Proeftuin arbeidsverzuim - Engelen en Partners ...

VERANTWOORDELIJK VOOR INZETBAARHEID
Proeftuin arbeidsverzuim
34
Is het mogelijk om in een overheidsorganisatie met vierhonderd mensen,
binnen een half jaar het ziekteverzuim duurzaam te verlagen van
5,3 procent naar 3,8 procent 1 ? Binnen de dienst IJsselmeergebied van
Rijkswaterstaat lukte dat met een proeftuin arbeidsverzuim.
Charles Engelen, Barry Fredriksz, Gezinus Wilbers en Sandra Banga
De dienst IJsselmeergebied (IJG) van Rijkswaterstaat
(RWS) meldde zich bij de centrale directie
HRM van Verkeer en Waterstaat (VenW) voor
deelname aan een proeftuin arbeidsverzuim. Dit om twee
redenen: de verzuimcijfers waren te hoog in verhouding
tot de meeste andere RWS-diensten en RWS-IJG was op
zoek naar een andere werkwijze voor de aanpak van het
ziekteverzuim die aan zou sluiten bij de gewenste organisatieverandering.
Daarnaast is het thema inzetbaarheid
en mobiliteit sterk in belang toegenomen met de recente
ontwikkelingen in de sector Rijk.
Inmiddels hebben twee diensten van RWS en een grote
eenheid van de Inspectie VenW zo’n proeftuin arbeidsverzuim
doorlopen. Telkens op een manier die ter plaatse
paste, en met succes. We durven inmiddels wel te stellen
dat deze proeftuin een goede aanpak is om medewerkers
en leidinggevenden te helpen om samen verantwoordelijkheid
te dragen voor inzetbaarheid. Waarom is dat zo?
Drie belangrijke factoren spelen een rol, zo menen wij.
n We nemen niet het beleid, maar de mensen als
uitgangspunt.
n Alle stakeholders zijn actief betrokken in de veran-
derende benadering.
n Het leidt tot een snel en bevredigend resultaat.
Hoe ziet deze aanpak er precies uit? Wat is essentieel
aan deze benadering, hoe worden verschillende actoren
betrokken, welke interventies zetten we in en hoe borgen
we het resultaat?
Hoe werkte het vóór de proeftuin?
Het ministerie van VenW koos in 2002 al voor coachend
leiderschap, goed werkgever- en werknemerschap,
Nr. 11, november 2008
een volwassen relatie tussen werkgever en werknemer,
en meer verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid
en de eigen loopbaan. De kern: verantwoordelijkheid
naar ‘de lijn’, dienstverleners meer in een ondersteunende
dan in een overnemende rol. Alleen, na een
jaar of drie, vier bleek dat deze nieuwe aanpak bij VenW
in de praktijk van alledag nog niet echt was geland; er
viel nog wat te winnen. Het werd tijd voor een andere
aanpak.
Eind 2005 hebben we een notitie geschreven over
een andere manier van omgaan met verzuim en inzetbaarheid.
Het werd een stuk zonder formele status, dat
op diverse plaatsen binnen de organisatie opdook, mensen
nieuwsgierig maakte, vragen opriep. En bijna vanzelf
kwamen er drie proeftuinen om ‘eens wat te experimenteren’
met zo’n andere benadering. De eerste startte
in het voorjaar van 2006.
De nieuwe aanpak
In de proeftuin arbeidsverzuim zijn drie essentiële uitgangspunten
ingevoerd:
n verzuim = gedrag en ziekte ≠ arbeidsongeschiktheid;
n de leidinggevende is de regievoerder;
n het verzuimpercentage zal voor heel VenW niet hoger
zijn dan 3,5 procent.
Met het uitgangspunt ‘verzuim = gedrag’ halen we
verzuim uit de exclusiviteit van het medisch domein.
Waar het om gaat, is het creëren van inzicht in het keuzeaspect
bij ziekte en hoe verschillend mensen daarmee
omgaan. Waar de één met hoofdpijn, een verkoudheid of
soms ernstiger zaken gewoon doorwerkt, meldt de ander
zich ziek. Mensen gaan nu eenmaal anders om met
ziekte, hebben een verschillende pijndrempel, maar ook

Uitgangspunten voor de nieuwe visie op arbeidsverzuim en inzetbaarheid
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Verzuim is gedrag. Medisch bepaald verzuim is hooguit 3 procent van het totaal.
Ziek zijn is niet gelijk aan arbeidsongeschikt zijn. Het gaat erom wat je nog wel kunt doen. Wie iets kan doen,
zit niet thuis.
Verzuim is het niet nakomen van de arbeidsovereenkomst. Dat kan alleen met een goede reden en met toestem-
ming van de werkgever (vertegenwoordigd door de leidinggevende); geen goede reden of geen toestemming is
‘contractbreuk’ en kan gesanctioneerd worden.
In het gesprek tussen leidinggevende en medewerker moet het gaan over de mate van arbeidsgeschiktheid: welke
handelingen en taken zou de medewerker nog kunnen uitvoeren (lopen, zitten, staan, telefoon opnemen)?
Situationele benadering door de leidinggevende: ken (het gedrag van) je medewerkers. Weet wanneer een mede-
werker een probleem heeft of als er problemen dreigen. De medewerker wordt dan, met inachtneming van zijn
eigen verantwoordelijkheid, zo goed mogelijk geholpen.
De bedrijfsarts is een adviseur en geeft advies na een gerichte vraag om advies van de leidinggevende over een
medewerker.
Verschillen van inzicht, functioneringsproblemen en conflicten horen niet thuis in verzuim.
Een andere aanpak van het sociaal-medisch team (SMT). Dit wordt een reïntegratieoverleg met als vaste deel-
nemers: de leidinggevende, de medewerker en de P&O-adviseur. De voorzitter is de hogere leidinggevende, de
bedrijfsarts is op afroep als adviseur aanwezig.
Resultaatgericht werken: heldere afspraken over het te behalen resultaat, voorwaarden worden in onderhande-
ling vastgesteld, er is een signaleringsplicht bij dreigende afwijking.
Zorg dat er alternatief werk is voor medewerkers met een beperking, zodat deze zinvol kunnen worden ingezet.
verschillende thuissituaties en arbeidsethos. En waar de
ene leidinggevende dat normaal vindt, heeft de ander er
moeite mee. Het gaat niet om goed of fout, om terecht of
onterecht, maar wel om het automatisme dat er vaak in
zit. Ziek is ziek, hoor je dan. Inderdaad, dat klopt, maar
ziek betekent niet dat je helemaal niet kan werken. Een
leidinggevende heeft geen verstand van ziekte, maar wel
van werken. Als we de definitie van gezondheid van de
World Health Organisation aanhouden, is ongeveer 60
procent van de mensen niet geheel gezond. Het merendeel
werkt echter wel, of tóch. Medewerker
en leidinggevende moeten
met elkaar bespreken hoe het zit met
gezondheid en inzetbaarheid. Als een
medewerker belt om te zeggen dat hij
ziek is, zal de vraag van de leidinggevende
dus niet zijn ‘Vervelend, wat
heb je?’, maar wel ‘Vervelend, wat zou
je nog kunnen doen?’ De leidinggevende
besluit uiteindelijk of de medewerker thuis blijft,
dan wel komt werken, en voor hoeveel tijd en voor welke
taken. En als medewerker en leidinggevende daar samen
niet uitkomen, dan vragen ze advies bij de deskundige.
Vaak is dat de bedrijfsarts, soms de bedrijfsmaatschap-
Een leidinggevende
heeft geen verstand
van ziekte, maar wel
van werken
pelijk werker, de P&O’er, de preventiemedewerker enzovoort.
Leidinggevende: aangrijpingspunt voor
verandering
De kern van de verandering in de benadering van
verzuim en inzetbaarheid is de manier waarop leidinggevenden
denken over dat thema. Dat bepaalt tenslotte
voor een belangrijk deel de wijze waarop ze ermee zullen
omgaan. De proeftuin begint met een tweetal bijeenkomsten
waarin leidinggevenden
thuis raken in ‘het nieuwe denken’
over verzuim en inzetbaarheid. In
het nieuwe denken gaan we uit van
wat wel kan en niet meer van wat
niet kan. Om van het voldongen
feit van de ziekmelding af te komen,
gaan we over naar ‘verlof vragen
wegens arbeidsongeschiktheid door
ziekte’. Ziekteverlof 2 dus. De medewerker kan daarom
vragen en de leidinggevende beslist. Eigenlijk net als met
vakantieverlof. In feite beslist de leidinggevende over
loondoorbetaling zonder dat er arbeid tegenover staat.
Vroeger deed de bedrijfsvereniging dat, in de tijd van de
Nr. 11, november 2008
35

VERANTWOORDELIJK VOOR INZETBAARHEID
36
ziektewet. Nu deze niet meer bestaat, ligt de loondoorbetalingsverplichting
bij de werkgever en beoordeelt de leidinggevende
dus de ‘claim’ van de medewerker. Zonodig
met advies van de deskundige. De rolverdeling tussen
leidinggevende, medewerker en bedrijfsarts, en andere
ondersteunenden wordt daarmee
meer helder.
Het durven en kunnen handelen
op de nieuwe manier is een kwestie
van trainen, oefenen en bespreken.
Daartoe nemen leidinggevenden deel
aan een aantal korte trainingen met
een trainingsacteur, afgewisseld met
intervisiebijeenkomsten waarin ze
andere leidinggevenden ontmoeten
om de casuïstiek uit hun eigen praktijk
te bespreken. In de trainingen, die telkens één dagdeel
duren, krijgen ze feedback op hun aanpak, zoeken
ze naar een alternatief handelingsrepertoire voor vraagstukken
in hun eigen praktijk, oefenen dat op de acteur,
krijgen weer feedback, enzovoort. Tijdens de intervisie
brengen leidinggevenden hun eigen casuïstiek in om
hun aanpak te spiegelen of te toetsen aan die van collega’s.
Op deze manier werken ze samen aan een nieuwe
standaard voor de omgang met medewerkers, werk,
verzuim en inzetbaarheid. Of om dat woord maar eens
te gebruiken: aan een nieuwe organisatiecultuur met
nieuw werkgedrag.
Maandelijks krijgen leidinggevenden stuurinformatie
over verzuim op hun afdeling, ook in vergelijking met
het verzuim op andere afdelingen.
Medewerkers actief betrokken
Medewerkers worden actief betrokken in de aanpak en
de invoering van de nieuwe aanpak. In het werkoverleg
introduceren de leidinggevenden de methode: het
nieuwe denken, de nieuwe spelregels, de nieuwe rolverdeling.
En wat dat vraagt van de medewerker zelf: actief
nadenken over en werken aan eigen, blijvende inzetbaarheid.
In de praktijk betekent dat voorafgaand aan
de ‘ziekmelding’ zelf nadenken over wat hij nog wél zou
kunnen en op een wat hoger niveau zelf oog hebben
voor blijvende inzetbaarheid door te werken aan eigen
talenten, ontwikkeling en flexibiliteit. Leidinggevenden
stellen dat aan de orde in diverse vormen van al dan niet
gereguleerd overleg.
Behalve dat alle medewerkers geïnformeerd worden
tijdens het werkoverleg, kunnen ze meepraten in de ‘medewerkerspool’,
waarin acht tot tien medewerkers op vrij-
Nr. 11, november 2008
De leidinggevende
beslist over
loondoorbetaling
zonder dat er arbeid
tegenover staat
willige basis deelnemen. Ze ontmoeten elkaar met enige
regelmaat om met de projectleiders van de proeftuin te
praten over ervaringen, onduidelijkheden in de aanpak,
uitwassen en excessen. Ze doen suggesties voor verbetering
van de aanpak, voor communicatie over voortgang
en resultaten van de aanpak. Verder
wordt aan alle medewerkers gevraagd
wat ze van de aanpak vinden, hoe
ze de uitgangspunten waarderen, de
praktische uitvoering en welke tips
en suggesties ze hebben.
In formele zin praten medewerkers
mee via de ondernemingsraad.
De OR is een actieve partij in deze
aanpak. Een OR-vertegenwoordiger
participeert in de projectgroep die de
proeftuin organiseert, woont verschillende bijeenkomsten
met leidinggevenden bij en schuift aan bij de medewerkerspool.
Helpers weg
Het versterken van de rol van de leidinggevende en het
focussen op de dialoog tussen leidinggevende en medewerker,
veronderstelt een andere invulling van de rol
van de ondersteuning. Hiermee doelen we op de bedrijfsarts,
de bedrijfsmaatschappelijk werker, de P&O-adviseur,
de preventiemedewerker enzovoort. In het nieuwe
model dat VenW (zie figuur 1) hanteert, staan leidinggevende
en medewerker in het middelpunt van de actie. De
eerste adviesschil wordt bemensd door de P&O-adviseur
EC/OC
reïntegratiebedrijf
BMW
Figuur 1 Adviesschillen
zorgmanager
P&O
(werkgever)
leidinggevendemedewerker
(werknemer)
preventiemedewerker
medisch
adviesbureau
kerndeskundigen
bedrijfsarts

(voor mensgebonden vraagstukken) en de preventiemedewerker
(voor werkplek/arbogebonden vraagstukken).
Meteen daarna, maar wel in de tweede adviesschil, zitten
professionals als de bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk
werker enzovoort. Dat vraagt vaak een behoorlijk verandering
in de stijl en aanpak van de betreffende professional.
Belangrijk is om de leidinggevende en de medewerker
‘hun spel’ te laten hebben. Men moet het niet
van ze overnemen, maar hen ook niet helemaal loslaten.
Soms is er advies nodig vanuit een expertrol, omdat de
hoofdrolspelers onvoldoende kennis hebben van regelgeving
en beleid, gevolgen niet kunnen overzien enzovoort.
Soms is er juist procesondersteuning nodig om
tot het goede gesprek te komen. Leidinggevenden gaan
vaker zelf het gesprek aan met hun medewerkers, consulteren
hun leidinggevende of collega’s, en dus neemt
de vraag richting de professional af. Wanneer de vraag
wél bij de professional komt, is het de juiste vraag en is
de kennis van de professional echt nodig.
Een helder beleidskader
De proeftuin is met opzet als ‘proef’ gepositioneerd. Er is
sprake van een tijdelijke wijziging van aanpak en pilots
zijn niet adviesplichtig voor de OR. Definitieve besluiten
worden genomen op basis van de ervaringen en de evaluatie
van de proeftuin. Pas dan is instemming aan de
orde. Maar juist omdat op basis van enkele basale uitgangspunten
een dienstspecifieke aanpak wordt uitgewerkt,
met grote betrokkenheid en invloed van de medewerkers
en de OR, is die instemming aan het einde van
het proces geen ingewikkelde stap.
Resultaten
De proeftuinen worden geëvalueerd door een extern
bureau om te kunnen vergelijken over verschillende
benaderingswijzen heen en om de schijn van vooringenomenheid
te vermijden. De proeftuin bij de dienst IJsselmeergebied
heeft geleid tot een substantiële verlaging
van het verzuim. Dat is op zich niet zo opzienbarend: als
je een thema als verzuim aandacht geeft, dan gaat het
omlaag. Uit de evaluatie bleek echter ook dat er draagvlak
is voor de nieuwe aanpak, vooral bewerkstelligd
door de gedegen benadering vooraf en tijdens de proeftuin.
Dit hield met name de training en de coaching van
leidinggevenden in, zodat zij ervoor zorgen dat ze niet
op de stoel van de dokter gaan zitten. Maar de dokter
ook niet op die van hen! Verder concluderen de onderzoekers
dat de ‘handelingsverlegenheid’ is afgenomen:
leidinggevenden hebben meer ideeën en vaardigheden
om het gesprek aan te gaan, ook bij de vaak wat complexere
langdurige verzuimgevallen. Verder pleiten de
onderzoekers voor maatregelen en vervolgacties gericht
op borging. In zo’n proeftuin wordt in een half jaar een
begin gemaakt met een cultuurverandering. Borging is
nodig in de vorm van het organiseren van bijeenkomsten
(training/coaching/intervisie), het verder vergroten
van de rol van de medewerkers en het verankeren
van de nieuw ontwikkelde aanpak in beleid.
Na de proeftuin bij RWS-IJG is bij de dienst Noord-
Holland nog een proeftuin doorlopen. Daarbij is gebruik
gemaakt van de eerder opgedane ervaringen, en deze
aanpak leidde tot een verzuimreductie van ruim 5 naar
2,9 procent. Het verzuim RWS-breed bleef in dezelfde
periode nagenoeg gelijk op 4,6 procent.
Charles Engelen is partner en adviseur bij Dexis Arbeid BV,
Barry Fredriksz en Gezinus Wilbers zijn senior beleidsmedewerker
HRM bij het ministerie van VenW en Sandra Banga
is hrm-adviseur bij Rijkswaterstaat IJsselmeergebied.
Noten
1. Verzuimpercentage is een voortschrijdend jaargemiddelde,
exclusief zwangerschap.
2. Ziekteverlof is een begrip uit de Sociaal Accountant-methode,
ontwikkeld door Evident.
Nr. 11, november 2008 37