Blussen met de billen bloot.pdf - BrandweerKennisNet

More documents

Recommendations

Info

3.3.3 Verbetervoorstel maken De volgende stap is het maken van een keuze uit de mogelijke verbetermaatregelen en het omzetten daarvan naar een concreet verbetervoorstel. Niet elke verbetermaatregel zal even snel doorgevoerd kunnen worden. Grofweg worden de volgende maatregelvelden onderscheiden: - Kennis- of vaardigheids-gerelateerd (korte termijn) - Procedure- of techniek-gerelateerd (middellange termijn) - Organisatie-gerelateerd (middellange tot lange termijn) - Gedrag/cultuur- gerelateerd (lange termijn) De verbetervoorstellen zullen SMART geformuleerd moeten worden en bij voorkeur toebedeeld moeten worden aan de managers van de reguliere processen binnen de organisatie. Dit borgt draagvlak en duidelijkheid in verantwoordelijkheid, maar voorkomt bovenal dat er voor elke verbeteractie aparte projectstructuren ontstaan. Output van deze processtap is een concreet, SMART gedefinieerd verbetervoorstel met daaraan gekoppeld een verantwoordelijke voor de uitvoering. Ook de uitgezette verbetervoorstellen worden in een lijst bijgehouden. 3.3.4 Verbeteringen uitvoeren Hoewel dit misschien wel de meest essentiële stap in het leerproces is, wordt deze hier niet verder beschreven. Verbeteringen kunnen op veel verschillende manieren worden doorgevoerd, maar het betreft altijd verbetering van reguliere processen in de organisatie, of concrete activiteiten binnen deze processen. Voor de inbedding van het organisatorisch leren in de hele organisatie is de koppeling van deze processtap met de overige bedrijfsprocessen van wezenlijk belang. Output van deze stap is de daadwerkelijk doorgevoerde verbetering, ofwel een terugkoppeling dat de uitgezette actie is uitgevoerd. 3.3.5 Borging Borging heeft in dit kader een brede betekenis. Allereerst is het van belang om te monitoren hoe het verloop is van de uitgezette actiepunten, zodat er kan worden bijgestuurd en teruggekoppeld naar het verantwoordelijk management en het bestuur. Daarnaast is het van belang de concrete “lessen” ook in een soort bibliotheek of kennisbank te verzamelen, zodat deze door iedereen geraadpleegd kunnen worden. Deze kennisbank dient gezien te worden als naslagwerk en niet als primair communicatiemiddel. Tenslotte moet er minstens steekproefsgewijs gekeken worden of de verbetermaatregelen ook effect hebben gehad. Deze processtap lust in wezen weer terug naar analyse. Output van deze stap betreft periodieke voortgangsrapportages en een actuele kennisbank. 3.4 Rapportage en Communicatie Rapportage en communicatie betreft de laatste processtap uit de vorige paragraaf, maar is ook een thema op zich binnen het organisatorisch leren. Een lerende organisatie staat of valt bij goede communicatie en informatie uitwisseling. Hierbij moet onder andere gedacht worden aan opzet van en deelname in een regionaal en landelijk netwerk gericht op organisatorisch leren. Hierin wordt niet alleen brede communicatie geborgd, maar dit is tevens borging voor de continue aandacht voor het leerproces. Daarnaast betreft dit ook publicatie in regionale en landelijke vakbladen, interne nieuwsbrieven, presentaties in themabijeenkomsten, beheer en onderhoud van de kennisbank, etc. Dit speelt door het hele proces heen. Rapportage is ook een communicatievorm, echter hier wordt het onderscheid gemaakt de rest van de communicatie door het karakter en de doelgroep. Rapportage is gericht op directie en bestuur (zie ook paragraaf 3.2) en gaat primair over het proces in het algemeen of verantwoording op specifieke incidenten of onderwerpen. Dit betreft minimaal een halfjaarlijkse voortgangsrapportage m.b.t. de voortgang van uitgezette leerpunten, en een jaarlijks analyserapport op basis van de input van het gehele voorgaande jaar m.b.t. de trends en ontwikkelingen in het afgelopen jaar. Blussen met de billen bloot!? Kadernota organisatorisch leren 8
3.5 Organisatie Een structurele invulling van het leerproces binnen de organisatie vergt ook structureel capaciteit. Dit betreft niet allen de gelegenheid voor functionarissen om te evalueren en te leren, maar zeker ook de procesbewaking, de ondersteuning en analysecapaciteit. Hoewel de procesondersteuning goed centraal georganiseerd kan worden, moet het proces ook op districts- en postniveau ingebed worden. Daarnaast is landelijke afstemming van belang, niet alleen omdat leermomenten ook van buiten de regio kunnen komen, maar ook omdat structurele maatregelen soms alleen mogelijk zijn op landelijk niveau. De belangrijkste kaders voor de organisatie rondom het organisatorisch leren zijn in de vorige paragrafen al gegeven. De concrete inrichting van de organisatie is geen doel op zich, maar het middel om de voorgaand omschreven gewenste resultaten te kunnen bereiken. Deze organisatie wordt in hoofdstuk 4 verder uitgewerkt. . Blussen met de billen bloot!? Kadernota organisatorisch leren 9
Page 1 and 2: Blussen met de billen bloot?! KADER
Page 3 and 4: Inhoud 1. Inleiding................
Page 5 and 6: 1. Inleiding 1.1 Aanleiding Begin 2
Page 7 and 8: 2. Huidige situatie Door middel van
Page 9 and 10: Blussen met de billen bloot!? Kader
Page 11: In onderstaande figuur is dit proce
Page 15 and 16: 4.2.2 Het leeragentschap als primai
Page 17 and 18: 4.4 Implementatie De implementatie
Page 19 and 20: Blussen met de billen bloot!? Kader

Blussen met de billen bloot.pdf - BrandweerKennisNet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?