Proeftuin arbeidsverzuim - Engelen en Partners ...

(voor mensgebonden vraagstukken) en de preventiemedewerker
(voor werkplek/arbogebonden vraagstukken).
Meteen daarna, maar wel in de tweede adviesschil, zitten
professionals als de bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk
werker enzovoort. Dat vraagt vaak een behoorlijk verandering
in de stijl en aanpak van de betreffende professional.
Belangrijk is om de leidinggevende en de medewerker
‘hun spel’ te laten hebben. Men moet het niet
van ze overnemen, maar hen ook niet helemaal loslaten.
Soms is er advies nodig vanuit een expertrol, omdat de
hoofdrolspelers onvoldoende kennis hebben van regelgeving
en beleid, gevolgen niet kunnen overzien enzovoort.
Soms is er juist procesondersteuning nodig om
tot het goede gesprek te komen. Leidinggevenden gaan
vaker zelf het gesprek aan met hun medewerkers, consulteren
hun leidinggevende of collega’s, en dus neemt
de vraag richting de professional af. Wanneer de vraag
wél bij de professional komt, is het de juiste vraag en is
de kennis van de professional echt nodig.
Een helder beleidskader
De proeftuin is met opzet als ‘proef’ gepositioneerd. Er is
sprake van een tijdelijke wijziging van aanpak en pilots
zijn niet adviesplichtig voor de OR. Definitieve besluiten
worden genomen op basis van de ervaringen en de evaluatie
van de proeftuin. Pas dan is instemming aan de
orde. Maar juist omdat op basis van enkele basale uitgangspunten
een dienstspecifieke aanpak wordt uitgewerkt,
met grote betrokkenheid en invloed van de medewerkers
en de OR, is die instemming aan het einde van
het proces geen ingewikkelde stap.
Resultaten
De proeftuinen worden geëvalueerd door een extern
bureau om te kunnen vergelijken over verschillende
benaderingswijzen heen en om de schijn van vooringenomenheid
te vermijden. De proeftuin bij de dienst IJsselmeergebied
heeft geleid tot een substantiële verlaging
van het verzuim. Dat is op zich niet zo opzienbarend: als
je een thema als verzuim aandacht geeft, dan gaat het
omlaag. Uit de evaluatie bleek echter ook dat er draagvlak
is voor de nieuwe aanpak, vooral bewerkstelligd
door de gedegen benadering vooraf en tijdens de proeftuin.
Dit hield met name de training en de coaching van
leidinggevenden in, zodat zij ervoor zorgen dat ze niet
op de stoel van de dokter gaan zitten. Maar de dokter
ook niet op die van hen! Verder concluderen de onderzoekers
dat de ‘handelingsverlegenheid’ is afgenomen:
leidinggevenden hebben meer ideeën en vaardigheden
om het gesprek aan te gaan, ook bij de vaak wat complexere
langdurige verzuimgevallen. Verder pleiten de
onderzoekers voor maatregelen en vervolgacties gericht
op borging. In zo’n proeftuin wordt in een half jaar een
begin gemaakt met een cultuurverandering. Borging is
nodig in de vorm van het organiseren van bijeenkomsten
(training/coaching/intervisie), het verder vergroten
van de rol van de medewerkers en het verankeren
van de nieuw ontwikkelde aanpak in beleid.
Na de proeftuin bij RWS-IJG is bij de dienst Noord-
Holland nog een proeftuin doorlopen. Daarbij is gebruik
gemaakt van de eerder opgedane ervaringen, en deze
aanpak leidde tot een verzuimreductie van ruim 5 naar
2,9 procent. Het verzuim RWS-breed bleef in dezelfde
periode nagenoeg gelijk op 4,6 procent.
Charles Engelen is partner en adviseur bij Dexis Arbeid BV,
Barry Fredriksz en Gezinus Wilbers zijn senior beleidsmedewerker
HRM bij het ministerie van VenW en Sandra Banga
is hrm-adviseur bij Rijkswaterstaat IJsselmeergebied.
Noten
1. Verzuimpercentage is een voortschrijdend jaargemiddelde,
exclusief zwangerschap.
2. Ziekteverlof is een begrip uit de Sociaal Accountant-methode,
ontwikkeld door Evident.
Nr. 11, november 2008 37