Kol. marns. H. de Roode en Ltz1 b.d. Mr. A. Volbeda - Nederlandse ...

O PI N I E
Kol b.d. H.Ch. DE ROODE en LTZ1 b.d. mr. A. VOLBEDA
Inleiding door: dr C.P.M.
Klep, militair historicus
Militair leiderschap
onder de loep
Kortgeleden is de nieuwe
landmachtdoctrine uitgebracht. Deze stelt
dat de militair eigenlijk van alle markten
thuis moet zijn: vechten, vredesoperaties
en ontwikkelingswerk. Dat is een ambitieus
takenpakket, maar politiek wenselijk.
Immers, de krijgsmacht is inmiddels
bovenal een instrument van buitenlands
beleid en deel van complexe internationale
missies met ambitieuze doelstellingen.
Carré 1 - 2011 pagina 18
De krijgsmacht wordt door twee trends uiteengetrokken:
enerzijds het besef dat ook de komende jaren vredesoperaties
bovenaan de agenda zullen staan. Anderzijds het ervaringsgegeven,
dat met name door de ‘groene’ operaties in Irak en Afghanistan
bepaalde traditionele militaire waarden een ‘comeback’ beleven:
kameraadschap, offerbereidheid, voldoening over een goed
uitgevoerde gevaarlijke opdracht. Kortom, de conceptuele
bouwstenen van het doctrinaire denken – tijdens de Koude
Oorlog deels abstract geworden – krijgen weer concrete
invulling. Daarbij horen ook negatieve aspecten als sneuvelen,
trauma’s, frustraties.
De krijgsmacht is zich van deze ietwat ‘schizofrene’ positie
heel goed bewust. Enerzijds erkennen eigenlijk alle militairen
wel dat een uitzending een andere mindset vereist. Anderzijds
groeit het aantal militairen met uitzend- en gevechtservaring.
Dat maakt de krijgsmacht tot een professionelere, zo men wil
‘meer authentieke’, blooded organisatie.
De ironie wil, dat de frustratie die veel militairen ervaren
inzake de (politieke) context van hun operaties leidt tot een
nóg grotere focus op het eigenlijke militair beroep. Hoe
frustrerend de missie ook is (langdurig, vaag doel), de militair
kan zijn eigen werk heel goed als positief beoordelen. Vaak
terecht. Deze voldoening komt vooral voort uit professioneel
optreden in moeilijke omstandigheden. Dit is de essentie van
het krijgsbedrijf.
Tegelijk zorgt de compromisgerichte, politiekbepaalde aard
van vredesoperaties ervoor dat steeds té weinig middelen
beschikbaar zijn. Dit is eigenlijk een permanente inbreuk op een
ander belangrijk doctrinair aspect: verwerven van overwicht
en vrijheid van handelen. De militair kan daar echter – zeker in
tijden van bezuinigingen – ook weer niet ál te zeer over klagen,
omdat a) hij weet dat dit toch zinloos is (het defensiebudget
zal eerder dalen, leert de realiteit) en b) hij het primaat van de
politiek erkent.
De (gedeeltelijke) oplossing voor het ‘schizofreniteits-probleem’
van de krijgsmacht-op-missie zit mijns inziens in een terugkeer
naar basale militair-doctrinaire principes: de doelmatigheid van de
militaire inzet stijgt, als de militair zich kan richten op de taak die
hem het beste ligt: met geweldsmiddelen een overwicht bevechten
in een zo kort mogelijke tijd, om dit overwicht vervolgens blijvend
veilig te stellen. Nu wordt die taak ‘vervuild’ met additionele (of
soms zelfs prioritaire!) opdrachten: het runnen van een PRT,
civiele taken, enzovoorts. In Uruzgan bijvoorbeeld was in feite
de politiek vertegenwoordiger van Buitenlandse Zaken de baas
en bestond er hoe dan ook een tekort aan mankracht om de
taakuitvoering geloofwaardig te voltooien. Grote delen van
Uruzgan waren niet onder controle.
Natuurlijk zal de complexiteit van moderne vredesoperaties
als in Afghanistan niet zomaar verdwijnen. Wél valt er, zoals
gezegd, iets voor te zeggen om één van de belangrijkste spelers
in het spel – de militair – ‘gewoon’ zijn werk te laten doen. Het
is namelijk een bijzonder soort werk, dat óf goed, óf niet goed
wordt gedaan. Voortmodderen en falen ‘is not an option’, omdat
dan mensen sterven én de taak uiteindelijk niet wordt volbracht,
waardoor de gehele missie faalt. Omgekeerd zal een eenheid op
missie die de vrijheid krijgt om te doen waarvoor ze is opgezet
en opgeleid – overwicht bevechten en behouden – proportioneel
doelmatiger optreden. Uiteraard betekent dit niet dat de eenheid
carte blanche krijgt en alle geweldsregels aan de laars kan lappen
en betekent dit ook niet dat er geen liaison met de bevolking en
andere civiele spelers (o.a. vanwege de intell) meer nodig is.
Maar de buitenlandse eenheid die rust en veiligheid garandeert,
zal evenzeer gewaardeerd en gerespecteerd worden door de

lokale bevolking/machthebbers als de ‘civiel belaste’ eenheid
die projecten en ontwikkelingshulp uitvoert. Ook zullen de
NGO’s zich hierin kunnen vinden: in een veilige omgeving
kunnen ze immers hun werk doen, zonder afhankelijk te zijn van
permanente militaire bewaking (die de NGO’s kwetsbaar maakt
als doel, omdat ze immers hun neutraliteit verliezen zodra ze
worden gesignaleerd met militairen).
Met de hier bepleite terugkeer naar de kern van het militaire
optreden, komt ook militair leiderschap en verantwoordelijkheid
sterker in beeld. Deze trend is overigens al zeker zichtbaar in
de huidige krijgsmacht. De ervaringen in Srebrenica, Irak en
Afghanistan zijn immers niet onopgemerkt voorbij gegaan.
Met name militaire leiders worden steeds ‘politieker’, zie
bijvoorbeeld de CdS. Dat brengt ze in een lastige positie,
omdat ze wellicht politieke keuzes, waarmee ze het niet eens
zijn, alsnog moeten vertalen en rechtvaardigen richting eigen
krijgsmacht en publiek. Dit is natuurlijk een aloud probleem:
waar gaat militaire deskundigheid/advies over in ‘hakken in
het zand’? Een goed voorbeeld is generaal Charlier (zie mijn
proefschrift), maar wellicht ook generaal Couzy, die Srebrenica
niet zag zitten maar tóch de missie liet uitvoeren zonder op
te stappen. Het is überhaupt de vraag of militaire leiders niet
teveel voor het blok worden gezet. Hoe dan ook denk ik dat
militaire leiders hun functie ter beschikking moeten stellen als
ze het fundamenteel met de opzet van een (komende) missie
oneens zijn. Alleen al vanwege het feit dat dan verantwoording
achteraf veel geloofwaardiger wordt.
En natuurlijk: naarmate de militair zich méér op de essentie van
zijn vak richt, mag hij daarop méér nog dan voorheen worden
aangesproken en ter verantwoording worden geroepen. Het is
immers een heel bijzonder vak, met een enorm hoge ‘inzet’! Een
sterk beroep wordt hierbij dus gedaan op de militair, op hemzelf
en vooral ook in zijn functie van leidinggevende.
Militair leiderschap binnen haar politieke
context
Iedere militair kan voor de taak worden gesteld leiding te moeten
geven. In het vervolg van dit artikel zal de focus worden gericht
op de militaire leider. Hoe kan hij zich meer richten op de
essentie van zijn vak en welk effect zal daarvan uitgaan? Kan het
afleggen van verantwoording over besluitvorming en uitvoering
worden verbeterd?
Als militaire leiders zich bij een operatie houden aan de
toepasselijke beginselen van oorlogvoering, betekent dit, dat zij
dan meer bezig zijn met de essentie van hun vak en dat de kans
op succes wordt vergroot. In het vervolg zullen onder beginselen
van oorlogvoering mede begrepen worden de toepasselijke
doctrines en methoden (doctrine: denkbeelden over de wijze
van oorlogvoeren na intrede van – bijvoorbeeld – het vliegtuig;
methode: wijze van uitvoering van een doctrine).
Zeer veel militaire acties hebben wij bestudeerd. Wij kennen
de praktijk (met name kolonel b.d. De Roode, die in 1962 in
Nieuw-Guinea gevechtsacties heeft geleid. Ten tijde van de Yom
Kippur-oorlog in Israël en de daarop volgende War of Attrition
(1973-1975) vervulde hij de functie van Cdt UNTSO Tiberias.
Gebied van verantwoordelijkheid “Golan Height” Israël/Syrië).
De focus bij onze studie lag op militair leiderschap, waarvan
we talloze succesvolle voorbeelden hebben leren kennen.
Ook falend militair leiderschap kwamen wij tegen. Opvallend
daarbij was dat het zich houden aan de toepasselijke beginselen
van oorlogvoering vaak het verschil blijkt uit te maken tussen
succes en falen.
Opleiding en coaching
Onder wat voor commandant zouden wij graag
willen dienen?
Iedere militair kan voor de taak worden gesteld leiding te moeten
geven. Bij de selectie, opleiding en coaching zal dan ook aandacht
moeten worden geschonken aan de specifieke gedragsnormen
van de militaire maatschappij, die daarvoor zijn vereist, en aan
de ontwikkeling van de aangeboren leiderseigenschappen. Als
een rode draad moet deze aandacht gaan door elke loopbaan,
waarbij de jonge militaire leider wordt begeleid door een coach
op elk niveau, waarop hij functioneert, immers steeds doet men
nieuwe ervaringen op, die van invloed zijn op de methodiek
van het leidinggeven. Deze coach zal in de meeste gevallen zijn
directe meerdere zijn.
Welke gedragsnormen zijn vereist ?
- Je moet kunnen omgaan met jezelf, je taak en met je mensen. Dit
vereist zelfkennis, mensenkennis en flexibiliteit in de uitvoering
van de opdracht.
- Je bent verantwoordelijk voor een stipte discipline van je
mensen en jezelf in de uitvoering van opdrachten en voor het
scheppen van de voorwaarden, die uitvoering mogelijk maken;
zowel aan je opdrachtgever als aan je mensen heb je dus een
zware verplichting.
- De leider heeft empathie, is kritisch op gedrag, ook dat van
zichzelf, in staat om dat zo nodig te (doen) veranderen en
(dit is een kernbeginsel in de militaire organisatie) hij komt
altijd voor zijn mensen op. Vooral bij dit laatste betrekt hij
in zijn overwegingen de doelmatigheid van de eenheid, de
overwegingen van zijn commandant en de kans op een conflict
met hem, waardoor vertraging in het proces kan optreden.
- Hoewel er vele voorbeelden zijn van het tegendeel, bestaat de
kans dat de goed opgeleide militair in de praktijk zijn commandant
niet navolgt op grond van persoonlijke blokkerende gevoelens
(bijvoorbeeld psychosomatische factoren als combatfatigue
en trenchfever); evenzo speelt het gedrag van de leider in
ernstsituaties een dominerende rol in de uitvoering van de
operatie door zijn mensen.
- In voorkomend geval voeren de mensen gemotiveerd een
opdracht uit ook al begrijpen ze deze niet direct in alle facetten
en komt de verklaring pas achteraf. De leider en zijn mensen
zitten immers op één lijn. Dit komt in snel opeenvolgende
gevechtsacties veelvuldig voor. Het is dan niet mogelijk de
eenheid in zijn geheel te informeren. De praktijk is dat een
Carré1 - 2011 pagina 19

Carré 1 - 2011 pagina 20
goed geoefende eenheid daar geen probleem mee heeft; de
technieken en de ‘drills’ worden feilloos uitgevoerd. Wel is
uitleg na uitvoering een absolute noodzaak, want mochten er
fouten zijn opgetreden, dan kan men daarvan leren. Onder
een goed geoefende eenheid wordt verstaan een eenheid met
gevechtservaring, mensen al lange tijd bij elkaar en als team
ingesteld op elkaar, een praktisch en technisch veelzijdige
eenheid met lichamelijk en geestelijk incasseringsvermogen en
met een in alle opzichten uitstekende commandant.
De militaire leider in actie
De uitvoerend commandant moet zoveel mogelijk vrijheid
van handelen hebben; hij moet kunnen anticiperen en indien
noodzakelijk kunnen afwijken van de opdracht.
Hij signaleert tijdig over wijzigingen in de voorwaarden voor
uitvoering van de opdracht.
Als de actie succesvol is treffen we in de lectuur volledige en
goede beschrijvingen aan, die zeer leerzaam zijn. Echter, lezen
we over mislukte acties, dan is de informatie opvallend schaars.
Niet wat het feitenrelaas betreft, maar wel het onderzoek naar
de oorzaken van het falen van militaire leiders.
Dit moet beter, want juist van fouten leert men en het kan
ook beter.
Op zoek naar oorzaken van falend militair
leiderschap
Militair leiderschap is geen ondoorgrondelijk mysterie en
de kwaliteit daarvan is te meten door bestudering van de
besluitvormingsprocessen. IJkpunten daarbij zijn onder andere
de toepasselijke beginselen van oorlogvoering. Deze beginselen
zijn bijvoorbeeld het streven naar optimale samenwerking tussen
de participerende militaire eenheden, na de vaststelling van
het doel op basis van de beschikbare middelen een strategie
dan wel tactiek opstellen en niet andersom, het behoud van
vrijheid van handelen, strategische-, operationele- en tactische
doelstellingen regelmatig actualiseren en de doelmatigheid scherp
in het oog houden.
De militaire leider op alle niveaus moet zich bij zijn besluitvorming
steeds goed rekenschap geven van deze beginselen, want
veronachtzaming daarvan ligt vaak aan de basis van militaire
missers, waardoor gestelde doelen niet worden bereikt.
Ook andere essentiële elementen voor militaire besluitvorming
mogen niet worden verwaarloosd, zoals vermelding van het
bevelsniveau waarop de besluitvorming plaats vindt, de verschillen
tussen planning en uitvoering, de wederzijdse verhouding van de
gevechtskracht en de mogelijke scenario’s.
De wijze waarop de militaire commandant de toepasselijke
essentiële elementen bij zijn besluitvorming betrekt is een maat
voor zijn vakbekwaamheid als leider, zo blijkt uit de literatuur.
Verder blijkt, dat al in het voortraject, bij de politieke
besluitvorming, het vaak mis gaat, als de verantwoordelijke
ministers geen gemeenschappelijk beleid voeren in de aanloop
naar een militaire operatie. Bovendien zitten zij met de
bevelhebber niet altijd op één lijn.
Ook de ministers moeten bij hun besluitvorming essentiële
elementen in acht nemen.
Ingeval er op Nederland door de Verenigde Naties of andere
internationale organisatie een beroep wordt gedaan om een
militaire actie te ondernemen of te ondersteunen, legt de
regering de voorwaarden voor acceptatie vast. Vervolgens
vraagt zij een duidelijk en uitvoerbaar mandaat en schept zij
duidelijkheid over de bijzondere rechtstoestand.
De onderlinge operationele en logistieke steun tussen de
deelnemende landen dient verzekerd te zijn tijdens de actie en
de afwikkeling daarna.
Tenslotte: na afloop van een operatie blijkt vaak dat de debriefing
en dat geldt met name na militaire missers, onvoldoende
is voorbereid en mede daardoor weinig deskundig wordt
uitgevoerd, zodat daaruit geen lessen worden geleerd.
Door terdege rekening te houden met de essentiële elementen
van politieke en militaire besluitvorming en goede debriefings
neemt de kans op militaire missers af. Deze voorwaarden zijn
dan ook van wezenlijk belang. Ter bescherming van dit belang
doen wij het volgende voorstel.
De Taakgroep en het Dossier
Indien de regering de mening is toegedaan dat aan een militair
optreden niet te ontkomen valt, dient een reeds bestaande
Taakgroep, gevormd door de minister-president (voorzitter), de
ministers van Defensie, Buitenlandse en/of Binnenlandse Zaken
en de opperbevelhebber der strijdkrachten, operationeel te
worden. Deze Taakgroep spreekt met één stem bij monde van
de voorzitter. Afhankelijk van de ernst der situatie kan worden
overwogen het oorlogskabinet in werking te stellen, waarvan
de reeds bestaande Taakgroep deel uitmaakt. De verslaglegging
van de werkzaamheden van deze Taakgroep geschiedt in een
document, nader te noemen het Dossier (geclassificeerd).
Dit operationele Dossier moet minimaal van elke militaire
actie beschouwingen bevatten over de toepasselijke essentiële
politieke en militaire elementen, waaronder beginselen van
oorlogvoering en bij frictie tussen twee of meer elementen een
heldere onderlinge afweging, gevolgd door een keuze.
De overwegingen, leidend tot een besluit, dienen volledig en
helder te worden weergegeven.
De debriefing tenslotte moet worden voorbereid en
uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van een commissie van
deskundigen.
Navolging en bewaking van de Dossierregels zal een positief
effect hebben op de kwaliteit van de planning/besluitvorming
(op alle niveaus) en tevens op het gezag van de verantwoording
daarover. Ook de kwaliteit van de debriefing, waaruit dan lessen
getrokken kunnen worden, die een positieve bijdrage kunnen
leveren aan de opleiding en coaching van militaire leiders, zal
verbeteren. Daardoor wordt in de toekomst de kans op missers,
verlies van en schade aan mensen verkleind en die op succes
vergroot.
Toelichting op ‘gezag van de verantwoording’:
De minister legde in de Tweede Kamer verantwoording af
over de inzet van het Viking rupsvoertuig bij een patrouille in
Uruzgan (voorjaar 2010), waarin twee mariniers door explosie
van een bermbom de dood vonden en één militair ernstig
gewond raakte.
Deze verantwoording werd in brede kring als zeer onbevredigend
ervaren. Zij zou aan gezag gewonnen hebben, indien de minister
had kunnen citeren uit het Dossier, waarin een beschouwing
over de besluitvorming tot inzet van dit voertuig zou staan. In
deze beschouwing zouden onder andere worden vermeld de
eigenschappen van de Viking, zoals haar grotere geschiktheid
om contact te kunnen maken met de bevolking en haar grotere
kwetsbaarheid voor bermbommen (een en ander in vergelijking
met de Bushmaster). Tevens zouden wij zijn geïnformeerd
op grond van welke redenen tot de inzet van de Viking werd
besloten.

Spotlight
Met dit artikel hebben wij de aandacht gevestigd op een aantal
belangrijke punten, die tenslotte nog even onder de spotlight
worden gezet:
1. De kwaliteit van militair leiderschap is te meten.
2. Het primaat van de toepasselijke beginselen van oorlogvoering,
doctrines en methoden is fundamenteel.
3. De wijze, waarop de militaire commandant hiermee omgaat,
is een maat voor zijn vakbekwaamheid als leider.
4. Een ministeriële Taakgroep, die met één stem spreekt, is van
cruciaal belang.
5. Deze Taakgroep heeft het beheer over het Dossier, waarin een
volledige weergave van alle politieke en militaire besluitvorming
staat.
6. De debriefing geschiedt onder verantwoordelijkheid van een
commissie van deskundigen.
7. Jonge militaire leiders beschikken over een coach.
8. Indien bij politieke- en militaire besluitvorming rekening wordt
gehouden met de toepasselijke beginselen van oorlogvoering
en andere essentiële elementen, zal dit de kans op missers,
verlies van en schade aan mensen verkleinen en die op succes
vergroten.
9. De eindverantwoordelijke politieke of militaire gezagsdrager
kan na een actie desgevraagd een goede analyse daarvan
geven, omdat hij kan beschikken over het, mede door hem
beheerde, Dossier.
De volgende geschiedkundige voorbeelden zijn bedoeld als brug
tussen de voorgaande theorie en de praktijk. Zij kunnen een
bijdrage leveren aan de vorming van aspirant-officieren. Hierbij
is getracht de toenmalige onvolkomenheden in de planning en
de uitvoering te benadrukken.
Voorbeelden
1. 6 juni 1944. Dick Winters’ eerste ervaring met het leiden
van mannen in een gevecht. (bron: “Biggest Brother”, Larry
Alexander)
(begin citaat, pag.36)
“Er bevindt zich een batterij 88 mm’s langs een bomenrij in een
veld rechts van ons, met een directe vuurlijn op invalsweg 2 (vanaf
Utah Beach; A.V.)”, zei Hester (bataljons S3; hij richtte zich tot
Dick Winters, op dat moment waarnemend commandant van
de Easy-compagnie, die slechts uit 11 man bestond; A.V.) zonder
inleiding. “Kolonel Strayer wil dat jij ze met Easy uitschakelt”.
Daarop draaide Hester zich om en liep zonder nadere instructie
weg.
Winters, die was gezegend met een scherp tactisch inzicht,
wilde de fout van Kelly (pelotonscommandant van een andere
compagnie; A.V.) niet herhalen (Kelly had even daarvoor een
frontale aanval gelanceerd, zonder het terrein te verkennen; hij
werd door mitrailleurvuur teruggeworpen; A.V.); hij besloot eerst
te kijken wat hij tegenover zich had. Voorzichtig langs een lage
haag van struiken kruipend begaf hij zich binnen gezichtsafstand
van de Duitse stelling. De vijand lag in een L-vormige loopgraaf van
zo’n kleine 400 meter lang, met drie 105 mm-kanonnen, die de
Amerikanen hadden aangezien voor 88 mm’s, noordwestwaarts
gericht op invalsweg 2, en een vierde 105, gericht op invalsweg
3. De kanonnen waren zwaar gecamoufleerd, wat verklaarde
dat geallieerde gevechtsvliegtuigen ze niet hadden ontdekt en
uitgeschakeld bij de aanvallen, die de invasie hadden ingeluid. In
de hoek van de L, tussen het eerste en tweede kanon, bevond
zich de MG-42 die het bataljon onder vuur had genomen. Aan
de overzijde van het veld, tegenover de kanonnen, verborgen in
een andere haag, waren nog eens drie machinegeweren opgesteld
om de artillerie te dekken ingeval van een aanval vanaf de kust.
Maar omdat de dreiging van achteren kwam, waren deze wapens
nu op de weg gericht.
Rechts van zich ontdekte Winters twee lange hagen die parallel
liepen aan de haag waarin hij zich nu ophield, en die loodrecht
op de Duitse stelling stond. Deze hagen sneden bijna, maar niet
helemaal, door de Duitse stelling. Dat zou hij gebruiken voor
zijn tactiek.
Winters ging terug naar de weg en verzamelde de Easycompagnie.
Behalve Compton (pelotonscommandant; A.V.) had
hij tien man.[…] Winters zette de missie uiteen.[…]
Terwijl hij zijn aanvalsplan ontvouwde, zei Winters:”Dit wordt
een tangbeweging. Buck jij neemt Lipton,Toye, Lorraine, Popeye
en Ranney mee langs die eerste haag. Alle anderen zijn bij mij.
We zullen ons verplaatsen langs de tweede haag; op die manier
kunnen we niet allemaal tegelijk vastgenageld worden”.
Zich tot de twee machinegeweerbemanningen wendend, Petty
en Liebgott bij het ene wapen, Hendrix en Plesha bij het tweede,
zei Winters:”Als we daarginds tevoorschijn komen, moeten
jullie je wapen zo opstellen dat wij vuurondersteuning krijgen.
Lipton, jij en Ranney gaan naar rechts en nemen die flank voor
je rekening”[…] Winters richtte zich toen tot Compton. “Buck,
Malarkey, Popeye. Nader dat machinegeweer dicht en gooi er
handgranaten op. Dan rennen we allemaal als gekken naar de
loopgraaf. Snelheid is alles. We moeten ze hard en snel treffen
en in die loopgraaf zien te komen voordat ze kunnen reageren.
Dan concentreren we ons op het eerste kanon, veroveren het
en gaan dan stuk voor stuk op de rest af. Vragen? O.K. laat alles
vallen behalve je wapens en munitie. Blijf waakzaam. Doe geen
stomme dingen. Kom mee”.
In gebukte houding en zich snel voortbewegend verplaatsten
de twee groepen zich onopgemerkt langs de hagen. Eenmaal
in positie zag Winters dat het machinegeweer van Petty en
Liebgott van korte afstand op het eerste stuk geschut kon
vuren. Hij kroop naar zijn schutters toe. “Jullie zitten op een
goede plek”, zei hij tegen hen.[…] Ranney en Lipton gingen naar
de hun toegewezen plek bij het verroeste overblijfsel van een
achtergelaten vrachtwagen.[…] Toen iedereen eenmaal was
geïnstalleerd, ademde Winters eens diep in. Dit was het, zijn
eerste ervaring met het aanvoeren van mannen in een gevecht.
Vastbesloten gaf hij Liebgott het teken het vuur te openen.[…]
De rest van de mannen ging meedoen en zij gaven Compton
en zijn groep vuurdekking. Het machinegeweer van de vijand
antwoordde en Duitsers in de loopgraaf openden het vuur
met hun Mausergeweren.[…] Compton had zijn team eindelijk
in positie. De drie mannen trokken handgranaten uit hun
uitrusting, rukten de pin eruit en smeten de ‘ananas’ naar het
machinegeweer. Toen hij dat zag, schreeuwde Winters “Kom op!
Volg mij!” Hij sprong overeind en rende naar voren, de anderen
vlak achter hem. De exploderende granaten schakelden de MG-
42 en zijn bemanning uit, maar kogels van Duitsers in de loopgraaf
en de machinegeweren in de verwijderde bomenrij floten de
Amerikanen om de oren, fonteinen van aarde opwerpend bij hun
voeten terwijl ze voortstormden. Toen ze de loopgraaf bereikten
sprongen de soldaten er in.(Nu volgden succesvolle man tegen
man gevechten en het kanon werd uitgeschakeld).
(einde citaat)
Vervolg op pagina 35.
Carré 1 - 2011 pagina 21

Vervolg van pagina 21.
Enkele opmerkingen
a. Kelly had tot zijn tactiek (frontale aanval) besloten zonder
(zoals het beginsel van oorlogvoering luidt) eerst zo goed
mogelijk vast te stellen wat het doel precies inhield en
hij hield ook geen rekening met de doctrine, die geldt bij
de confrontatie met mitrailleurs: Vuur dient met vuur
bestreden te worden. In deze actie faalde hij als leider.
Winters maakte deze fouten niet: Hij voerde eerst een
gedetailleerde verkenning uit en hield terdege rekening
met de geldende doctrine, blijkend uit zijn wijze van
naderen (geen manoeuvre zonder vuursteun) en verdeling
van mannen en taken.
b. Naderen in open terrein gebeurde steeds met
vuursteun.
c. Verrassing en verwarring (na het gooien van granaten)
werd direct uitgebuit door aan te vallen.
d. Omdat zijn beperkte middelen niet toelieten meerdere
kanonnen tegelijk uit te schakelen, besloot Winters tot
uitschakeling stuk voor stuk, wetend dat dan alleen bij
het eerste kanon sprake kon zijn van verrassing. Uit het
verdere verloop bij de aanvallen op kanonnen 2,3 en 4
(niet geciteerd) bleek goede concentratie van middelen
en een doelmatig gebruik daarvan.
e. Op kernmomenten en –posities was Winters goed
zichtbaar als leider.
f. Wat is Winters voor een man ? Zijn biografen beschrijven
hem als een gelovig man, die streng is voor zichzelf,
geheelonthouder, zeer goede sportman en (volgens eigen
zeggen) 24 uur per dag militair. Elk vrij moment lijkt hij
bezig met nadenken over leiderschap, tactiek en de
vijand. Hij is niet amicaal, doch wel zeer betrokken met
zijn mannen en hij zet zichzelf voortdurend in voor hun
veiligheid, zonder roekeloos te worden in het besef dat
hij als leider een prominente rol heeft.
g. Hier is sprake van een charismatisch gezag van de
commandant. Samengaand met ervaring en kennis is dit
in de uitvoering veelal van doorslaggevend belang. De
opdrachten worden door zijn mensen gerechtvaardigd
geacht door de invloed van zijn persoonlijkheid. Een
rol speelt daarbij het vertrouwen van de eenheid in zijn
commandant. In wezen is sprake van vereenzelviging.
Bij speciale eenheden is dan ook vereist dat een ieder elkaar
goed kent in zijn sterke en minder sterke kwaliteiten. Voor
gevechtsacties komt een en ander goed van pas, wat direct
van positieve invloed is op de uitvoering.
2. 17-25 september 1944; Market Garden.
De aandacht wordt gericht op een aantal aspecten van
deze operatie.
a. Doelstelling
De tactische doelstelling: Doorstoten vanuit het zuiden over
de drie bruggen naar de Zuiderzee (Veluwe gereedstelling).
Werd niet gerealiseerd.
De strategische doelstelling: Na de gereedstelling (Veluwe)
vandaaruit een pantserstoot richting Westfalen. Werd niet
gerealiseerd.
Het resultaat van de operatie was een saillant van ongeveer
80 km, die, gelet op de doelstelling, nergens toe leidde.
b. Bevelvoerende commandanten
In het voorgaande zijn bepaalde eisen gesteld voor
bevelvoerende commandanten aan gevechtservaring, hun
kennis van zaken, karakter enzovoort. In de planning dienen
deze eisen zwaar te wegen, vooral wanneer het gaat om
de uitvoering van een riskante operatie als Market Garden.
Het is vanzelfsprekend en van groot belang bevelvoerders
nauwgezet te ‘wegen’, teneinde de voor deze operatie meest
geschikte commandant te kunnen selecteren.
De gevechtskracht van een eenheid kan men afmeten aan
zijn commandant.
Aan Britse zijde treffen we aan:
- major general Urquhart. Hij had ervaring opgedaan als
brigadegeneraal infanterie in de woestijn en in Italië. In
januari 1944 kreeg hij de leiding over de 1st airborne divisie.
Zijn voorganger was de zeer ervaren luchtlandingsgeneraal E.
Down. Generaal Urquhart had nooit deelgenomen aan een
luchtlandingsoperatie. Zijn brigadecommandanten Lathbury,
Pip Hicks en Shan Hackett waren ervaren para-officieren.
De Poolse generaal Stanislaw Sosabowski was een zeer
ervaren commandant, intelligent, een uitnemend tacticus
en hoog in aanzien bij zijn mensen.
Aan Duitse zijde treffen we aan
- generaal Student. Hij voerde het bevel over alle betrokken
krijgsmachtdelen onder de naam Fallschirmarmee. Hij was
een zeer ervaren parageneraal, een knap strateeg met een
vooruitziende blik en het vermogen om snel te anticiperen
op zich wijzigende situaties.
- generaal Model, bevelhebber van Heeresgroep B. Een zeer
ervaren pantsergeneraal.
- generaal Bittrich. Commandant van het 11 e SS-Panzerkorps,
bestaande uit (onder meer) de 9 e SS Divisie Hohenstaufen
onder generaal Harzer en de 10 e SS Divisie Frundsberg
onder generaal Harmel. Deze divisies hadden veel
gevechtservaring en stonden onder commando van zeer
geroutineerde generaals. Tevens waren deze divisies getraind
in de bestrijding van luchtlandingsoperaties.
c. Planning en uitvoering van het concept
(1) Het mislukken van een actie vloeide vaak voort uit
gebrekkige planning. Een lange termijnplanning ontbrak
zelfs.
Een uiterst complexe bevelsstructuur kan als een van de
oorzaken daarvan worden aangewezen. De operatie werd
opgezet door commandanten, die te laag op de bevelsladder
stonden. Eisenhower volgde de ontwikkelingen op een
Carré 1 - 2011 pagina 35

Carré 1 - 2011 pagina 36
afstand en Montgomery heeft zich nauwelijks met de
planning bemoeid.
De planning voor Operatie Market werd overgelaten aan
‘luchttransport’ (Brereton en Williams) en die voor de
luchtlandingsoperaties aan Browning en zijn drie divisiestaven
(1st, 101 en 82 airborne divisies). Hij moest zich echter
voegen naar de zienswijze van de luchtmacht: Hem werd
bijvoorbeeld onvoldoende liftcapaciteit toegewezen om de
1st airborne divisie in één lift te kunnen droppen. Ook kwam
het voor dat ongeveer de helft van de luchtsteunaanvragen
werd afgewezen door gebrek aan exacte doelaanduiding.
Een oorzaak daarvan was dat Brownings contacten met de
Tweede Tactische Luchtmacht via Londen liepen.
(2) In verband met het verwachte FLAK afweervuur binnen
de area Rijnbrug werden op aandrang van de luchtmacht
de droppings- en landingszones op ongeveer 13 km van het
doelobject, de verkeersbrug over de Rijn, vastgesteld.
(3) Van de binnenkomende informatie werd zeer schaars
gebruik gemaakt, zodat de toestand, sterkte, samenstelling,
groepering en posities van de vijand onvoldoende werden
belicht. Door de op de hoofdkwartieren heersende euforie
was men daar kennelijk aan voorbijgegaan. De mening
was, dat de Duitse strijdkrachten gedurende de acties
in Frankrijk onoverkomelijke verliezen hadden geleden,
zodat de komende operatie een ‘walk-over’ zou zijn. Deze
onderschatting blijkt onder andere uit de operatieorder aan
de 1st British Airborne Divisie: “Verover de verkeersbrug
over de Rijn in Arnhem en stel deze veilig voor een periode
van maximaal 2 dagen. Het Britse 30 e Korps arriveert dan
ter plekke”.
Naast andere (niet vermelde) omstandigheden hebben
bovengenoemde ( de abominabele toestand van de
verbindingen worden hier nog aan toegevoegd; zie
hieronder ) geleid tot een van de grootste militaire
missers in Wereldoorlog II. Hier was sprake van een zeer
ernstige veronachtzaming van een aantal beginselen van
oorlogvoering, zoals verrassing, concentratie van middelen
in tijd, snelheid en manoeuvreerbaarheid en streven naar
optimale samenwerking tussen land- en luchtmacht.
d. Beschouwing over de uitvoering van de operatie Arnhem
17 september
Na een aantal inleidende bombardementen, in het bijzonder
gericht tegen de kazernes in Arnhem en omgeving, waarbij
tevens de FLAK-opstellingen belangrijke doelen vormden
volgde te 13.30 uur de eerste parachutage uitgevoerd
door de 1st Parachute Brigade. Het 2nd Batallion van deze
Brigade (Frost) had de opdracht direct op te rukken naar
de verkeersbrug.
Bataljon Frost (organieke sterkte plus met enig
geniepersoneel en een verkenningspeloton) maakte gebruik
van de opmarsroute, gelegen aan de noordzijde van de Rijn
(‘Onderlangs’ genaamd), veroverde zonder veel weerstand
te ondervinden de noordzijde van de brug (de zuidzijde is
dan al bezet door een SS pantsereenheid) en richtte zich
ter verdediging in. In de avond voegde
zich bij hem de compagnie, die hij
opdracht had gegeven de spoorbrug
te veroveren, welke actie mislukte
omdat de Duitsers de brug opbliezen.
De overige eenheden van de Brigade
hadden de opdracht de landings- en
droppingszones te beveiligen en het
hoofdkwartier (HQ Hartenstein) in
te richten.
Vele pogingen werden ondernomen
tot versterking van Frost, zonder
resultaat, want de Duitsers waren
reeds in de juiste positie en
versperden met succes de toegangen
tot de brug.
Zij hadden dus zeer snel gereageerd.
Deze reactie is te danken aan de
persoonlijke initiatieven van de lagere
commandanten: de commandant
van een SS pantserbataljon (Krafft)
bracht zijn eenheid ten oosten van de
droppings- en landingszones in stelling;
iets verder naar het oosten lag de
sperrlinie van Kampfgruppe Spindler (bestaande uit een deel
van de 9 e SS Pantser Divisie). Deze eenheid bezette de hoge
grond ten noorden van de rivier en sloot hiermee de nadering
onderlangs naar de verkeersbrug af. Eenheid Krafft werd
vervolgens onder bevel gesteld van Spindler en sloot aan op
zijn rechterflank, zodat de nadering naar Arnhem bovenlangs
Oosterbeek richting Arnhem werd afgesloten. De snelle
reactie, in het bijzonder van de eenheid Spindler, gepaard
gaande met een snelle manoeuvre en inzicht in vijandelijke
Britse operatiedoelstelling en opmarsmogelijkheden deden
de uitvoering van het operatieplan van de 1st Parachute
Brigade in een ongunstige positie geraken. In de avond van
dezelfde dag sloten de Duitsers de ring rond Arnhem.
18 september
In de namiddag vond de tweede luchtlanding plaats door
de 4th Parachute Brigade bestaande uit drie bataljons. De
landingszones bleken onvoldoende beveiligd. De Duitsers
openden het vuur op de C-47 Troop Carriers en de dalende

para’s, waardoor aanzienlijke verliezen werden geleden. Een
van de drie bataljons verplaatste zich vervolgens richting
verkeersbrug onderlangs. De twee andere gebruikten een
opmarsroute bovenover richting Arnhem. Alle drie bataljons
lopen vast op pantserweerstand.
19 september
In die morgen werden de laatste pogingen ondernomen
om een doorbraak te forceren naar de brug en de Britten
liepen weer vast. Op dat moment braken de Duitse pantsers
uit hun sperrlinie en vielen samen met pantsergrenadiers
aan. In de namiddag trokken de Britten zich met zware
verliezen terug op de posities bij Oosterbeek via de routes
bovenlangs en onderlangs. Deze tactiek werd veelal door
de Duitse pantserdivisies gebruikt, te weten het opvangen
van de aanval vanuit een sperrlinie en bij succes direct met
pantser de aanval inzetten. De 9 e SS Pantserdivisie was
inmiddels op volle sterkte gearriveerd en werd richting
Oosterbeek ingezet. De gevechten verliepen chaotisch en de
gedecimeerde Britse bataljons werden teruggeslagen tot de
splitsing Onderlangs-Bovenover. Bij de verkeersbrug moest
het bataljon van Frost het verder alleen zien vol te houden
tot de komst van het Britse Tweede Leger.
De verbindingen
De chaotische toestand werd versterkt door het niet
functioneren van de verbindingen tussen de generaal
Urquhart in het divisie HQ in Hartenstein en de brigades.
Tevens waren de radioverbindingen tussen de brigades
onderling slecht te noemen. Radiocontact met het
Bataljon Frost was in de zo kritieke eerste dagen niet te
verwezenlijken. Engeland was niet op de hoogte van de
situatie onder andere ten aanzien van het verlies van de
droppingsterreinen, waardoor de bevoorrading door de
lucht veelal in Duitse handen viel. Voor de bevelvoering
vanuit Hartenstein was dit een desastreuze situatie. De
zo noodzakelijke sitreps en intreps van de bataljons en
brigades kwamen niet binnen op het hoofdkwartier.
Uitvoeringsbevelen bereikten veelal de bataljons niet. Het
ontbrak ook aan een grond-/luchtverbinding waardoor de
luchtmacht ook geen idee had hoe de situatie op de grond
zich ontwikkelde en er geen close air support kon worden
geleverd. Zeker bij de bestrijding van pantsereenheden is een
van de grond goed geleide close airsupport van onschatbare
waarde.
21 september
Tijdens de laatste beslissende Duitse aanval op de positie
van het Bataljon Frost verschoten de para’s hun resterende
munitie en gaf de eenheid zich over. Geen munitie, geen
voeding, geen medische artikelen, vele gesneuvelden en
gewonden was de droeve uitslag.
22 september
Het Britse 30 e Korps wist na veel tegenslagen door te
stoten tot de Rijn, 72 uur te laat voor het Bataljon Frost.
Als hoofdoorzaak van deze vertraging kan worden gesteld,
dat tijdens de planningsfase onvoldoende aandacht was
besteed aan alle factoren en grondbeginselen, die van
invloed kunnen zijn op de uitvoering. Onderschatting van de
gevechtskracht, de gevechtsvaardigheid en bereidheid van de
Duitse eenheden speelden eveneens een doorslaggevende
rol. “Caution in planning” is altijd van toepassing!
Inmiddels waren de verbindingen tussen HQ Hartenstein
en het Britse 30 e Korps, mede door de kortere afstanden,
sterk verbeterd.
Op deze dag landde de Independent Polish Brigade (gen.
majoor Sosabowski) in de omgeving van Driel. Twee dagen
later dan gepland en niet op de oorspronkelijk vastgestelde
landingszone ten zuiden van de verkeersbrug. De landings-
en droppingszones van de 1st airborne divisie waren toen
al in handen van de Duitsers. De planning was dat de Polen
zouden oversteken en de Britten versterken. Diezelfde
morgen echter hadden de Duitsers het hooggelegen
terrein Westerbouwing op de Britten veroverd, waardoor
zij uitstekende schootsvelden over de rivier de Rijn
verkregen.
De 1st airborne divisie was na hardnekkige gevechten
genoodzaakt de verdediging te voeren vanuit een perimeter
om Hartenstein. De perimeter was hooguit 1,5 km diep en 1
km breed, in het zuiden grenzend aan de Rijn. Nog een week
wisten de Britten onder uiterst slechte omstandigheden en
het incasseren van vele tegenvallers het vol te houden.
22 september
De Polen deden op deze dag en ook de volgende pogingen
om bij nacht de Rijn over te steken tegenover de zuidflank
van de perimeter. De resultaten waren mede gezien de grote
Foto:
www.arnhembridge.nl/
Foto:
http://www.b24.net/index.html.
Carré 1 - 2011 pagina 37

http://1994.dutchbat1.com/
#home.2
Carré 1 - 2011 pagina 38
verliezen gering. Ongeveer 200 man wisten de overkant te
bereiken. Deze eenheid werd ingezet voor de verdediging
van de perimeter.
23 september
Urquhart ontving het bericht van Montgomery dat de door
hem voorgestelde terugtocht zijn akkoord had.
25 september
De situatie van de perimeterverdediging verschilde weinig
met voorgaande dagen. Een groot aantal Britten en Polen
was gesneuveld of gewond, dan wel krijgsgevangen gemaakt.
In de loop van de dag werd de order gegeven “gereed
maken de perimeter de komende nacht te verlaten en de
rivier over te steken”. Omstreeks 22.00 uur verlieten de
Britten en Polen hun stellingen. De terugtocht en oversteek
van de Rijn werd door de artillerie van het 30 e Korps met
vuur gedekt. Tegen de ochtend was het niet meer mogelijk
met de oversteek onder Duits vuur door te gaan. De
oversteek was georganiseerd en werd uitgevoerd door
genie-eenheden van het Britse leger. 20% (ong. 2200 man)
haalde de overkant van de Rijn. Meer dan 1200 Britse en
Poolse militairen waren gedurende de vele acties gesneuveld;
het aantal gewonden was een veelvoud daarvan. De slag om
Arnhem was voorbij.
3. 1992-1993. De aanloop naar positionering van de
Luchtmobiele Brigade in Srebrenica.
(bronnen: “Missie zonder Vrede”, Parlementaire Enquête;
“Somalië, Rwanda, Srebrenica”, Christ Klep)
De gebeurtenissen in deze periode werden getoetst aan
de volgende regel:
Bij besluitvorming tot militaire actie moet rekening worden
gehouden met toepasselijke essentiële politieke en militaire
elementen, waaronder beginselen van oorlogvoering. Bij
frictie tussen twee of meer elementen volgt een heldere
onderlinge afweging, gevolgd door een keuze.
Hier volgt een keuze uit de toen toepasselijke essentiële
elementen.
Een bijdrage leveren aan een vreedzame oplossing van
het conflict, aan humanitaire hulpverlening en aan het
voorkomen van schending van mensenrechten. Tevens
streefde men ernaar om een vredesakkoord tot stand te
brengen, om een rol van betekenis te spelen in internationaal
verband en om de geloofwaardigheid van Nederland te
bewaken, met name het zich houden aan een eenmaal
gedane toezegging. Bovendien moest het Luchtmobiel
Bataljon (LMB) niet teveel op een Pantserinfanteriebataljon
lijken; dat zou de acceptatie in Nederland van het concept
LMB schaden. Dit waren toen enkele essentiële politieke
elementen.
Kennis van de vijand/bondgenoot, behoud van vrijheid van
handelen, voldoende gevechtskracht opbouwen om de vijand
zo nodig te kunnen afschrikken, zorgen dat de doelstelling
duidelijk blijft en vervolgens ook haalbaar (met doelmatig
gebruik van de beschikbare middelen) en de veiligheid van
de militairen, worden hier genoemd als essentiële militaire
elementen, die toen golden.
Wat viel op in het Enquête-rapport over deze aanloopperiode?
a. Al in september 1993 werd de Luchtmobiele Brigade
toegezegd aan de VN, terwijl pas op 2 december de locatie
Srebrenica bekend werd.
Dit is strijdig met de regel: eerst het doel, dan de
middelen.
b. De zwakke inbreng van de militaire top versus Buitenlandse
Zaken. In een brief van 4 maart 1996 (Enquête-rapport, pag.
55) schrijft de toenmalig (1993) minister van Buitenlandse
Zaken: “Toen de mogelijkheid zich voordeed een bataljon
van de Luchtmobiele Brigade beschikbaar te stellen, sprak
het vanzelf dat hiervan gebruik zou worden gemaakt,
of dit nu was in het kader van een vredesregeling of ter
bescherming van de safe areas. Eventuele bezwaren tegen
een dergelijke uitzending moesten hiervoor wijken.”
c. Doelstellingen werden niet regelmatig geactualiseerd.
Als bijvoorbeeld op 2 december 1993 bekend wordt
dat Srebrenica is aangewezen, wordt dit in de militaire
top, het kabinet en de Tweede Kamer voor kennisgeving
aangenomen, terwijl een bezinning op de haalbaarheid van
deze missie noodzakelijk was, met een zorgvuldige afweging
van met elkaar strijdige essentiële elementen.
d. Het ontbreken van een systematische risico-analyse over
de inzet in Srebrenica. Een opstelling van mogelijke scenario’s
ontbreekt bijvoorbeeld.
e. De kennelijke ondeskundigheid in militaire zaken van
betrokken politici. Als voorbeeld noemen we het feit dat
de secretaris-generaal van de VN eerst na daarop gewezen
te zijn beseft dat er verschil bestaat tussen air-strike en
air-support.
f. De slechte organisatie van de intelligence.
g. Te grote volgzaamheid van de militaire top aan hun
minister al in deze voorfase.
h. Politici en militairen schikten zich zonder commentaar in
de lage optie (bemanning en bewapening) van de VN.
Conclusie: Onvoldoende heeft de militaire top de beginselen
van oorlogvoering in deze fase bij de besluitvorming
betrokken. Hier is sprake van falend militair leiderschap.
Naschrift
Eén van de resultaten van deze zoektocht naar oorzaken
van falend militair leiderschap is de idee van Taakgroep

en Dossier. Uitvoering van deze gedachte en nauwkeurige
bewaking daarvan doet de kans op falend militair
leiderschap verkleinen. De kans op ontdekking van goed
militair leiderschap wordt daarentegen vergroot, want
in deze structuur van aandacht voor de primaire taak
van de militair en toepassing van essentiële beginselen,
die manifest naar voren komen in het Dossier, kan goed
militair leiderschap beter gedijen en valt meer op.
Wij verwezen naar de overdenkingen van gerenommeerde
auteurs, waarvan velen de praktijk ook uit persoonlijke
ervaring kennen. Zij allen zijn van mening dat uitgangspunten
Geraadpleegde literatuur
Boeken
Geschriften (4e eeuw v.C) ................................................................Sun Tzu
Thoughts on Leadership (v.a.1925) ...............................................Gen.Bruce C.Clark
Men Against Fire-The Problem of Battle Command (1947) ..S.L.A.Marshall
Leiders en misleiders-The Path to Leadership (1950) .............Veldmaarschalk Montgomery
The other side of the Hill (1951) ....................................................B.H.Liddell Hart
Battle for the Mind (1957) ..............................................................William Sargant
Naval Leadership (1964) ..................................................................Cdr. Malcolm E.Wolfe
Guerrillaoorlogvoering (1965) .........................................................Mao-Tse-Toeng
(Inleiding dr.A.L.Constandse en Samuel Griffith)
The New Face of War (1965) .........................................................Malcolm W.Browne
Duitse Geopolitiek 1919-1945 (1967) ..........................................dr. G.Bakker
Het laatste gevecht (1969) ..............................................................Larry Forrester
The Making of Israel’s Army (1970) .............................................Gen. Yigal Allon
Macht, Politiek en Bewapening (1972) ........................................Thomas C.Schelting
The War of Atonement (1975) .......................................................Maj.Gen.Chaim Herzog
Het Trauma van München –Appeasement (1976) ..................prof.dr.B.W.Schaper
On War ..................................................................................................Carl von Clausewitz
Book three
Nr.2 .........................................................................................................Elements of Strategy
Nr.3 .........................................................................................................Moral Factors
Nr.4 .........................................................................................................Principal Moral Elements
Nr.6 .........................................................................................................Boldness
Nr.7 .........................................................................................................Perseverance
Book eight “War Plans”. Blz. 577-617 (1976)
De Siegfriedlinie (1982) ....................................................................Charles Whiting
It doesn’t take a hero (1992) ..........................................................H.Norman Schwarzkopf
A Maverick at War, Sea Harrier over the Falklands (1992) .Cdr ‘Sharkey’ Ward
A Tragedy of Errors (1994) Peter Harclerode and
..................................................................................................................Sir John Hackett
Militaire Misstappen van de Nederlandse Leeuw
1825-1950 ............................................................................................M.C.Hoff e.a.
(prfschr.1995)
Het misplaatste Oranje-Boven gevoel. Het falen van
het politiek-militaire systeem in Nederland en
Ned.Indië 1825-1995 ........................................................................M.C.Hoff
van elke besluitvorming over militaire acties zijn de
toepasselijke beginselen van oorlogvoering, omdat dit de
kans op succes vergroot. Dat behoeft dus geen nadere
toelichting en is ook geen punt van discussie.
De kenbaarheid daarvan om ervan te kunnen leren is een
absolute noodzaak.
Wat dan rest is het oordeel van de lezer over de invoering
van de Taakgroep en het Dossier, waarbij wij openstaan voor
onderbouwde kritiek, betere voorstellen en aanvulling van
kennis.
(1998)
Voorjaar 1918, Tot de laatste man (1998) .................................Lyn Macdonald
Srebrenica, een ‘veilig’ gebied (2002) .......................................... NIOD
Krijgspolitiek (2002) ..........................................................................Robert D.Kaplan
Missie zonder Vrede (2003)............................................................Parl. Enquête-cie
De 33 wetten van de oorlog (2005) .............................................Robert Greene
Zilverstad, de Haagse verduistering van
het drama Srebrenica ........................................................................R.v.d.Boogaard
(2005)
Biggest Brother, majoor Dick Winters, de leider van de
Band of Brothers (2005) ..................................................................Larry Alexander
Beyond Band of Brothers..................................................................Dick Winters
(2006)
Somalië, Rwanda, Srebrenica (prfschr.2008) ............................Christ Klep
De Pegasus Brug (2009) ..................................................................Stephen E.Ambrose
Soldaat van Easy Company (2009) ..............................................Don Malarkey
Missie in Al Muthanna, De Nederlandse Krijgsmacht
in Irak 2003-2005 (2010) ...............................................................Thijs Brocades e.a.
Artikelen
Wat willen we bereiken in Afghanistan (Marineblad ..............LntKolMarns H.J.Bosch
februari 2009)
Human Factors en Veiligheid in Militaire Operaties ...............KltzSD Dr.M.Meijer
(Marineblad juni 2009) ....................................................................
Sociaal Leiderschap (Kernvraag 2009/2 nr. 138) ....................Lnt.-generaal J.G.A.Leijh e.a.
De weg naar succes, Alles begint met vertrouwen ...................dr. I.Nuijten
(Nieuwe Leiders november 2009)
Carré 1 - 2011 pagina 39