Raamwerk of Kooi - Genootschap voor Risicomanagement

onmogelijk zelf alleen kan oplossen; denk bijvoorbeeld aan
gezondheidszorgvraagstukken. Een tweede oorzaak is de organisatie van de politieke
democratie; politieke vertegenwoordigers van verschillende statenfracties dienen
vooral compromissen te sluiten om tot een meerderheidsbesluit te komen. Een derde
oorzaak is gelegen in de organisatie van het openbaar bestuur zelf, waarbij wetgeving
van uitvoering gescheiden is.
6. Openbaarheid. De besluitvorming in een private organisatie voltrekt zich doorgaans
niet in de openbaarheid (hoewel er veelal jaarcijfers gepubliceerd worden) terwijl dat
bij een overheid doorgaans wel het geval is.
7. Pluriforme samenleving. In private organisaties is minder dan in de overheidssfeer
sprake van de noodzaak om rekening te houden met pluriformiteit in de samenleving,
zowel qua (doel)groepen van burgers als qua organisaties, die op de een of andere
wijze bij beleid betrokken zijn. Ze hebben voorkeuren en kunnen mee- en
tegenwerken. In het openbaar bestuur is bovendien sprake van een enorme variëteit
aan doelgroepen, belangengroepen en andere betrokkenen. Ook dit compliceert de
strategievorming bij de overheid.
8. Politieke cyclus. Een laatste argument is dat in de overheidssfeer sprake is van een
politieke cyclus, de periode tussen verkiezingen, van vier jaar of korter. Daardoor
bestaat er druk om voorrang te geven aan beleid dat al op korte termijn zichtbaar is of
vruchten afwerpt, boven het ontwikkelen van een lange termijnvisie en het 'oogsten'
later dan na vier jaar. Bij private organisaties is die cyclus afwezig.
Scholes en Johnson [2004] spreken van emergent strategieën, die ontstaan vanuit
dagelijkse routines, activiteiten en processen in een organisatie. De auteurs zetten dit af
tegen intended strategieën, een uiting van een gewenste strategische koers, nadrukkelijk
geformuleerd en uitgedragen door het management van een organisatie. Bij Provincies is
sprake van emergent strategievorming, omdat sprake is van veelal decentraal verlopende
processen. Vanuit de verschillende beleidsvelden (bv. Ruimtelijke Ordening of Economie)
wordt veelal specifieke strategie ontwikkeld, zodat ruimte is voor het inspelen op kansen
die zich voordoen.
Herman (2004) benoemt dat, ondanks dat risicomanagement voor non-profitorganisaties
veelal intuïtief plaats vindt, de noodzaak voor een gestructureerde aanpak wenselijk is.
De externe omgeving van de Provincie is complex en turbulent. De toekomst van de
Provincie als bestuurslaag staat daarnaast ook nog ter discussie. Anticiperend op die
onzekerheid, zal vooral aandacht voor een effectieve strategische aanpak van de
maatschappelijke vraagstukken, zoals ze door de provinciale partners en klanten naar
voren worden gebracht, het bewijs voor de toegevoegde waarde van de Provincie moeten
21