbreding aanbieden waar<br />
ook een waardering aan vast hangt.<br />
een referentiepersoon is een medewerker die een <strong>be</strong>paalde<br />
expertise heeft opgebouwd (door ervaring of door<br />
middel van externe leerprocessen) en dit binnen de organisatie<br />
verspreidt.
[p.102] [p.103]<br />
We hanteren <strong>be</strong>paalde richtlijnen:<br />
•<br />
•<br />
Kennis die intern aanwezig is, halen we niet buitenshuis.<br />
elke medewerker heeft wederzijds meesterschap,<br />
waar we mee <strong>be</strong>doelen dat iedere medewerker een<br />
andere medewerker of stagiair iets kan leren.<br />
De referentiepersonen worden intern gecoacht door bijvoor<strong>be</strong>eld<br />
de VTO-coördinator. elke vorming wordt door de<br />
deelnemers achteraf geëvalueerd. Dat houdt de referentiepersoon<br />
alert voor vernieuwing.<br />
Bij vzw De Heide krijgen de referentiepersonen een aparte<br />
taak- en functieomschrijving.<br />
Wanneer er aan voldoende collega’s vorming wordt gegeven<br />
is daar een extra waardering voor voorzien in het<br />
breder waarderings<strong>be</strong>leid. Dit daagt de medewerkers uit<br />
om hun expertise ook extern te delen.<br />
Wat brengt een referentiepersoon bij in je organisatie?<br />
procedure<br />
Tijdens de introductiedagen laat je de nieuwe medewerkers<br />
een enquête invullen. De resultaten van die enquête<br />
kun je gebruiken om een persoonlijk leerplan samen te<br />
stellen. Dit leerplan kun je ook gebruiken in de persoonlijke<br />
coachingsgesprekken.<br />
Voorzie in de enquête ook de mogelijkheid om aan te duiden<br />
in welk werkgebied de medewerker een persoonlijk<br />
meesterschap heeft.<br />
Op basis van de gegenereerde of aanwezige vormingsvragen<br />
kun je interne vormingen organiseren die gegeven<br />
worden door de referentiepersonen.<br />
Binnen de sector kunnen sommige vormingen verplicht<br />
zijn, bij aanvang van de job of op de langere termijn.<br />
met de verkregen informatie uit de enquêtes kan je deze<br />
vormingen efficiënt inplannen. Andere vormingen zijn optioneel<br />
en kunnen gevolgd worden naar interesse of naar<br />
aanbod.<br />
meer over competentieprofiel van referentie personen op www.complead.<strong>be</strong> meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 en 4+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]
[p.104] [p.105]<br />
knelpunten<br />
Het <strong>be</strong>heren van al die personeelsgegevens is niet eenvoudig<br />
en mag niet onderschat worden.<br />
werkwijze<br />
stap 1: Binnen de organisatie worden kennis, vaardigheden<br />
en talenten in kaart gebracht. Beperk je hierbij niet<br />
enkel tot de reeds aanwezige of verworven competenties.<br />
maar pro<strong>be</strong>er ook eens af te toetsen voor welke onderwerpen,<br />
vaardigheden of technieken de medewerkers interesse<br />
heb<strong>be</strong>n. met andere woorden, wie <strong>be</strong>schikt over een<br />
sterke motivatie om zich <strong>be</strong>paalde competenties eigen te<br />
maken? en om dus later als referentiepersoon te fungeren.<br />
naast het <strong>be</strong>schikken over de competentie of het <strong>be</strong>heersen<br />
van functiegebonden technieken, worden van de<br />
referentiepersoon nog heel wat bijkomende competenties<br />
gevraagd.<br />
stap 2: De referentiepersoon is verantwoordelijk voor het<br />
doorgeven en levendig houden van de kennis of de materie<br />
waarvoor hij als referentiepersoon werd aangewezen.<br />
Wat brengt een referentiepersoon bij in je organisatie?<br />
stap 3: naast de enquête bij de introductie, kun je tijdens<br />
de functioneringsgesprekken of loopbaangesprekken<br />
ook nog eens peilen naar de vormings<strong>be</strong>hoeften en de<br />
vormingsaspiraties van alle medewerkers. De teamleider<br />
maakt dan samen met de medewerker het ontwikkelings-<br />
of VTO-plan op. Daarbij hou je in de eerste plaats rekening<br />
met de noodzakelijke vormingen. Zo kan het zijn dat<br />
<strong>be</strong>paalde taken niet kunnen of mogen uitgevoerd worden<br />
zonder de noodzakelijke opleiding, zoals bijvoor<strong>be</strong>eld<br />
maaltijd<strong>be</strong>geleiding bij personen met slikproblemen. Ook<br />
zijn sommige opleidingen een basisvereiste om in kritieke<br />
situaties doelmatig te kunnen handelen, bijvoor<strong>be</strong>eld de<br />
noodzakelijke basisopleiding eHBO voor het werken met<br />
kinderen.<br />
stap 4: Ook buiten de VTO-planning kun je alle medewerkers<br />
op de hoogte brengen van wie de referentiepersonen<br />
zijn en waar ze expert in zijn. Op die manier zijn je medewerkers<br />
vrij om tijdens het werk raad of ondersteuning te<br />
vragen bij deze referentiepersonen.
[p.106] [p.107]<br />
13<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 13 > leren door netwerken<br />
community<br />
oF practice<br />
kan je leren door<br />
te netwerken?<br />
Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?<br />
Wat je vandaag leert is morgen al verouderd. We gaan naar<br />
studiedagen en lezingen, zoeken elkaar op in netwerken<br />
om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen<br />
in ons vakgebied. maar hoe haal je nu een reële meerwaarde<br />
uit al deze initiatieven? en hoe vertaal je die naar<br />
de eigen dagdagelijkse praktijk? Hoe kom je erachter wat<br />
bruikbaar is en wat niet? Hoe vermijd je om fouten te maken?<br />
Of hoe kan je leren uit de fouten, maar vooral uit de<br />
successen van anderen, zonder alles zelf te moeten uitpro<strong>be</strong>ren?<br />
ieder moment van de dag zijn wij en onze medewerkers<br />
<strong>be</strong>zig met het oplossen van problemen. Dezelfde<br />
problemen die iemand anders een dag later opnieuw tracht<br />
op te lossen.<br />
het <strong>be</strong>grip community-of-practice (cop) ziet het verwerven<br />
van kennis als een sociaal proces. mensen leren door<br />
bij elkaar in de buurt te zijn en met elkaar te praten over<br />
het werk. Leren is onlosmakelijk verbonden met de praktijk.
[p.108] [p.109]<br />
• hoe functioneert het?<br />
Wederzijdse <strong>be</strong>trokkenheid verbindt de deelnemers<br />
tot een sociale configuratie.<br />
• wat produceert het?<br />
een gedeeld repertoire van gemeenschappelijke<br />
bronnen die de deelnemers mettertijd ontwikkelen.<br />
cop’s zijn veel ruimer dan een relatienetwerk van praktijkmensen.<br />
De definitie van een cop volgens Lave en<br />
Wenger is: iedere vorm van communicatief samenzijn van<br />
mensen, die naar eigen kunnen <strong>be</strong>reid en in staat zijn om in<br />
onderlinge verbondenheid, hun kennis en ervaring op een<br />
<strong>be</strong>paald interesse- of kennisgebied voortdurend en interactief<br />
met elkaar te delen om hun kennis op het <strong>be</strong>treffende<br />
gebied verder te ontwikkelen of te vernieuwen met name op<br />
het vlak van de wijze van praktijkuitoefening.<br />
Of met andere woorden: een Community-of-Practice is een<br />
groep mensen die een <strong>be</strong>lang, een vraagstuk of een passie<br />
voor een <strong>be</strong>paald onderwerp deelt en die kennis en expertise<br />
op dit gebied verdiept door voortdurend met elkaar in<br />
dialoog te gaan.<br />
er zijn drie dimensies aan de ontwikkeling van een community<br />
of practice.<br />
•<br />
wat is het?<br />
een gemeenschappelijke onderneming die voortdurend<br />
heroverwogen wordt door dedeelnemers.<br />
Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?<br />
communities of practice reduceren de leertijd van een<br />
(nieuwe) werknemer, zorgen dat sneller tegemoet wordt<br />
gekomen aan de wensen van klanten, verminderen dub<strong>be</strong>l<br />
werk, voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden<br />
en zorgen voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën voor<br />
producten en diensten.<br />
We gaan dieper in op een aantal aspecten van leren in een<br />
community of practice in fiche 13+.
[p.110] [p.111]<br />
participatiestructuur<br />
communities of practice<br />
Vanuit ondersteunend denken.<br />
(Talent<strong>be</strong>nadering)<br />
Volwaardige samenwerking,<br />
horizontaal partnerschap,<br />
complementaire<br />
rollen, verschuivende verantwoordelijkheden.<br />
rollen De meest ervaren deelnemers<br />
zijn hooguit gids,<br />
nieuwkomers nemen initiatieven.<br />
motivatie Authentieke situatie met<br />
<strong>be</strong>grijpelijke doelen en activiteiten,<br />
gedeelde <strong>be</strong>langen<br />
en <strong>be</strong>langstellingen.<br />
traditionele<br />
leerarrangementen<br />
Vanuit het denken in tekorten<br />
(GAp-<strong>be</strong>nadering)<br />
Hiërarchische structuur<br />
met gefixeerde rollen,<br />
waarin iemand leiding<br />
geeft aan de participatie<br />
van anderen.<br />
Diegene met de meeste<br />
ervaring geven leiding en<br />
sturen de communicatie.<br />
Ze delen subtaken uit,<br />
maar participeren niet.<br />
Beloningen (en <strong>be</strong>dreigingen)<br />
Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?<br />
communities of practice<br />
Vanuit ondersteunend denken.<br />
(Talent<strong>be</strong>nadering)<br />
leren Gezamenlijke inspanningen,<br />
aanwijzingen, conversatie,<br />
uitwisseling van<br />
kennis en ervaring.<br />
communicatie<br />
een variatie aan communicatiemiddelen<br />
in dienst<br />
van gezamenlijke activiteit.<br />
Hypothesen, verklaringen,<br />
dialoog, discussie, verhalen,<br />
cases en reflectie.<br />
<strong>be</strong>oordeling interesse, vrijwilligheid,<br />
<strong>be</strong>trokkenheid, participatie<br />
traditionele<br />
leerarrangementen<br />
Vanuit het denken in tekorten<br />
(GAp-<strong>be</strong>nadering)<br />
Frontale lessen<br />
Woorden zijn <strong>be</strong>doeld om<br />
geïsoleerd van de context<br />
relevante informatie<br />
te omschrijven. er wordt<br />
les gegeven.<br />
inspectie van de<br />
ontvangst(test) en het<br />
verankeren van overgedragen<br />
kennis.<br />
meer over community of practice > fiche 13+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]
[p.112] [p.113]<br />
13<br />
Hoe start je met een<br />
community oF practice?<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 13+ > verdieping fiche 13<br />
aspecten van leren in community of practice<br />
Hoe start je met een Community of Practice?<br />
We gaan dieper in op een aantal aspecten van leren in een<br />
community of practice. Het is daarom handig om fiche 13 er<br />
eerst bij te halen.<br />
aanloopFase<br />
rol van de deelnemers (inclusief <strong>be</strong>geleider)<br />
• Deelnemers kunnen het initiatief nemen of anderen<br />
motiveren rond een <strong>be</strong>paald thema.<br />
• Deelnemers omschrijven hun rol, positie en verwachtingen.<br />
• Deelnemers <strong>be</strong>spreken individuele en collectieve<br />
interesses en leerdoelen.<br />
• Deelnemers maken een gezamenlijke leeragenda.<br />
rol van de <strong>be</strong>geleider of teamleider<br />
• Introductie van de deelnemers in de manier van<br />
werken.<br />
startFase<br />
rol van de deelnemers (inclusief <strong>be</strong>geleider)<br />
• Deelnemers geven vorm aan leertaken.
[p.114] [p.115]<br />
rol van de <strong>be</strong>geleider of teamleider<br />
• Ondersteuning bij het vormgeven van taken engroepsprocessen.<br />
• De competentie van de groep om dit al zelfstandig te<br />
doen <strong>be</strong>paalt of de <strong>be</strong>geleider zich terugtrekt of niet.<br />
middenFase<br />
rol van de deelnemers (inclusief <strong>be</strong>geleider)<br />
• Deelnemers werken aan leertaken.<br />
• Deelnemers reflecteren op de werkwijze om eventueel<br />
aanpassingen te kunnen maken gebaseerd op<br />
participatie en interactie, aard van leeractiviteiten,<br />
wenselijke strategieën van deelnemers en de nodige<br />
rollen om het gezamenlijk leren gemakkelijker<br />
te maken.<br />
rol van de <strong>be</strong>geleider of teamleider<br />
• De <strong>be</strong>geleider kan participeren als deelnemer.<br />
eindFase<br />
rol van de deelnemers (inclusief <strong>be</strong>geleider)<br />
Hoe start je met een Community of Practice?<br />
• Aandacht verschuift van het werken aan leertaken<br />
naar kritische reflectie.<br />
• Afronding van werkzaamheden.<br />
rol van de <strong>be</strong>geleider of teamleider<br />
• Actieve deelname om de groep te <strong>be</strong>geleiden en te<br />
informeren over de wijze waarop de leertaak kan<br />
worden afgerond en opgeleverd.<br />
basisprincipes voor het functioneren van een cop:<br />
• eigenaarschap.<br />
De deelnemers moeten zich eigenaar<br />
voelen van de leervraag en zich ook gemotiveerd<br />
voelen om ermee aan de slag te gaan. Met het<br />
ontdekken en uitwerken van effectieve aanpakken<br />
en processen groeit de onderlinge verbondenheid<br />
en vinden de leden <strong>be</strong>tere manieren om kennis uit<br />
te wisselen en te combineren.<br />
• wederzijdse aantrekkelijkheid.<br />
Een coP kan zich<br />
binnen een organisatie situeren maar ook organisatieoverstijgend<br />
zijn. Samenwerking en kennisuitwisseling<br />
ge<strong>be</strong>urt niet vanzelf. Om te kunnen
[p.116] [p.117]<br />
Hoe start je met een Community of Practice?<br />
• Aandacht verschuift van het werken aan leertaken<br />
naar kritische reflectie.<br />
• Afronding van werkzaamheden.<br />
rol van de <strong>be</strong>geleider of teamleider<br />
• Actieve deelname om de groep te <strong>be</strong>geleiden en te<br />
informeren over de wijze waarop de leertaak kan<br />
worden afgerond en opgeleverd.<br />
basisprincipes voor het functioneren van een cop:<br />
• eigenaarschap.<br />
De deelnemers moeten zich eigenaar<br />
voelen van de leervraag en zich ook gemotiveerd<br />
voelen om ermee aan de slag te gaan. Met het<br />
ontdekken en uitwerken van effectieve aanpakken<br />
en processen groeit de onderlinge verbondenheid<br />
en vinden de leden <strong>be</strong>tere manieren om kennis uit<br />
te wisselen en te combineren.<br />
• wederzijdse aantrekkelijkheid.<br />
Een coP kan zich<br />
binnen een organisatie situeren maar ook organisatieoverstijgend<br />
zijn. Samenwerking en kennisuitwisseling<br />
ge<strong>be</strong>urt niet vanzelf. Om te kunnen<br />
participeren in een coP moeten de deelnemers aan<br />
hun aantrekkelijkheid werken. Deelname aan een<br />
coP is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Engagement<br />
is noodzakelijk voor het overleven van de coP. Het is<br />
ook aangewezen om de levensduur van een coP te<br />
<strong>be</strong>perken in de tijd. Je kan geen oneindig engagement<br />
vragen van de deelnemers.<br />
• zelfsturing.<br />
Een coP kent geen leider, de deelnemers<br />
dragen gezamenlijke verantwoordelijkheid<br />
voor het verloop . Wel kan er een facilitator zijn die<br />
de leergemeenschap op weg helpt.<br />
• ontwikkelingsgerichtheid.<br />
Voor de deelnemers<br />
kunnen coP’s op verschillende terreinen winst opleveren:<br />
kenniswerk (intellectueel), ar<strong>be</strong>idsvreugde<br />
en samenwerking (emotioneel) en efficiëntie en<br />
tijdwinst (economisch).<br />
• Bij een goede samenstelling van een coP kom je<br />
in contact met collega’s uit jouw en andere organisaties,<br />
die jou kunnen helpen bij je werk en je<br />
ontwikkeling. Een coP kan ook heel concreet aan
[p.118] [p.119]<br />
Hoe start je met een Community of Practice?<br />
een <strong>be</strong>paald product werken en direct bruikbare<br />
oplossingen genereren.<br />
coP’s leren gelijktijdig op drie terreinen:<br />
• inhoudelijk<br />
• sociaal<br />
• procesmatig<br />
tips en aan<strong>be</strong>velingen om de ontwikkeling van een cop te<br />
stimuleren.<br />
1. Benoem een duidelijk domein waar deelnemers zich<br />
aan verbinden<br />
2. ga op zoek naar een onderscheidende praktijk<br />
3. Ontwikkel een gevoel van eigenaarschap en identiteit<br />
bij deelnemers<br />
4. geef ruimte en richting zodat het initiatief zichzelf kan<br />
sturen<br />
5. Ontwikkel een gevoel van wederzijdse aantrekkelijkheid<br />
en <strong>be</strong>trokkenheid<br />
6. Focus op effectieve overdracht van kennis, niet op maximale<br />
opslag van kennis<br />
7. Werk ontwikkelingsgericht<br />
8. Focus op verbinden en communiceren<br />
9. Stimuleer hergebruik van kennis en kritische reflectie<br />
10. Blijf evalueren en continu vernieuwen
[p.120] [p.121]<br />
14<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 14 > peter/meterschap<br />
kun je een<br />
peter oF meter<br />
inscHakelen?<br />
Kun je een peter of een meter inschakelen?<br />
peterschap wordt <strong>be</strong>schouwd als een vorm van werkplekleren.<br />
Werkplekleren staat voor alles wat te maken heeft met<br />
het doorgeven van kennis en vaardigheden op de werkvloer.<br />
Het is een vorm van communiceren op de werkplek waarbij<br />
de noodzakelijke expertise onder elkaar wordt gedeeld.<br />
Het systeem van peterschap ontstaat wanneer iemand van<br />
het team uitdrukkelijk de opdracht krijgt om binnen dat leren<br />
op de werkvloer één of meerdere collega’s tijdelijk en systematisch<br />
te <strong>be</strong>geleiden. Peterschap is een manier om werkplekleren<br />
formeel en gestructureerd te maken.<br />
Het inwerken van nieuwe medewerkers of het helpen van collega’s<br />
bij hun ontwikkeling is <strong>be</strong>langrijk in elke organisatie.<br />
De teamleider is in principe de ‘coach’. Hij is verantwoordelijk<br />
voor de resultaten van een (nieuwe) medewerker en voor<br />
het ondersteunen van hunontwikkeling. Als teamleider <strong>be</strong>n<br />
je echter vaak geselecteerd op basis van technische kennis,<br />
vaardigheden en expertise en toch minder op je coaching- of<br />
<strong>be</strong>geleidingsvaardigheden. Dan kan het Peterschap dus een<br />
oplossing bieden, een systeem dat appèl doet op de talenten
[p.122] [p.123]<br />
en vaardigheden van uw ervaren medewerkers. Peterschap<br />
is ‘horizontaal leren’. Het is ook een manier om aan oudere<br />
werknemers een nieuwe uitdaging te geven. Zij krijgen als<br />
peter erkenning én waardering voor hun know how en vakmanschap.<br />
Uit onderzoek blijkt dat dit de factoren zijn die de<br />
motivatie van oudere werknemers <strong>be</strong>palen.<br />
Spontaan denken we bij peterschap aan <strong>be</strong>geleiding van<br />
jonge, nieuwe medewerkers. Maar het peter- of meterconcept<br />
kan ook bijzonder effectief zijn tijdens een intensieve (<strong>be</strong>roeps)opleiding,<br />
een leertraject, of om een <strong>be</strong>staande collega<br />
te helpen met de ontwikkeling van de gewenste competenties.<br />
Peterschap kan daarnaast ook nog helpen bij de re-integratie<br />
van medewerkers na langdurige afwezigheid of bij de overgang<br />
naar een nieuwe job bij een herstructurering. Ook in het<br />
kader van diversiteitzorg kan het een optie zijn om een peter<br />
in te schakelen. Denk maar aan de introductie en <strong>be</strong>geleiding<br />
van allochtonen, herintreders of mensen met een ander<br />
<strong>be</strong>roepsverleden…<br />
Kun je een peter of een meter inschakelen?<br />
De rol van een peter of meter komt meestal bovenop de<br />
dagelijkse taken. Je kunt dus maar <strong>be</strong>st duidelijke afspraken<br />
maken over ieders rol en verantwoordelijkheden in het<br />
ontwikkelingsproces. Een Peter kan meerdere rollen op zich<br />
nemen, zoals instructeur, vraagbaak, raadgever, <strong>be</strong>schermer,<br />
netwerker, organisatietolk, collega of zelfs vriend. Het is <strong>be</strong>langrijk<br />
dat voor alle partijen duidelijk is wat de wederzijdse<br />
engagementen zijn. Een Peter wordt ook <strong>be</strong>st door de leidinggevende<br />
erkend in zijn rol. Toch blijft de Peter meestal nevengeschikt<br />
en gaat het dus niet om de direct leidinggevende.<br />
mogelijke taken van een peter<br />
1. onthaal van nieuwe medewerkers.<br />
Het eerste <strong>be</strong>eld dat iemand krijgt van een organisatie, zal<br />
in grote mate zijn ingesteldheid en motivatie <strong>be</strong>palen.<br />
Deze oriëntatie ge<strong>be</strong>urt op verschillende niveaus.<br />
• op organisatieniveau: missie, doelstellingen,<br />
grootte, organogram, klanten, procedures, ondernemingsorganen,…
[p.124] [p.125]<br />
•<br />
•<br />
op afdelingsniveau : Wat doet deze afdeling, wat is<br />
de missie, wat is de toegevoegde waarde, wie zijn<br />
de klanten, wie zijn de leidinggevenden, wat zijn de<br />
unieke procedures voor deze afdeling,…<br />
op teamniveau: doel, structuur, de inhoud van de<br />
job van de nieuwe medewerker, afspraken, collega’s,<br />
opleiding,…<br />
2. gestructureerd opleiden op de werkplek.<br />
Voordelen:<br />
• geen vertaalslag nodig van opleidingssituatie naar<br />
werksituatie<br />
• opleiding is to the point<br />
• reële, vertrouwde werkomgeving (je kan meteen<br />
focussen op het leren)<br />
• grotere <strong>be</strong>trokkenheid van chefs en collega’s<br />
• nieuwe medewerker is sneller inzetbaar<br />
• hogere leermotivatie<br />
• grotere flexibiliteit<br />
• differentiatie mogelijk door individuele aanpak<br />
• actievere <strong>be</strong>trokkenheid van de lerende<br />
Kun je een peter of een meter inschakelen?<br />
•<br />
de medewerker kan zelf de verantwoordelijkheid<br />
nemen voor zijn ‘leren’.<br />
Valkuilen :<br />
• onvoldoende voor<strong>be</strong>reidingstijd<br />
• weerstand over het doorgeven van kennis en knowhow<br />
door de Peter<br />
• Op een <strong>be</strong>paald moment moet de Peter kunnen<br />
loslaten. Het Peterschap is afgebakend en duidelijk<br />
<strong>be</strong>perkt in tijd en in opdracht.<br />
• weerstand tegen verandering (de cursist wil de<br />
nieuwe werkwijze niet aanleren.)<br />
• geen motivatie om te leren bij de cursist<br />
• weerstand bij de chefs ‘opleiding is tijdsverlies’<br />
• onvoldoende steun en feedback van collega’s vanuit<br />
het gevoel ‘ wij heb<strong>be</strong>n vroeger alles zelf moeten<br />
ontdekken.’<br />
• voortdurend gestoord worden tijdens de opleiding<br />
• De opleider <strong>be</strong>schikt niet over didactische vaardigheden<br />
of wordt niet aanvaard.<br />
• slechte gewoonten worden doorgegeven
[p.126] [p.127]<br />
•<br />
te <strong>be</strong>perkt theoretisch kader of de keuze van de<br />
Peter is onvoldoende doordacht.<br />
opgelet!<br />
Belangrijk is dat de matching langs <strong>be</strong>ide kanten op vrijwillige<br />
basis kan ge<strong>be</strong>uren. Peter-meterschap is een voor<strong>be</strong>eld<br />
van ‘warm leren’, waar de persoonlijke klik tussen mensen<br />
het leren sterker <strong>be</strong>paalt dan procedures en uitgeschreven<br />
concepten. Hou er ook rekening mee dat het gaat om een<br />
leerproces onder volwassenen.<br />
He petekind is medeverantwoordelijk voor zijn eigen leerproces<br />
en vraagt dat het leren aansluit bij de ervaring en de<br />
voorkennis. Een Peter kan inspelen op die eigen leerstijl.<br />
Tips om het proces efficiënt en renda<strong>be</strong>l te houden:<br />
• Maak een analyse van de opdracht van de Peter<br />
(helder en afgebakend)<br />
• Bepaal de leerdoelen (SMART)<br />
• Leg de wijze van evalueren vast<br />
• Stel een duidelijk actieplan en tijdsplanning op<br />
• Stel de nodige tijd en middelen ter <strong>be</strong>schikking<br />
15 leren<br />
tool [competentieontwikkeling]<br />
fiche 15 > duoleren<br />
doe je samen<br />
duoleren
[p.128] [p.129]<br />
Leren doe je samen: duoleren.<br />
Een vorming of opleiding volgen is nog steeds een <strong>be</strong>langrijke<br />
en vaak voorkomende vorm van leren. Je doet nieuwe<br />
kennis op, die je al dan niet in praktijk omzet. Het vertalen<br />
van wat je leert naar jouw organisatie is niet altijd evident.<br />
De methodiek van duoleren is een eenvoudige, maar goede<br />
manier om dit ‘vertaalwerk’ krachtiger te maken.<br />
Met duoleren <strong>be</strong>doelen we samen met een andere collega<br />
in een opleiding stappen en hiermee het eigen leerproces<br />
verbinden aan dat van een collega. Op die manier verhoog<br />
je het leerresultaat voor jou en je collega, maar ook voor de<br />
organisatie.<br />
Ook als opleidingsbudgetten <strong>be</strong>perkt zijn, kan het toch<br />
zinvol zijn 2 collega’s te motiveren naar eenzelfde opleiding<br />
te gaan. niet vrijblijvend, maar om elkaars leerproces te versterken.<br />
Vanuit organisatieperspectief verhoogt de ‘return<br />
on investment’. Eén plus één is alweer eens meer dan twee!<br />
Vier V’s geven aan hoe je te werk kan gaan.<br />
1. verbinden<br />
Als teamleider heb je zicht op de leerdoelen van jouw<br />
medewerkers. Misschien zijn er POP’s of leerafspraken<br />
gemaakt. Stel aan medewerkers die dezelfde leerdoelen<br />
heb<strong>be</strong>n, het idee van duoleren voor. Dit kunnen medewerkers<br />
uit jouw team zijn, maar ook uit andere teams van jouw<br />
organisatie. Overleg dus met je collega-teamleiders.<br />
Duoleren kan per twee, maar ook met meer. Belangrijk is dat<br />
medewerkers er expliciet voor kiezen om samen te leren.<br />
Het is dus een <strong>be</strong>wuste keuze, niet louter gebaseerd op<br />
toevalligheid of praktische overwegingen, al is dat ook vaak<br />
meegenomen.<br />
Leren vraagt uitdaging, maar vraagt ook altijd een voldoende<br />
veilige omgeving. Als je van mensen verwacht dat ze<br />
samen gaan leren, wees er dan alert voor dat mensen elkaar<br />
die veiligheid kunnen of willen bieden. Een duo waar enige<br />
vorm van concurrentie een rol speelt, is geen goede start<br />
voor duoleren
[p.130] [p.131]<br />
Leren doe je samen: duoleren.<br />
Duo-opleidingen zijn zinvol als dezelfde (vaak open) opleiding<br />
gevolgd wordt, eventueel zelfs op een ander tijdstip.<br />
De inhoud bindt elkaar.<br />
2. voor<strong>be</strong>reiden<br />
Vraag aan de ‘duoleerders’ om hun leerdoelen met elkaar<br />
te delen. Wat willen ze leren, en waarom? Wat zijn de verwachtingen<br />
van de opleiding? Zorg dat leervragen helder<br />
zijn voor elkaar, en dat duoleerders ook aangeven waarin<br />
ze elkaar gaan ondersteunen. Dit kan bij het toepassen<br />
van wat geleerd is in de praktijk, bij de verwerking van de<br />
theorie… Eventueel kan nu al afgesproken worden wat op<br />
de werkvloer het resultaat van de opleiding zal zijn, en hoe<br />
daar naar toe gewerkt wordt.<br />
Je kan ook praktische afspraken maken (carpooling, backup<br />
bij onverwachte afwezigheid, …)<br />
3. vorming<br />
Met twee ga je tijdens de opleiding ook sneller leren. Omdat<br />
elk vanuit zijn eigen context kijkt, pikt de één misschien andere<br />
informatie op dan de ander. Dit maakt dat je complementair<br />
kan leren.<br />
Met twee blijft de informatie langer en <strong>be</strong>ter aanwezig. Je<br />
gaat de informatie na<strong>be</strong>spreken, je kan erover van gedachten<br />
wisselen, op die manier kom je vaak tot andere, <strong>be</strong>tere<br />
inzichten in de verkregen informatie. En zo kan je sneller de<br />
kennis en vaardigheden vertalen naar jullie organisatie: wat<br />
zou kunnen werken, en wat minder?<br />
Hou elkaar scherp en alert: met twee leg je ongemerkt een’<br />
lichte sociale druk’ op de ander om fysiek en mentaal aanwezig<br />
te zijn bij de opleiding.<br />
tips<br />
•<br />
Vertel de <strong>be</strong>geleider van de vorming over het ‘duoleren’.<br />
Maak duidelijk wat voor jullie de meerwaarde is.
[p.132] [p.133]<br />
• Wees geen Siamese tweeling. ga <strong>be</strong>ter niet naast<br />
elkaar zitten, maar verspreid je in de groep, op die<br />
4. verankeren<br />
manier haal je meer uit het delen van ervaringen<br />
Tijdens en na de opleiding sta je samen ook sterker bij het<br />
met anderen.<br />
toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden in je eigen<br />
• Vat wat je leerde samen voor je collega, dit veran-<br />
praktijk. Je vindt elkaar bij problemen, en houdt elkaar alert<br />
kert de kennis van de ene en versnelt het leren van<br />
de andere.<br />
bij de implementatie.<br />
• Als je de training op verschillende momenten volgt :<br />
kom kort na de opleiding terug samen. Overloop je leer-<br />
neem dan ook de praktijkvragen van de ander mee<br />
doelen, en ga na of je ze <strong>be</strong>reikt hebt. geef ook aan waar de<br />
naar je eigen training.<br />
meerwaarde van het duoleren zat.<br />
• Wissel je persoonlijke nota’s met elkaar uit. Zo ontdek<br />
je andere klemtonen en andere nuances.<br />
Bespreek met elkaar hoe je het geleerde gaat implemente-<br />
• Duoleren kan een duw in de rug zijn, maar de<br />
ren in het team of de organisatie. Bespreek waar de kansen<br />
verantwoordelijkheid voor leren blijft toch bij de<br />
liggen, en hoe je hiermee aan de slag zal gaan. Onderzoek<br />
medewerker zelf. Als jouw partner afhaakt, <strong>be</strong>tekent<br />
hoe je elkaar hier bij gaat helpen om te implementeren.<br />
dit niet dat ook jouw leerproces stopt.<br />
Als teamleider kan je het duoleren ook continueren op de<br />
• Laat na elke sessie nog even wat stoom af bij<br />
werkplek: creëer contexten waar de duoleerders samen<br />
elkaar: doe een korte na<strong>be</strong>spreking (de rit naar huis<br />
kunnen werken en leerervaringen kunnen delen. Duoleren<br />
kan heel leerrijk zijn).<br />
kan ook uitmonden in twee nieuwe referentiepersonen in de<br />
organisatie.<br />
Leren doe je samen: duoleren.<br />
meer over referentiepersonen > fiche 12 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]
[p.134]<br />
4. verankeren<br />
Tijdens en na de opleiding sta je samen ook sterker bij het<br />
toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden in je eigen<br />
praktijk. Je vindt elkaar bij problemen, en houdt elkaar alert<br />
bij de implementatie.<br />
kom kort na de opleiding terug samen. Overloop je leerdoelen,<br />
en ga na of je ze <strong>be</strong>reikt hebt. geef ook aan waar de<br />
meerwaarde van het duoleren zat.<br />
Bespreek met elkaar hoe je het geleerde gaat implementeren<br />
in het team of de organisatie. Bespreek waar de kansen<br />
liggen, en hoe je hiermee aan de slag zal gaan. Onderzoek<br />
hoe je elkaar hier bij gaat helpen om te implementeren.<br />
Als teamleider kan je het duoleren ook continueren op de<br />
werkplek: creëer contexten waar de duoleerders samen<br />
kunnen werken en leerervaringen kunnen delen. Duoleren<br />
kan ook uitmonden in twee nieuwe referentiepersonen in de<br />
organisatie.<br />
meer over referentiepersonen > fiche 12 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]<br />
Project comPlead<br />
Katten<strong>be</strong>rg 9 - 9000 Gent<br />
tel. 09/269 98 23<br />
info@complead.<strong>be</strong> - www.complead.<strong>be</strong><br />
Dit vormingsaanbod kadert in het ESF-project<br />
Met dank aan<br />
Deze toolbox is gebaseerd op de input en leervragen van<br />
50 leidinggevenden en een expertengroep.<br />
Voor meer info en bronverwijzingen:<br />
zie www.complead.<strong>be</strong><br />
© Alle rechten voor<strong>be</strong>houden.<br />
Dit materiaal wordt uitsluitend aangeboden voor persoonlijk gebruik. Niets uit<br />
deze publicatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder voorafgaande<br />
schriftelijke toestemming van de auteurs.<br />
Project comPlead<br />
Katten<strong>be</strong>rg 9 - 9000 Gent<br />
tel. 09/269 98 23<br />
info@complead.<strong>be</strong> - www.complead.<strong>be</strong><br />
Dit vormingsaanbod kadert in het ESF-project<br />
COMPLEAD, met als focus competentie- en talentgericht<br />
leidinggeven voor (team)leiders uit social<br />
profit organisaties.<br />
Complead is een ESF project met als promotor<br />
de Arteveldehogeschool, in partnerschap met<br />
VCOK vzw.<br />
Innovatie