Blussen met de billen bloot.pdf - BrandweerKennisNet

More documents

Recommendations

Info

4. Organisatorische voorwaarden voor een lerende organisatie 4.1 Een stapje terug: de doelstelling Hoe komen we nu van de huidige naar de gewenste situatie? Daarvoor gaan we eerst even terug naar de doelstellingen en de centrale vraag van deze nota. Deze vraag luide: Wat is er nodig om de brandweer in Limburg-Noord tot een bewust lerende organisatie te vormen? Een belangrijke onderliggende doelstelling is een permanente verhoging van het risicobewustzijn. De overkoepelende doelstelling, en het algemene belang van een lerende organisatie, is de outcome van het proces: een organisatie die haar resultaten continu spiegelt aan de normen en zo optimaal in staat is bij te sturen hetzij op de normering, hetzij op de uitvoering. En daarmee heeft de organisatie ook alles in huis om snel en flexibel te kunnen reageren op een veranderende omgeving. Al deze doelen hebben één ding gemeenschappelijk: ze kunnen alleen bereikt worden als de cultuur hiervoor de ruimte biedt. Dan is de volgende vraag: hoe veranderen we cultuur? Om te beginnen is dat een proces van lange adem. Daarbij is het belangrijk om voor ogen te houden, dat cultuurverandering niet betekent dat de mensen moeten veranderen. Dat is in essentie namelijk erg lastig, zoniet onmogelijk. Maar het gedrag van mensen kan wel veranderd worden. Dat vergt echter een continue focus op het gedrag, continue communicatie, en continue bijsturing. Dat vraagt volharding, draagvlak in de hele organisatie, en capaciteit. 4.2 Leeragent en leeragentschap Het eerder genoemde inspectierapport ‘Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersonee’l. Leert de brandweer van lessen uit eerdere ongevallen met brandweerlieden?` draagt de “leeragent”en het “leeragentschap” aan als oplossingsrichtingen. Maar met de doelstellingen en in de voorgaande paragraaf omschreven randvoorwaarden in het achterhoofd moge duidelijk zijn dat één functionaris geen organisatiebrede cultuurverandering teweeg zal brengen. Zelfs een leeragentschap waarin meerdere personen fungeren lukt dit niet. Het beoogde doel moet door de gehele organisatie en met name door het kader gedragen en ondersteund worden. Het proces leren speelt zich nadrukkelijk niet binnen één domein of programma af, het gaat door de hele organisatie heen. Zodoende moet er in de hele organisatie de bereidheid bestaan hierin bij te dragen. Op dat moment ontstaat er natuurlijk ook behoefte aan een centraal aanspreekpunt, een procesmanager en ondersteuning van het leerproces. En daarin kan een leeragent(schap) prima zijn rol vervullen. 4.2.1 De leeragent De leeragent is dus de spin in het web van de lerende organisatie. De belangrijkste verantwoordelijkheid van de leeragent is het managen en ondersteunen van het proces, en het aanspreken van het kader in de organisatie op hun rol in het geheel. Meer concreet betreft dit de volgende taken: - Beleids- en procesontwikkeling met betrekking tot het organisatorisch leren; - Procesbegeleiding in de regio; - Centraal aanspreekpunt zijn voor en ondersteuning leveren bij het verzamelen van input en het verstrekken van informatie; - Analyseren van de input en het definiëren van mogelijke verbetermaatregelen; - Het (doen) uitvoeren van specifiek onderzoek; - Concrete verbetervoorstellen en advies inbrengen bij het management en de uitvoering daarvan bewaken; - Ontwikkeling en beheer van een kennisbank (onderwijsleergeheugen). - Netwerken: het leren mogelijk maken, onder de aandacht brengen, houden en doorontwikkelen. Daarnaast zou de leeragent ook inhoudelijk een bijdrage aan het leren kunnen geven, bv. door het geven van instructies, workshops, of begeleiding van intervisiebijeenkomsten of casuïstiekbespreking. Los van het feit dat dit hoge eisen stelt aan de inhoudelijke kennis en didactische vaardigheden van de leeragent, bestaat het risico dat de inhoud ten koste gaat van het proces. Aangezien vooral het proces weer essentieel is om een cultuurverandering te bewerkstelligen, wordt hier verder niet uitgegaan van een structurele inhoudelijke bijdrage van de leeragent. Blussen met de billen bloot!? Kadernota organisatorisch leren 10
4.2.2 Het leeragentschap als primair netwerk voor de leeragent De leeragent heeft een primair netwerk nodig om zijn taken in samenhang en met draagvlak uit te voeren. De leeragent zelf kan hier het voortouw in nemen, of een regionaal programmamanager. Essentie is wel dat dit gremium rechtstreeks voorstellen kan inbrengen in of adviseren aan management en directie van de brandweer. Dit noemen we het leeragentschap.In figuur 2 is schematisch weergegeven hoe dit netwerk eruit ziet. Dit haakt aan op de landelijke beleidslijn hierin. Leeragent district 1 Regionaal leeragent Regio X Landelijk leeragentschap Regionaal leeragentschap Figuur 2: netwerk leeragent Leeragent district 2 Landelijk leeragent Regionaal leeragent Limburg-Noord Leeragent district 3 Het leeragentschap is een praktisch ingestelde groep mensen met vertrouwen in elkaars kunde en capaciteiten. Dit betekent dat niet iedereen overal direct bij betrokken hoeft te zijn en dat niet iedereen over dezelfde competenties hoeft te beschikken. Belangrijker is dat de mensen in het leeragentschap dezelfde doelstelling nastreven en daarvoor een probleem vanuit verschillende invalshoeken op procesniveau kunnen benaderen. Het leeragentschap fungeert zodoende vooral als afstemmingsgremium, denktank en klankbordgroep. 4.2.3 Rol van brandweerposten en management Het bereiken van de gewenste situatie valt of staat bij de input vanuit de posten. Evaluaties van oefeningen en inzetten en registratie van (bijna-)ongevallen vormen essentiële input voor het leerproces. Hierbij is het belangrijk om erachter te komen wat er precies is gebeurd, wat er goed is gegaan en wat er anders had gekund. Dit vergt van vrijwel elke functionaris op elk moment aandacht voor melding en registratie, met een open vizier en met voldoende diepgang voor een analyse. Hierop moet actief gestuurd worden, maar dit vergt vooral verwerving van draagvlak. Voor dit laatste is een cruciale rol weggelegd voor het brandweerkader, tot aan de directie toe. In het implementatietraject, maar ook in de latere communicatie vergt draagvlakverwerving de nodige inspanning van het brandweerkader. Dit kan aan de voorkant door het belang te benadrukken en ruimte te creëren, en aan de achterkant door te laten zien dat er ook daadwerkelijk iets gedaan wordt met alle input. De grootste valkuil daarbij is verkeerd verwachtingsmanagement: we kunnen nooit alle knelpunten allemaal tegelijk oplossen. Zoals eerder aangegeven: de leeragent of het leeragentschap alleen veranderen de brandweercultuur niet. 4.3 Werkwijze, relatie met andere processen Leeragent district 4 Regionaal leeragent Regio Y Leeragent district 5 Voor de werkwijze heeft het Systeem voor Organisatorisch Leren (SOL) model gestaan, zie figuur 3. In dit model zijn de verschillende elementen weergegeven van het leerproces en de relatie met andere processen. De leeragent is herkenbaar weergegeven als centraal verzamelpunt van input, rechtstreeks of via het leeragentschap. Concrete voorstellen, adviezen en rapportages komen tot stand met het leeragentschap als denktank en klankbordgroep. Blussen met de billen bloot!? Kadernota organisatorisch leren 11
Page 1 and 2: Blussen met de billen bloot?! KADER
Page 3 and 4: Inhoud 1. Inleiding................
Page 5 and 6: 1. Inleiding 1.1 Aanleiding Begin 2
Page 7 and 8: 2. Huidige situatie Door middel van
Page 9 and 10: Blussen met de billen bloot!? Kader
Page 11 and 12: In onderstaande figuur is dit proce
Page 13: 3.5 Organisatie Een structurele inv
Page 17 and 18: 4.4 Implementatie De implementatie
Page 19 and 20: Blussen met de billen bloot!? Kader

Blussen met de billen bloot.pdf - BrandweerKennisNet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?