hoofdstuk 7
hoofdstuk 7
hoofdstuk 7
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Budgettering<br />
Ernstig beheer van een bedrijf: beschikken over een plan met de weergave van de<br />
toekomstige evolutie van het bedrijf.<br />
previsioneel beleid: budgettering en budgettaire controle zijn essentiële elementen<br />
budget (begroting): formele, cijfermatige uitdrukking voor een toekomstige periode<br />
vd. doelstellingen ve. onderneming en de daaruit voortvloeiende plannen en politieken<br />
opstellen ve. ontwerpbegroting: verantwoordelijkheid vh. hoogste uitvoerende orgaan<br />
goedkeuring: allerhoogste beslissingsorgaan van de organisatie<br />
machtiging om deze uit te voeren (mits naleven van een aantal regels)<br />
budget: raming van inkomsten en uitgaven die men in de toekomst denkt te realiseren<br />
post facto: nagaan of werkelijke evolutie gelijke tred houdt met de prognoses<br />
praktisch: werkelijke inkomsten en uitgaven cumulatief bijhouden (rekening)<br />
vergelijken van begroting en rekening: afwijkingsanalyse : rijke bron van informatie<br />
geeft een systeem van planning en controle: laat toe het bedrijf te sturen<br />
objectieven planning uitvoering resultaat<br />
controle<br />
gepland<br />
resultaat<br />
?<br />
werkelijk<br />
resultaat<br />
tweede belangrijk nut van het maken van ramingen en werken met budgetten:<br />
∗ mogelijk om de verwachte inkomsten en uitgaven te voorspellen<br />
∗ financiële structuur (liquiditeit en solvabiliteit) van het bedrijf in evenwicht houden<br />
∗ betalingsproblemen kunnen worden vermeden<br />
∗ middelen van de onderneming kunnen efficiënt beheerd worden<br />
budgettair beheer: samenvoegen van twee technieken uit industriële boekhouding:<br />
∗ methode der homogene centra: voor een efficiënt beheer worden kosten niet alleen<br />
toegeschreven aan een kostendrager (product) maar ook aan een kostenplaats<br />
(centrum)<br />
kost ve. product : niemand of iedereen verantwoordelijk<br />
toewijzing per centrum: analyse maken per verantwoordelijke<br />
(hierbij wordt aangenomen dat de onderneming behoorlijk gestructureerd is in<br />
afdelingen die elk hun verantwoordelijkheid hebben)<br />
∗ standaardkostprijs: na een grondige analyse wordt de waarde van alle<br />
kostprijselementen voor een bepaalde periode (1 jaar) vastgelegd:<br />
vastleggen ve. maatstaf om het kostenbeheer vd. productiecentra te beoordelen<br />
na iedere controleperiode (1 maand): werkelijke kosten vergelijken met<br />
standaardkosten<br />
afwijkingsanalyse om uit te wijzen of verschil tussen voorziene en werkelijke kosten<br />
te wijten is aan een efficiëntieverschil of een activiteitsverschil<br />
deze twee technieken ⇒ een previsionele waarde berekenen per centrum en per aard<br />
d.i. per centrum een gedetailleerd budget opstellen<br />
Budgettair beleid: verbonden met een aantal fundamentele beheersfuncties:<br />
∗ planning: directie bepaalt via een gecoördineerd plan zijn politiek en maakt<br />
esentiële keuzen inzake financiering, investering, verkoop, ... (alle acties steunen op<br />
voorafgaande studie)<br />
∗ organisatie: een goede organisatiestructuur: klaarheid, eenheid in bevel, ...<br />
∗ motivatie: een deel van de onzekerheid over de toekomst wordt weggenomen en een<br />
verbetering van de coördinatie en de samenwerking tussen de bedrijfscellen<br />
∗ controle: automatische controle op basis van afwijkingen
Soorten budgetten<br />
∗ overheid: gewone begroting (jaarlijks terugkerende activiteiten) buitengewone<br />
begroting (kapitaalsverrichtingen)<br />
∗ tijdsduur: budgetten op korte en lange termijn<br />
∗ aard: activiteitsbudgetten (productie, verkoop), resultaatbudgetten (te realiseren<br />
resultaat per activiteit), vermogensbudgetten (financiering van<br />
kapitaalcomponenten)<br />
∗ organisatie: functionele budgetten en persoonlijke budgetten (groepen van mensen)<br />
∗ flexibiliteit: variabele budgettering (toegelaten kosten, afhankelijk van de<br />
bedrijfsdrukte), vaste budgettering (constante kosten), gemengde budgettering<br />
∗ soort: deelbudget (bijv. verkoop), algemeen of hoofdbudget<br />
Volgen van een planmatig, budgettair beleid:<br />
OPBRENGST − KOSTEN = WINST<br />
→ geplande WINST = geplande OPBRENGST − geplande KOSTEN<br />
geplande opbrengst leidt tot een verkoopsbudget<br />
geplande kosten leiden tot kostenbudgetten (productie, voorraad, ...)<br />
Verkoopbudget<br />
verkoopvooruitzichten baseren op een grondige marktstudie:<br />
∗ vraaganalyse en -prognose<br />
∗ concurrentieverhoudingen op de markt: prijs, product en promotioneel<br />
∗ technieken: statistische tijdreeks-analyse, Delphi-methode<br />
Operationeel verkoopbudget: naar verschillende gezichtspunten uitgesplitst:<br />
∗ tijdsdimensie<br />
∗ geografische gebied<br />
∗ product(groep)<br />
∗ afnemerscategorie<br />
Voorbeeld:<br />
onderneming XY levert twee producten op twee markten (Nederland en België). Er zijn<br />
twee productieafdelingen en drie dienstverlenende afdelingen (productieadminitratie,<br />
energie en magazijn). Product X wordt in Nederland verkocht aan de prijs van 20 en in<br />
België aan 21. De respectievelijke prijzen voor product Y zijn 10 en 9.<br />
geplande WINST = geplande OPBRENGST - geplande KOSTEN<br />
Winstplan op lange termijn jaar 1 jaar 2 jaar 3<br />
verkoop 210000 220000 232000<br />
variabele kosten 175000 183000 192000<br />
bruto resultaat 35000 37000 40000<br />
vaste kosten 5000 5600 6000<br />
nettoresultaat voor belastingen 30000 31400 34000<br />
geschatte belastingen 9000 9600 11000<br />
nettoresultaat 21000 21800 23000<br />
winstmarge voor belastingen 14.28 14.27 14.65<br />
verkooptrend 100.00 104.76 110.47<br />
verkoopbudget voor jaar 1 product X product Y<br />
stuks bedrag stuks bedrag totaal<br />
NL (X: 20, Y: 10) 3500 70000 2000 20000 90000<br />
BE (X: 21, Y: 9) 5000 105000 1500 13500 118500<br />
8500 175000 3500 33500 208500<br />
Productiebudget<br />
afgeleid uit verkoopbudget en voorraadbudget: P(t, t + 1) = S(t, t + 1) + It+1 − It<br />
productievolume = verkopen + eindvoorraad − beginvoorraad<br />
Productiebudget hangt samen met<br />
voorraadpolitiek en karakteristieken<br />
van de vraag en de productie:<br />
∗ seizoensgebondenheid van de vraag<br />
∗ bederfbaarheid van de goederen<br />
∗ opslagmogelijkheden<br />
∗ voorraadkosten en instelkosten<br />
∗ aankoopbeleid<br />
∗ masterbudget: het geheel van productieplan, verkoopbudget en voorraadpolitiek<br />
∗ voorbereiding: grondige samenwerking tussen de verschillende afdelingen<br />
∗ technieken : mathematische methoden uit het operationeel onderzoek<br />
∗ na synchronisatie met het investeringsbudget: de andere budgetten
productiebudget voor jaar 1 product X product Y<br />
aantal eenheden voor verkoop S(t, t + 1) 8500 3500<br />
eindinventaris jaar 1 (gewenst) It+1 + 800 + 500<br />
9300 4000<br />
begininventaris jaar 1 It - 300 - 600<br />
9000 3400<br />
X<br />
2 A B 2 C<br />
Y<br />
B C<br />
budget direct materiaal grd A grd B grd C<br />
voor productie 9000 X 18000 9000 18000<br />
voor productie 3400 Y 3400 3400<br />
18000 12400 21400<br />
verdeling over productieafdeling<br />
1 18000 18000<br />
afdeling 2 12400 3400<br />
18000 12400 21400<br />
Investeringsbudget<br />
∗ langetermijnaspect: investeringen beïnvloeden de aard van de onderneming op LT<br />
∗ nauwkeurige planning en analyse is van enorm belang voor het economisch welslagen<br />
van de onderneming<br />
∗ op het vlak van financiële structuur, commerciële mogelijkheden, winstpotentieel en<br />
rendabiliteit<br />
∗ bepalend voor efficiëntie van de onderneming mbt. de productietechnieken, dus<br />
meebepalend voor de kosten van de producten<br />
∗ evaluatiecriteria voor investeringsprojecten: zie verder<br />
Goedgekeurde projecten: bepalen het investeringsbudget, de financieringsbehoeften, de<br />
toekomstige vaste activa, ...<br />
object begindat. einddat. kostprijs jaar x jaar x+1<br />
gebouwen 1/1/x+1 1/9/x+1 600 600<br />
machines 1/7/x+1 1/10/x+1 50 50<br />
vervangstukken 1/1/x 10 10<br />
energie 1/11/x 40 40<br />
nieuwe plant 100 100<br />
totaal 800 150 650<br />
Kostenbudgetten<br />
bevatten diverse kostenprognoses:<br />
variabel: afhankelijk vd. bedrijfsdrukte, bijv. indirecte productiekosten, grondstoffen<br />
vast: bijv. administratiekosten, ontwikkelingskosten<br />
Typische budgetten:<br />
∗ aankoop grondstof: budget wordt bepaald uit meerdere deelbudgetten,<br />
o.a. materialenbudget (op basis van productiebudget) en voorraadbudget<br />
∗ directe lonen: budget wordt bepaald uit de planning van de directe arbeidsuren (op<br />
basis van productiebudget) en uit de planning van het loonniveau<br />
∗ indirecte kosten:<br />
⎧<br />
⎨ indirecte productiekosten (hulpmaterialen, onderhoud, verwarming, verlichting)<br />
verkoopkosten (reclame, promotie, verpakking, vervoer)<br />
⎩<br />
administratiekosten (kantoormateriaal, huur)<br />
inventarisbudget beginvoorraad eindvoorraad<br />
directe materialen stuks /E bedrag stuks /E bedrag<br />
grondstof A 300 2 600 350 2 700<br />
grondstof B 500 1 500 600 1 600<br />
grondstof C 800 3 2400 700 2 1400<br />
3500 2700<br />
goederen in bewerking 50 6 300 50 6 300<br />
eindproduct X 300 13 3900 800 13 10400<br />
eindproduct Y 600 6 3600 500 6 3000<br />
7500 13400<br />
budget aankoop grondstof A B C<br />
benodigd voor productie 18000 12400 21400<br />
gewenste eindvoorraad (jaar 1) 350 600 700<br />
benodigde materialen 18350 13000 22100<br />
beginvoorraad (jaar 1) 300 500 800<br />
aankopen 18050 12500 21300<br />
begrote inkoopprijs/stuk 2 1 2<br />
totale waarde 36100 12500 42600 91200
udget indirecte productie hulpkostenplaatsen kostenplaatsen totaal<br />
PA EN MA 1 2<br />
salaris 4000 1000 250 3000 500 8750<br />
lonen 2000 500 2500<br />
indirecte arbeid 3500 750 4250<br />
onderhoudskosten 200 300 150 650<br />
stookolie 1500 1500<br />
hulpmaterialen 250 750 500 1500<br />
transport 1000 1000<br />
telefoon 1000 500 1500<br />
afschrijvingen 500 1500 250 2000 500 4750<br />
verzekeringen 50 200 50 300 150 750<br />
kantoorbenodigdheden 850 850<br />
totaal 7400 6400 1800 9850 2550 28000<br />
algemeen onderhoud gebouwen 2000<br />
algemeen totaal 30000<br />
budget directe loonkosten aantal std.tijdB std.tijd uurloon directe kost<br />
productie X 9000 1 uur/E 9000 5 45000<br />
productie Y 3400 0.5 uur/E 1700 5 8500<br />
totaal 10700 53500<br />
voor afdeling 1 7000 5 35000<br />
voor afdeling 2 3700 5 18500<br />
totaal 10700 53500<br />
budget kostprijs verkochte goederen<br />
Materiaalverbruik -beginvoorraad 3500<br />
-aankoop 91200 94700<br />
-eindvoorraad 2700 2700<br />
kostprijs vh. materiaalverbruik 92000<br />
directe arbeidskosten 53500<br />
indirecte productiekosten 30000<br />
totaal aan kosten 175500<br />
Goederen in bewerking beginvoorraad 300<br />
eindvoorraad 300 0<br />
Eindproduct beginvoorraad 7500<br />
eindvoorraad 13400 -5900<br />
kostprijs vd. verkochte goederen 169600<br />
De verkoopkosten worden verdeeld over het hoofdkantoor en kosten voor de verkoop in<br />
Nederland en in België.<br />
Bij de algemene kosten worden twee afdelingen in rekening gebracht: de algemene<br />
administratie en de dienst boekhouding en financiën.<br />
budget verkoopkosten budget algemene kosten<br />
HK NL BE tot. ADM BF tot.<br />
salaris 720 360 480 1560 salaris 300 400 700<br />
representatie 200 100 120 420 representatie 50 10 60<br />
afschrijvingen 20 20 afschrijvingen 10 20 30<br />
kantoorben. 50 50 kantoorben. 2 9 11<br />
vervoerkosten 200 200 telefoon 50 30 80<br />
commissielonen 400 540 940 verzekeringen 3 6 9<br />
reclame 300 120 180 600<br />
totaal 1490 980 1320 3790 totaal 415 475 890<br />
toerekening onderhoudsbudget 110 varia 30<br />
algemeen totaal 3900 920<br />
Kasbudget<br />
moet in feite voortvloeien uit een degelijk opgevat budgetsysteem<br />
maar voor vele bedrijven een permanent probleem bij het dagelijks beheer om een<br />
evenwichtige kassituatie te behouden<br />
Doel van het kasbudget:<br />
∗ waarschijnlijke kasposities aangeven als resultaat vd. geplande activiteiten<br />
∗ kasoverschotten en kastekorten voorzien<br />
∗ aangeven wanneer en hoeveel kortetermijnkredieten er nodig zijn<br />
∗ aangeven wat met de overtollige middelen kan worden gedaan<br />
∗ een basis vormen voor de dagelijkse controle van de kaspositie<br />
Previsionele resultatenrekening en balans<br />
∗ eindpunt van de volledige budgetcyclus: de te verwachten en na te streven<br />
ondernemingssituatie op het einde van de budgetperiode<br />
∗ aangeven van een aantal te realiseren streefcijfers (ratio’s)<br />
∗ gebruik buiten het bedrijf: onderzoek naar de kredietwaardigheid of beleggen van<br />
kapitaal in aandelen
previsionele resultatenrekening<br />
verkoopopbrengst 208500<br />
kostprijs verkochte goederen 169600<br />
brutomarge 38900<br />
verkoopkosten 3900<br />
algemene kosten 920<br />
commerciéle winst 34080<br />
belastingen 10800<br />
nettowinst 23280<br />
Previsionele balans<br />
kasbudget<br />
kasbedrag aanvang 2000<br />
gebudgetteerde kasontvangsten<br />
ontvangsten uit verkoop 208500<br />
208500<br />
gebudgetteerde kasuitgaven<br />
betaling aankoop grondstoffen 91200<br />
betaling loonkosten 53500<br />
betaling indirecte kosten 30000<br />
betaling verkoopkosten 3900<br />
betaling algemene kosten 920<br />
betaling uit investeringsbudget 150<br />
betaling dividenden 60<br />
179730<br />
eindsaldo kas 30770<br />
vastliggende componenten eigen vermogen<br />
gronden terreinen 12500 gewone aandelen 95000<br />
gebouwen 90000 reserves 3000 98000<br />
-afschrijvingen 15000 75000<br />
machines 20000<br />
-afschrijvingen 5000 15000<br />
realiseerbare componenten langetermijn vermogen<br />
voorraad eindproduct 13400 lening 32000<br />
voorraad WIO 300<br />
voorraad grondstof 2700<br />
debiteuren 8000 24400<br />
beschikbare componenten kortetermijn vermogen<br />
liquiditeiten 30770 te betalen eigendomsbel. 2870<br />
te betalen inkomstenbel. 10800<br />
te betalen interesten 4000<br />
crediteuren 10000 27670<br />
totaal activa 157670 totaal passiva 157670<br />
Samenhang van budgetten<br />
verkoop<br />
budget<br />
B. voorraad<br />
eindproduct<br />
investerings<br />
budget<br />
productie<br />
budget<br />
B. voorraad<br />
in beweging<br />
B.verkoops<br />
kosten<br />
B. voorraad<br />
grondstof<br />
B.adminst.<br />
kosten<br />
B.indir.<br />
lonen<br />
B.directe<br />
lonen<br />
B.aankoop<br />
grondstof<br />
Budgetcontrole<br />
geprojecteerde<br />
resultatenrekening<br />
belastings<br />
budget<br />
geplande<br />
uitgaven<br />
geproject.<br />
balans<br />
kasbudget<br />
geplande<br />
ontvangsten<br />
In ruime zin: verschillende facetten die het mogelijk maken een planmatig beleid te<br />
voeren:<br />
∗ bepalen en verspreiden van de ondernemingsdoelstellingen<br />
∗ uitwerken van deze doelstellingen in monetaire eenheden<br />
∗ verspreiden van deze budgetten en waken over de uitvoering ervan<br />
∗ opstellen van een registratiesysteem<br />
∗ vergelijken van het gerealiseerde met het gebudgetteerde, analyseren en rapporteren<br />
van eventuele afwijkingen<br />
∗ aanwenden van het leerproces van de afwijkingsanalyse in de opbouw van de<br />
volgende budgetcyclus<br />
In enge zin: constateren en analyseren van de verschillen tussen budget en werkelijkheid
Afwijkingsanalyse<br />
Het komt zelden voor dat de gebudgetteerde cijfers overeenkomen met de werkelijke<br />
cijfers.<br />
Onderscheid tussen directe kosten (en opbrengsten) en indirecte kosten.<br />
directe kosten<br />
kenmerk: onmiddellijke en proportionele relatie tussen kostensoort en eindoutput<br />
totale kost = hoeveelheid (bijv. arbeidsuren) × eenheidsprijs (bijv. uurloon)<br />
opsplitsing van totale afwijking tussen werkelijke en gebudgetteerde kost:<br />
∗ hoeveelheidsverschil omwille van (in)efficiëntie van het verbruik<br />
∗ prijsverschil omwille van een verschil in eenheidsprijs<br />
indirecte kosten<br />
niet direct toewijsbaar, meestal een vast en een variabel gedeelte die elk moeilijk<br />
nauwkeurig te bepalen zijn<br />
opslitsing van de totale afwijking in drie verschillen:<br />
∗ prijsverschil (kostenbeheer): veroorzaakt door prijsschommelingen<br />
∗ efficiëntieverschil: veroorzaakt door verschillen in hoeveelheidsaanwending<br />
hierbij wordt de hoeveelheidsfactor die de kosten het meest beïnvloedt, beschouwd;<br />
het efficiëntieverschil heeft alleen belang voor de variabele kosten vermits de vaste<br />
kosten niet veranderen met de activiteit of capaciteit<br />
Dit verschil legt de verantwoordelijkheid van de productieafdeling vast.<br />
∗ capaciteitsverschil: veroorzaakt door de capaciteits- of bezettingsafwijking:<br />
vergelijking van de standaardbezetting met de werkelijke bezetting; bepaling van het<br />
daaruit resulterend effect op de vaste kosten.<br />
Dit verschil legt de verantwoordelijkheid van de afdeling planning vast.<br />
Gegevens:<br />
Voorbeeld: afwijkingsanalyse bij direct materiaalverbruik<br />
Totale afwijking:<br />
gebudgetteerd werkelijk<br />
productie(april) 1900 eenheden 1875 eenheden<br />
materiaalverbruik 96 kg/eenheid 196875 kg (105 kg/e)<br />
materiaalprijs 30/kg 6201563 (31.5 /kg)<br />
budget bij werkelijke productie : 1875e × 96kg/e × 30/kg = 5400000<br />
werkelijkheid : 1875e × 105kg/e × 31.5/kg = 6201563<br />
verschil : −801563<br />
Hoeveelheids- of efficiëntieverschil:<br />
toegelaten : 1875e × 96kg/e × 30/kg = 180000kg × 30/kg = 5400000<br />
werkelijk : 1875e × 105kg/e × 30/kg = 196875kg × 30/kg = 6201563<br />
verschil : −506250<br />
Prijsverschil:<br />
toegelaten : 1875e × 105kg/e × 30/kg = 5906250<br />
werkelijk : 1875e × 105kg/e × 31.5/kg = 6201563<br />
verschil : −295313<br />
Grafische voorstelling van de verschillenanalyse:<br />
prijs<br />
p ′ = 31.5<br />
p = 30<br />
budget bij<br />
standaardverbruik<br />
prijsverschil ∆p × q ′<br />
efficiëntieverschil<br />
∆q × p<br />
Samengevat: (verschil)<br />
hoeveelheid : −506250<br />
prijs : −295313<br />
totaal : −801563<br />
p ′ × q ′<br />
hoeveelheid (kg)<br />
q = 180000 q ′ = 196875
Gegevens:<br />
Prijsverschil:<br />
Efficiëntieverschil:<br />
Voorbeeld: afwijkingsanalyse bij indirecte kosten<br />
planning april resultaten eind april<br />
gebudgetteerd werkelijk<br />
productie(april) 2000 eenheden 1200 eenheden<br />
uren 20000 15000<br />
indirecte variabele kosten 50000 (2.5/u) 45000 (3.0/u)<br />
indirecte vaste kosten 90000 85000<br />
budget bij werkelijke uren : 15000u × 2.5/u + 90000 = 127500<br />
werkelijkheid : 15000u × 3.0/u + 85000 = 130000<br />
verschil : 15000u × (−0.5)/u + 5000 = −2500<br />
Capaciteitsverschil:<br />
Samengevat:<br />
budget bij toegelaten uren : 12000u × 2.5/u + 90000 = 120000<br />
budget bij werkelijke uren : 15000u × 2.5/u + 90000 = 127500<br />
verschil : −3000u × 2.5/u + 0 = −7500<br />
budget bij werkelijke bezetting : 12000u × (2.5/u + 4.5/u) = 84000<br />
budget bij toegelaten uren : 12000u × (2.5/u + 7.5/u) = 120000<br />
verschil : 12000u × (−3.0)/u = −36000<br />
variabele kosten vaste kosten totale kosten<br />
budget bij werkelijke bezetting 30000 54000 84000<br />
capaciteitsverschil 36000 36000<br />
efficiëntieverschil 7500 7500<br />
prijsverschil 7500 -5000 2500<br />
werkelijkheid 45000 85000 130000<br />
kosten<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
gebudgetteerde kost 90000 + (20000 × 2.5)<br />
werkelijke kost 130000 B<br />
C<br />
A<br />
B<br />
budgetlijn 90000 + 2.5/u × aantal uren<br />
dekkingslijn 7/u × aantal uren<br />
D<br />
werkelijke<br />
output in eenheden<br />
standaardkost = 7/u<br />
AB (prijsverschil =) 2500<br />
BC (efficiëntieverschil =) 7500<br />
CD (bezettingsverschil =) 36000<br />
werkelijke<br />
output in uren<br />
normaal<br />
gebudgetteerde<br />
capaciteit<br />
= 20000 uren<br />
= 2000 eenheden<br />
300 600 900 1200 1500 1800<br />
output in 10u<br />
eenheden<br />
2100<br />
Oefening. Gegeven. Een firma produceert zonnetenten. Het kwartaalbudget steunt op<br />
de volgende standaarden.<br />
productie 120 stuks<br />
materiaalverbruik 10 m 2 aan 5 euro/m 2 (per stuk)<br />
directe arbeid 4 uur aan 30 euro/uur (per stuk)<br />
indirecte variabele kosten 7.5 euro/uur (3600 euro voor 120 stuks)<br />
indirecte vaste kosten 15600 euro<br />
Na afloop van het kwartaal zijn de werkelijke cijfers:<br />
productie 100 stuks<br />
materiaalverbruik 1100 m 2 aan 4.8 euro/m 2 (5280 euro)<br />
directe arbeid 380 uur aan 32 euro/uur (12160 euro)<br />
indirecte variabele kosten 2500 euro<br />
indirecte vaste kosten 16000 euro<br />
Opmerking: bij deze firma veranderen de indirecte variabele kosten in functie van de<br />
directe arbeidsuren.<br />
Gevraagd. Bereken de budgetafwijking en geef een verklaring voor de afwijking,<br />
uitgesplitst naar de verschillende oorzaken. Stel waar mogelijk je oplossing grafisch<br />
voor.
Kasplanning<br />
∗ onderneming: nastreven van een evenwichtig beheer van de geldstromen<br />
∗ verbintenissen: aankoop goederen/diensten, arbeidsovereenkomsten,<br />
verzekeringscontracten<br />
∗ geven aanleiding tot kasstromen<br />
∗ beheren van geldstromen zodat de onderneming op ieder opgenblik aan al haar<br />
betaalverplichtingen kan voldoen<br />
∗ ook opvangen van een onvoorziene uitgave of een vertraging van de ontvangsten<br />
∗ vermijden dat geldmiddelen op een inefficiënte manier benut worden: te gul<br />
leverancierskrediet, te grote voorraaden, ...<br />
∗ dus, vooruitplannen om kasoverschotten en -tekorten te voorspellen;<br />
∗ daardoor krijgt de onderneming de kans een oplossing voor het probleem te zoeken.<br />
Basisvoorwaarden voor een evenwichtig financieel beheer:<br />
∗ efficiënte aanwending van de beschikbare middelen<br />
∗ evenwichtige financiële structuur<br />
Exploitatiecyclus:<br />
Efficiënte aanwending van de beschikbare middelen<br />
∗ aankoop van goederen waarvoor kasgeld wordt omgezet in voorraad<br />
∗ voorraad blijft een tijd in het bedrijf, ondergaat een aantal bewerkingen<br />
∗ eindproduct wordt via verkoop omgezet in handelsvorderingen<br />
aankoop van<br />
goederen/diensten<br />
betaling<br />
leveranciers<br />
# dagen voorraad # dagen klantenkrediet t<br />
# dagen<br />
leverancierskrediet<br />
verkoop van<br />
eindproducten klanten betalen<br />
te overbruggen<br />
Voorraad en handelsvorderingen slorpen een groot deel van de werkmiddelen op:<br />
reduceren van voorraad<br />
versnellen van handelsvorderingen<br />
⇒<br />
realiseren van eenzelfde omzet met<br />
een lagere inzet van middelen<br />
Andere manier: uitstel van betaling vd. leveranciers dmv. leverancierskrediet<br />
gedurende dit betalingsuitstel moet onderneming geen eigen middelen inzetten<br />
Drang naar efficiëntie: kan niet oneindig opgevoerd worden:<br />
∗ lage voorraden: risico op stockbreuk wordt groter<br />
∗ te strakke politiek tegen betalingsuitstel: mogelijk klantenverlies<br />
Evenwichtige financiële structuur<br />
<br />
looptijd vd. finacieringsbronnen die de onderneming aantrekt<br />
Evenwicht tussen<br />
de bestedingen die de onderneming er mee financiert<br />
Voorbeelden:<br />
∗ investeringen in gebouwen en machines gebeuren met middelen waarover de<br />
onderneming langdurig kan beschikken<br />
∗ bestedingen op korte termijn (bijv. voorraden) worden gefinancierd met middelen<br />
die op korte termijn kunnen worden vrijgemaakt<br />
Plannen van toekomstige uitgaven en inkomsten<br />
Verminderen van riscio op betaalspanningen:<br />
inkomsten en uitgaven van de kas te plannen:<br />
inkomsten en uitgaven in de toekomst voorspellen<br />
controleren of er steeds voldoende middelen beschikbaar zijn<br />
∗ kasplanning: raming/maand van inkomsten en uitgaven voor volgende 12 mndn<br />
∗ verschil tussen deze inkomsten en uitgaven: geeft de nettokasstroom<br />
∗ voor dit bedrag: een rendabele belegging of een bijkomende financiering zoeken<br />
Eigenlijke schattingen:<br />
∗ uitgangspunt: prognose op maandbasis van de verkopen<br />
∗ hieruit af te leiden een groot deel van de inkomsten en uitgaven<br />
((exploitatiegebonden: meer verkoop betekent meer aankopen)<br />
∗ voor beide wel rekening houden met leverancierskrediet en klantenkrediet<br />
∗ capaciteitsgebonden: personeelskost, huur gebouwen, verzekeringspremies<br />
∗ te betalen belasting, bijdragen voor de sociale zekerheid, investeringsuitgaven<br />
∗ interestbetalingen, kapitaalaflossingen, nieuw op te nemen kredieten, ...
kasplanning jun jul aug sep okt nov dec<br />
verkopen 2450 2700 3030 3140 3220 3370 3290<br />
aankopen 2270 1540 1620 1810 1930 1880 2230<br />
inning verkopen 2820 2450 2700 3030 3140 3220<br />
betaling aankopen 1510 1540 1620 1810 1930 1880<br />
lonen en wedden 520 520 520 520 520 520<br />
RSZ (lo/we) 502 170 180 165 165 180<br />
BTW-stortingen 153 132 161 245 283 197<br />
overige uitgaven 54 63 113 105 128 83<br />
belastingen 175 175<br />
investeringen<br />
aflossingen kredieten 160 160<br />
interesten 53 53<br />
ontvangsten 2820 2450 2700 3030 3140 3220<br />
uitgaven 2739 2648 2760 2855 3239 3035<br />
nettokasstroom 81 -198 -60 175 -99 185<br />
kastoestand begin mnd 98 179 -19 -71 104 5<br />
kastoestand einde mnd 98 179 -19 -71 104 5 190<br />
Het evenwicht herstellen<br />
nettokasstroom: info over wanneer er zich kasoverschotten/tekorten voordoen<br />
voldoende speelruimte voor de bedrijfsleiding: tijdig geschikte oplossing zoeken<br />
financiële tekorten: maatregelen om het evenwicht opnieuw te herstellen<br />
∗ vervroeging van inningen: klantenkrediet terugdringen door korting aan klanten<br />
voor te stellen (afwegen van kortingkost tegenover leningkost)<br />
∗ debiteurenbeleid verstrakken: wanneer klanten betalingstermijnen niet respecteren<br />
∗ debiteurenbeleid uitbesteden aan factoringmaatschappij<br />
∗ enkele toekomstige uitgaven uitstellen, bijv. bepaalde aankopen uitstellen en<br />
voorraden laten dalen (risico op stockbreuk)<br />
∗ langs uitgavenzijde: profiteren van kortingen bij contante betalingen<br />
(zelfs bij kastekort, afhankelijk van de kostprijs van een bankkrediet)<br />
∗ als zo’n verschuivingen niet voldoende zijn: overschakelen op bankkrediet<br />
overschotten: uitkijken naar een rendabele belegging
Change language