Proeftuin arbeidsverzuim - Engelen en Partners ...

Uitgangspunten voor de nieuwe visie op arbeidsverzuim en inzetbaarheid
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Verzuim is gedrag. Medisch bepaald verzuim is hooguit 3 procent van het totaal.
Ziek zijn is niet gelijk aan arbeidsongeschikt zijn. Het gaat erom wat je nog wel kunt doen. Wie iets kan doen,
zit niet thuis.
Verzuim is het niet nakomen van de arbeidsovereenkomst. Dat kan alleen met een goede reden en met toestem-
ming van de werkgever (vertegenwoordigd door de leidinggevende); geen goede reden of geen toestemming is
‘contractbreuk’ en kan gesanctioneerd worden.
In het gesprek tussen leidinggevende en medewerker moet het gaan over de mate van arbeidsgeschiktheid: welke
handelingen en taken zou de medewerker nog kunnen uitvoeren (lopen, zitten, staan, telefoon opnemen)?
Situationele benadering door de leidinggevende: ken (het gedrag van) je medewerkers. Weet wanneer een mede-
werker een probleem heeft of als er problemen dreigen. De medewerker wordt dan, met inachtneming van zijn
eigen verantwoordelijkheid, zo goed mogelijk geholpen.
De bedrijfsarts is een adviseur en geeft advies na een gerichte vraag om advies van de leidinggevende over een
medewerker.
Verschillen van inzicht, functioneringsproblemen en conflicten horen niet thuis in verzuim.
Een andere aanpak van het sociaal-medisch team (SMT). Dit wordt een reïntegratieoverleg met als vaste deel-
nemers: de leidinggevende, de medewerker en de P&O-adviseur. De voorzitter is de hogere leidinggevende, de
bedrijfsarts is op afroep als adviseur aanwezig.
Resultaatgericht werken: heldere afspraken over het te behalen resultaat, voorwaarden worden in onderhande-
ling vastgesteld, er is een signaleringsplicht bij dreigende afwijking.
Zorg dat er alternatief werk is voor medewerkers met een beperking, zodat deze zinvol kunnen worden ingezet.
verschillende thuissituaties en arbeidsethos. En waar de
ene leidinggevende dat normaal vindt, heeft de ander er
moeite mee. Het gaat niet om goed of fout, om terecht of
onterecht, maar wel om het automatisme dat er vaak in
zit. Ziek is ziek, hoor je dan. Inderdaad, dat klopt, maar
ziek betekent niet dat je helemaal niet kan werken. Een
leidinggevende heeft geen verstand van ziekte, maar wel
van werken. Als we de definitie van gezondheid van de
World Health Organisation aanhouden, is ongeveer 60
procent van de mensen niet geheel gezond. Het merendeel
werkt echter wel, of tóch. Medewerker
en leidinggevende moeten
met elkaar bespreken hoe het zit met
gezondheid en inzetbaarheid. Als een
medewerker belt om te zeggen dat hij
ziek is, zal de vraag van de leidinggevende
dus niet zijn ‘Vervelend, wat
heb je?’, maar wel ‘Vervelend, wat zou
je nog kunnen doen?’ De leidinggevende
besluit uiteindelijk of de medewerker thuis blijft,
dan wel komt werken, en voor hoeveel tijd en voor welke
taken. En als medewerker en leidinggevende daar samen
niet uitkomen, dan vragen ze advies bij de deskundige.
Vaak is dat de bedrijfsarts, soms de bedrijfsmaatschap-
Een leidinggevende
heeft geen verstand
van ziekte, maar wel
van werken
pelijk werker, de P&O’er, de preventiemedewerker enzovoort.
Leidinggevende: aangrijpingspunt voor
verandering
De kern van de verandering in de benadering van
verzuim en inzetbaarheid is de manier waarop leidinggevenden
denken over dat thema. Dat bepaalt tenslotte
voor een belangrijk deel de wijze waarop ze ermee zullen
omgaan. De proeftuin begint met een tweetal bijeenkomsten
waarin leidinggevenden
thuis raken in ‘het nieuwe denken’
over verzuim en inzetbaarheid. In
het nieuwe denken gaan we uit van
wat wel kan en niet meer van wat
niet kan. Om van het voldongen
feit van de ziekmelding af te komen,
gaan we over naar ‘verlof vragen
wegens arbeidsongeschiktheid door
ziekte’. Ziekteverlof 2 dus. De medewerker kan daarom
vragen en de leidinggevende beslist. Eigenlijk net als met
vakantieverlof. In feite beslist de leidinggevende over
loondoorbetaling zonder dat er arbeid tegenover staat.
Vroeger deed de bedrijfsvereniging dat, in de tijd van de
Nr. 11, november 2008
35