methodieken (pdf / 1749.81 KB) - Dejuistestoel.be

¹ [competentieanalyse]
verwoord het talent in je team
² [werving en selectie]
zoek het juiste talent voor je team
tool ³ [competentieontwikkeling]
ontwikkel
het talent
in je team

tool ³ [competentieontwikkeling]
ontwikkel het talent in je team
> introboekje
> 15 basisfiches en 6 verdiepingsfiches
fiche 01 > loopbaanankers
fiche 02 > selfassessment
fiche 03 > 360° feedback
fiche 03+ > gebruik 360° feedbackinstrument
fiche 04 > ontwikkelingsgesprekken
fiche 04+ > stappenplan ontwikkelingsgesprek
fiche 05 > leerklimaten in teams
fiche 06 > grow-model
fiche 07 > portfolio als leerinstrument
fiche 08 > starrt: van praktijk naar leren
fiche 08+ > starrt: stappenplan
fiche 09 > werken met t-profielen
fiche 10 > persoonlijke ontwikkelings plannen
fiche 10+ > aan de slag met pop's
fiche 11 > meerwaarde van werkplekleren
fiche > aan de slag met werkplekleren
fiche 12 > werken met een referentiepersoon
fiche 13 > community of practice
fiche 13+ > aspecten van leren in een cop
fiche 14 > peter/meterschap
fiche 15 > duoleren
[p.3]

01 Hoe
tool [competentieontwikkeling]
fiche 01 > loopbaanankers
[p.5]
bepalend is
een loopbaananker
voor je verdere groei?

[p.6] [p.7]
Hoe bepalend is een loopbaananker voor je verdere groei?
Een loopbaananker bied je de mogelijkheid om inzicht
te krijgen in talenten en vaardigheden van jezelf of van je
medewerkers. Deze methodiek, ontwikkeld door E. Schein,
gaat uit van iemands drijfveren en aanwezige talenten en
laat duidelijk de prioriteiten voor ontwikkeling van een
medewerker zien. Het moedigt medewerkers ook aan om na
te denken over hun functie en hun loopbaan en daarvoor de
verantwoordelijkheid op zich te nemen. Eenmaal mensen
inzicht hebben verworven in zichzelf kunnen ze een richting
geven aan hun verdere ontwikkeling.
Een loopbaananker is een combinatie van competenties,
drijfveren en waarden die je niet wilt opgeven. Het staat
voor je werkelijke zelf. Als je weet wat je loopbaananker is,
dan kun je bepalen wat voor soort werk en werkomgeving bij
je past.
Werken met loopbaanankers is geen test, en brengt dus ook
geen verborgen talenten aan het licht. Het staat eerder voor
een systematische manier om je activiteiten uit het verleden
en aspiraties voor de toekomst te onderzoeken. Zo krijg je
een duidelijker beeld van jezelf en de kwaliteiten, waaraan
je nooit veel aandacht hebt geschonken of die je vanzelfsprekend
vindt.
De methodiek gaat als volgt:
•
•
•
•
•
vul de vragenlijst voor loopbaanankers in en geef
een score aan de antwoorden;
interview elkaar om patronen,thema’s in gebeur-
tenissen te herkennen en de redenen ervoor te
achterhalen. Hiervoor kun je ook gebruik maken van
de voorbereide vragenlijst. Misschien komt deze
nogal therapeutisch over. Volg ze daarom niet al te
strak, maar gebruik ze gewoon als inspiratiebron of
globale leidraad;
stel je persoonlijke loopbaanankers vast;
vergelijk de scores op de vragenlijst met de gerang-
schikte loopbaanankers;
bespreek de resultaten en het bepaal op welke
manier je ze kunt vertalen naar een ontwikkelingsproces.

[p.8] [p.9]
Je vindt de volledige vragenlijst en interviewleidraad te-
• wat zijn mijn talenten, vaardigheden en competenrug
in het boek ‘loopbaanankers’ van Schein. Door enkel
tieterreinen?
de vragenlijsten te gebruiken, krijg je al een beeld op je
• wat zijn mijn sterke en zwakke punten?
loopbaananker. De interviewvragen kunnen daarna zorgen
• wat zijn mijn belangrijkste drijfveren, behoeften en
voor verdere uitdieping. Je voelt zelf best aan wat er op dit
doelen in het leven?
moment binnen jouw organisatie mogelijk is, afhankelijk
• wat wil ik en wat wil ik niet? En waarom?
van de sfeer, de cultuur en de relatie tussen teamleider en
• wat zijn mijn waarden, de belangrijkste criteria aan
medewerker.
de hand waarvan ik beoordeel wat ik doe?
• komt mijn job of de organisatie waarvoor ik werk
overeen met mijn waarden?
• hoe trots ben ik op mijn werk?
• hoe goed voel ik me over wat ik doe?
Hoe bepalend is een loopbaananker voor je verdere groei?
Aan de slag gaan met loopbaanankers betekent dat je gaat
nadenken en praten over je loopbaan en de gebeurtenissen
in je leven. Zo kom je tot een beter zicht op je eigen prioriteiten
en waarden. Tijdens het interview neemt de teamleider
de rol van gesprekspartner op ten opzichte van zijn medewerker.
Een absolute voorwaarde is wel dat de medewerker
zich op zijn gemak voelt bij de gesprekspartner. Het is dus
belangrijk om bij deze voorwaarde stil te staan vooraleer je
die rol opneemt.
Iedereen ontwikkelt in de loop van zijn carrière een zelfbeeld
dat een antwoord geeft op deze vragen:
Doorheen hun loopbaan leren mensen beter te zijn in de
dingen waar ze waarde aan hechten. Ze worden ook gemotiveerd
door de dingen die ze toevallig goed doen en leren
als het ware automatisch de taken te vermijden waar ze
niet goed in zijn. Een gezonde feedbackcultuur is hier een
belangrijke factor. Want zonder duidelijke feedback kunnen
mensen zich vastklampen aan illusies over zichzelf waardoor
ze regelmatig falen.

[p.10] [p.11]
Hoe bepalend is een loopbaananker voor je verdere groei?
Talenten zonder motivatie kwijnen weg en nieuwe uitdagingen
kunnen verborgen talenten aan het licht brengen. Wanneer
iemand geconfronteerd wordt met een dilemma, dan
kiest hij voor wat echt belangrijk voor hem is. Het loopbaananker
is dat ene element in iemands zelfbeeld dat hij niet
wil opgeven, ook niet bij moeilijke keuzes. Deze definitie
brengt met zich mee dat iedereen slechts 1 anker heeft dat
bepalend is. Je loopbaananker drijft je keuzes, bewust of
onbewust. Het geeft je aan wat belangrijk is om prettig en
effectief te functioneren.
De acht loopbaanankers die we onderscheiden zijn:
•
•
•
•
•
•
•
•
Technische/functionele competentie
Algemeen-management competentie
Autonomie/onafhankelijkheid
Zekerheid/stabiliteit
Ondernemingsgerichte creativiteit
Dienstverlening/toewijding aan een zaak
Zuivere uitdaging
Levensstijl
Persoonlijke ontwikkelplannen richten zich vooral op het
‘kunnen’ en het verder ontwikkelen van de persoonlijke
competenties. Waar iemands diepere drijfveren liggen en
wat iemand nu echt motiveert, krijgt vaak minder aandacht.
Voor ontwikkeling is het dus van belang om niet alleen te
onderzoeken hoeveel potentieel iemand heeft maar ook
waar zijn passies liggen. Zo kun je een persoonlijk ontwikkelplan
veel meer betekenis geven.
Wil je even proeven van deze methodiek? Een beperkte
versie van de loopbaanankervragenlijst is online terug te
vinden op deze website:
http://www.loopbaan.nl/site/Test%20jezelf/De%20Loopbaanankerstest.aspx

[p.12] [p.13]
02 Wat
tool [competentieontwikkeling]
fiche 02 > selfassessment
wAt heb je AAn
SelfASSeSSment?
heb je aan selfassessment?
Als je weet wat belangrijk is in je werk, dan helpt je dat om
je werk ook goed te doen en om jezelf te blijven verbeteren.
De methodiek van zelfbeoordeling of selfassessment helpt
je om de betekenis van competenties voor het eigen functioneren
beter te begrijpen.
Het gaat over de competenties en vaardigheden waarover
een medewerker beschikt en hoe deze talenten worden ingezet
op het werk. Maar het gaat evenzeer over de competenties
die een medewerker kan verwerven of die noodzakelijk
zijn voor de invulling van de job.
werkwijze
•
•
Zorg ervoor dat de medewerker een duidelijk beeld
heeft van zijn functie-inhoud en van de competenties
die daar tegenover staan.
Geef de medewerker een gestructureerde vragenlijst
die op maat van de organisatie is ontwikkeld
of ga samen met hem op zoek naar een selfassessment
die aansluit bij de organisatie.

[p.14] [p.15]
•
Laat de medewerker aan de hand van de gestructureerde
vragenlijst zelf in kaart brengen welke
gedragscompetenties voldoende ontwikkeld zijn en
welke verdere ontwikkeling vragen.
Het spreekt voor zich dat deze methodiek gecombineerd
kan worden met andere instrumenten zoals een 360°
feedback of een competentiegericht interview als STARR of
GROW. Door die combinatie te maken kom je ook te weten
welk beeld de omgeving van jou heeft. Want bij een selfassessment
gaat het natuurlijk enkel om de eigen visie.
Voordelen VAn een SelfASSeSSment
•
•
•
Het maakt duidelijk hoe een medewerker kijkt naar
de eigen competenties die van belang zijn voor zijn
werkgedrag.
Het is een goede voorbereiding voor een planningsof
ontwikkelingsgesprek.
Het geeft de medewerker een houvast in beoordelingsgesprekken.
Wat heb je aan selfassessment?
•
VAlkuilen
Het verhoogt de acceptatie van feedback of van een
externe beoordeling.
Zelfbeoordelingen worden over het algemeen als minder
betrouwbaar gezien dan beoordelingen door de omgeving
of een expert.
De medewerker kan geneigd zijn om een zo positief mogelijk
beeld van zichzelf te schetsen. Daarnaast kan hij ook
de neiging voelen om zijn zelfbeeld aan te passen aan de
wensen van de omgeving, het zogenaamde sociaal wenselijk
antwoordgedrag. Beide mechanismen resulteren in een
positiever zelfbeeld dan het beeld van de omgeving.
Uit onderzoek blijkt wel dat het verschil tussen het zelfbeeld
en het beeld van de omgeving afneemt naarmate een persoon
succesvoller is in zijn functie. Medewerkers die uitstekend
presteren in hun functie hebben dus een zelfbeeld dat beter
overeenkomt met het beeld dat de omgeving van hen heeft.

[p.16] [p.17]
03
tool [competentieontwikkeling]
fiche 03 > 360° feedback
wat is 360° Feedback?
Wat is 360° feedback?
Om je ten volle te kunnen ontwikkelen, is het belangrijk
om zicht te krijgen op je eigen functioneren. een 360°
feedback-instrument kan je daarbij helpen. Dit is een methodiek
waarbij het functioneren van een individu wordt
beoordeeld door meerdere personen rondom de persoon
zelf. Het gaat daarbij natuurlijk om mensen die een goed
zicht hebben op het functioneren van dit individu. in deze
fiche gaan we de centrale persoon vanaf nu ‘de kandidaat’
noemen. De beoordelaars noemen we de ‘respondenten’.
Dat zijn overkoepelende termen waarmee we verwarring
willen vermijden. Want ook als leidinggevende of teamleider
ben je ‘kandidaat’ binnen een organisatie. De respondenten
kunnen collega’s zijn op hetzelfde niveau, maar
ook de eigen medewerkers, de leidinggevende, en in sommige
gevallen ook de (interne) klant.
naast een beoordeling van meerdere mensen uit de directe
(werk)omgeving, is het kenmerkend voor de 360° feedback
methode dat de kandidaat ook zichzelf beoordeelt. Op die
manier kan de eigen perceptie over het functioneren tegenover
die van de (werk)omgeving worden geplaatst.

[p.18] [p.19]
Door meerdere personen vanuit een verschillend perspectief
bij de beoordeling te betrekken , verkrijg je een minder
eenzijdig beeld van de kandidaat. Dit beïnvloedt ook de
acceptatie van het instrument door de medewerker zelf.
Tegelijk bestaat hier ook het risico dat er verwarring ontstaat.
Goed functioneren krijgt een andere invulling vanuit
het perspectief van de klant dan vanuit de positie van de
leidinggevende. Het is dan ook belangrijk dat het beoordelingsproces
zoveel mogelijk gestandaardiseerd wordt
door het instrument op te bouwen op basis van duidelijk
omschreven en observeerbaar gedrag.
Bij het opstellen van een 360° feedbackinstrument grijpen
we terug naar het functie- en competentieprofiel. We gebruiken
zoveel mogelijk de gedragscriteria uit het competentieprofiel,
want die zijn zowel voor de respondent als de
medewerker duidelijk.
stappenplan
1. besluit tot deelname
2. selecteren van respondenten
meer over het stappenplan _fiche 3+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]
Wat is 360° feedback?
3. invullen van de vragenlijst
4. het rapport
5. het nagesprek
6. opstellen en uitvoeren van persoonlijk ontwikkelplan
Deze methodiek heeft op het gebied van persoonlijke
ontwikkeling zeker een toegevoegde waarde. Hoewel
zelfbeoordeling sterk verbonden is met 360° feedback,
is het voordeel van dit instrument dat het verschil tussen
zelfperceptie en omgevingsperceptie duidelijk wordt.
Voorwaarde is wel dat er duidelijke gedragsindicatoren
worden geformuleerd waarop een kandidaat beoordeeld
kan worden.
Wil je meer informatie en concrete instrumenten, contacteer
dan de projectmedewerkers via info@complead.be

[p.20] [p.21]
03
Hoe gebruik je
360° Feedback?
tool [competentieontwikkeling]
fiche 03+ > gebruik 360° feedbackinstrument
Hoe gebruik je 360° feedback?
Als een 360° feedbackinstrument eenmaal ontwikkeld is op
maat van de medewerker, gelden volgende stappen:
stap 1: besluit tot deelname
Het besluit om kandidaat te worden voor ‘360° feedback’
kan op verschillende manieren tot stand komen. Belangrijk
is dat het een eigen en weloverwogen keuze is. 360° feedback
vraagt tijd en openheid van jezelf en de respondenten,
daarom zet je dit proces beter niet onbezonnen op.
stap 2: selecteren van respondenten
De ‘kandidaat’ benadert een aantal respondenten met de
vraag of zij de vragenlijsten willen invullen. We raden aan
om slechts een beperkte responstijd voorop te stellen, zodat
dit proces niet te lang duurt.
De kandidaat bepaalt zelf wie hij benadert als respondent.
Hoe meer mensen met verschillende taken en rollen in de
organisatie deelnemen, hoe meer er daadwerkelijk sprake
is van ‘360-graden-feedback’. Als de respondentengroep

[p.22] [p.23]
alleen maar bestaat uit collega’s is er minder sprake van
een ‘panoramaview’, dan wanneer ook eigen medewerkers,
klanten, leidinggevenden of relevante ‘anderen’ hun
mening geven. Meestal worden de respondenten uit de
volgende categorieën gehaald:
• leidinggevenden
• collega’s op eigen niveau
• ondergeschikten
• anderen: dit kunnen cliënten zijn, maar ook leden
van de raad van bestuur, ouders, leden van een
adviesgroep,…
De ‘kandidaat’ bepaalt zelf wie hij uitnodigt vanuit het criterium:
‘deze persoon kan mij relevante informatie geven
over mijn functioneren’.
Voor een betrouwbaar resultaat, dat bovendien de anonimiteit
van de respondenten garandeert, is het aangewezen om
per categorie minimum 3 en maximum 6 tot 8 respondenten
te selecteren. Voor de categorie leidinggevenden geldt dit
uiteraard niet.
Hoe gebruik je 360° feedback?
stap 3: invullen van de vragenlijst
De kandidaat en de respondenten vullen de vragenlijsten in.
Daarbij geven zij per item aan hoe frequent dat gedrag zich
stelt bij de bevraagde kandidaat. Al deze items zijn indicatoren
die specifiek gedrag voor een bepaalde competentie
aangeven. Op deze manier kan een inschatting worden
gemaakt van de vooropgestelde competenties.
Het zelf invullen van de vragenlijst leidt al tot zelfreflectie.
De items van de vragenlijst zetten de ‘kandidaat’ aan het
denken. Heel systematisch passeren allerlei facetten van
het werk de revue. Tijdens het invullen komen medewerkers
vanzelf op het spoor van hun sterke kanten en de aspecten
die ze nog verder willen ontwikkelen.
De respondenten hebben vaak meer tijd nodig voor het
invullen van de vragenlijst. Want per item moeten ze zich
een beeld proberen te vormen van de kandidaat. Over het
algemeen geldt:hoe groter de ‘afstand’ tussen de respon-

[p.24] [p.25]
dent en de ‘kandidaat’, hoe meer tijd en moeite het kost om
de vragenlijst in te vullen.
stap 4: Het rapport
Als het minimum aantal respondenten per categorie niet
gehaald wordt, is het veiliger om deze categorie niet te
verwerken in de rapportering. Want anders krijgt het rapport
een onvolledig, vaak vertekend beeld van deze categorie.
De sympathie die één of twee respondenten hebben voor
de betreffende medewerker kan hier namelijk teveel invloed
hebben. Bovendien kan de anonimiteit van de respondenten
niet meer gegarandeerd worden.
Het is niet de bedoeling dat alle respondenten inzage krijgen
in de resultaten, tenzij de medewerker hier zelf voor
kiest.
Wat zo’n rapport met de kandidaat doet is heel verschillend
en natuurlijk ook afhankelijk van de scores. Als het rapport
overwegend positieve punten naar voren brengt, overheerst
Hoe gebruik je 360° feedback?
vaak een positief gevoel van zelfbevestiging en trots. Vooral
de feedback van eigen ondergeschikten wordt als heel
waarderend ervaren.
Als er veel verschil zit tussen de eigen perceptie en die van
de respondenten, leidt dat soms tot weerstand of ontkenning.
Veelal heeft een 360° feedbackrapport de functie van
‘eye-opener’. De kandidaat wordt op een nieuw spoor gezet.
stap 5: nagesprek
Het rapport krijgt meer betekenis door erover te praten met
anderen. Dit kan op verschillende manieren gebeuren.
Het rapport kan besproken worden tussen de kandidaat en
zijn leidinggevende of coach. Het doel is om van hieruit te
komen tot het uitstippelen van een vervolgtraject met een
ontwikkelingsplan. We focussen daarbij niet alleen op wat
slecht gaat of ontbreekt, maar ook op wat heel goed loopt
en waar de kandidaat in uitblinkt. Een andere mogelijkheid
is dat de kandidaat bepaalde opvallende scores kan doorspreken
met een deskundige, al dan niet binnen de eigen
meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]

[p.26] [p.27]
organisatie. Voorzie als teamleider dat deze vraag kan komen
en overweeg voor je met 360°feedback van start gaat of
jouw organisatie deze mogelijkheid kan en wil aanbieden.
De kandidaat kan ook behoefte hebben aan een nagesprek
met een of meerdere groepen respondenten, bijvoorbeeld
wanneer hij zich niet herkent in bepaalde scores. Een gesprek
daarover kan dan voor beide partijen zeer verhelderend
zijn. Uiteraard kan dit alleen maar als de respondenten
het ook zelf willen, gezien het anonieme karakter van dit
instrument.
stap 6: aan de slag
nadenken en concretiseren wat je met de feedback uit het
rapport gaat doen, is een belangrijke stap. Het opstellen
van een persoonlijk ontwikkelplan is een mogelijkheid.
Daarmee maak je duidelijk wat je nu precies gaat doen.
meer over opstellen van POP’s > fiche 10 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]
meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]
04
tool [competentieontwikkeling]
fiche 04 > ontwikkelingsgesprekken
wat is een
ontwikkelingsgesprek?

[p.28] [p.29]
Wat is een ontwikkelgesprek?
Het ondersteuningsgesprek, functioneringsgesprek, afstemmingsgesprek,
loopbaangesprek, perspectiefgesprek,
competentiegesprek, coachinggesprek, ontwikkelingsgesprek,
… Zowat elke organisatie heeft er een eigen naam
voor, maar in principe hebben we het hier over gesprekken
waarbij :
• het de bedoeling is om inspiratie en motivatie bij
de medewerker te ontdekken;
• de teamleider naast het sturen van de medewerker
ook in open dialoog gaat over het steunen van de
medewerker in zijn (persoonlijke en professionele)
ontwikkeling.
• de focus gericht is op de toekomst en niet op het
verleden.
We hebben gekozen voor de term ‘ontwikkelingsgesprek’
omdat die als de meest overkoepelende term wordt beschouwd
in de context van ‘ontwikkelen van competenties’.
Ter illustratie maken we hier eerst even het verschil duidelijk
tussen een ‘evaluatiegesprek’ en een ‘ontwikkelingsgesprek’.
Bij een evaluatiegesprek gaat het vooral over de
taken en de prestaties. In ontwikkelingsgesprekken ligt de
focus meer op de mens en zijn ontwikkeling.
enkele accentverschillen:

[p.30] [p.31]
Ter illustratie maken we hier eerst even het verschil duidelijk
tussen een ‘evaluatiegesprek’ evaluatiegesprek en een ‘ontwikkelings- evaluatiegesprek
gesprek’. Bij een evaluatiegesprek gaat het vooral over de
ontwikkelingsgesprek ontwikkelingsgesprek
evaluatiegesprek on
taken tijdsaspect en de prestaties. In ontwikkelingsgesprekken Gericht tijdsaspect op het verleden. Gaat ligt over de Gericht het functioneren op het verleden. van de Gaat me- over Gericht het functioneren tijdsaspect op de toekomst. van de Wat me- kunnen Gericht we doen op op de het om toekomst. verleden. de zaken Wat Gaat in kunnen de over het we functioneren doen om de zaken van de in me- de Ge
focus meer op de mens en zijn dewerker ontwikkeling. tijdens de afgelopen periode. dewerker tijdens de afgelopen periode. toekomst beter te laten draaien of toekomst aangenamer dewerker beter tijdens te te maken? laten de afgelopen draaien ? of periode. aangenamer te maken? ? toe
machtsaspect Er is machtsaspect sprake van een hiërarchische Er verhouding is sprake van tussen een hiërarchische de team- Er verhouding is sprake machtsaspect van tussen een de gelijkwaardige team- Er Er is verhouding is sprake van van tussen een gelijkwaardige hiërarchische de gespreks- verhouding tussen de gespreksteam- Er
enkele accentverschillen: leider die het gesprek leidt en de leider medewerker. die het gesprek leidt en de medewerker.
partners, vanuit een samenwerkingsrelatie. partners,leider die vanuit het gesprek een samenwerkingsrelatie.
leidt en de medewerker.
pa
Wat is een ontwikkelgesprek?
Wat is een ontwikkelgesprek?
Verantwoordelijkheid De verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheidvoor het De slagen verantwoordelijkheid van het gesprek ligt voor bij het Je slagen neemt Verantwoordelijkheid van samen het gesprek de verantwoordelijkheid ligt bij Je De neemt verantwoordelijkheid op samen voor de het verantwoordelijkheid slagen voor van het slagen op van voor het het gesprek slagen ligt van bij het Je
de beoordelingsbenadering die de teamleider beoordelingsbenadering hanteert. die de gesprek. teamleider hanteert. gesprek. de beoordelingsbenadering die de teamleider hanteert. ge
inhoud Doelstellingen inhoud worden geëvalueerd. Doelstellingen worden geëvalueerd. De weg inhoud naar het doel wordt geëxploreerd De Doelstellingen weg naar en uitgestippeld.
het doel worden wordt geëvalueerd. geëxploreerd en uitgestippeld. De
communicatie Het communicatie gaat over een tweegesprek, met Het gaat nadruk over op een de communica-
tweegesprek, met Duidelijke nadruk communicatie op tweezijdige de communica- communicatie, Duidelijke Het we gaat kijken tweezijdige over ‘samen’ een tweegesprek, communicatie, naar oplosmet
we nadruk kijken op ‘samen’ de communica- naar oplos- Du
tie van boven naar beneden. De teamleider tie van boven geeft naar zijn beneden. beoor- De teamleider singen en geeft mogelijkheden zijn beoor- voor de singen toekomst. tie van en boven mogelijkheden naar beneden. voor de De toekomst. teamleider geeft zijn beoor- sin
deling mee aan de medewerker. Discussie deling mee daarover aan de medewerker. is niet de Discussie daarover is niet de deling mee aan de medewerker. Discussie daarover is niet de
bedoeling.
bedoeling.
bedoeling.
Focus De functie Focus en de taakuitvoering. De functie en de taakuitvoering. Het functioneren Focus vanuit het standpunt Het De functioneren functie van de en medewerker de vanuit taakuitvoering. het en standpunt zijn van de medewerker en zijn He
ontwikkeling.
ontwikkeling.
on
rol van de leidinggevende De teamleider rol van de leidinggevende is een ‘jurylid’ die De zijn teamleider momentgebonden is een ‘jurylid’ oordeel die zijn De teamleider momentgebonden rol van de is leidinggevende een ‘coach’ oordeel die de De De medewerker teamleider is helpt is een een ‘coach’ op ‘jurylid’ weg die naar die de zijn medewerker momentgebonden helpt op weg oordeel naar
meedeelt.
meedeelt.
het doel.
het meedeelt. doel.
afsluiten Er worden afsluiten (nieuwe) taakafspraken Er gemaakt, worden (nieuwe) Deze zijn taakafspraken SMART Er gemaakt, worden afsluiten afspraken Deze zijn SMART gemaakt in verband Er Er worden met afspraken (nieuwe) de ontwikkeling gemaakt taakafspraken van in verband gemaakt, met de Deze ontwikkeling zijn SMART van Er
(Specifiek, meetbaar, acceptabel, (Specifiek, realistisch meetbaar, en tijdsgebonden) acceptabel, de realistisch medewerker. en tijdsgebonden)
De teamleider maakt de (Specifiek, medewerker. duidelijk meetbaar, hoe De hij teamleider de acceptabel, medewer- maakt realistisch duidelijk en hoe tijdsgebonden)
hij de medewer- de
geformuleerd
geformuleerd
ker hierin zal ondersteunen. ker geformuleerd
hierin zal ondersteunen.
ke
De
he

[p.32] [p.33]
04
tool [competentieontwikkeling]
fiche 04+ > verdieping bij fiche 4
stappenplan ontwikkelingsgesprek
Hoe gebruik je Het
ontwikkelingsgesprek
om te evolueren?
Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?
Het ontwikkelingsgesprek
Als leidinggevende geef je medewerkers elke dag ontwikkelingsgerichte
feedback, of niet soms?
In een ‘ideale context’ kan elk formeel en informeel gesprek
tussen teamleider en medewerker op ontwikkeling gericht
zijn. Maar toch is het wenselijk om regelmatig eens rustig
rond de tafel te gaan zitten voor een echt ontwikkelingsgesprek.
Om op basis van de afgelopen periode en de manier
waarop de medewerker vandaag ‘in zijn job staat’, samen
vooruit te kijken naar de (nabije) toekomst.
Ontwikkelingsgesprekken leveren een bijdrage aan de organisatie
want ze geven teamleiders een zicht op de kwaliteit
van het functioneren van hun medewerkers. Deze informatie
kan ingezet worden voor beheersmatige beslissingen:
wie komt in aanmerking voor andere functies of nieuwe
opdrachten? Welke competenties heb ik in huis?
Het ontwikkelingsgesprek is ook dé gelegenheid om met de
medewerker van gedachten te wisselen over zijn opleiding

[p.34] [p.35]
en ontwikkeling, over zijn wensen qua taakinhoud. Of over
zijn visie op de ontwikkeling van de afdeling in de komende
periode, de sfeer op de afdeling, de relatie met collega’s en
leidinggevende.
Bovendien werkt een ontwikkelingsgesprek motiverend.
Want je geeft aandacht aan een medewerker en staat even
stil bij zijn talenten.
De zin van een ontwikkelingsgesprek kun je dus als volgt
samenvatten:
beHeersmatige doelen:
je krijgt een beter zicht op
• beloning (in al zijn vormen);
• bezetting /personeelsplanning;
• doorstroom;
• kwaliteit van het functioneren.
ontwikkelingsdoelen:
• detectie en ontwikkelen van potentieel;
• peilen naar behoefte aan ontwikkeling;
Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?
•
•
peilen naar behoefte aan ontwikkelingsaanbod;
opstellen van opleidingsplannen.
motivatiedoelen:
• stimuleren van medewerkers door het geven van
persoonlijke aandacht;
• feedback geven over het functioneren;
• koppelen van het organisatiedoel aan het doel van
de medewerker.
Ontwikkelingsgesprekken kaderen binnen de cultuur en
zijn ’eigen’ aan elke organisatie. Hierbij schetsen we een
‘mogelijke’ benadering waarbij het loopbaangesprek wordt
opbouwen vanuit 3 hoofdblokken.
deel 1
Als teamleider zet je de toon van het gesprek , waarin je
zicht wil krijgen op hoe de medewerker zichzelf en zijn mogelijkheden
ziet.

[p.36] [p.37]
• Wat is belangrijk voor de medewerker om zijn werk
• Hoe ziet de medewerker de eigen verantwoordelijkgoed
te kunnen doen?
heid?
• Wie of wat speelt daarbij een rol?
• Wat zijn de perspectieven of persoonlijke uitdagin-
• Waarin vindt de medewerker zichzelf bekwaam/
onbekwaam?
gen voor de medewerker?
• Is de huidige functie nog uitdagend genoeg?
wat zou er moeten aanwezig zijn voor een performante uitvoering
van de functie? (gap benadering)
• Heeft de medewerker een realistisch beeld op zijn
deel 2
eigen functie?
Teamleider en medewerker overlopen samen een aantal
• Wat zijn de absolute talenten of competenties die
groeithema’s die richting kunnen geven aan de toekomstige
ontwikkeling.
nodig zijn om deze functie te kunnen uitoefenen?
Mogelijke hulpvragen kunnen zijn:
wat kan de medewerker aan? waar ligt de grens van zijn
kunnen?
• Welk beeld heeft de medewerker over zichzelf?
wat wil de medewerker? (talentgerichte benadering)
• Welk beeld heb jij als teamleider?
• Wat drijft de medewerker?
• Waar heeft de medewerker zichzelf overtroffen?
• Wat ziet de medewerker als een uitdaging?
• Hoe gaat de medewerker om met complexiteit?
• Op welke termijn wil hij deze uitdaging oppakken?
(Deze informatie kun je halen uit de evaluatiege-
• Op welke manier zou de dienst hiermee gebaat
sprekken. Ze wordt hier wel alleen maar positief
kunnen zijn?
aangewend.)
Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?

[p.38] [p.39]
wat is er mogelijk binnen de organisatie?
• Waarvoor is er ruimte in tijd en (financiële) middelen?
• Wat heeft de medewerker zelf al geïnvesteerd of is
hij bereid om te investeren in persoonlijke ontwikkeling?
• Wie kan welke acties ondernemen? En in hoeverre
laat de dagelijkse werking dit toe?
deel 3
Afrondingsfase:
Mogelijkheden worden concreet gemaakt en afspraken
worden vastgelegd. Maak als teamleider duidelijk dat je de
medewerker ondersteunt en wat deze ondersteuning concreet
inhoudt. Bekrachtig het engagement van de medewerker.
Maak een schriftelijke neerslag van de afspraken en het
ontwikkeltraject (een persoonlijk ontwikkelingsplan of
een POP).
meer over opstellen van POP’s > fiche 10 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]
05
tool [competentieontwikkeling]
fiche 05 > het leerklimaat in teams
wat bepaalt het
leerklimaat
in je team?

[p.40] [p.41]
Wat bepaalt het leerklimaat in je team?
het leerklimaat - achtergrond en uitgangspunten
Als mensen hun kennis in een organisatie effectief kunnen
gebruiken, dan heerst er een goed leerklimaat.
met behulp van concrete procesindicatoren kun je een
leerklimaat analyseren en beoordelen. en eventueel kun je
daarna acties ondernemen om ook het kennisproces beter
te laten verlopen.
Bij het creëren van zo’n leerklimaat ligt de focus op het
voldoen aan de voorwaarden die nodig zijn om informatie
voor mensen nuttig te maken. Want alleen als informatie
het vermogen tot handelen versterkt, wordt het voor de gebruiker
‘kennis’. mensen die geen leermotivatie bezitten,
zullen niet op zoek gaan naar kennis en er ook niet naar
streven om het eigen gedrag te veranderen.
er zijn vier aspecten belangrijk bij het creëren van een
leerklimaat:
1.
2.
identificatie met de organisatie
omgaan met verschillen
3.
4.
vergroten van invloed
openstaan voor nieuwe ideeën
Door in de organisatie aandacht te besteden aan deze vier
aspecten zal er gaandeweg een beter leerklimaat ontstaan.
het leerklimaat in kaart-spel
elke organisatie heeft te maken met verandering en innovatie
en staat voortdurend onder druk om zichzelf
bij te sturen. De mate waarin medewerkers tegen deze
aanpassing weerstand bieden of getuigen van veranderingsbereidheid,
hangt van meerdere factoren af. Want
medewerkers moeten niet enkel weten welke kennis en
vaardigheden ze te ontwikkelen hebben, de voorwaarden
om tot leren te komen moeten ook zo optimaal mogelijk
zijn.
We gaan ervan uit dat bij leren binnen organisaties niet alleen
de individuele mogelijkheden aandacht krijgen, maar
onderzoek het leerklimaat in jouw team met het spel in deze box

[p.42] [p.43]
Wat bepaalt het leerklimaat in je team?
ook de elementen waarop allerlei sociale constructies
invloed hebben. De globale context en hoe binnen de organisatie
naar ‘leren’ wordt gekeken, is dus belangrijk.
Voor het ontwikkelen van een gunstig leerklimaat spelen
zowel structurele elementen als cultuurelementen een rol.
met andere woorden, zowel de aanwezigheid van leerondersteunende
organisatiestructuren als een leerondersteunende
organisatiecultuur beïnvloeden het leerklimaat.
Bovendien kan gesteld worden dat in een organisatie naargelang
de gerichtheid een viertal ideaaltypische culturen
zichtbaar worden: de resultaatsgerichte, de beheersgerichte,
de innovatiegerichte en de mensgerichte cultuur. De
hypothese is dat het leerklimaat optimaler is wanneer deze
vier culturen tegelijk aanwezig zijn in de organisatie.
in deze BOx zit ook een spel waarmee , wordt gepeild naar
de aanwezigheid van de verschillende elementen. met dit
spel krijg je een zicht op de manier waarop het leerklimaat
binnen een team of afdeling wordt ervaren.
We gaan ervan uit dat het leerklimaat optimaal is als vier
culturen tegelijk en voldoende aanwezig zijn:
De mensgerichte cultuur scoort hoog op interne gerichtheid
en flexibiliteit. Belangrijke kenmerken zijn: vriendelijke
werkomgeving, onderlinge verbondenheid, loyaliteit
en betrokkenheid, teamwerk en participatie.
De innovatiegerichte cultuur ontstaat uit de gerichtheid
naar buiten en een hoge mate van flexibiliteit. een dynamisch
en ondernemend werkklimaat zijn typerend. initiatief
nemen, innovatie en durven experimenteren staan
centraal.
Beheersbaarheid en externe gerichtheid scheppen een
resultaatgerichte cultuur. een productieve en doelgerichte
instelling wordt gewaardeerd. Reputatie en succes zijn
belangrijke criteria.
De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en
beheersbaarheid is de beheersgerichte cultuur. Leiders

[p.44] [p.45]
We gaan ervan uit dat het leerklimaat optimaal is als vier
culturen tegelijk en voldoende aanwezig zijn:
De mensgerichte cultuur scoort hoog op interne gerichtheid
en flexibiliteit. Belangrijke kenmerken zijn: vriendelijke
werkomgeving, onderlinge verbondenheid, loyaliteit
en betrokkenheid, teamwerk en participatie.
De innovatiegerichte cultuur ontstaat uit de gerichtheid
naar buiten en een hoge mate van flexibiliteit. een dynamisch
en ondernemend werkklimaat zijn typerend. initiatief
nemen, innovatie en durven experimenteren staan
centraal.
Beheersbaarheid en externe gerichtheid scheppen een
resultaatgerichte cultuur. een productieve en doelgerichte
instelling wordt gewaardeerd. Reputatie en succes zijn
belangrijke criteria.
De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en
beheersbaarheid is de beheersgerichte cultuur. Leiders
Wat bepaalt het leerklimaat in je team?
bewaken de bestaande procedures en houden de organisatie
in stand. Voorspelbaarheid en betrouwbaarheid zijn
centrale waarden.
na de analyse van het leerklimaat aan de hand van de
voorgelegde stellingen, is het de bedoeling om te komen
tot het formuleren van verbeteracties. Deze kunnen dan, al
dan niet in projectgroepen, verder uitgewerkt worden.

[p.46] [p.47]
06 staat het grow-model
synoniem voor ‘groei’?
tool [competentieontwikkeling]
fiche 6 > het GROW-model
Staat het GROW-model synoniem voor ‘groei’?
Het grow-model wordt gebruikt als basis voor de ontwikkeling
van medewerkers.
Van een teamleider wordt verwacht dat hij zijn medewerkers
zo aanstuurt dat ze het beste uit zichzelf halen.
Samen met het team zorg je voor een werkklimaat waarin
mensen geïnspireerd en gestimuleerd worden. Bovendien
moeten de medewerkers zich ook aangesproken voelen op
hun talenten. Ook op diegene waarvan ze zelf nog niet beseffen
dat ze erover beschikken. Geen evidente opdracht
voor een teamleider. Voor het coachen van medewerkers
of teams kun je gebruik maken van het GROW-model.
Dit staat voor:
goals :
We vragen ons af wat de gewenste resultaten zijn en welke
leerdoelen we zien op de korte en op de lange termijn. mogelijke
vragen zijn:
• Waar wil de medewerker naartoe?
• Wat wil hij bereiken?
• Hoe zou het zijn als…?

[p.48] [p.49]
reality :
We onderzoeken de werkelijkheid en we evalueren de
huidige situatie. We analyseren het probleem en herformuleren
de vraag. mogelijke vragen zijn:
• Hoe ziet het er vandaag dan uit?
• Wat maakt vandaag dat de situatie niet is zoals je
het zou willen?
options :
We onderzoeken de verschillende mogelijkheden en oplossingen.
We bekijken opties en alternatieve handelwijzen.
mogelijke vragen zijn:
• Hoe kunnen we dit oplossen?
• Welke mogelijkheden zie je zelf om hieruit te
komen?
• Wat kan ik als teamleider hierin betekenen voor
jou?
will :
in deze fase gaat het om het engagement en de wil om
tot een gedragsverandering te komen in de praktijk. We
Staat het GROW-model synoniem voor ‘groei’?
concretiseren wat er gedaan kan worden, wanneer en door
wie. De verantwoordelijkheid ligt vooral bij de medewerker
zelf. mogelijke vragen zijn:
• Wat gaan we nu uiteindelijk doen?
• Welke keuze maken we om tot gedragsverandering
te komen?
• in hoeverre is de medewerker gemotiveerd om
stappen te zetten?
‘coachen is veel meer dan een techniek toepassen onder
bepaalde voorgeschreven omstandigheden. Het is een
manier van omgaan met mensen, een manier van denken
en zijn, waardoor je de potentiële kwaliteiten in anderen
naar boven kunt brengen en hen zo optimaal mogelijk laat
functioneren. Het coachinggesprek kan zowel een kort
informeel gespreksmoment zijn als een formeel en gepland
gesprek waarvoor een bepaalde tijd in de agenda’s
is uitgetrokken. Het gaat vooral over een attitude die je als
leidinggevende aanneemt.

[p.50] [p.51]
coachen vanuit het grow-model is een ontwikkelingsproces
met als doel om potentiële kwaliteiten vrij te maken en
vervolgens heldere keuzes te maken die gericht zijn op gedrags-
en kwaliteitsverbetering. Tijdens dit proces worden
medewerkers uitgenodigd om zelf verantwoordelijkheid te
nemen voor hun leerproces. Door de gewenste leerdoelen
en –resultaten als uitgangsbasis te nemen, al dan niet op
basis van feedback uit de omgeving.
in een sfeer van vertrouwen en veiligheid, gaan we samen
met de medewerker op zoek naar de perspectieven die
aansluiten bij de werkcontext of de persoonlijke aspiraties
van de medewerker. in een werkcontext kunnen we
bijvoorbeeld vertrekken vanuit moeilijke werksituaties en
onderzoeken hoe we deze kunnen verbeteren.
men raakt er steeds meer van overtuigd dat coachen
positiever, effectiever en krachtiger is dan het geven van
instructies. Het is de bedoeling dat de medewerker betere
prestaties behaalt en zich verder ontwikkelt door innerlijke
of onderlinge blokkades bespreekbaar te maken. Hierdoor
Staat het GROW-model synoniem voor ‘groei’?
worden competenties én prestaties versterkt. Whitmore,
de grondlegger van het GROW-model, omschrijft de doelstelling
van coaching als: ‘zelfinzicht, verantwoordelijkheidsgevoel
en geloof in jezelf.’ Als teamleider ben je dus
niet alleen iemand die problemen oplost, advies of instructies
geeft of vakinhoudelijk deskundig is. Je bent in de
eerste plaats een klankbord, een begeleider, iemand die
de medewerker bewuster maakt. Daarvoor moet een coach
vooral de juiste vragen kunnen stellen, waardoor mensen
zelf moeten gaan nadenken.

[p.52] [p.53]
07 hoe
tool [competentieontwikkeling]
fiche 07 > portfolio als leerinstrument
gebruik je
een portFolio als
leerinstrument?
Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument?
een portfolio wordt gezien als een verzameling van relevante
bewijsstukken voor verworven competenties. De
bedoeling is om hiermee een zicht te krijgen op iemands
persoonlijke ontwikkeling op een bepaald terrein. Het is
een verzamelmap waarin je alle documenten verzamelt
die je eigen leerproces in beeld brengen. Het aanleggen
van een portfolio is een proces van verzamelen, selecteren
en reflecteren, dat vaak uitmondt in presenteren. Het
portfolio-instrument kan dus gebruikt worden als begeleidings-
en beoordelingsinstrument. in deze fiche gaan we
dieper in op de mogelijkheden die zo’n portfolio biedt in
functie van leren.
een portfolio vraagt een aantal engagementen van de
gebruiker: het vraagt verantwoordelijkheid voor het eigen
leerproces en een competentiegerichte visie op leren. Door
het verhaal van je groeiproces in beeld te brengen, word
je geholpen om je eigen leerproces systematisch aan te
pakken. Het laat je ook toe om met anderen daarover te
communiceren.

[p.54] [p.55]
er bestaan verschillende soorten portfolio’s. Als de verzamelmap
vooral bedoeld is voor evaluatie, wordt het een
assessmentportfolio. Zo’n portfolio bestaat dan vooral uit
opdrachten en documenten (verslagen, evaluaties) die er
verplicht moeten inzitten. Daarom wordt het ook wel eens
een dossierportfolio genoemd.
in dit verband kiezen we voor een portfolio dat kan helpen
bij het leren en ontwikkelen. We noemen het dan ook een
ontwikkelingsportfolio.
daarmee hebben we volgende bedoelingen:
Als eigenaar van het eigen leren ben je verantwoordelijk
voor wat je met aangeboden leerkansen doet. Omdat dit
in grote mate afhangt van wat je reeds weet en kan, neem
je zelf de verantwoordelijkheid om concrete leerdoelen
te formuleren bij de competenties die je wilt bereiken. Je
beslist waar je accenten legt en waar je meest op doorgaat.
De competenties die je verder ontwikkelt zijn daarbij bepalend.
De focus die je legt, de acties die je onderneemt
Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument?
om je competenties te verhogen, kan je verzamelen in een
portfolio.
in die verzamelmap neem je de bewijsstukken op. Het zijn
resultaten van‘leeractiviteiten, waarmee je in kaart brengt
wat je gedaan hebt om je competenties te verhogen. Bewijsstukken
zijn het resultaat van al dan niet zelfgekozen
activiteiten of persoonlijke reflecties over je competentieniveau
of je leerdoelen.
in je portfolio blik je op een systematische manier terug op
je eigen handelen. Door te antwoorden op vragen bij elk van
de competenties analyseer je hoever je staat en geef je aan
welke stappen je nog zult zetten om er verder in te groeien.
een ontwikkelingsportfolio kan evolueren tot een reflectieportfolio
waarin de nadruk ligt op je eigen groeiproces.
in leergesprekken met collega’s, een leidinggevende of
coach word je begeleid en ondersteund in je ervaringen en
in de reflectie over wat je meemaakt binnen je professionele
praktijk.

[p.56] [p.57]
Dit instrument biedt kansen op vlak van actief leren, het
zichtbaar maken van je competenties en leerweg voor
anderen en de keuze en sturing van het eigen leertraject.
Deze metacompetentie is een belangrijke voorwaarde voor
het succesvol doorlopen van een portfoliotraject. Het portfolio
dwingt een gebruiker na te denken over zijn leren en
hierin prioriteiten te stellen. Daarom kan een persoonlijk
Ontwikkelings plan (kortweg pOp) deel uitmaken van
een portfoliotraject. in een pOp wordt aangegeven hoe er
concreet aan competentieontwikkeling gewerkt wordt.
als teamleider krijg je via de portfolio’s van je medewerker
een helder zicht op de eigen kijk naar zijn functioneren. Je
kan je eigen inzichten hieraan aftoetsen en bespreken. De
opmaak van een portfolio leert je ook veel over de metaleervaardigheden
van medewerkers: in welke mate is hij in
staat zijn eigen leren te sturen en hierover te reflecteren?
opgelet!
Het aanmaken van een portfolio is een tijdsintensief project.
Het is pas zinvol in het kader van langdurige leertra-
meer over opstellen van pOp’s > fiche 10 TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]
Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument?
jecten, zoals bijvoorbeeld een meerjarenopleiding. Je moet
het vooral voor jezelf en je eigen leerproces opmaken, niet
zozeer voor de organisatie. in principe is een portfolio
overdraagbaar naar andere leer- en werkcontexten, en dus
contextonafhankelijk. Dit betekent ook dat er maar een
beperkte integratie van organisatiegerichte competenties
in het portfolio zullen zitten.
er bestaan intussen al veel digitale versies van een portfolio.
Dit maakt het gemakkelijker om bij te werken en om het
beschikbaar te stellen aan anderen. Anderzijds vraagt het
vaak wel wat iT-vaardigheden en creëer je een zekere vorm
van platformafhankelijkheid.
een portfolio kan een vertekend beeld van de werkelijkheid
geven. Want mensen zijn vaak geneigd om in een
portfolio een positiever beeld van zichzelf te schetsen. Of
ze focussen te veel op ‘quick wins’ en gaan grotere leeruitdagingen
uit de weg. Het moet voor medewerkers dus heel
duidelijk zijn wat de functie van een portfolio is: puur als
educatief instrument? Of zit er ook een evaluatief luik aan?

[p.58] [p.59]
08 kan
tool [competentieontwikkeling]
fiche 8 > STARRT: van praktijk naar leren
je een brug
slaan Van de praktijk
naar leren? (starrt)
Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren?
De STARR(t)-methodiek wordt in het hoofdstuk werving en
selectie uitvoerig besproken in het kader van competentiegerichte
selectiegesprekken. Daarbij is het de bedoeling
om competenties en talenten van sollicitanten helder te
krijgen op basis van de analyse van ervaringen uit het verleden.
We gaan er van uit dat het gedrag dat tijdens eerdere
ervaringen gesteld werd een voorspellende waarde heeft
voor gedrag in de toekomst.
Het spreekt voor zich dat aan de hand van deze methodiek
ook de competenties en de ontwikkelbehoeften van medewerkers
in kaart kunnen gebracht worden. We overlopen
hierbij de verschillende stappen van het STARR-proces, uitgebreid
met een bijkomende fase, de transferfase (t).
Het verschil met het selectie-interview zit hem in de doelstelling
waarmee het gesprek wordt gevoerd. Dit brengt
automatisch een ander soort vragen met zich mee.
vanuit de focus op sterke punten willen we hier vooral in
kaart brengen wat de reeds aanwezige talenten en vaardig-
meer over STARR in selectiegesprekken > fiche 15 TOOL [WERvInG En SELEcTIE]

[p.60] [p.61]
heden van medewerkers zijn, welke soms niet eens gekend
zijn door de medewerker zelf. Daarnaast kunnen we met
deze methodiek de focus leggen op tekorten en wat nog
ontwikkeld kan worden. Maar we kunnen ook de nadruk
leggen op het reflecteren om zo het innovatief denken bij
medewerkers te stimuleren en de eventueel latent aanwezige
competenties aan de oppervlakte te brengen.
starr(t)-methodiek
S = Situatie
T = Taak
A = Aktie
R = Resultaat
R = Reflectie
(t) = Transfer
Het is belangrijk dat de leidinggevende zich voor aanvang
van het gesprek degelijk voorbereidt en een aantal concrete
situaties voor ogen heeft die hij met de medewerker wil bespreken.
Deze situaties kunnen ook op voorhand afgesproken
worden met de medewerker.
STARR(t) mét transferfase > fiche 8+ TOOL [cOMpETEnTIEOnTWIkkELInG]
Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren?
Ook in deze context is het belangrijk dat de teamleider
tijdens het gesprek de STARRT-draad goed vasthoudt en
gestructureerd kan blijven werken. Als het gesprek zijn
structuur verliest, is de verleiding groot om de medewerker
te weinig aan het woord te laten over een bepaalde stap.
Want doordat de teamleider de situatie kent, is het gevaar
reëel dat hij te gemakkelijk zelf invulling geeft en te weinig
informatie verkrijgt vanuit het standpunt van de medewerker.
Doorvragen is dus ook hier een must.
Een hulpmiddel om het overzicht te houden, is het gesprek
opdelen in drie grote stukken.
• De wij-fase. (s TARRT)
•
Het gedeelte waarin de medewerker vanuit de
ik-persoon vertelt over zijn taak, zijn actie en zijn
resultaat. (S tar RT)
Hier moet vooral informatie gevraagd worden die
betrekking heeft op de medewerker zelf.

[p.62] [p.63]
• Tenslotte de duo-metafase, waarin de medewerker
en de leidinggevende afstand nemen van het
gebeurde en zij samen reflecteren over de ervaring.
Hier maak je ook de Transfer naar toekomstige leerkansen.
(STAR rt)
verdere uitdieping van de verschillende stappen vind je in
de volgende fiche 8+.
Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren?
08 hoe
tool [competentieontwikkeling]
fiche 08+ > verdieping bij fiche 8
stappenplan STARR(t)-methodiek
sla je een
brug van de praktijk
naar leren? (starrt)

[p.64] [p.65]
Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren?
starr(t)-methodiek
s = situatie
Tijdens het selectie-interview vraagt de gespreksleider
naar een ervaring in het recente verleden, waarbij de kandidaat
een bepaalde competentie nodig had. Hier gaan we
samen op zoek naar een recente ervaring op de werkvloer,
waarbij de teamleider zelf ook vaak aanwezig was.
Hoewel beide gesprekspartners de gebeurtenis kennen,
is het toch belangrijk de medewerker de kans te geven om
deze situatie opnieuw kort te schetsen. Dit gedeelte geeft
belangrijke informatie over hoe de medewerker naar de
realiteit keek op het moment van deze gebeurtenis.
Bijvoorbeeld:
• Hoe was de werkomgeving voor jou op dat moment?
• Was het een fysiek of psychisch belastende situatie?
• Was er sprake van hoge werkdruk of waren er spanningen
van een andere aard?
• Was het een uitdagende situatie? Wat maakt dit zo?
meer over STARR in selectiegesprekken > fiche 15 TOOL [WeRVinG en SeLecTie]
t = taak
Bij het bevragen van de taak of opdracht die de medewerker
in deze situatie had, vertrekken we vanuit dezelfde
ingesteldheid. Laat de medewerker opnieuw duidelijk
formuleren wat in deze situatie werd verwacht. Het is de
bedoeling een duidelijk beeld te krijgen van hoe de medewerker
de taak heeft begrepen of wat zijn intentie was.
Bijvoorbeeld:
• Welke verantwoordelijkheid heb je toen ervaren?
• Welke verantwoordelijkheid heb je aanvaard?
• Waaruit bleek dat?
• Wat waren de feitelijk opgedragen taken?
• Welke rol heb jij gespeeld?
a = actie
Bij het bevragen van de acties evolueren we sterk in de
richting van ‘reflecteren’ .

[p.66] [p.67]
Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren?
in principe zijn zowel de medewerker als de teamleider op
de hoogte van de acties die werden ondernomen. Het gaat
er hier vooral om af te toetsen of beide gesprekspartners
werkelijk hetzelfde beeld hebben over de uitgevoerde
acties.
Bijvoorbeeld:
• Hoe werd de activiteit uitgevoerd?
• Wat deed of zei jij in die situatie precies?
• Hoe heb je je gedragen?
• Waarom zo, en niet anders?
r = resultaat
Deze fase is normaalgesproken door beide gesprekspartners
gekend. Hier kun je ook even aftoetsen of beiden
hetzelfde beeld hebben over het resultaat.
Bijvoorbeeld:
• Wat was het effect van de acties die genomen zijn?
• Was het resultaat geslaagd of niet geslaagd?
•
r = reflectie
Spreken we hier nog over het oorspronkelijke doel
of werd dit ondertussen bijgestuurd?
in het kader van ontwikkelingsgesprekken is deze fase
samen met de Transferfase het belangrijkste deel van het
gesprek. Anders dan bij selectiegesprek kun je hier samen
met de medewerker over de gebeurtenis reflecteren, in
functie van de ontwikkeling van de medewerker.
Bijvoorbeeld:
• Was dit een goede werkwijze?
• Ben je tevreden?
• Denk je dat we naar het beoogde resultaat hebben
toegewerkt?
• Zijn er omgevingsfactoren die jou een verschil
zouden maken?
• Wat zou je een volgende keer anders aanpakken?

[p.68] [p.69]
Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren?
t = transfer
De mate waarin de gespreksdeelnemer in staat is een
leertransfer te maken van de ene naar een andere situatie,
wordt in deze laatste stap besproken.
De focus ligt hier op de ruimte die gecreëerd wordt of de
tijd die ter beschikking gesteld wordt om talenten of competenties
bij de medewerker verder te ontwikkelen.
Bijvoorbeeld:
• Hoe kun je wat je in een vorige situatie ervaren
of geleerd hebt, ook in volgende situaties gaan
gebruiken?
• Welke rol of taak zal je bij een volgende gelegenheid
proberen op te nemen?
• Wat heb je nodig om dit op een zinvolle manier te
doe?
• Op welke ondersteuning wil je kunnen rekenen?
• Welke doelen stel je voorop?
• Hoe ga je je hierop voorbereiden?
09
tool [competentieontwikkeling]
fiche 09 > T-profielen
Hoe ga je
aan de slag met
t-proFielen?

[p.70] [p.71]
Hoe ga je aan de slag met T-profielen?
Je kunt niet in alles even goed zijn. net zoals een organisatie
kunnen ook mensen een ‘core business’ voor zichzelf
bepalen. Het concept van T-profielen, ontwikkeld door Hans
Wijers, kan daarbij helpen.
een t-profiel opmaken met een medewerker betekent dat je
samen op zoek gaat naar:
• Waar iemand nu echt wil in uitmunten.
• Welke stappen hij daarvoor wil ondernemen.
• Welke ondersteuning jij en anderen daarbij kunnen
bieden.
Een T-profiel kadert in een lange termijnverhaal.
Misschien botsen op een bepaald moment de leerwegen
van een organisatie met de leerweg van een medewerker.
Op dat ogenblik kun je T-profielen ook aanwenden om over
loopbanen te spreken.
De kern van het werken met T-profielen is dat iedereen zich
tijdens zijn loopbaan in een bepaalde materie verdiept. In
onze studies worden we vrij algemeen opgeleid, maar in
een werkcontext wordt leren wel vaak iets praktisch. Het
moet direct inzetbaar zijn op de werkplek. Het is vaak ook
de wens van zowel medewerkers als organisaties om expertise
op te bouwen binnen een deelgebied van hun werking.
Het ‘T-profieldenken’ gaat uit van dit streven naar experts.
Er wordt wel niet enkel op die ene specialisatie gefocust,
ook de omliggende domeinen krijgen aandacht. We moeten
er namelijk over waken dat specialisten ook in de breedte
kunnen communiceren en samenwerken met collega’s die
over andere expertises beschikken.
•
•
•
De poot van de T vereist dat je een specialistisch
gebied kiest dat smal genoeg is om daar langdurig
specialist in te blijven. Het moet ook zinvol zijn voor
je ontwikkeling en die van de organisatie.
De dwarsbalk van de T zorgt ervoor dat je geen oogkleppen
creëert. Je moet in staat blijven om vanuit
je specialisatie verbanden te leggen.
In de dwarsbalk plaats je de competenties, disciplines
en interessevelden die je boeien en die hier
relevant zijn. Dit kan je helpen om je specialisatie te

[p.72] [p.73]
Hoe ga je aan de slag met T-profielen?
•
kaderen, in overleg te treden met collega’s en niet in
de valkuil van de overspecialisatie te trappen.
Je moet keuzes maken. Je helpt jezelf en je organisatie
door te focussen op je sterktes. Voor een
organisatie is het ook goed om te weten welke
competenties ‘in huis zijn’ en hoe die met elkaar
kunnen communiceren. Want creatieve ideeën en
concepten komen vaak tot stand vanuit verschillende
invalshoeken.
er zijn verschillende types van t-profielen mogelijk.
Hoe langer de poot, hoe gespecialiseerder. Hoe breder de
dwarsbalk, hoe generieker.
standaard t-profiel superspecialist generalist
t-profielen zijn eenvoudig en bieden vooral mogelijkheden
als je van meerdere medewerkers hun T-profielen opmaakt.
Of zelfs van verschillende teams.
t-profielen hebben echter ook hun beperkingen. De methodiek
vraagt om duidelijke keuzes en werkt vooral goed in
kennisgedreven organisaties. De T-profielen vragen ook om
een voldoende grote leerautonomie binnen de organisatie.
Als leidinggevende moet je aanvaarden dat je niet alles kan
weten en dat je geen expert kunt zijn op alle domeinen van
je verantwoordelijkheid. Het leiden van een team kan dan
misschien wel jouw ‘pootcompetentie’ zijn.
werkwijze voor
Het opstellen van t-proFielen in teamverband
stap 1
Maak voor jezelf of samen met je medewerker een ideaal
T-profiel op. Dit betekent dat je in kaart brengt wat de gewenste
kennis en vaardigheden zijn.

[p.74] [p.75]
Hoe ga je aan de slag met T-profielen?
Beperk je bij het opmaken van dit T-profiel tot maximum 4
generalisaties en 2 specialisaties.
Visualiseer dit T-profiel. Het zou er bijvoorbeeld als volgt
kunnen uitzien:
standaard t 4 generalisaties
2 specialisaties
2 smallere
generalisaties
2 specialisaties
En alle mogelijke combinaties en varianten.
2 generalisaties
1 ondiepe en
1 superspecialisatie
stap 2
Maak groepjes van 3 collega’s, leg aan de anderen jouw Tprofiel
uit en geef hen de mogelijkheid om kritische vragen
te stellen en constructieve feedback te geven. Herhaal deze
oefening voor elke deelnemer en dus voor elk T-profiel.
stap 3
Maak op basis van de ontvangen feedback een nieuw Tprofiel
op.
stap 4
geef aan welke leerinspanningen je wil leveren om je
gewenste T-profiel in de toekomst waar te maken of te behouden.
Op basis hiervan kunnen teamleider en medewerker samen
een concreet ontwikkelings- of opleidingsplan opmaken
voor de toekomst.
Opmerking:
T-profielen focussen voornamelijk op vaktechnische kennis
en vaardigheden en minder op gedragscompetenties.

[p.76] [p.77]
10 wat
tool [competentieontwikkeling]
fiche10 > Persoonlijk Ontwikkelings Plan
is
een pop?
Wat is een POP?
bescHrijving
Een POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan), zorgt voor het
concreet en bespreekbaar maken van leerobjectieven die
relevant zijn voor medewerkers en organisatie. In een persoonlijk
ontwikkelingsplan worden afspraken gemaakt tussen
de teamleider en de medewerker om zich in te spannen
voor elkaars ontwikkeling, binnen de doelstellingen van de
organisatie.
Bij het opmaken van een POP vertrek je vanuit wederzijdse
afspraken, zowel vanuit een denken in tekorten als bij de
ondersteuning van sterke punten. Het POP geeft concreet
aan wat er kan ontwikkeld worden en wat je zelf wil. Het
succes van het vooropgestelde ontwikkelingstraject kan versneld
of vertraagd worden door de aan of afwezigheid van
opvolging door de teamleider.
werkwijze
Een POP is geen eenmalig feit, maar een constant en cyclisch
proces. Want eens alle ontwikkelingsdoelen bereikt zijn, begint
de cyclus gewoon opnieuw. na de evaluatie in stap 5 is

[p.78] [p.79]
Wat is een POP?
bescHrijving
Een POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan), zorgt voor het
concreet en bespreekbaar maken van leerobjectieven die
relevant zijn voor medewerkers en organisatie. In een persoonlijk
ontwikkelingsplan worden afspraken gemaakt tussen
de teamleider en de medewerker om zich in te spannen
voor elkaars ontwikkeling, binnen de doelstellingen van de
organisatie.
Bij het opmaken van een POP vertrek je vanuit wederzijdse
afspraken, zowel vanuit een denken in tekorten als bij de
ondersteuning van sterke punten. Het POP geeft concreet
aan wat er kan ontwikkeld worden en wat je zelf wil. Het
succes van het vooropgestelde ontwikkelingstraject kan versneld
of vertraagd worden door de aan of afwezigheid van
opvolging door de teamleider.
werkwijze
Een POP is geen eenmalig feit, maar een constant en cyclisch
proces. Want eens alle ontwikkelingsdoelen bereikt zijn, begint
de cyclus gewoon opnieuw. na de evaluatie in stap 5 is
het logisch om eens te bekijken welke ontwikkelingsbehoeften
er nog meer zijn en begin je terug aan stap 1. Afhankelijk
van de gestelde doelen, gaat een POP wel al gauw over verschillende
jaren. Maar het plan komt wel minstens één keer
per jaar aan de orde en kan regelmatig ook geactualiseerd
worden.
een pop opstellen
stap 1: Richting bepalen
stap 2: Het onderzoeken van de ontwikkelbehoeften
stap 3: Het opstellen van een POP samen met de medewerker
stap 4: Het ontwikkeltraject
stap 5: Evalueren
top of team ontwikkelings plan.
net zoals een POP, zorgt een Team Ontwikkelings Plan (TOP)
voor het concreet en bespreekbaar maken van leerobjectieven
die relevant zijn voor de medewerkers en de organisatie.
een POP opstellen in detail > fiche 10+ TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]

[p.80] [p.81]
Wat is een POP?
Als je voldoende zicht hebt op de verschillende POP’s in je
team, kun je op basis van ‘de grootste gemene deler’ komen
tot een TOP. Van hieruit kun je initiatieven nemen in de
richting van werkplekleren, coP’s, Duoleren, werken met
referentiepersonen,…
Maar je kan ook vertrekken vanuit de vraag wat je team als
geheel nodig heeft om de doelstellingen te bereiken. Door
de nodige competenties hiervoor op teamniveau te bespreken,
kunnen individuele medewerkers zich laten inspireren
voor hun POP.
De evaluatie van de ontwikkeltrajecten wordt dan zowel op
individueel als op teamniveau gemaakt. Wat heeft de medewerker
dankzij zijn persoonlijk ontwikkelingstraject bijgedragen
aan de groei en ontwikkeling van het team(evaluatie
op individueel niveau)? Maar evenzeer : is de bijdrage van
individuele medewerkers dankzij hun ontwikkeling toereikend
voor het bereiken van de doelstellingen? Waar moeten
we als team eventueel een tandje bijsteken of gericht op
zoek gaan naar deze vaardigheden?
voordelen van een pop en een top
• Individuele of teamgebonden ontwikkeling wordt
gekaderd in de organisatie, terwijl je nog altijd kan
vertrekken vanuit de sterktes of ambities van individuele
medewerkers.
• Door in het besprekingsproces zowel de teamleider
als de medewerker te betrekken en hun engagementen
schriftelijk vast te leggen is er een hogere kans
op betrokkenheid. gedeeld eigenaarschap zorgt voor
een beter draagvlak binnen de organisatie.
• Een POP kan zinvol zijn als hulpmiddel bij ontwikkelgesprekken.
Maar ook bij de dagelijkse ondersteuning
van medewerkers kan een POP kansen
creëren.
valkuilen
• Wanneer de organisatie stagneert in het ontwikkelen
van zichzelf en de medewerkers, dreigt een POP
niets meer te worden dan een stukje papier dat
veel tijd en energie heeft gekost om op te stellen,
maar dat uiteindelijk ergens in een kast belandt.

[p.82] [p.83]
Wat is een POP?
•
•
•
Bewaak het evenwicht tussen de richting van de
organisatie en de richting van de medewerker.
Zorg dat het bij de medewerker niet overkomt als
‘moeten’ .
Een POP blijft een papieren verhaal als je er niets
mee dóet. Medewerkers zijn daar zelf verantwoordelijk
voor maar hebben ook wel de steun van de
organisatie nodig. Sta voldoende stil bij de reële
kansen en mogelijkheden die een organisatie biedt
in het ontwikkelproces van medewerkers en teams.
Het vraagt een behoorlijke investering van middelen
en tijd . Wanneer de doelstellingen niet in evenwicht
zijn met de beschikbare middelen, dreigt het risico
van ‘over-bevraging’ bij de medewerkers.
Zelfs wanneer voldoende tijd en middelen ter
beschikking zijn, blijf het toch belangrijk om stil te
staan bij de mogelijkheden van medewerkers. Sommige
competenties en talenten zijn nu eenmaal
moeilijker te ontwikkelen. Soms heeft de medewerker
ook gewoon de grens van zijn ‘kunnen’ bereikt.
Ondanks de goede bedoelingen van alle partijen dienen we
er rekening mee te houden dat leren een discontinue proces
is. Sommige gebeurtenissen in het professioneel of privéleven
van de medewerker kunnen het leerproces even een
halt toeroepen. Het zijn periodes waarin men niet wil of kan
leren. Een te strak opgemaakte timing voor een POP kan
dan extra belastend overkomen. Wees er dus alert voor dat
de overeenkomst niet al te statisch wordt opgesteld.
Een POP is niet voor iedereen zaligmakend. kenniswerkers
of medewerkers die gewend zijn aan veel autonomie, laat je
misschien beter hun eigen leren en leerwegen organiseren.
Een POP zou door hen ervaren kunnen worden als te sturend,
waardoor het weerstand opwekt of een administratief
vehikel wordt.

[p.84] [p.85]
10 Hoe
tool [competentieontwikkeling]
fiche 10+ > aan de slag met POP’s
maak je
een pop op?
Hoe maak je een POP op?
stap 1: richting bepalen
De organisatiestrategie vormt het kader voor de POP’s. Bepaal
de richting van de organisatie:
• Waar wil de organisatie naartoe?
• Wat zijn de doelstellingen op korte en lange termijn?
• Welke drives, talenten, competenties hebben we
nodig om dit doel te bereiken?
Maar bepaal ook de richting van de medewerker(s):
• Waar wil de medewerker naartoe?
• Welke ambities, perspectieven stelt de medewerker
voorop?
stap 2: Het onderzoeken van de ontwikkelbehoeften
Zet de organisatiedoelstellingen om in concrete afdelingsdoelstellingen.
koppel hier als teamleider meteen een onderzoek
aan naar de mogelijkheden en de middelen.
Hoeveel tijd, ruimte en budget heb je ter beschikking?
De medewerker gaat in deze fase onderzoeken welke talenten
hij verder wil ontwikkelen. Hij formuleert zijn eigen
verbeter- of ontwikkelpunten. Dit is geen evidente opgave,
want vaak hebben mensen geen goed zicht op hun eigen

[p.86] [p.87]
vaardigheden. Je kan hiervoor gebruik maken van reflectievragenlijsten
of een selfassessment. Het is ook zeker
zinvol om feedback van anderen te gebruiken. Daarvoor kun
je gebruik maken van een 360° feedback instrument op
medewerkerniveau of van de informatie uit functionerings-
en feedbackgesprekken.
stap 3: Het opstellen van een pop samen met de medewerker
duidelijke communicatie
Een Persoonlijk ontwikkelplan is een document waarin de
afspraken over wederzijdse inspanningen zijn vastgelegd.
communiceer als teamleider duidelijk de gewenste doelstellingen,
ontwikkelingen en resultaten op individueel niveau
en leg deze schriftelijk vast. Maak concrete afspraken
rond opvolging. Dit betekent dat voor elk van de betrokkenen
duidelijk moet zijn:
• wat er ontwikkeld zal worden;
• op welke manier je hiertoe zal komen;
• en wat het uiteindelijk resultaat zal zijn.
meer over selfassessment > fiche 2 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWkkELIng]
meer over 360° feedback > fiche 3 en 3+ TOOL [cOMPETEnTIEOnTWkkELIng]
Hoe maak je een POP op?
Met andere woorden: wat zal er ‘anders’ zijn op het moment
dat de gewenste talenten en vaardigheden ontwikkeld zijn.
de praktische afspraken
Het is bijvoorbeeld heel belangrijk om afspraken te maken
rond de tijd die beschikbaar zal zijn om te leren. En dan
spreken we zowel over de eigen tijd van de medewerker als
de tijdsbesteding van een interne of externe coach.
Als je dan toch externe opleidingen of cursussen incalculeert,
leg dan ook hier de afspraken schriftelijk vast. Dit document
mag niet de sfeer van ‘moeten leren’ uitstralen. Het
is een verzameling van wederzijdse afspraken, waarvoor
beide partijen in de eerste plaats gemotiveerd zijn.
de beheersmatige aspecten
Informeel evalueren en reflecteren rond het leertraject kan
je doorheen de dagelijkse werking doen. Maar leg daarnaast
ook data vast om ‘formeel’ te evalueren. Op deze momenten
moet vooral bijsturing van het traject mogelijk zijn.
• Met wie kan het leertraject besproken en geëvalueerd
worden?

[p.88] [p.89]
•
Welke informele en formele ruimte wordt hiervoor
gecreëerd?
Het financiële aspect
Je kan de kostprijs van bepaalde externe opleidingen in een
POP aanhalen en afzetten tegenover het opleidingsbudget per
medewerker. Maar evengoed kan bepaald worden hoeveel
tijd de medewerker krijgt voor leren en hoeveel werktijd hij
van zijn externe of interne coach of mentor mag vragen.
geen verwarring
Zorg ervoor dat alle betrokken partijen over de schriftelijke
afspraken beschikken, zodat er geen verwarring mogelijk
is over ode gemaakte afspraken en de engagementen die
iedereen opneemt.
stap 4: Het ontwikkeltraject
De belangrijkste fase blijft het leertraject zelf en het voortdurend
alert blijven voor de talenten, mogelijkheden en
eventueel beperkingen van de medewerkers. In deze fase
heb je als teamleider een ondersteunende rol. Als organisa-
Hoe maak je een POP op?
tie ben je verantwoordelijk om het klimaat voor leren zo optimaal
mogelijk te maken en het ontwikkelen van talenten te
stimuleren en te ondersteunen.
Het leertraject is echter een gedeelde verantwoordelijkheid,
waar de medewerker zelf inhoud moet aan geven. Opvolging
en ondersteuning kunnen dit proces enkel ten goede
komen. gras groeit nu eenmaal niet door eraan te trekken,
maar wel door het te voeden en te verzorgen in een vruchtbaar
klimaat.
Wees ook geduldig. Een ontwikkeltraject is vaak gespreid
over meerdere jaren of over een volledige loopbaan.
stap 5: evalueren
Als teamleider blik je in deze fase terug op het ontwikkelingsproces
van de voorbije periode. Wat heeft de medewerker
dankzij zijn POP bijgedragen aan de groei en ontwikkeling
van het team of de organisatie? Spreek dit uit, plaats
het in een kader en waardeer het. Hoe gemotiveerd mensen
ook zijn om hun talenten verder te ontplooien of hoe enthousiast
ze ook in een ontwikkeltraject stappen, het is niet

[p.90] [p.91]
uitzonderlijk dat ze onderweg even de pedalen verliezen.
Maak van de formele en informele evaluatiemomenten
gebruik om te reflecteren over de onderweg geboekte vooruitgang
of resultaten. En stuur bij, zowel naar boven als naar
beneden toe. Misschien was het plan iets te ambitieus? Of
hebben wijzigingen in de context een belemmerende invloed?
Bouw zeker om de 6 maand een formeel moment in,
waarbij het de bedoeling is om bij te sturen.
11
tool [competentieontwikkeling]
fiche 11 > de meerwaarde werkplekleren
wat is de
meerwaarde van
werkplekleren?

[p.92] [p.93]
Wat is de meerwaarde van werkplekleren?
werkplekleren is een ruim begrip voor alles wat te maken
heeft met het doorgeven van kennis en vaardigheden op
de werkvloer. Het is een vorm van communiceren op de
werkplek waarbij de noodzakelijke expertise onder elkaar
wordt gedeeld. Leren op de werkplek kan via allerlei leerwerkvormen
in de praktijk gebracht worden.
Op zich is werkplekleren slechts één element in een breed
gamma van initiatieven die een organisatie kan nemen om
de talenten van medewerkers te ontwikkelen.
leren op de werkplek rendeert als:
• het is ingebed in een doordacht opleidingsbeleid;
• het past binnen de leercultuur;
• een breed draagvlak heeft bij werknemers en hun
vertegenwoordigers.
we kunnen werkplekleren best omschrijven als:
• een proces van duurzame verandering van kennis,
vaardigheden en attitudes
• van werknemers en groepen van werknemers
• in situaties op of nabij de werkplek.
in organisaties kan men het leren bevorderen door de
leermogelijkheden in de werkomgeving (beleidsmatig) te
verbeteren.
naast het overbrengen van kennis, heeft werkplekleren
ook impact op het gedrag en de werkhouding. Want onder
leren verstaan we: het proces waarbij wat iemand kent en
kan, zijn/haar attitudes (bij de werknemers of een groep
werknemers) op een duurzame manier verandert.
Daarnaast weten we dat leren op de werkplek geen schools
leren is. Het gaat hier om leerprocessen zoals het verzamelen,
uitwisselen en productief toepassen van kennis.
• Het komt de organisatie ten goede omdat het
resulteert in een verbetering of vernieuwing van de
werkprocessen, producten of diensten.
• Het komt de werknemer ten goede komt, omdat het
onmiddellijk toepasbaar is op het werk.
de rol van de teamleider in de ontwikkeling van medewerkers
mag geenszins onderschat worden.

[p.94] [p.95]
Wat is de meerwaarde van werkplekleren?
•
•
•
•
Het is voor de teamleider belangrijk de aanwezige
en te ontwikkelen competenties van medewerkers
te kennen om zo het werkplekleren hier maximaal
op af te kunnen stemmen.
De coachvaardigheden van de leidinggevenden
kunnen het werkplekleren versterken en draagvlak
creëren voor veranderingen.
Daarnaast heeft de leidinggevende ook ruimte en
tijd nodig. met andere woorden, het begeleiden
en ondersteunen van ontwikkeling van medewerkers
moet deel uitmaken van de opdracht van de
leidinggevende. Je moet hier vanuit de organisatie
de ruimte voor krijgen.
De leidinggevende moet ook kunnen aanvaarden
dat niet elke medewerker op elk moment wil of kan
leren.
Zoals eerder gesteld is werkplekleren een ruim begrip en
kennen we er verschillende benaderingen voor:
• informeel leren
Toevallig karakter, ongeorganiseerd.
•
•
•
•
niet gepland, gestructureerd noch gestuurd.
De lerende heeft een belangrijke rol in de sturing
van het leerproces.
leren door te doen
De organisatie van het arbeidsproces en de sociale
omgeving spelen een belangrijke rol.
Samenwerking, communicatie en reflectie zorgen
ervoor dat de lerende zijn werk in een ruimer geheel
kan plaatsen.
de lerende organisatie
leren van en met elkaar
combinatie met andere vormen van leren
Hoe geleerd wordt verschilt per organisatie.
Klassieke opleidingen sluiten werkplekleren niet uit.
beïnvloedende factoren voor het leren op de werkplek
Op elke werkplek wordt niet op elk moment evenveel
geleerd. Leren op de werkplek is niet enkel gericht op het
uitvoeren van een functie. Het heeft ook te maken met de
ontwikkeling van competenties en de ontwikkeling van de
organisatie als geheel.

[p.96] [p.97]
Wat is de meerwaarde van werkplekleren?
een aantal elementen die invloed hebben op het leeraanbod
op de werkplek zijn onder andere:
•
•
•
•
•
•
Autonomie in de taakuitvoering.
Afwisseling in het werk.
Oplossen van problemen.
11
Samenwerking en overleg, zowel formeel als
informeel.
Feedback en informatie, belangrijk met het oog op
‘leren van gemaakte fouten’ en bekrachtigen van hoe kAn je AAn
geslaagd gedrag.
de SlAg met
Het leervermogen en de leerbereidheid van de werkplekleren?
medewerker, waarbij de leerbereidheid sterk beïnvloed
wordt door het leerklimaat in de organisatie.
Je vindt toepassingen van werkplekleren in een volgende
fiche 11+.
tool [competentieontwikkeling]
fiche 11+ > vervolg van fiche 11
aan de slag met werkplekleren
Hoe kan je aan de slag met werkplekleren?
toepassingen van leren op de werkplek
1. de introductie van nieuwkomers.
een goed onthaalbeleid rendeert onmiddellijk. Zo vermijd je
dat nieuwe medewerkers op korte termijn opnieuw vertrekken
en het laat toe om nieuwkomers sneller rendabel in te
zetten.
een goed onthaalbeleid
• zorgt ervoor dat nieuwkomers
* De juiste vaardigheden aanleren.
* Dezelfde kwaliteitseisen hanteren
* Zich makkelijker integreren in een team
* Zich sneller thuis zullen voelen in de organisatie
•
waardeert ervaren medewerkers in hun begeleidende
rol en zorgt ervoor dat ze hun kennis willen
delen.
2. peterschap
3. Veilig stellen van kennis en ervaring.
meer over peterschap > fiche 14 TOOL [COMPeTenTieOnTWikkeLinG]

[p.98] [p.99]
kennis en ervaring van medewerkers kan voor een organisatie
vandaag een concurrentievoordeel zijn en de competenties
voor morgen inhouden. Diezelfde kennis kan echter
ook verdwijnen als mensen voor een andere organisatie
gaan werken of als de organisatie zelf verandert ( en dus
andere kennis en ervaring nodig heeft). in het behoud van
deze kennis en ervaring speelt opleiden op de werkplek een
belangrijke rol. Dit kan volgende vormen aannemen:
•
•
•
Oefenen op de werkplek via stages, omscholingsprogramma’s
of werkervaringstrajecten onder
begeleiding van een ervaren collega.
Werkplekinstructie, gebaseerd op gedetailleerde
taakanalyse die door experts ter zake werd vastgelegd.
Deze methodiek wordt vaak gebruikt als het
belangrijk is dat iedereen op dezelfde manier het
werk uitvoert om een bepaalde kwaliteit of veiligheid
te garanderen.
Zelfsturend leren op de werkplek. Waarbij een
werkproces wordt opgesplitst in opeenvolgende
Hoe kan je aan de slag met werkplekleren?
opdrachten, maar waar de lerende wel zelf het leerproces
in handen neemt.
4. kennis delen en nieuwe ideeën genereren.
Leren in een netwerk is een vorm van werkplekleren om het
innoverend vermogen van organisaties te versterken. in zo’n
al dan niet virtueel netwerk wordt kennis uitgewisseld en
worden nieuwe inzichten, mogelijkheden en oplossingen
kritisch besproken. Op deze manier worden medewerkers
aangezet om innovatief te denken. een leernetwerk in een
organisatie overstijgt afdelingen en teams. een leernetwerk
tussen verschillende organisaties bestaat meestal uit deelnemers
die allemaal dezelfde functie uitoefenen.
cop’s of Communities of Practice zijn een vorm van leernetwerken.
meer over CoP > fiche 13 TOOL [COMPeTenTieOnTWikkeLinG]

[p.100] [p.101]
12
wat brengt een
reFerentiepersoon
bij in je organisatie?
tool [competentieontwikkeling]
fiche 12 > werken met een referentiepersoon
Wat brengt een referentiepersoon bij in je organisatie?
beschrijving. (bron. vZw de heide – merelbeke)
middelen zijn schaars in de social profit maar de noodzaak
om kennis door te geven binnen de organisatie en de
sector is groot. Daarom is het werken met referentiepersonen
een haalbare en vooral betaalbare methodiek voor
vorming en ontwikkeling.
er gaat veel kennis verloren omdat ze niet goed wordt
verspreid. We staan allemaal voor de uitdaging om nieuwe
medewerkers zo vlug mogelijk de noodzakelijke kennis bij
te brengen. Daarnaast willen we ook de andere medewerkers
blijven boeien. Daarvoor kun je als teamleider een
vorm van jobverdieping of jobverbreding aanbieden waar
ook een waardering aan vast hangt.
een referentiepersoon is een medewerker die een bepaalde
expertise heeft opgebouwd (door ervaring of door
middel van externe leerprocessen) en dit binnen de organisatie
verspreidt.

[p.102] [p.103]
We hanteren bepaalde richtlijnen:
•
•
Kennis die intern aanwezig is, halen we niet buitenshuis.
elke medewerker heeft wederzijds meesterschap,
waar we mee bedoelen dat iedere medewerker een
andere medewerker of stagiair iets kan leren.
De referentiepersonen worden intern gecoacht door bijvoorbeeld
de VTO-coördinator. elke vorming wordt door de
deelnemers achteraf geëvalueerd. Dat houdt de referentiepersoon
alert voor vernieuwing.
Bij vzw De Heide krijgen de referentiepersonen een aparte
taak- en functieomschrijving.
Wanneer er aan voldoende collega’s vorming wordt gegeven
is daar een extra waardering voor voorzien in het
breder waarderingsbeleid. Dit daagt de medewerkers uit
om hun expertise ook extern te delen.
Wat brengt een referentiepersoon bij in je organisatie?
procedure
Tijdens de introductiedagen laat je de nieuwe medewerkers
een enquête invullen. De resultaten van die enquête
kun je gebruiken om een persoonlijk leerplan samen te
stellen. Dit leerplan kun je ook gebruiken in de persoonlijke
coachingsgesprekken.
Voorzie in de enquête ook de mogelijkheid om aan te duiden
in welk werkgebied de medewerker een persoonlijk
meesterschap heeft.
Op basis van de gegenereerde of aanwezige vormingsvragen
kun je interne vormingen organiseren die gegeven
worden door de referentiepersonen.
Binnen de sector kunnen sommige vormingen verplicht
zijn, bij aanvang van de job of op de langere termijn.
met de verkregen informatie uit de enquêtes kan je deze
vormingen efficiënt inplannen. Andere vormingen zijn optioneel
en kunnen gevolgd worden naar interesse of naar
aanbod.
meer over competentieprofiel van referentie personen op www.complead.be meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 en 4+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]

[p.104] [p.105]
knelpunten
Het beheren van al die personeelsgegevens is niet eenvoudig
en mag niet onderschat worden.
werkwijze
stap 1: Binnen de organisatie worden kennis, vaardigheden
en talenten in kaart gebracht. Beperk je hierbij niet
enkel tot de reeds aanwezige of verworven competenties.
maar probeer ook eens af te toetsen voor welke onderwerpen,
vaardigheden of technieken de medewerkers interesse
hebben. met andere woorden, wie beschikt over een
sterke motivatie om zich bepaalde competenties eigen te
maken? en om dus later als referentiepersoon te fungeren.
naast het beschikken over de competentie of het beheersen
van functiegebonden technieken, worden van de
referentiepersoon nog heel wat bijkomende competenties
gevraagd.
stap 2: De referentiepersoon is verantwoordelijk voor het
doorgeven en levendig houden van de kennis of de materie
waarvoor hij als referentiepersoon werd aangewezen.
Wat brengt een referentiepersoon bij in je organisatie?
stap 3: naast de enquête bij de introductie, kun je tijdens
de functioneringsgesprekken of loopbaangesprekken
ook nog eens peilen naar de vormingsbehoeften en de
vormingsaspiraties van alle medewerkers. De teamleider
maakt dan samen met de medewerker het ontwikkelings-
of VTO-plan op. Daarbij hou je in de eerste plaats rekening
met de noodzakelijke vormingen. Zo kan het zijn dat
bepaalde taken niet kunnen of mogen uitgevoerd worden
zonder de noodzakelijke opleiding, zoals bijvoorbeeld
maaltijdbegeleiding bij personen met slikproblemen. Ook
zijn sommige opleidingen een basisvereiste om in kritieke
situaties doelmatig te kunnen handelen, bijvoorbeeld de
noodzakelijke basisopleiding eHBO voor het werken met
kinderen.
stap 4: Ook buiten de VTO-planning kun je alle medewerkers
op de hoogte brengen van wie de referentiepersonen
zijn en waar ze expert in zijn. Op die manier zijn je medewerkers
vrij om tijdens het werk raad of ondersteuning te
vragen bij deze referentiepersonen.

[p.106] [p.107]
13
tool [competentieontwikkeling]
fiche 13 > leren door netwerken
community
oF practice
kan je leren door
te netwerken?
Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?
Wat je vandaag leert is morgen al verouderd. We gaan naar
studiedagen en lezingen, zoeken elkaar op in netwerken
om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen
in ons vakgebied. maar hoe haal je nu een reële meerwaarde
uit al deze initiatieven? en hoe vertaal je die naar
de eigen dagdagelijkse praktijk? Hoe kom je erachter wat
bruikbaar is en wat niet? Hoe vermijd je om fouten te maken?
Of hoe kan je leren uit de fouten, maar vooral uit de
successen van anderen, zonder alles zelf te moeten uitproberen?
ieder moment van de dag zijn wij en onze medewerkers
bezig met het oplossen van problemen. Dezelfde
problemen die iemand anders een dag later opnieuw tracht
op te lossen.
het begrip community-of-practice (cop) ziet het verwerven
van kennis als een sociaal proces. mensen leren door
bij elkaar in de buurt te zijn en met elkaar te praten over
het werk. Leren is onlosmakelijk verbonden met de praktijk.

[p.108] [p.109]
• hoe functioneert het?
Wederzijdse betrokkenheid verbindt de deelnemers
tot een sociale configuratie.
• wat produceert het?
een gedeeld repertoire van gemeenschappelijke
bronnen die de deelnemers mettertijd ontwikkelen.
cop’s zijn veel ruimer dan een relatienetwerk van praktijkmensen.
De definitie van een cop volgens Lave en
Wenger is: iedere vorm van communicatief samenzijn van
mensen, die naar eigen kunnen bereid en in staat zijn om in
onderlinge verbondenheid, hun kennis en ervaring op een
bepaald interesse- of kennisgebied voortdurend en interactief
met elkaar te delen om hun kennis op het betreffende
gebied verder te ontwikkelen of te vernieuwen met name op
het vlak van de wijze van praktijkuitoefening.
Of met andere woorden: een Community-of-Practice is een
groep mensen die een belang, een vraagstuk of een passie
voor een bepaald onderwerp deelt en die kennis en expertise
op dit gebied verdiept door voortdurend met elkaar in
dialoog te gaan.
er zijn drie dimensies aan de ontwikkeling van een community
of practice.
•
wat is het?
een gemeenschappelijke onderneming die voortdurend
heroverwogen wordt door dedeelnemers.
Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?
communities of practice reduceren de leertijd van een
(nieuwe) werknemer, zorgen dat sneller tegemoet wordt
gekomen aan de wensen van klanten, verminderen dubbel
werk, voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden
en zorgen voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën voor
producten en diensten.
We gaan dieper in op een aantal aspecten van leren in een
community of practice in fiche 13+.

[p.110] [p.111]
participatiestructuur
communities of practice
Vanuit ondersteunend denken.
(Talentbenadering)
Volwaardige samenwerking,
horizontaal partnerschap,
complementaire
rollen, verschuivende verantwoordelijkheden.
rollen De meest ervaren deelnemers
zijn hooguit gids,
nieuwkomers nemen initiatieven.
motivatie Authentieke situatie met
begrijpelijke doelen en activiteiten,
gedeelde belangen
en belangstellingen.
traditionele
leerarrangementen
Vanuit het denken in tekorten
(GAp-benadering)
Hiërarchische structuur
met gefixeerde rollen,
waarin iemand leiding
geeft aan de participatie
van anderen.
Diegene met de meeste
ervaring geven leiding en
sturen de communicatie.
Ze delen subtaken uit,
maar participeren niet.
Beloningen (en bedreigingen)
Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?
communities of practice
Vanuit ondersteunend denken.
(Talentbenadering)
leren Gezamenlijke inspanningen,
aanwijzingen, conversatie,
uitwisseling van
kennis en ervaring.
communicatie
een variatie aan communicatiemiddelen
in dienst
van gezamenlijke activiteit.
Hypothesen, verklaringen,
dialoog, discussie, verhalen,
cases en reflectie.
beoordeling interesse, vrijwilligheid,
betrokkenheid, participatie
traditionele
leerarrangementen
Vanuit het denken in tekorten
(GAp-benadering)
Frontale lessen
Woorden zijn bedoeld om
geïsoleerd van de context
relevante informatie
te omschrijven. er wordt
les gegeven.
inspectie van de
ontvangst(test) en het
verankeren van overgedragen
kennis.
meer over community of practice > fiche 13+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]

[p.112] [p.113]
13
Hoe start je met een
community oF practice?
tool [competentieontwikkeling]
fiche 13+ > verdieping fiche 13
aspecten van leren in community of practice
Hoe start je met een Community of Practice?
We gaan dieper in op een aantal aspecten van leren in een
community of practice. Het is daarom handig om fiche 13 er
eerst bij te halen.
aanloopFase
rol van de deelnemers (inclusief begeleider)
• Deelnemers kunnen het initiatief nemen of anderen
motiveren rond een bepaald thema.
• Deelnemers omschrijven hun rol, positie en verwachtingen.
• Deelnemers bespreken individuele en collectieve
interesses en leerdoelen.
• Deelnemers maken een gezamenlijke leeragenda.
rol van de begeleider of teamleider
• Introductie van de deelnemers in de manier van
werken.
startFase
rol van de deelnemers (inclusief begeleider)
• Deelnemers geven vorm aan leertaken.

[p.114] [p.115]
rol van de begeleider of teamleider
• Ondersteuning bij het vormgeven van taken engroepsprocessen.
• De competentie van de groep om dit al zelfstandig te
doen bepaalt of de begeleider zich terugtrekt of niet.
middenFase
rol van de deelnemers (inclusief begeleider)
• Deelnemers werken aan leertaken.
• Deelnemers reflecteren op de werkwijze om eventueel
aanpassingen te kunnen maken gebaseerd op
participatie en interactie, aard van leeractiviteiten,
wenselijke strategieën van deelnemers en de nodige
rollen om het gezamenlijk leren gemakkelijker
te maken.
rol van de begeleider of teamleider
• De begeleider kan participeren als deelnemer.
eindFase
rol van de deelnemers (inclusief begeleider)
Hoe start je met een Community of Practice?
• Aandacht verschuift van het werken aan leertaken
naar kritische reflectie.
• Afronding van werkzaamheden.
rol van de begeleider of teamleider
• Actieve deelname om de groep te begeleiden en te
informeren over de wijze waarop de leertaak kan
worden afgerond en opgeleverd.
basisprincipes voor het functioneren van een cop:
• eigenaarschap.
De deelnemers moeten zich eigenaar
voelen van de leervraag en zich ook gemotiveerd
voelen om ermee aan de slag te gaan. Met het
ontdekken en uitwerken van effectieve aanpakken
en processen groeit de onderlinge verbondenheid
en vinden de leden betere manieren om kennis uit
te wisselen en te combineren.
• wederzijdse aantrekkelijkheid.
Een coP kan zich
binnen een organisatie situeren maar ook organisatieoverstijgend
zijn. Samenwerking en kennisuitwisseling
gebeurt niet vanzelf. Om te kunnen

[p.116] [p.117]
Hoe start je met een Community of Practice?
• Aandacht verschuift van het werken aan leertaken
naar kritische reflectie.
• Afronding van werkzaamheden.
rol van de begeleider of teamleider
• Actieve deelname om de groep te begeleiden en te
informeren over de wijze waarop de leertaak kan
worden afgerond en opgeleverd.
basisprincipes voor het functioneren van een cop:
• eigenaarschap.
De deelnemers moeten zich eigenaar
voelen van de leervraag en zich ook gemotiveerd
voelen om ermee aan de slag te gaan. Met het
ontdekken en uitwerken van effectieve aanpakken
en processen groeit de onderlinge verbondenheid
en vinden de leden betere manieren om kennis uit
te wisselen en te combineren.
• wederzijdse aantrekkelijkheid.
Een coP kan zich
binnen een organisatie situeren maar ook organisatieoverstijgend
zijn. Samenwerking en kennisuitwisseling
gebeurt niet vanzelf. Om te kunnen
participeren in een coP moeten de deelnemers aan
hun aantrekkelijkheid werken. Deelname aan een
coP is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Engagement
is noodzakelijk voor het overleven van de coP. Het is
ook aangewezen om de levensduur van een coP te
beperken in de tijd. Je kan geen oneindig engagement
vragen van de deelnemers.
• zelfsturing.
Een coP kent geen leider, de deelnemers
dragen gezamenlijke verantwoordelijkheid
voor het verloop . Wel kan er een facilitator zijn die
de leergemeenschap op weg helpt.
• ontwikkelingsgerichtheid.
Voor de deelnemers
kunnen coP’s op verschillende terreinen winst opleveren:
kenniswerk (intellectueel), arbeidsvreugde
en samenwerking (emotioneel) en efficiëntie en
tijdwinst (economisch).
• Bij een goede samenstelling van een coP kom je
in contact met collega’s uit jouw en andere organisaties,
die jou kunnen helpen bij je werk en je
ontwikkeling. Een coP kan ook heel concreet aan

[p.118] [p.119]
Hoe start je met een Community of Practice?
een bepaald product werken en direct bruikbare
oplossingen genereren.
coP’s leren gelijktijdig op drie terreinen:
• inhoudelijk
• sociaal
• procesmatig
tips en aanbevelingen om de ontwikkeling van een cop te
stimuleren.
1. Benoem een duidelijk domein waar deelnemers zich
aan verbinden
2. ga op zoek naar een onderscheidende praktijk
3. Ontwikkel een gevoel van eigenaarschap en identiteit
bij deelnemers
4. geef ruimte en richting zodat het initiatief zichzelf kan
sturen
5. Ontwikkel een gevoel van wederzijdse aantrekkelijkheid
en betrokkenheid
6. Focus op effectieve overdracht van kennis, niet op maximale
opslag van kennis
7. Werk ontwikkelingsgericht
8. Focus op verbinden en communiceren
9. Stimuleer hergebruik van kennis en kritische reflectie
10. Blijf evalueren en continu vernieuwen

[p.120] [p.121]
14
tool [competentieontwikkeling]
fiche 14 > peter/meterschap
kun je een
peter oF meter
inscHakelen?
Kun je een peter of een meter inschakelen?
peterschap wordt beschouwd als een vorm van werkplekleren.
Werkplekleren staat voor alles wat te maken heeft met
het doorgeven van kennis en vaardigheden op de werkvloer.
Het is een vorm van communiceren op de werkplek waarbij
de noodzakelijke expertise onder elkaar wordt gedeeld.
Het systeem van peterschap ontstaat wanneer iemand van
het team uitdrukkelijk de opdracht krijgt om binnen dat leren
op de werkvloer één of meerdere collega’s tijdelijk en systematisch
te begeleiden. Peterschap is een manier om werkplekleren
formeel en gestructureerd te maken.
Het inwerken van nieuwe medewerkers of het helpen van collega’s
bij hun ontwikkeling is belangrijk in elke organisatie.
De teamleider is in principe de ‘coach’. Hij is verantwoordelijk
voor de resultaten van een (nieuwe) medewerker en voor
het ondersteunen van hunontwikkeling. Als teamleider ben
je echter vaak geselecteerd op basis van technische kennis,
vaardigheden en expertise en toch minder op je coaching- of
begeleidingsvaardigheden. Dan kan het Peterschap dus een
oplossing bieden, een systeem dat appèl doet op de talenten

[p.122] [p.123]
en vaardigheden van uw ervaren medewerkers. Peterschap
is ‘horizontaal leren’. Het is ook een manier om aan oudere
werknemers een nieuwe uitdaging te geven. Zij krijgen als
peter erkenning én waardering voor hun know how en vakmanschap.
Uit onderzoek blijkt dat dit de factoren zijn die de
motivatie van oudere werknemers bepalen.
Spontaan denken we bij peterschap aan begeleiding van
jonge, nieuwe medewerkers. Maar het peter- of meterconcept
kan ook bijzonder effectief zijn tijdens een intensieve (beroeps)opleiding,
een leertraject, of om een bestaande collega
te helpen met de ontwikkeling van de gewenste competenties.
Peterschap kan daarnaast ook nog helpen bij de re-integratie
van medewerkers na langdurige afwezigheid of bij de overgang
naar een nieuwe job bij een herstructurering. Ook in het
kader van diversiteitzorg kan het een optie zijn om een peter
in te schakelen. Denk maar aan de introductie en begeleiding
van allochtonen, herintreders of mensen met een ander
beroepsverleden…
Kun je een peter of een meter inschakelen?
De rol van een peter of meter komt meestal bovenop de
dagelijkse taken. Je kunt dus maar best duidelijke afspraken
maken over ieders rol en verantwoordelijkheden in het
ontwikkelingsproces. Een Peter kan meerdere rollen op zich
nemen, zoals instructeur, vraagbaak, raadgever, beschermer,
netwerker, organisatietolk, collega of zelfs vriend. Het is belangrijk
dat voor alle partijen duidelijk is wat de wederzijdse
engagementen zijn. Een Peter wordt ook best door de leidinggevende
erkend in zijn rol. Toch blijft de Peter meestal nevengeschikt
en gaat het dus niet om de direct leidinggevende.
mogelijke taken van een peter
1. onthaal van nieuwe medewerkers.
Het eerste beeld dat iemand krijgt van een organisatie, zal
in grote mate zijn ingesteldheid en motivatie bepalen.
Deze oriëntatie gebeurt op verschillende niveaus.
• op organisatieniveau: missie, doelstellingen,
grootte, organogram, klanten, procedures, ondernemingsorganen,…

[p.124] [p.125]
•
•
op afdelingsniveau : Wat doet deze afdeling, wat is
de missie, wat is de toegevoegde waarde, wie zijn
de klanten, wie zijn de leidinggevenden, wat zijn de
unieke procedures voor deze afdeling,…
op teamniveau: doel, structuur, de inhoud van de
job van de nieuwe medewerker, afspraken, collega’s,
opleiding,…
2. gestructureerd opleiden op de werkplek.
Voordelen:
• geen vertaalslag nodig van opleidingssituatie naar
werksituatie
• opleiding is to the point
• reële, vertrouwde werkomgeving (je kan meteen
focussen op het leren)
• grotere betrokkenheid van chefs en collega’s
• nieuwe medewerker is sneller inzetbaar
• hogere leermotivatie
• grotere flexibiliteit
• differentiatie mogelijk door individuele aanpak
• actievere betrokkenheid van de lerende
Kun je een peter of een meter inschakelen?
•
de medewerker kan zelf de verantwoordelijkheid
nemen voor zijn ‘leren’.
Valkuilen :
• onvoldoende voorbereidingstijd
• weerstand over het doorgeven van kennis en knowhow
door de Peter
• Op een bepaald moment moet de Peter kunnen
loslaten. Het Peterschap is afgebakend en duidelijk
beperkt in tijd en in opdracht.
• weerstand tegen verandering (de cursist wil de
nieuwe werkwijze niet aanleren.)
• geen motivatie om te leren bij de cursist
• weerstand bij de chefs ‘opleiding is tijdsverlies’
• onvoldoende steun en feedback van collega’s vanuit
het gevoel ‘ wij hebben vroeger alles zelf moeten
ontdekken.’
• voortdurend gestoord worden tijdens de opleiding
• De opleider beschikt niet over didactische vaardigheden
of wordt niet aanvaard.
• slechte gewoonten worden doorgegeven

[p.126] [p.127]
•
te beperkt theoretisch kader of de keuze van de
Peter is onvoldoende doordacht.
opgelet!
Belangrijk is dat de matching langs beide kanten op vrijwillige
basis kan gebeuren. Peter-meterschap is een voorbeeld
van ‘warm leren’, waar de persoonlijke klik tussen mensen
het leren sterker bepaalt dan procedures en uitgeschreven
concepten. Hou er ook rekening mee dat het gaat om een
leerproces onder volwassenen.
He petekind is medeverantwoordelijk voor zijn eigen leerproces
en vraagt dat het leren aansluit bij de ervaring en de
voorkennis. Een Peter kan inspelen op die eigen leerstijl.
Tips om het proces efficiënt en rendabel te houden:
• Maak een analyse van de opdracht van de Peter
(helder en afgebakend)
• Bepaal de leerdoelen (SMART)
• Leg de wijze van evalueren vast
• Stel een duidelijk actieplan en tijdsplanning op
• Stel de nodige tijd en middelen ter beschikking
15 leren
tool [competentieontwikkeling]
fiche 15 > duoleren
doe je samen
duoleren

[p.128] [p.129]
Leren doe je samen: duoleren.
Een vorming of opleiding volgen is nog steeds een belangrijke
en vaak voorkomende vorm van leren. Je doet nieuwe
kennis op, die je al dan niet in praktijk omzet. Het vertalen
van wat je leert naar jouw organisatie is niet altijd evident.
De methodiek van duoleren is een eenvoudige, maar goede
manier om dit ‘vertaalwerk’ krachtiger te maken.
Met duoleren bedoelen we samen met een andere collega
in een opleiding stappen en hiermee het eigen leerproces
verbinden aan dat van een collega. Op die manier verhoog
je het leerresultaat voor jou en je collega, maar ook voor de
organisatie.
Ook als opleidingsbudgetten beperkt zijn, kan het toch
zinvol zijn 2 collega’s te motiveren naar eenzelfde opleiding
te gaan. niet vrijblijvend, maar om elkaars leerproces te versterken.
Vanuit organisatieperspectief verhoogt de ‘return
on investment’. Eén plus één is alweer eens meer dan twee!
Vier V’s geven aan hoe je te werk kan gaan.
1. verbinden
Als teamleider heb je zicht op de leerdoelen van jouw
medewerkers. Misschien zijn er POP’s of leerafspraken
gemaakt. Stel aan medewerkers die dezelfde leerdoelen
hebben, het idee van duoleren voor. Dit kunnen medewerkers
uit jouw team zijn, maar ook uit andere teams van jouw
organisatie. Overleg dus met je collega-teamleiders.
Duoleren kan per twee, maar ook met meer. Belangrijk is dat
medewerkers er expliciet voor kiezen om samen te leren.
Het is dus een bewuste keuze, niet louter gebaseerd op
toevalligheid of praktische overwegingen, al is dat ook vaak
meegenomen.
Leren vraagt uitdaging, maar vraagt ook altijd een voldoende
veilige omgeving. Als je van mensen verwacht dat ze
samen gaan leren, wees er dan alert voor dat mensen elkaar
die veiligheid kunnen of willen bieden. Een duo waar enige
vorm van concurrentie een rol speelt, is geen goede start
voor duoleren

[p.130] [p.131]
Leren doe je samen: duoleren.
Duo-opleidingen zijn zinvol als dezelfde (vaak open) opleiding
gevolgd wordt, eventueel zelfs op een ander tijdstip.
De inhoud bindt elkaar.
2. voorbereiden
Vraag aan de ‘duoleerders’ om hun leerdoelen met elkaar
te delen. Wat willen ze leren, en waarom? Wat zijn de verwachtingen
van de opleiding? Zorg dat leervragen helder
zijn voor elkaar, en dat duoleerders ook aangeven waarin
ze elkaar gaan ondersteunen. Dit kan bij het toepassen
van wat geleerd is in de praktijk, bij de verwerking van de
theorie… Eventueel kan nu al afgesproken worden wat op
de werkvloer het resultaat van de opleiding zal zijn, en hoe
daar naar toe gewerkt wordt.
Je kan ook praktische afspraken maken (carpooling, backup
bij onverwachte afwezigheid, …)
3. vorming
Met twee ga je tijdens de opleiding ook sneller leren. Omdat
elk vanuit zijn eigen context kijkt, pikt de één misschien andere
informatie op dan de ander. Dit maakt dat je complementair
kan leren.
Met twee blijft de informatie langer en beter aanwezig. Je
gaat de informatie nabespreken, je kan erover van gedachten
wisselen, op die manier kom je vaak tot andere, betere
inzichten in de verkregen informatie. En zo kan je sneller de
kennis en vaardigheden vertalen naar jullie organisatie: wat
zou kunnen werken, en wat minder?
Hou elkaar scherp en alert: met twee leg je ongemerkt een’
lichte sociale druk’ op de ander om fysiek en mentaal aanwezig
te zijn bij de opleiding.
tips
•
Vertel de begeleider van de vorming over het ‘duoleren’.
Maak duidelijk wat voor jullie de meerwaarde is.

[p.132] [p.133]
• Wees geen Siamese tweeling. ga beter niet naast
elkaar zitten, maar verspreid je in de groep, op die
4. verankeren
manier haal je meer uit het delen van ervaringen
Tijdens en na de opleiding sta je samen ook sterker bij het
met anderen.
toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden in je eigen
• Vat wat je leerde samen voor je collega, dit veran-
praktijk. Je vindt elkaar bij problemen, en houdt elkaar alert
kert de kennis van de ene en versnelt het leren van
de andere.
bij de implementatie.
• Als je de training op verschillende momenten volgt :
kom kort na de opleiding terug samen. Overloop je leer-
neem dan ook de praktijkvragen van de ander mee
doelen, en ga na of je ze bereikt hebt. geef ook aan waar de
naar je eigen training.
meerwaarde van het duoleren zat.
• Wissel je persoonlijke nota’s met elkaar uit. Zo ontdek
je andere klemtonen en andere nuances.
Bespreek met elkaar hoe je het geleerde gaat implemente-
• Duoleren kan een duw in de rug zijn, maar de
ren in het team of de organisatie. Bespreek waar de kansen
verantwoordelijkheid voor leren blijft toch bij de
liggen, en hoe je hiermee aan de slag zal gaan. Onderzoek
medewerker zelf. Als jouw partner afhaakt, betekent
hoe je elkaar hier bij gaat helpen om te implementeren.
dit niet dat ook jouw leerproces stopt.
Als teamleider kan je het duoleren ook continueren op de
• Laat na elke sessie nog even wat stoom af bij
werkplek: creëer contexten waar de duoleerders samen
elkaar: doe een korte nabespreking (de rit naar huis
kunnen werken en leerervaringen kunnen delen. Duoleren
kan heel leerrijk zijn).
kan ook uitmonden in twee nieuwe referentiepersonen in de
organisatie.
Leren doe je samen: duoleren.
meer over referentiepersonen > fiche 12 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]

[p.134]
4. verankeren
Tijdens en na de opleiding sta je samen ook sterker bij het
toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden in je eigen
praktijk. Je vindt elkaar bij problemen, en houdt elkaar alert
bij de implementatie.
kom kort na de opleiding terug samen. Overloop je leerdoelen,
en ga na of je ze bereikt hebt. geef ook aan waar de
meerwaarde van het duoleren zat.
Bespreek met elkaar hoe je het geleerde gaat implementeren
in het team of de organisatie. Bespreek waar de kansen
liggen, en hoe je hiermee aan de slag zal gaan. Onderzoek
hoe je elkaar hier bij gaat helpen om te implementeren.
Als teamleider kan je het duoleren ook continueren op de
werkplek: creëer contexten waar de duoleerders samen
kunnen werken en leerervaringen kunnen delen. Duoleren
kan ook uitmonden in twee nieuwe referentiepersonen in de
organisatie.
meer over referentiepersonen > fiche 12 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]
Project comPlead
Kattenberg 9 - 9000 Gent
tel. 09/269 98 23
info@complead.be - www.complead.be
Dit vormingsaanbod kadert in het ESF-project
Met dank aan
Deze toolbox is gebaseerd op de input en leervragen van
50 leidinggevenden en een expertengroep.
Voor meer info en bronverwijzingen:
zie www.complead.be
© Alle rechten voorbehouden.
Dit materiaal wordt uitsluitend aangeboden voor persoonlijk gebruik. Niets uit
deze publicatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van de auteurs.
Project comPlead
Kattenberg 9 - 9000 Gent
tel. 09/269 98 23
info@complead.be - www.complead.be
Dit vormingsaanbod kadert in het ESF-project
COMPLEAD, met als focus competentie- en talentgericht
leidinggeven voor (team)leiders uit social
profit organisaties.
Complead is een ESF project met als promotor
de Arteveldehogeschool, in partnerschap met
VCOK vzw.
Innovatie