Casus IKEA - Berenschot

Marketing Management van Philip Kotler is het belangrijkste marketingboek
van de laatste veertig jaar. Dit stellen marketingwetenschappers in het
jubileumnummer van het Tijdschrift voor Marketing (‘40 jaar marketing’).
Onlangs is dit boek opnieuw bewerkt voor de Nederlandstalige markt.
Henry Robben (Universiteit Nyenrode), Maggie Geuens (Universiteit
Gent) en vier adviseurs van Berenschot (Onno Ponfoort, Martijn Laar,
Titia Tamminga en Sascha Bruggink) hebben cases, in de Benelux gebruikte
modellen en praktijkkennis toegevoegd aan de (Amerikaanse) theorie.
Marketing Management, de essentie is een echt praktijkboek. De serie ‘Cases in marketing’ laat
u kennismaken met de hoofdstukcases. De hoofdstukcases geven stuk voor stuk succesvolle
toepassingen van de beschreven marketingtheorieën. Ze zijn voorzien van een korte handreiking,
zodat u ook in uw praktijk gebruik kunt maken van de leerervaringen uit de case.
Cases in
Marketing
Focus in segmentatie
en aanbod
Marketingmanagement bij Ikea
Karakteristiek van het bedrijf
Ikea is een van de grootste woninginrichtingketens in de
wereld. Er zijn 303 IKEA vestigingen in 37 landen; 268 vestigingen
in 25 landen zijn in het bezit van IKEA zelf, de rest zijn
franchise-organisaties. In elke winkel van het concern staat,
vaak bij zowel de personeels- en de klanteningang, het concept
groot op een muur geschreven: ‘Het aanbieden van een
zo breed mogelijk assortiment functionele woonartikelen van
een goede vormgeving, tegen zulke lage prijzen dat zoveel
mogelijk mensen in staat zijn deze artikelen te kopen’.
IKEA werd in 1943 opgericht door een 17-jarige Zweed Ingvar
Kamprad. Aanvankelijk verkocht het bedrijf pennen, kerstkaarten
en zaden vanuit een schuur op de ouderlijke boerderij. In
1955 begon Ikea zelf meubelen te ontwikkelen en in 1965
werd de eerste ‘industrieterrein locatie’ betrokken, een noviteit
ten opzichte van andere meubelwinkels die toentertijd in
stadscentra gevestigd waren. In boekjaar 2009 was de omzet
van Ikea € 22,7 miljard, waarvan 80% in Europa, 15% in de
Verenigde Staten en 5% in Azië wordt gerealiseerd en heeft
Ikea 123.000 medewerkers wereldwijd.
Juridisch staan bij het wereldwijde IKEA twee Nederlandse
besloten vennootschappen centraal.
• Inter IKEA Systems B.V. uit Delft bezit het
IKEA concept en handelsmerk.
• De eigenaar van IKEA’s eigen 268 vestigingen,
is de INGKA Holding B.V. uit Leiden.
IKEA heeft in Nederland twaalf en in België zes vestigingen.
In Winterslag (België) en Oosterhout (NL) heeft IKEA grote
distributiecentra. In beide landen heeft Ikea een sterke positie
in de markt.

Hoe kon een Zweedse fabrikant van zelfbouwmeubels uitgroeien
tot een wereldwijde gezichtsbepalende speler in de
woninginrichtingsector? In deze case laten we zien hoe segmentatie,
positionering en targeting (doelgroepbenadering)
daarbij een doorslaggevende rol heeft gespeeld.
Hoe gaat Ikea om met segmentatie en positionering?
De meeste mensen hebben wel een IKEA-product in huis
of hebben ooit weleens een rondje gelopen door een van
de vele IKEA-vestigingen. In Nederland worden 6 miljoen
catalogi verspreid. Driekwart van de Nederlanders bekijkt de
catalogus, ruim 40% van de gezinnen bewaart de catalogus
tot de nieuwe verschijnt. Dit is in België niet anders. Het lijkt
erop dat Ikea de markt ziet als één massamarkt. Toch is dat
niet het geval. Door zich te richten op specifieke doelgroepen,
blijkt Ikea met relatief eenvoudige aanpassingen in het assortiment
een brede groep klanten aan te kunnen spreken.
Traditioneel werd in de woninginrichtingmarkt gesegmenteerd
in sociale en inkomensklasse en daarbij behorende budgetten.
Voor de rijkere klanten bestonden gespecialiseerde
winkels (zit- en eetkamer meubels, kinderkamer, slaapkamer,
etc.) die producten van goede kwaliteit tegen hoge prijzen
aanboden. Eenmaal gekocht werden deze meubelen thuis
bezorgd. Voor de minder gefortuneerde klanten boden woondiscounters
al deze producten, vaak van mindere kwaliteit,
aan tegen lagere ‘meeneem-prijzen’.
De oprichters van Ikea hadden als één van de eersten door
dat een consument zich de ene keer gedraagt als kwaliteitskoper,
en de andere keer als koopjesjager. Daarnaast
onderkent men bij Ikea dat klanten begrip hebben voor ‘trade
offs’: de consequenties van hun eigen keuze. In het geval van
Ikea: goede kwaliteit voor een lage prijs is mogelijk wanneer
klanten zelf wat activiteiten (zoals montage en vervoer) uit
willen voeren.
De positionering van Ikea is interessant omdat het de rollen,
relaties en organisatorische principes in de meubelbranche
systematisch heeft geherdefinieerd. Het resultaat is een geïntegreerd
model dat superieure waarde creëert omdat het de
vaardigheden van de verschillende participanten in het proces
(designers, inkopers, fabrikanten, verkopers, en klanten) efficiënter
en effectiever benut. De klantrelatie is daarbij uniek,
omdat deze ervan uitgaat dat de klant accepteert dat er een
nieuwe verdeling van werkzaamheden is. Een kerntaak van
de traditionele meubelfabrikant (de montage) wordt overgenomen
door de klant. Daarvoor krijgt de klant wel iets terug:
een goed ontworpen kwaliteitsproduct dat 25 tot 50% minder
kost dan een vergelijkbaar aanbod in een andere winkel.
Door zich niet zozeer te richten op een inkomensklasse, maar
zich veel meer te richten op behoeften in bepaalde levensfases
(bijvoorbeeld het jonge gezin) spreekt Ikea zowel de meer
gefortuneerde consument (bijvoorbeeld alleen voor de kin-
derkamer) als de minder gefortuneerde consument aan (voor
alle meubelen). En het is ook duidelijk dat Ikea een grote
(maar steeds kleiner wordende) groep consumenten niet
aanspreekt: Als je de inbussleutel niet ter hand wilt nemen, is
het concept wellicht minder interessant voor jou.
De winkelervaring afstemmen op de doelgroep
Uitgaande van het willen bieden van een goede winkelervaring,
heeft Ikea een totaal nieuw winkelconcept in de
meubelbranche geïntroduceerd. Meubels uitzoeken in het
bijzijn van jonge kinderen is een hachelijke ervaring. De Ikea
winkels zijn daarentegen ingericht om grote hoeveelheden
mensen een prettige winkelervaring te geven, waarbij zowel
aan de jongsten (ballenbak met toezicht), de volwassenen
(compleet ingerichte kamers waarin alle combinaties worden
getoond) als de inwendige mens (restaurant met een kleine
kaart met goedkope, maar kwalitatief hoogwaardige schotels)
is gedacht. Ikea was hiermee een pionier op het gebied van
het belevenis-winkelen.
Door een uitgekiend assortimentsbeleid is het voor Ikea
mogelijk om naast de jonge gezinnen ook andere klantgroepen
aan zich te binden. Op basis van geografische,
demografische en lifestyle gegevens stelt Ikea profielen van
verschillende doelgroepen samen (de ‘empty nesters’, de
volgroeide gezinnen, etc.). Vervolgens realiseert Ikea een
onderscheiden aanbod voor deze doelgroepen via eenvoudige
styling aanpassingen. Dit gebeurt tegen relatief lage kosten,
gebaseerd op de jarenlange ervaring met modulaire productontwikkeling,
kostencontrole, inkoopkennis en integratie met
het lage-kosten serviceconcept ( self-service, eigen vervoer
en eigen montage).
Het productontwikkelingsproces is strak geleid. De ‘productstrategie
raad’ bestaat uit ervaren managers die de
uitgangspunten voor het Ikea assortiment vaststellen. Deze
uitgangspunten komen voort uit consumentenbehoeftes en
trends in verkopen, en uit informatie die de leden van de raad
opdoen terwijl zij de wereld afschuimen, op zoek naar nieuwe
ontwikkelingen. Om in dit proces te zorgen dat er een gebalanceerd
assortiment ontstaat benut Ikea een product/prijs
matrix. Voor elke productcategorie bepaalt de productstrategie
raad welke stijlen men gaat voeren en welke prijspunten
men met deze stijl gaat bezetten. Door de huidige producten
in de matrix in te vullen wordt op een eenvoudige wijze vastgesteld
welke witte vlekken nog in het assortiment heeft.
Grenzen aan de groei?
Om de onstuimige groei door te kunnen zetten moet Ikea
steeds meer verschillende doelgroepen aan zich weten te
binden. Ikea onderzoekt continu hoe mensen wonen en wat
hun behoeftes daarin zijn en probeert daarop in te spelen. In
alle gevallen zijn dit doelgroepen die de eenvoudige segmentatie
op leeftijd of inkomensklasse ontstijgen. Maar wel
doelgroepen die Ikea voor de complexe taak stellen de winke-

lervaring ook voor hen optimaal vorm te geven, zonder dat dit
ten koste gaat van de doelgroepen die Ikea nu reeds aan zich
heeft weten te binden. In de woorden van oud CEO Anders
Dahlvig (inmiddels is Mikael Ohlsson CEO) moet Ikea daartoe
“een balans vinden tussen vast houden aan Scandinavisch
design, wat Ikea uniek en groot heeft gemaakt, samen met
een breder assortiment van stijlen en uitvoeringen van de
producten waarmee meerdere doelgroepen kunnen worden
aangesproken” .
Door de route te kiezen van uitbreiding van het assortiment
wordt aan klanten een veel bredere keuze geboden. Door
Verkopen is het bewerkstelligen van aankopen
Onze ervaring is dat de aankoopprocessen van klanten in
verschillende sectoren anders lijken, maar eigenlijk variaties
zijn op het zelfde thema. Of het nu gaat om het verkopen van
specialties of commodities, en of het nu gaat om een product
of een dienst, in principe doorloopt een klant dezelfde 6
stappen: 1) Eerst moet de potentiële klant bekend raken met
het product of dienst. 2) Vervolgens wordt onderzocht of het
RELATIE TUSSEN HET AANKOOP- EN HET VERKOOPPROCES
Het aankoopproces Bekend raken Onderzoeken Uitproberen Aanschaffen Herhaalaankopen Levensbehoefte
Het verkoopproces
Massacommunicatie
Doelgroepcommunicatie
Mailing en
samples
Het verkoopproces is eigenlijk niets anders dan het volgen
van de klant in deze ontwikkeling, en het geven van de juiste
informatie in elke fase van dit proces. Om bekendheid te
verwerven benut men massacommunicatie. Om de onderzoekende
klant te helpen, specificeert men de communicatie voor
specifieke klant of doelgroepen. Om de klant vervolgens te
verleiden tot uitproberen worden mailings, samplings of ‘trial
periods’ aangeboden. De juiste prijsstrategie en het juiste
met ontwerp en uitvoering in te spelen op de specifieke
behoeften van meer verschillende doelgroepen, gecombineerd
met de plezierige en prijsgunstige winkelervaring,
denkt Ikea de interesse in het bezoeken van de woonwarenhuizen
verder te kunnen vergroten.
Deze case is mede gebaseerd op de Harvard Business
School case ‘Ikea invades America’, informatie van internet
(www.ikea.nl / com, wikipedia zoekterm Ikea) en informatie
verkregen van mevrouw Mariëlle Romeijn, Deputy Marketing
Manager Nederland, Ikea
bruikbaar is in de eigen situatie. 3) Wanneer er een positief
gevoel is, dan volgt de stap van het uitproberen. 4) Blijkt er
een fit te zijn tussen aanbod en behoefte, dan gaat de klant
over tot aanschaf. 5) Bevalt het product of de dienst goed
dan volgen herhaalaankopen. 6) En wanneer het product
of de dienst op langere tijd wordt gebruikt, gaat het bijna de
verschijnselen van een levensbehoefte krijgen.
Distributie
en pricing
Belonen
en loyalty
Ambassadeurs
kweken
kanaal helpen vervolgens tot het verkrijgen van de eerste
echte aankoop. Door loyaliteitsprogramma’s wordt vervolgens
herhaalaankoop gestimuleerd. En wanneer de klant echt
een afficionado is, probeert men hem als ambassadeur in te
zetten door lovende reviews te ontlokken die op de website of
in advertenties geplaatst kunnen worden (B2C). Of door de
klant als key user te betrekken bij andere verkoopprocessen in
de B2B omgeving.

Dit klinkt allemaal logisch. Toch richten de meeste bedrijven
hun verkoopprocessen niet op deze wijze. De meeste bedrijven
richten zich op 2 fasen: bekendraken / massacommunicatie
en aankopen/pricing en distributie. Ook online denkt men
zich te kunnen beperken en stappen te kunnen overslaan,
maar ook online geldt dat brochureware niet automatisch
leidt tot een verkoop. En helaas leidt een eerste online aankoop
niet automatisch tot een voorkeur voor dit verkoopkanaal
en dus herhaalaankopen.
Meer informatie?.
Neem voor meer informatie over de Cases in Marketing
of de overige dienstverlening van Berenschot contact
op met Berenschot (030 – 2 916 916) en vraag naar
Onno Ponfoort of Martijn Laar, stuur een e-mail naar
o.ponfoort@berenschot.nl of m.laar@berenschot.nl, of
bezoek onze website: www.berenschot.nl
Berenschot Groep B.V.
Europalaan 40
3526 KS Utrecht
T +31 (0)30 291 69 16
E contact@berenschot.nl
www.berenschot.nl
Door het verkoopproces op te delen in de bovenvermelde
stappen, kan per stap worden ingezoomd op de in die fase
geldende behoeften van de klant. Zo kan worden bepaald hoe
de klant moet worden benaderd. Dit helpt bij het bepalen
wanneer online toepassingen kunnen worden ingezet en wanneer
het klantcontact face to face moet zijn? Daarnaast moet
rekenschap worden gegeven welke specifieke onderscheidende
elementen nu in uw geval zorgen voor toegevoegde waarde en
voor het onderscheid tussen uw bedrijf en dat van de concurrent?
Op basis van deze twee invalshoeken is een unieke mix
tussen on- en offline te bepalen.
Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 500 medewerkers in de
Benelux. Al ruim 70 jaar lang verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private
sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar.
Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor
Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten.
Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group, een Europees samenwerkings verband
van toonaangevende bureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor Organisatie-
Adviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.