10 07 Eindrapport Bestuurlijke Toekomst - Gemeente Noordwijk
10 07 Eindrapport Bestuurlijke Toekomst - Gemeente Noordwijk 10 07 Eindrapport Bestuurlijke Toekomst - Gemeente Noordwijk
56 gemeenten – ketenpartner, co-producenten, strategisch partner, opdrachtnemer, zorg – maar moeten vaak zoeken naar een goede counterpart aan gemeentelijke kant. Sommige stakeholders hebben inmiddels met 80 gemeenten te maken. In noordelijk Zuid-Holland zijn alleen Leiden en Alphen groot genoeg om als counterpart te worden ervaren. 14. Er is in het algemeen veel steun voor een schaalsprong in het lokaal bestuur. Het gaat dan om het regelen van een eenduidig aanspreekpunt. Al was het alleen maar omdat 5 of 6 x raadplegen en afstemmen in deze tijden van bezuinigingen en afslanking niet altijd meer op te brengen is. De meeste stakeholders ervaren de Bollenvijf als een natuurlijk gebied waarin zo’n eenduidig aanspreekpunt gestalte moet krijgen. In enkele gevallen wordt de gehele Duin– en Bollenstreek als platform genoemd. Twee grote bedrijven in de streek (Esa-Estec en Akzo) geven aan dat hun strategische gesprekspartners buiten de streek en deels buiten Nederland zitten. 15. Een belangrijk argument om een aanspreekpunt te regelen (met mandaat) dan wel tot fusie over te gaan komt voort uit de wens en noodzaak om meer dan voorheen de Duin- en Bollenstreek met 1 krachtige mond te laten spreken. Dat is nodig om meer tegenwicht te bieden aan de grotere samenwerkingpartners binnen HR of de andere bovenregionale GR’s. Leiden, Gouda en Alphen a/d Rijn maken de dienst uit. De Duin- en Bollenstreek heeft een eigen signatuur en problematiek die onvoldoende krachtig naar voren wordt gebracht. Dit geldt ook voor de nationale platforms voor Space en de Greenport; HR is daarin geen alternatief. 16. Een flink deel van de stakeholders spreekt zich uit voor een fusie. Een grote minderheid vindt het niet de taak om als stakeholder een mening op dat punt te geven, maar volstaat met de opinie dat een bovenlokale aanspreekbaarheid waar je ook zaken mee kunt doen, dringend gewenst is. Hoe het in het ‘back office’ geregeld wordt, is aan de gemeenten zelf. Lokaal maatwerk blijft mogelijk en is een kwestie van goed organiseren. Tot zover de hoofdlijn uit de consultatie van de stakeholders van het lokaal bestuur. We maken de gespreksinhoud inzichtelijk in onderstaande matrix, met informatie geordend per beleidsdomein.
Sociaal Domein ISD 57 Strategische opgaven komende 10-15 jaar -kanteling: zelfredzaamheid en vermindering afhankelijkheid van burger van overheid ID-college -beroepsbevolking van streek adequaat blijven opleiden, daar is goed netwerk met bedrijven voor nodig -BBL bedreigd door gebrek aan vacatures. Oppassen dat ‘moeilijk lerenden’ niet in problemen komen Topaz - van binnen naar buiten - historisch intramuraal, nu meer thuiszorg en vooral extramuraal - zorg voor zwaardere categorieën ouderen blijft en schuiven op naar klinische en zware zorg -nieuwe service gericht op ondersteuning mantelzorgers dementen - ontwikk. nieuwe businesscases en opleidingstrajecten voor wijkzorg (ism Leiden LUMC en poliklinische zorg) – de 2 e en 3 e lijn in de wijk Inhoud partnerschap met lokale overheid -ISD is opdrachtnemer van lokaal bestuur. Verhouding zal naar verwachting niet veranderen -lokaal bestuur is opdrachtgever in educatie, coproducent in vsv en strategisch partner in gebiedsontwikkeling - lokale opdrachtnemer (Katwijk en Noordwijkerhout) – contact met wethouder - samenwerking met lokale welzijnsstichting - veel ROC-verbindingen Toerusting lokale overheid Vereiste samenwerkingsschaal -3D-operatie roept vraag op naar nieuwe taakinhoud ISD en naar taakverdeling tussen ISD en Maregroep -afstand tussen MBO en gemeentebesturen is nu veel te groot - geen speciale wensen, Wmo biedt nieuwe kansen – ook voor samenwerking met gemeente - ontwikkelingen thuiszorg vragen wellicht om uniformering aanbestedingsprocedure - HR lijkt langzaam te acteren; zorg over onvoldoende tijd om ‘af te bakken’ - het denken over de uitvoering kan niet meer wachten - zorg over jeugdzorg (gemeenten en zorgaanbieders hebben geen kennis) -bollenvijf is samenhangend gebied. Fusie verhoogt efficiency en spaart kosten. Met Katwijk kan ook, zal iets complexer worden. -bollenvijf als aanspreekbaar gebied is goed, met Katwijk erbij (enige vestiging in de streek) nog beter - geen expliciete wensen/ervaringen - samenwerking bollenvijflevert 1 beleid op - opschalen levert meer professionaliteit op - samenwerking bij procedures bijv. aanbestedingen (thuiszorg) - lokaal maatwerk is juist sterke kant van Topaz
- Page 5 and 6: 5 1. Zelfstandige gemeenten 2. Kenn
- Page 7 and 8: 7 1. Introductie: samenhang en diff
- Page 9 and 10: 9 Het aantal laagopgeleiden is voor
- Page 11 and 12: 11 het consumptiepatroon, woonpatro
- Page 13 and 14: 13 2. Strategische samenwerking Ope
- Page 15 and 16: 15 5. De vijf Duin- en Bollengemeen
- Page 17 and 18: 17 preparatie. De partners van de g
- Page 19 and 20: 19 zaken onderling worden afgestemd
- Page 21 and 22: 21 van nieuwe taken, inspiratie-bij
- Page 23 and 24: 23 maatwerk. Organisatiebeginsel wo
- Page 25 and 26: 25 De vijf Duin-en Bollengemeenten
- Page 27 and 28: 27 legitimatie. Hierbij moet gewaak
- Page 29 and 30: 29 4. Strategische samenwerking Eco
- Page 31 and 32: 31 Strategische samenwerkingsafspra
- Page 33 and 34: 33 4.2 Working Party Economische Za
- Page 35 and 36: 35 het Sociaal beleid of het beleid
- Page 37 and 38: 37 produceren en verkopen; ambacht
- Page 39 and 40: 39 belangen niet schaden. De vijf D
- Page 41 and 42: 41 fusie levert onvoldoende op (SET
- Page 43 and 44: 43 6. Strategische samenwerking Inf
- Page 45 and 46: 45 35. De vijf Duin- en Bollengemee
- Page 47 and 48: 47 om tot betere planvorming en uit
- Page 49 and 50: 49 7. Recapitulatie van de ‘worki
- Page 51 and 52: 51 klimaat in de werkorganisaties v
- Page 53 and 54: 53 De gemeente werkt samen met and
- Page 55: 55 8. Kijk op samenwerking: de part
- Page 59 and 60: 59 Strategische opgaven komende 10-
- Page 61 and 62: 61 Gemeente Haarlemmermeer Strategi
- Page 63 and 64: 63 Noordwijkse Ondernemers Verenigi
- Page 65 and 66: 65 Strategische opgaven komende 10-
- Page 67 and 68: 67 Veiligheidsregio Holland Midden
- Page 69 and 70: 69 Intermezzo: twee verbijzondering
- Page 71 and 72: 71 op de gewenste schaal van Hollan
- Page 73 and 74: 73 9. Niet-vrijblijvende samenwerki
- Page 75 and 76: 75 9.2 Ambtelijke fusie: beleid en
- Page 77 and 78: 77 de staf aan. De verantwoording n
- Page 79 and 80: 79 Of de DB-leden een dubbelmandaa
- Page 81 and 82: 81 Deze figuur maakt in één oogop
- Page 83 and 84: 83 Bestuurlijke slagkracht. De bes
- Page 85 and 86: 85 Dan de criteria van rijksoverhei
- Page 87 and 88: 87 10. Complicaties bij een fusie Z
- Page 89 and 90: 89 In de tweede plaats is er sprake
- Page 91 and 92: 91 grenzen vrij gemakkelijk getrokk
- Page 93 and 94: 93 De crux van deze cijfers is dat
- Page 95 and 96: 95 Van een Bollenraad zijn geen kan
- Page 97 and 98: Bestuursopdracht: intensievere same
- Page 99 and 100: provinciaal niveau. Daarnaast kan d
- Page 101 and 102: 101 Verkennende notitie Bestuurlijk
- Page 103 and 104: 103 schaalvoordelen aan de orde (kw
- Page 105 and 106: 105 staatsrechtspecialisten hun tan
Sociaal Domein<br />
ISD<br />
57<br />
Strategische opgaven<br />
komende <strong>10</strong>-15 jaar<br />
-kanteling: zelfredzaamheid<br />
en vermindering<br />
afhankelijkheid van burger<br />
van overheid<br />
ID-college -beroepsbevolking van<br />
streek adequaat blijven<br />
opleiden, daar is goed<br />
netwerk met bedrijven voor<br />
nodig<br />
-BBL bedreigd door gebrek<br />
aan vacatures. Oppassen<br />
dat ‘moeilijk lerenden’ niet<br />
in problemen komen<br />
Topaz - van binnen naar buiten<br />
- historisch intramuraal, nu<br />
meer thuiszorg en vooral<br />
extramuraal<br />
- zorg voor zwaardere<br />
categorieën ouderen blijft<br />
en schuiven op naar<br />
klinische en zware zorg<br />
-nieuwe service gericht op<br />
ondersteuning<br />
mantelzorgers dementen<br />
- ontwikk. nieuwe<br />
businesscases en<br />
opleidingstrajecten voor<br />
wijkzorg (ism Leiden LUMC<br />
en poliklinische zorg) – de 2 e<br />
en 3 e lijn in de wijk<br />
Inhoud partnerschap met<br />
lokale overheid<br />
-ISD is opdrachtnemer van<br />
lokaal bestuur. Verhouding zal<br />
naar verwachting niet<br />
veranderen<br />
-lokaal bestuur is<br />
opdrachtgever in educatie,<br />
coproducent in vsv en<br />
strategisch partner in<br />
gebiedsontwikkeling<br />
- lokale opdrachtnemer (Katwijk<br />
en <strong>Noordwijk</strong>erhout) – contact<br />
met wethouder<br />
- samenwerking met lokale<br />
welzijnsstichting<br />
- veel ROC-verbindingen<br />
Toerusting lokale overheid Vereiste samenwerkingsschaal<br />
-3D-operatie roept vraag op naar nieuwe<br />
taakinhoud ISD en naar taakverdeling<br />
tussen ISD en Maregroep<br />
-afstand tussen MBO en<br />
gemeentebesturen is nu veel te groot<br />
- geen speciale wensen, Wmo biedt<br />
nieuwe kansen – ook voor<br />
samenwerking met gemeente<br />
- ontwikkelingen thuiszorg vragen<br />
wellicht om uniformering<br />
aanbestedingsprocedure<br />
- HR lijkt langzaam te acteren; zorg over<br />
onvoldoende tijd om ‘af te bakken’ - het<br />
denken over de uitvoering kan niet meer<br />
wachten<br />
- zorg over jeugdzorg (gemeenten en<br />
zorgaanbieders hebben geen kennis)<br />
-bollenvijf is samenhangend gebied. Fusie<br />
verhoogt efficiency en spaart kosten. Met<br />
Katwijk kan ook, zal iets complexer<br />
worden.<br />
-bollenvijf als aanspreekbaar gebied is<br />
goed, met Katwijk erbij (enige vestiging in<br />
de streek) nog beter<br />
- geen expliciete wensen/ervaringen<br />
- samenwerking bollenvijflevert 1 beleid<br />
op<br />
- opschalen levert meer professionaliteit<br />
op<br />
- samenwerking bij procedures bijv.<br />
aanbestedingen (thuiszorg)<br />
- lokaal maatwerk is juist sterke kant van<br />
Topaz
Change language