10 07 Eindrapport Bestuurlijke Toekomst - Gemeente Noordwijk

53
De gemeente werkt samen met andere gemeenten. Alle gemeenten in Nederland – ook
de allergrootsten – hebben talloze samenwerkingsafspraken met hun nabije buren. Ze
maken per onderwerp – strategisch, tactisch of operationeel – afspraken over
gezamenlijk optrekken met steeds wisselende combinaties. Dit soort netwerkvorming is
geen kwestie van schaal. Ook de grootste gemeenten in Nederland werken met hun
buren samen en in sommige gevallen ook met hun verre kennissen (G4, de G36 en
andere voorbeelden). Ook nu weer is het Space Center een voorbeeld uit eigen regio.
Voor Noordwijk zijn de directe buren weliswaar relevant omdat de 2700 mensen die in
het Space Center werken voor een groot deel in de regio wonen en van de
voorzieningen gebruik maken, maar Delft, Leiden en Den Haag zijn net zo interessant:
Delft en leiden als vestigingsplaatsen van de universiteiten en Den Haag als plek met
veel voorzieningen voor expats.
Voorafgaand aan de working parties, was de verwachting dat met name het tweede idee
van samenwerking als ‘flexibel netwerkmodel’ een rol zou spelen als mogelijke variant.
In de praktijk liep het in zoverre anders dat juist het nu nog gebrekkige vermogen om
samen te werken met niet-overheidspartners een rol speelde in de working parties. De
gemeenten zijn op dit moment te weinig in staat om zelfstandig netwerkrelaties te
onderhouden met grote instellingen. Ook een goed partnerschap met bijvoorbeeld de
eigen greenport vergt al een vergaande vorm van intergemeentelijke samenwerking.
Om een goed regisseur te zijn en echt ‘binnen te komen’ in Brussel, bij ministeries, bij
universiteiten, bij de gemeentelijke buren en bij grote ondernemingen, heeft de
gemeentelijke overheid in de Duin- en Bollenstreek een zekere massa nodig.
Krachtenbundeling is een voorwaarde om effectief in een flexibel netwerk te opereren.
De netwerkgewijze samenwerking begrepen als een stelsel van intergemeentelijke
afspraken had aan de orde kunnen komen wanneer de vijf working parties onderling
sterk verschillende uitkomsten hadden gehad. In theorie had per domein tot een andere
voorkeursvariant geconcludeerd kunnen worden. Dat is niet gebeurd: de working parties
convergeerden los van elkaar naar fusie als voorkeursvariant en een Bollenraad als
goede tweede. Vijf inhoudelijk verschillende domeinen blijken, wanneer ze bevraagd
worden op de strategische opgaven voor de komende tien tot vijftien jaar, tot een
uniform antwoord te leiden. Opnieuw heeft deze uitkomst met de vraagstelling te
maken. De vraag aan de ‘working parties’ was niet om praktische mogelijkheden te
opperen om kosten te besparen of om beter te coördineren, de vraag was hoe
uitvoering te geven aan de strategische samenwerkingsafspraken. Daarvoor is iets
anders nodig dan een set operationele afspraken op ad hoc basis, namelijk een
eenduidige en samenhangende politieke regie met een eigen democratische structuur,
die niet-vrijblijvende keuzes kan maken en daar ook continuïteit aan kan geven.
Opvallend is verder dat onder de stakeholders – geraadpleegd na de ‘working parties’-
(zie verder hoofdstuk 8) - de vraag naar netwerkgewijze samenwerking helemaal niet
leeft. De stakeholders vragen als strategische partners van de gemeentebesturen om
een eenduidige bestuurlijke aansturing in de streek, met of zonder fusie.
Overigens is in de ‘working parties’ de vraag welke gemeenten nog meer bij een
strategische opgave betrokken moeten worden, maar weinig aan de orde geweest.
Alleen in het sociaal domein is expliciet geconstateerd dat aan de Maregroep op dit