Raamwerk beloningsbeleid

Raamwerk
beloningsbeleid

Bestemd voor:
Interprovinciaal Werkgeversverband
Opgesteld door:
J.T. Boonstra
A.A.M. van de Laak
J. Weerts
In nauwe samenwerking met:
P. van der Wiel (IWV)
C.J.E. Kastercum (IWV)
Projectnummer 202081
Hay Management Consultants bv
Arnhemse Bovenweg 140
3708 AH ZEIST
Tel.: 31 30 6 929 929
Fax: 31 30 6 929 900

INHOUD
Voorwoord 1
Managementsamenvatting 3
1 Inleiding 5
2 Besluitvorming en uitgangspunten 7
2.1 Uitgangspunten beloningsbeleid 7
2.2 Overzicht besluitvorming voorafgaand aan het voorstel beloningsbeleid 8
3 Beloningsgrondslagen 11
3.1 Functiezwaarte 11
3.2 Resultaten 11
3.3 Ontwikkeling 11
3.4 Marktwaarde 12
3.5 Toepassing beloningsgrondslagen 12
4 Salarisgroepenstructuur (zuil 1) 13
4.1 Huidige salarisgroepenstructuur 14
4.2 Voorstel toekomstige salarisgroepenstructuur 14
5 Individuele salarisaanpassing (zuil 1) 17
6 Variabele beloning (zuil 2) 21
7 Discretionaire beloning (zuil 3) 25
8 Voorbeelden toepassing beloningsinstrumenten 27
9 Promotie, demotie 29
10 Overgang naar een nieuw beloningsbeleid 31
11 Randvoorwaarden 33
11.1 Context van het beloningsbeleid 33
11.2 Managementbevoegdheden 35
11.3 Financiële ondersteuning 36
11.4 P&O-ondersteuning 36
11.5 Overige ondersteuning 36
11.6 Kostenconsequentie nieuw beloningsbeleid 36

Voorwoord
De Provincies hebben de afgelopen jaren beleidsmatig veel aandacht geschonken aan hun human
resources management. Diverse werkgroepen en medewerkers van provincies en IWV hebben notities
over verschillende aspecten van HR-management geschreven en bediscussieerd en beleidslijnen
ontwikkeld. In dit rapport komen deze verschillende notities en beleidslijnen weer bijeen.
Het rapport beschrijft de activiteiten die Provincies de laatste jaren in dit kader hebben verricht alsmede
de inhoud van de beleidslijnen zoals verwoord in de diverse notities.
Vanuit dit vertrekpunt wordt beschreven hoe de doelstellingen en beleidsvoornemens concreet worden
vertaald naar het human resources management ten aanzien van beoordelen en belonen.
Met deze concrete vertaling kiezen de Provincies voor een ambitieuze positie binnen de referentiemarkt.
Met name de voorstellen die uitgaan van een meer ontwikkelingsgerichte benadering van medewerkers
en de consequenties voor meer differentiatie in beloning, positioneren de Provincies wat
human resources management betreft in de voorhoede van de referentiemarkt. De invulling en implementatie
van het beleid zal voor de Provincies een omslag vormen die belangrijke implicaties
heeft voor het organiseren van het werk, het aansturen van de organisatie en het ontwikkelingsperspectief
van medewerkers.
Kortom, het vormgeven en implementeren van dit beleid zal voor de Provincies een belangrijke
strategische uitdaging vormen waarmee er duidelijk naar wordt gestreefd zich als aantrekkelijke
werkgever te positioneren.
HayGroup 1 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Managementsamenvatting
Het Interprovinciaal Werkgeversverband (IWV) heeft Hay Management Consultants (Hay) gevraagd
een voorstel voor een contourenbeleid ten aanzien van beloning op te stellen op basis van studies in
opdracht van of uitgevoerd door het IWV en op basis van de daaruit voortvloeiende besluitvorming
ten aanzien beloning, ten behoeve van de besprekingen aangaande de volgende CAO Sector Provincies.
Dit voorstel heeft betrekking op de primaire arbeidsvoorwaarden waarbij systemen en structuren
abstract worden beschreven.
Tijdens twee rondetafelgesprekken met vertegenwoordigers uit de griffierkring en de Interprovinciale
Contactgroep Personeelbeleid (ICP) is het door Hay ontwikkelde voorstel getoetst aan de uitgangspunten
en doelstellingen van deze partijen.
Bij het opstellen van dit voorstel is ervan uitgegaan dat binnen de Provincie FUWAPROV, jaargesprekken
én een systematiek van beoordelen zijn geïmplementeerd, daar deze systematieken voorwaarden
zijn voor het implementeren van de beschreven beloningssystematiek.
De beloningsgrondslagen, ofwel de aspecten waar de Provincie voor wenst te belonen, zijn de basis
van het beloningsbeleid. De grondslagen die voor de Provincie van belang zijn op basis van de eerdere
onderzoeken en uitgangspunten van het IWV zijn functiezwaarte, resultaten, ontwikkeling en
marktwaarde.
Met behulp van FUWAPROV zijn 78 referentiefuncties gewaardeerd. Deze functies zijn in 18 functiegroepen
ingedeeld. Het aantal salarisgroepen binnen de Provincie is gelijk aan het aantal functiegroepen.
Elke salarisgroep laat een salarisschaal zien. Op dit moment heeft iedere provincie eigen
salarisgroepen. In Hoederloo is besloten tot een harmonisatie van deze 12 schalenstelsels naar één
sectorale salarisgroepenstructuur met 18 salarisschalen. Het voorstel voor een nieuwe salarisgroepenstructuur
op basis van de opgestelde uitgangspunten bevat de volgende elementen:
• indeling op basis van functiezwaarte
• inschaling direct in de eigen schaal; toepassing van aanlooprangen is uitzondering
• het aantal stappen bij een normale ontwikkeling van een medewerker in een schaal moet voldoende
ruimte bieden in het kader van horizontale mobiliteit, echter bij een korte ingroeitijd
vanwege eenvoud binnen functies of eindverantwoordelijkheid binnen functies wordt een relatief
klein aantal stappen toegepast
• bij het eventueel aanpassen van de absolute maxima van de schalen dienen de door de Provincie
te kiezen marktpositionering en de conclusies uit het benchmarkonderzoek uit 1999 bepalend te
zijn.
De hoogte van individuele salarisaanpassing wordt bepaald door de beoordeling van de medewerker
voor wat betreft het behalen van geplande afspraken aangaande de ontwikkeling van de medewerker.
Deze ontwikkeling kan met behulp van competentiemanagement en inzetbaarheid bepaald worden.
Bij de planning en bij de beoordeling kan gebruikt worden gemaakt van een driepunts- of vijfpuntsschaal.
Bij een driepuntsschaal ligt de graad van differentiatie bij planning en beoordeling lager dan
bij de vijfpuntsschaal. Dit sluit meer aan bij de cultuur binnen de Provincie en bij de ervaring van
managers en medewerkers met plannen en beoordelen. Vanwege deze overwegingen heeft de driepuntsschaal
de voorkeur voor de Provincie. Bij toepassing van een driepuntsschaal wordt:
• 6% van het maximum salaris van een schaal bij een zeer goede ontwikkeling toegekend
• 2,5% van het maximum salaris van een schaal bij een normale ontwikkeling toegekend
• 1% of 0% van het maximum salaris van een schaal bij een matige ontwikkeling toegekend.
De 0%-variant wordt toegekend bij twee jaar achtereenvolgend een matige beoordeling.
Toekenning van variabele beloning vindt plaats op basis van de beoordeling van de medewerker
voor wat betreft het behalen van geplande, concrete en zoveel mogelijk kwantificeerbare resultaten.
Bij de planning en bij de beoordeling kan gebruikt worden gemaakt van een driepunts- of vijfpuntsschaal.
Ook hier heeft de driepuntsschaal vanwege de graad van differentiatie de voorkeur voor de
Provincie. Toekenning van variabele beloning vindt alleen plaats indien de medeweker de gestelde
HayGroup 3 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

eisen overtreft; kenmerk van variabele beloning is dat het een extra beloning is die een extra prestatie
beloont. Beloning van normale resultaten zou daarnaast ingrijpende financiële gevolgen hebben.
De hoogte in variabele beloning neemt toe naarmate de functiezwaarte toeneemt. Deze differentiatie
is gebruikelijk in de markt en vergroot de scheve verhouding in vast salaris die gebleken is uit het
benchmarkonderzoek in 1999 niet verder. De hoogte van variabele beloning wordt uitgedrukt in een
percentage van het jaarsalaris zonder de diverse toeslagen:
• salarisschaal 1 tot en met 8: minimaal 2,5 % en maximaal 5,5%
• salarisschaal 9 tot en met 13: minimaal 3,5 % en maximaal 8%
• salarisschaal 14 tot en met 18: minimaal 6% en maximaal 12,5%.
Naast vaste en variabele beloning wordt er binnen de Provincie op dit moment ook discretionaire
beloning toegekend. Dit instrument zal deels vervangen worden door variabele beloning, namelijk
waar het gratificaties van aanzienlijke omvang betreft die betrekking hebben op criteria die voor variabele
beloning zullen worden gehanteerd. Discretionaire beloning gericht op extra inzet of op het
zeer goed uitvoeren van niet op voorhand te plannen activiteiten blijft bestaan, door iedere provincie
afzonderlijk te regelen.
Bij promotie gaan medewerkers, na toekenning van de groei in vast salaris op basis van de beoordeling
in de oude functie, horizontaal over naar de nieuwe, hogere salarisgroep behorende bij de nieuwe,
zwaardere functie. Bij demotie worden medewerkers in een lagere salarisgroep ingedeeld en
wordt het verschil tussen het oude en nieuwe salaris afgebouwd.
Voor de overgang naar het nieuwe beloningsbeleid bestaan drie mogelijkheden: overgang van alle
medewerkers op één moment, geleidelijke overgang met een beperkte doelgroep of geleidelijke
overgang met een uitgebreide doelgroep met als belangrijkste kenmerk een vrije keuze voor de zittende
medewerkers, met uitzondering van het management. Deze vrije keuze levert een relatief geruisloze
en effectieve overgang op, waarmee de bijbehorende optie de voorkeur heeft voor de Provincie.
Om het beschreven beleid in de praktijk effectief te laten werken dient een aantal randvoorwaarden
ingevuld te worden. Deze randvoorwaarden liggen op het gebied van omgevingscontext, HRinstrumentatie,
de onderdelen van de systematiek van jaargesprekken, managementbevoegdheden,
financiële ondersteuning, P&O-ondersteuning en overige ondersteuning. Tenslotte dienen per provincie
de kostenconsequenties van het nieuwe beleid doorberekend te worden.
HayGroup 4 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

1 Inleiding
Het Interprovinciaal Werkgeversverband (IWV) heeft Hay Management Consultants (Hay) gevraagd
een voorstel voor een contourenbeleid ten aanzien van beloning op te stellen op basis van studies in
opdracht van of uitgevoerd door het IWV en op basis van de daaruit voortvloeiende besluitvorming
ten aanzien beloning 1 , ten behoeve van de besprekingen aangaande de CAO Sector Provincies 2001-
2002. Dit voorstel heeft betrekking op de primaire arbeidsvoorwaarden waarbij systemen en structuren
abstract worden beschreven. Concrete bedragen of bijvoorbeeld het niveau van de salarisbeleidslijn
maken geen onderdeel uit van dit voorstel. In het voorstel zijn wel randvoorwaarden voor
implementatie opgenomen en er wordt een verband met functiewaardering en beoordeling gelegd.
Tijdens twee rondetafelgesprekken met vertegenwoordigers uit de griffierkring en de Interprovinciale
Contactgroep Personeelbeleid (ICP) is het door Hay ontwikkelde voorstel getoetst aan de uitgangspunten
en doelstellingen van deze partijen.
Het te ontwikkelen beleid op het gebied van beloning door het IWV is een onderdeel van een groter
geheel. De SPA-werkgroep Bezoldiging was oorspronkelijk gericht op drie onderwerpen, namelijk:
• functiewaardering
• beoordeling
• beloning.
Na diverse studies zijn deze drie onderwerpen gesplitst, echter de samenhang tussen deze onderwerpen
is vanzelfsprekend nog steeds aanwezig en de onderwerpen hebben een voorwaardelijk verband
met elkaar. Zonder de aanwezigheid van een functiewaarderingssysteem en een systematiek van beoordeling
is een beloningssystematiek gericht op individuele ontwikkeling en prestatie niet mogelijk.
In onderstaand overzicht is deze samenhang met behulp van de grijze blokken schematisch weergegeven:
CONTEXTMODEL
2
Instrumentatie
Functie - en
competentieprofielen
Functiewaardering
Beloningsmarktvergelijking
Beloningsfilosofie /
grondslagen
Beloningsbeleid en
-structuur
Omgevingscontext
Functie -eisen/
competenties
Individuele
waardering/beloning
HayGroup 5 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001
1
3
Strategie (Re)organisatie -
doelen
Structuur
Cultuur
Functies/
rollen
Te bereiken
resultaten
Loopbaanbeleid/
Management
Development
Beoordeling
Performance management cyclus
Individuele
doelstellingen
1 In de documenten van het IWV wordt de term bezoldiging gebruikt, in dit rapport zal de term beloning
gehanteerd worden, zoals gebruikelijk in de markt.
Coaching

Voor wat betreft functiewaardering is de keuze gemaakt voor FUWAPROV. Dit systeem voor functiewaardering
is ontwikkeld op basis van het bij andere overheidsorganisaties veel gebruikte systeem
FUWASYS. In hoofdstuk 5 ‘Salarisgroepenstructuur’ zal de verbinding gelegd worden tussen de
uitkomsten van de toepassing van dit systeem en het door Hay voorgestelde beloningsbeleid.
In het licht van het onderdeel beoordeling is een regeling van rechtspositionele aspecten van jaargesprekken
ontwikkeld. De regeling bevat bij aanvang nog geen sectoraal beoordelingssysteem. Het
bestaande provinciale beoordelingssysteem blijft vooralsnog gelden. De methodiek van jaargesprekken
is vergelijkbaar met de performance management cyclus zoals weergegeven in voorgaand contextmodel.
Naar aanleiding van een evaluatie zal een besluit worden genomen over een beoordelingssysteem
als onderdeel van de regeling jaargesprekken vanaf 2003. In hoofdstuk 6 ‘Individuele
salarisaanpassing’, hoofdstuk 8 ‘Variabele beloning’ en hoofdstuk 10 ‘Randvoorwaarden’ zal de
verbinding gelegd worden tussen de systematiek van jaargesprekken en het beloningsbeleid.
Vanaf 1997 tot heden hebben binnen het IWV diverse studies en werkbijeenkomsten plaatsgevonden
en zijn diverse beleidsnotities geproduceerd. Samenvattingen hiervan zijn in bijlage 1 opgenomen.
Een korte weergave van de voortgang van de besluitvorming rondom beloning binnen de Provincie
en de daaruit gedistilleerde uitgangspunten voor het beloningsbeleid zijn weergegeven in hoofdstuk
2. Vervolgens zijn op basis van deze uitgangspunten door Hay de opties, inclusief de voor- en nadelen
en de optimale, het best bij de Provincie passende vorm voor het beloningsbeleid beschreven. De
volgende aspecten komen daarbij aan de orde:
• beloningsgrondslagen: de elementen die beloond worden (hoofdstuk 3)
• salarisgroepenstructuur voor vast inkomen (hoofdstuk 4)
• individuele salarisaanpassing ofwel de doorgroei binnen een salarisgroep (hoofdstuk 5)
• variabele beloning (hoofdstuk 6)
• discretionaire beloning (hoofdstuk 7)
• voorbeelden van de toepassing van de beloningsinstrumenten (hoofdstuk 8)
• promotie en demotie (hoofdstuk 9).
Bij het opstellen van hoofdstuk 2 tot en met 9 is ervan uitgegaan dat binnen de Provincie
FUWAPROV, jaargesprekken én een systematiek van beoordelen zijn geïmplementeerd, daar deze
systematieken voorwaarden zijn voor het implementeren van de beschreven beloningssystematiek.
In hoofdstuk 10 worden de mogelijke wijzen voor overgang naar een nieuwe beloningssystematiek
beschreven. Tenslotte worden in hoofdstuk 11 randvoorwaarden beschreven waaraan voldaan dient
te worden om de implementatie van het nieuwe beloningsbeleid en de nieuwe beloningssystematiek
succesvol te laten verlopen.
In bijlage 4 zijn als voorbeeld voor de praktische toepasbaarheid van het door Hay voorgestelde beleid
rechtspositieregelingen van andere organisaties opgenomen die gebaseerd zijn op een door Hay
ontwikkeld beloningsbeleid en overeenkomsten vertonen met het hier beschreven voorstel.
Ten behoeve van de leesbaarheid wordt in dit document gesproken over de Provincie, hiermee worden
alle twaalf provincies bedoeld, die ieder voor zich als een organisatie opereren.
HayGroup 6 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

2 Besluitvorming en uitgangspunten
In de periode van 1997 tot eind 2000 zijn door en/of in opdracht van het IWV diverse onderzoeken
uitgevoerd en documenten opgesteld. In bijlage 1 is een samenvatting opgenomen van de onderzoeken
en documenten. Aan de hand daarvan heeft besluitvorming plaats gevonden gericht op een
nieuwe beloningssystematiek voor de Provincie. Dit geheel vormt de basis voor de in dit document
beschreven contouren voor het beloningsbeleid voor de Provincie. In de CAO’s die in deze periodes
voor de sector zijn afgesloten zijn afspraken, waaronder randvoorwaarden, gemaakt ten behoeve van
paritair samengestelde werkgroepen.
In dit hoofdstuk worden in de eerste paragraaf puntsgewijs de uitgangspunten voor het onderhavige
beloningsbeleid opgenomen die gedistilleerd zijn uit genoemde onderzoeken, documenten en besluitvorming
en in de tweede paragraaf wordt een chronologisch overzicht weergegeven van de verschillende
besluiten die door de Provincie zijn genomen.
2.1 Uitgangspunten beloningsbeleid
Algemene uitgangspunten van personeelsmanagement ten aanzien van de beloningssystematiek
Bron: ‘Beloningsdifferentiatie bij de provincies’, 14 september 2000
• Beloning als managementinstrument:
- provincies hanteren een Human Resource Management, waarbij de leidinggevenden verantwoordelijk
zijn voor de operationalisering van de inhoudelijke beleidsdoelen. Het management
is verantwoordelijk voor de inzet van het menselijk kapitaal, zowel in kwantitatief als in
kwalitatief opzicht. Concreet gaat het daarbij om de verantwoordelijkheid op het terrein van
het formatiebeleid, het ontwikkelings- en loopbaanbeleid, de beloning en beoordeling, kwaliteit
van de arbeid en de zeggenschapsstructuur. Al deze aspecten en instrumenten moeten in
onderlinge samenhang worden ingezet en niet als geïsoleerde instrumenten worden beschouwd.
Het management neemt de verantwoordelijkheid voor het scheppen van een optimaal
werkklimaat, waar mensen tot maximale arbeidsprestaties worden geprikkeld
• Beloning als onderdeel van aantrekkelijk werkgeverschap:
- de provincies moeten pro-actief inspelen op veranderingen in de arbeidsmarkt. Provincies
moeten concurrerend zijn ten opzichte van die werkgevers die zich op hetzelfde arbeidsmarktpotentieel
richten. Benoemde doelgroepen op de arbeidsmarkt zijn: vrouwen, jongeren
en hoog opgeleide 30-ers die aan een tweede of derde carrièrestap toe zijn. Bij een nieuwe
beloningssystematiek dient ook gekeken te worden naar het effect voor het zittende personeel.
Uitgangspunten ten aanzien van de salarisgroepenstructuur
Bron: ‘Zwolle’, 30 juni en 1 juli 1999
• huidige schalenstelsel met periodieken vervangen door bandbreedte van salarisbedragen
• (waar nog bestaand) afschaffen uitlooprangen
• uniformeren van aanlooprangen
Uitgangspunten ten aanzien van groei in salaris
Bron: CAO 1997-1999
• aandacht voor bijstelling van loongebouw
• vergroten van mogelijkheden tot bewust en gedifferentieerd belonen, meer outputgericht
Bron: ‘Strategisch personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid bij de provincies’
• voorkomen van niet onderbouwde automatismen
• creëren van verschillende carrière-/salarislijnen binnen een functie, perspectief bepalen aan de
hand van geleverde prestaties
• duidelijk beoordelingsmoment bij het wel of niet toekennen van een hele periodiek of meer.
Uitgangspunten met betrekking tot flexibiliteit
Bron: Extern en intern onderzoek 30 september 1998
• behoefte aan flexibele structurele elementen
• behoefte aan flexibele incidentele elementen
HayGroup 7 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

• groter deel van loonsom benutten voor flexibele beloning.
Bron: ‘Strategisch personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid bij de provincies’
• provincies hebben de behoefte hun beloningssysteem te wijzigen om de medewerkers te motiveren
en te stimuleren tot bepaalde ontwikkeling en prestatie.
Bron: CAO 1997-1999
• goed evenwicht tussen collectieve en individuele elementen.
2.2 Overzicht besluitvorming voorafgaand aan het voorstel beloningsbeleid
De onderstaande paragrafen geven een chronologisch overzicht van de verschillende besluiten die
door de Provincie zijn genomen voorafgaand aan het voorgestelde beloningsbeleid.
Finland, 1997
Tijdens de studiereis in Finland zijn Gedeputeerden P&O, griffiers en hoofden P&O tot de conclusie
gekomen dat zij een werkgever voor de toekomst willen zijn voor zowel het huidige als het nieuwe
personeel.
Relevante besluitvorming Bestuurscommissie IWV, 4 september 1997
Vaststelling van IWV-nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 1997-1999: Het huidige beloningssysteem
in de provincies kent onvoldoende mogelijkheden tot bewust (en gedifferentieerd) belonen van
werknemers en schiet daarmee te kort als effectief instrument ter beloning van individuele prestaties
en ter bevordering van de kwaliteit van het provinciale apparaat. Met name zijn van belang de
vergroting van de sturingsmogelijkheden voor het management, de totstandkoming van een meer
outputgerichte beloning, de vereenvoudiging en het doorbreken van bestaande automatismen (per iodieken,
uitloopschalen e.d.). De provincies hebben een gemeen-schappelijk belang om in het SPA
tot afspraken over herijking van het bezoldigingssysteem te komen, gericht op invoering in 1999.
CAO 1997-1999
In de CAO 1997-1999 is de herijking van het beloningssysteem vertaald in een studieafspraak naar
de mogelijkheden om te komen tot een uniforme, transparante en op de bevordering van de kwaliteit
van het provinciale apparaat gerichte sectorale regeling voor beloning, waarin sprake is van een goed
evenwicht tussen collectieve en individuele elementen. Daarbij wordt aandacht geschonken aan de
bijstelling van het loongebouw en het vergroten van de mogelijkheden tot bewust en gedifferentieerd
belonen.
Intern onderzoek, 7 augustus 1998
Om te kijken naar het ambitieniveau van de provincies heeft Hay Management Consultants in opdracht
van het IWV gekeken naar de huidige en de in de toekomst gewenste praktijk van functiewaardering,
beoordeling en bezoldiging door de ogen van de provinciale managers. Uit dit interne
onderzoek komt naar voren dat op het gebied van bezoldiging er te veel sprake is van niet onderbouwd
automatisme en dat er grote behoefte is aan een systeem met zowel flexibele structurele elementen
als flexibele incidentele elementen. Daarnaast moet een groter deel van de loonsom worden
benut voor flexibele beloning.
Extern onderzoek, 5 november 1998
Om te kijken naar de ontwikkelingen op het terrein van beoordeling en bezoldiging in de voor de
provincies relevante omgeving heeft Hay Management Consultants in opdracht van de SPAwerkgroep
Bezoldiging onderzoek verricht. Uit dit externe onderzoek blijkt dat de voor de provincies
relevante omgeving zich ook steeds meer richt op variabele beloning.
Hoenderloo, 8 en 9 oktober 1998
De resultaten van het interne onderzoek en de conclusies van de door de heer Weggemans geschreven
notitie ‘Naar een innovatief en strategisch personeelsmanagement voor de sector provincies’
worden bevestigd door gedeputeerden P&O, griffiers en hoofden P&O. Om het management te leren
omgaan met het maken van individuele prestatieafspraken met de medewerker en daar de beloning
aan vast te koppelen, is afgesproken dat er een gezamenlijke managementleergang komt voor het
provinciale topmanagement.
HayGroup 8 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Zwolle, 30 juni en 1 juli 1999
In Zwolle is door de gedeputeerden P&O, griffiers en hoofden P&O het ontwikkelen van een sectoraal
beloningssysteem met meer flexibiliteit in structurele en incidentele elementen herbevestigd.
Het streven om te komen tot een open salarissysteem, gebaseerd op functiezwaarte en kijkend naar
de toegevoegde waarde en de resultaten van de individuele medewerker, wordt onderschreven. Verder
werd afgesproken dat er in het kader van harmonisatie de mogelijkheid moet zijn voor twee
aanlooprangen, en uitlooprangen, waar die nog bestaan, afgeschaft worden. Het ontwikkelen van een
modern beloningssysteem dat huidige en nieuwe werknemers aanspreekt en stimuleert, werd zeer
belangrijk geacht voor de toekomstige positie op de arbeidsmarkt; bevestigd werd dat het beleid ten
aanzien van arbeidsmarkttoelagen lokaal dient te blijven worden vas tgesteld.
Opvattingen van de bonden in de SPA-werkgroep Bezoldiging
1998: uitgangspunt voor de bonden is harmonisatie van het sectorale functiewaarderings- beooordelings-
en bezoldigingssysteem. Resultaat dient te zijn een sectorale regeling.
Voorjaar 1999: de bonden hanteren het uitgangspunt dat in er gelijke omstandigheden, bij gelijk
functioneren en gelijke functiewaardering sprake moet zijn van hetzelfde salaris. Een bovennormale
prestatie kan een hogere bezoldiging opleveren. De bonden zijn het eens met de gekozen vernieuwingsrichting
wanneer aan het systeem van jaargesprekken ook de ontwikkeling van de medewerker
wordt verbonden.
Najaar 1999: de bonden zien de uitkomst van het benchmarkonderzoek van Hay als een element
voor de nieuwe bezoldigingssystematiek. De mogelijkheden voor flexibele bezoldiging zijn afhankelijk
van de kwaliteit van het management. Het geschetste systeem van jaargesprekken is een logisch
systeem. De bonden vragen zich af in hoeverre aan dit systeem beloningsbeslissingen kunnen
worden gekoppeld; zij wijzen het echter niet af. De bonden vinden dat functiewaardering en bezoldiging
aan elkaar gekoppeld dienen te worden. Zij zien de voordelen van een gefaseerde invoering
zodat provincies hun eigen tempo kunnen kiezen maar geven wel de voorkeur aan invoering van
beide systemen op hetzelfde moment. De bonden vinden dat de conversie, het schalenstelsel en het
fuwa-systeem zelf tegen het licht moeten worden gehouden. FUWAPROV wordt werkbaar geacht.
Relevante besluitvorming Bestuurscommissie IWV, 21 oktober 1999
Unanieme instemming met IWV-nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2000-2003.
Beoordeling: functionerings- en beoordelingsgesprekken worden geïntegreerd tot jaargesprekken,
geldend voor de gehele organisatie. In het jaargesprek wordt teruggekeken op het functioneren en
komen in ieder geval loopbaanontwikkeling, opleiding, perspectief en salaris en de planning voor het
komend jaar aan de orde. Aan de hand van het individuele werkplan vindt het resultaatgesprek plaats
waarin de gemaakte afspraken concreet kunnen worden nagelopen. Beoordeling op resultaten en
competenties en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker staan hierin centraal. Goed uitgevoerde
plannings- en resultaatgesprekken zijn een voorwaarde voor verdere stappen in de richting
van individuele bezoldiging.
Bezoldiging: een sectoraal bezoldigingssysteem zal meer sturingsmogelijkheden en meer mogelijkheden
voor individuele beloning in zich moeten hebben. In het nieuwe stelsel dienen uitlooprangen
niet meer voor te komen, zijn meerdere aanlooprangen mogelijk en komen per salarisschaal drie
loonlijnen voor met veel ruimte voor flexibele beloning aan de hand van de individuele prestaties.
Met de drie loonlijnen wordt een structureel onderscheid gemaakt tussen drie categorieën medewerkers:
een hogere groeilijn voor de zeer goed functionerende medewerker, een lijn voor de normaalgoed
werkende medewerker en een lagere salarislijn voor degene die zich wat trager ontwikkelt. Het
uitgangspunt van budgettaire neutraliteit op sectorniveau impliceert dat de maximumbedragen van
de onderste loonlijn lager komen te liggen dan de huidige. Jaarlijks zal 1% van de loonruimte moeten
worden gereserveerd om de individualisering en flexibilisering in beloning mogelijk te maken,
zodanig dat in 2005 5% van de loonruimte hiervoor beschikbaar is.
HayGroup 9 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Functiewaardering: tegelijk met de invoering van een sectoraal functiewaarderingssysteem zal ook
het provinciale schalenstelsel geharmoniseerd moeten worden. Dit zal er dus toe leiden dat gelijke
provinciale functies gelijk worden gewaardeerd. Deze waardering zal bovendien gerechtvaardigd
moeten zijn ten opzichte van de relevante sectoren.
Invoeringstraject: stap 1: invoering van plannings- en resultaatsgesprekken en afschaffen van automatismen
in toekennen van periodieke verhogingen; uiterlijke datum van invoering: 01-01-2001.
Stap 2: invoering van provinciale versie van FUWASYS en een provinciaal schalenstelsel; uiterlijke
datum van invoering: 01-01-2003. Stap 3: invoering van een nieuwe bezoldigingssystematiek; uiterlijke
datum van invoering: 01-07-2003.
Eindrapportage SPA-werkgroep Bezoldiging, 11 november 1999
De SPA-werkgroep Bezoldiging heeft in haar eindrapportage onderkend dat vernieuwing van de
beloningssystematiek een complexere en tijdrovender operatie is dan in de vorige CAO was voorzien
en dat een vervolgstudie nodig is.
CAO 2000-2001
In de CAO is afgesproken dat vanaf 2001 structureel aan de lokale middelen voor gedifferentieerd
belonen (ongeveer 0,7% van de loonsom) een bedrag van 0,25% van de loonsom wordt toegevoegd.
Afgesproken wordt de studie voort te zetten naar een nieuw beloningssysteem met als oogmerk te
komen tot een uniforme, transparante en op de bevordering van de kwaliteit van het provinciale apparaat
gerichte sectorale regeling. Daarbij dienen ook de uitkomsten van het benchmarkonderzoek
van Hay uit 1999 aan de orde te komen.
In de CAO is afgesproken dat alle ambtenaren worden aangesteld in algemene dienst van de provincie
en worden benoemd in een functie voor 3 tot 5 jaar. Afgesproken is dat de algemene dienst wordt
ingebed in een goed loopbaan-, scholings- en mobiliteitsbeleid. De ontwikkeling en implementatie
hiervan is een verantwoordelijkheid van iedere provincie afzonderlijk; in het SPA is een gemeenschappelijk
kader vastgesteld. De ingangsdatum van algemene dienst voor het hele personeel in provincies
waarin de algemene dienst al lokaal was geregeld en voor nieuw personeel in de overige provincies
is 1 oktober 2000. Alleen voor zittend personeel in provincies die algemene dienst nog niet
geregeld hadden, gaat de algemene dienst tegelijk in met de lokaal gemaakte afspraken over het
loopbaan-, scholings- en mobiliteitsbeleid en over de rechtspositionele aspecten van de algemene
dienst, maar uiterlijk op 1 januari 2002. In de CAO is geregeld dat iedere provincie met de bonden
afspraken maakt over de consequenties van algemene dienst voor toelagen, vergoedingen e.d.
Relevante besluitvorming Bestuurscommissie IWV, 14 september 2000
Besluitvorming FUWAPROV
De Bestuurscommissie IWV stemt, met inachtneming van de door de provincie Friesland gemaakte
opmerkingen, in met het voorstel van de BOD om FUWAPROV in te voeren gedurende een periode
van vijf jaar en het instellen van een sectorale onderhoudscommissie die zich zal bezighouden met
het beheer van en het onderhoud aan FUWAPROV.
Besluitvorming nieuw beloningssysteem
De Bestuurscommissie IWV stemt in met het voorstel van de BOD om het ambitieniveau dat is bepaald
tijdens de conferenties in Hoenderloo en Zwolle vast te houden en dus afspraken te maken
over het afschaffen van de uitlooprangen, het uitbreiden van de mogelijkheden van aanlooprangen en
het vereisen van een duidelijk beoordelingsmoment bij het wel of niet toekennen van een hele periodiek
of meer.
Evaluatie CAO-onderhandelingen november 2000
Bij evaluatie van de onderhandelingen voor de CAO 2000-2001 is uitgesproken dat er behoefte bestaat
aan snellere implementatie van ontwikkelde systematieken en aan eenvoudig en transparant
overgangsrecht bij een dergelijke implementatie
HayGroup 10 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

3 Beloningsgrondslagen
De beloningsgrondslagen, ofwel de aspecten waar de Provincie voor wenst te belonen, zijn de basis
van het beloningsbeleid. De grondslagen die voor de Provincie van belang zijn op basis van de eerdere
onderzoeken en uitgangspunten van het IWV, zijn:
• functiezwaarte
• resultaten
• ontwikkeling
• marktwaarde.
Deze beloningsgrondslagen zijn gekoppeld aan de wijze van belonen. Hierbij worden drie ‘zuilen’
onderscheiden:
1 beloning met behulp van vast inkomen
2 beloning met behulp van variabel inkomen
3 waardering met behulp van andere vormen van beloning.
Zoals reeds vermeld in de inleiding heeft dit voorstel alleen betrekking op de primaire arbeidsvoorwaarden.
De secundaire arbeidsvoorwaarden zijn tevens een vorm van beloning waarvan de hoogte
en samenstelling afhankelijk kunnen zijn van bovengenoemde beloningsgrondslagen, maar worden
hier niet verder behandeld. Waardering met behulp van andere vormen van beloning wordt door Hay
tevens niet tot de primaire arbeidsvoorwaarden gerekend. Deze ‘zuil’ zal in hoofdstuk 7 toch summier
behandeld worden om de verschillen met de andere twee zuilen helder te maken en omdat verondersteld
wordt dat dit onderdeel van het provinciale beloningsbeleid - in een vorm die aangepast is
aan de andere zuilen - gehandhaafd blijft.
In de volgende paragrafen worden de grondslagen en de koppeling met de ‘zuilen’ verder toegelicht.
3.1 Functiezwaarte
Belonen op basis van functiezwaarte wil zeggen dat er een relatie is tussen de zwaarte van de functie
en de hoogte van de beloning. Hoe zwaarder de functie des te hoger de beloning. De zwaarte van de
functies wordt vastgesteld met behulp van een systeem van functiewaardering, in het geval van de
Provincie met behulp van FUWAPROV. Door de functiezwaarte te bepalen wordt tevens bepaald in
welke salarisgroep een functie wordt ingedeeld.
3.2 Resultaten
Met het belonen van behaalde resultaten beoogt de Provincie managers, teams en individuele medewerkers
meer in lijn te brengen met de doelstellingen van de Provincie. Hiermee wordt bijgedragen
aan het creëren van een cultuur waarin de verschillende partijen zich verantwoordelijk voelen voor
de voortdurende verbetering van werkprocessen en resultaten voor de Provincie en voor de eigen
prestaties. Bedoelde resultaten worden periodiek, meestal jaarlijks, gepland en geëvalueerd. Vanwege
dit periodieke karakter vindt beloning van het behalen van prestatie ook periodiek plaats met behulp
van variabele beloning (zuil 2). Kenmerkend hierbij is dus dat het behalen van resultaten en
daarmee de variabele beloning van jaar tot jaar kan verschillen of kan wegvallen (zie hoofdstuk 6).
3.3 Ontwikkeling
De gerichte ontwikkeling van kennis, toepassing van methoden en technieken en vaardigheden vormen
de grondslag voor groei in het vast inkomen (zuil 1). Ontwikkeling op genoemde gebieden is
blijvend en wordt dus ook blijvend beloond. De ontwikkeling kan zichtbaar gemaakt worden met
behulp van competentiemanagement en blijkt tevens uit de inzetbaarheid van medewerkers.
HayGroup 11 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Competenties zijn individuele karakteristieken en kwaliteiten die ten grondslag liggen aan succes in
een bepaalde positie binnen de Provincie. De ontwikkeling van persoonsgerichte competenties ofwel
succesvolle persoonskenmerken zijn dan de grondslag op basis waarvan wordt beloond.
Inzetbaarheid als beloningsgrondslag geeft aan dat de Provincie wil belonen voor de inzetbaarheid
op andere plaatsen en/of functies dan waar de medewerker (aanvankelijk) voor op de rol staat. Inzetbaarheid
heeft vele kanten, zoals geheel of gedeeltelijk inzetbaar op andere functies, taken en rollen
of inzetbaar op andere beleidsterreinen. Binnen de Provincie worden medewerkers aangenomen in
algemene dienst. Dat wil zeggen dat medewerkers meer generalist zijn dan specialist en als uitgangspunt
horizontale mobiliteit na 3 tot 5 jaar wordt gehanteerd binnen dezelfde salarisschaal.
3.4 Marktwaarde
Deze grondslag brengt tot uitdrukking dat de Provincie beleidsmatig een dusdanig niveau wil kiezen
dat zij weinig of geen problemen zal ondervinden bij het aantrekken en behouden van de juiste medewerkers
van voldoende kwaliteit. Deze grondslag heeft betrekking op de niveaukeuze van de salarisbeleidslijn
als het gaat om het vaste inkomen en de hoogte en de reële haalbaarheid van het variabel
inkomen; het betreft dus de hoogte van de zuilen 1 en 2.
Marktwaarde heeft betrekking op zowel het voorgaande als op de situatie dat de Provincie beargumenteerde
afwijkingen in beloning toestaat ingeval van specifieke schaarse functies. Dit laatste element,
te vertalen in een systematiek van arbeidsmarkttoelagen, zal, gezien de wens van de Provincie
om dit voor te behouden aan het lokale beleid, in deze notitie niet aan de orde komen.
3.5 Toepassing beloningsgrondslagen
Op welke wijze de genoemde grondslagen toegepast worden bij de verschillende aspecten van het
beloningsbeleid zal uit de volgende hoofdstukken blijken. Hieronder is dit reeds schematisch weergegeven.
Functiezwaarte •
Salarisgroep
Hfdst 4
Zuil 1:
vast inkomen
Salarisbeleidslijn
Hfdst 4
Individuele
salarisaanpassing
Hfdst 5
HayGroup 12 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001
Algemene
salarisaanpassing
Hfdst 4
Resultaten •
Ontwikkeling •
Marktwaarde • • •
Zuil 2:
variabel
inkomen
Variabele
beloning
Hfdst 6

4 Salarisgroepenstructuur (zuil 1)
Algemeen
Een salarisgroepenstructuur heeft tot doel te komen tot een rechtvaardige en consistente wijze van
belonen van medewerkers waarbij de juiste balans wordt gevonden tussen externe competitiviteit en
interne gelijkheid. Daarnaast maakt een salarisgroepenstructuur een betere sturing en beheersing van
de loonkosten mogelijk.
Een salarisgroepenstructuur ondersteunt verder de volgende intenties:
• voldoende interne mobiliteit van medewerkers
• mogelijkheid tot nemen van consistente beslissingen ten aanzien van beloning in relatie tot functieniveau,
kennis, toepassing van methoden en technieken en vaardigheden
• gewenste differentiatie tussen de zich normaal en zeer goed ontwikkelende medewerker
• inzicht voor medewerkers in salarisperspectief, ontwikkelingspaden en carrièreladders
De Provincie
Met behulp van FUWAPROV zijn 78 referentiefuncties gewaardeerd bij de Provincie. Binnen
FUWASYS bestaat een vaste functiegroepenstructuur, met een verdeling in 18 functiegroepen met
vaste groepsgrenzen. De referentiefuncties van de Provincie zijn ingedeeld in deze functiegroepen.
In bijlage 2 is deze functiegroepenstructuur weergegeven waarbij de functies naast de indeling in de
groepen voortvloeiend uit FUWASYS tevens zijn ingedeeld in functiefamilies. Het aantal salarisgroepen
binnen de Provincie komt overeen met het aantal functiegroepen, namelijk 18. Elke salarisgroep
laat een salarisschaal zien, zoveel salarisgroepen zoveel salarisschalen.
Iedere provincie heeft op dit moment eigen salarisschalen. Er is in Hoenderloo (8 en 9 oktober 1998)
besloten te komen tot een harmonisatie van deze 12 stelsels naar één salarisgroepenstructuur voor
alle provincies. Verder is in de CAO 1997-1999 en de CAO 2000-2001 afgesproken een studie uit te
voeren naar een sectorale regeling voor beloning. De harmonisatie zou plaats moeten vinden:
• door een rekenkundig gemiddelde schaal vast te stellen
• door elementen die Provincies niet in hun stelsel hebben opgenomen of net hebben afgeschaft
ook in de gemeenschappelijke structuur weg te laten
• door waar mogelijk meer logica in de regeling te brengen.
Dit, in combinatie met de uitgangspunten voortkomend uit de onderzoeken en besluitvorming (zie
hoofdstuk 2), heeft geleid tot de volgende uitgangspunten aangaande de voorgestelde salarisgroepenstructuur:
• huidige schalenstelsel met periodieken vervangen door bandbreedte van salarisbedragen
• afschaffen uitlooprangen daar deze tendens binnen de provincies niet (meer) te hanteren is
• harmoniseren en logica aanbrengen in het toepassen van aanlooprangen
• aandacht voor bijstelling van loongebouw
• vergroten van mogelijkheden tot bewust en gedifferentieerd belonen
• voorkomen van niet onderbouwd automatisme
• creëren van verschillende carrière-/salarislijnen binnen een functie
• duidelijk beoordelingsmoment bij het wel of niet toekennen van een hele periodiek of meer
• provincies hebben de behoefte hun beloningssysteem te wijzigen om de medewerkers te motiveren
en te stimuleren tot bepaalde ontwikkeling
Verder zijn de beloningsgrondslagen functiezwaarte en ontwikkeling (zie hoofdstuk 3) van belang
bij het construeren van salarisschalen.
Voordat een nieuwe salarisgroepenstructuur wordt gepresenteerd wordt in de volgende paragraaf de
huidige situatie weergegeven.
HayGroup 13 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

4.1 Huidige salarisgroepenstructuur
Door het IWV is een SPA-schaal ontworpen waarbij het rekenkundig gemiddelde van de 12 schalen
is berekend. Bij voorbaat zijn er door het IWV geen uitloopschalen meegenomen in het overzicht,
omdat die vanwege de harmonisatie niet zullen voorkomen in het sectorale systeem. Aanlooprangen
zijn door het IWV niet apart vermeld, omdat daarvoor conform het bestaande beleid bij de provincie
de voorafgaande schalen dienen. Aanlooprangen worden gehanteerd voor medewerkers die nog niet
voldoen aan alle minimum functievereisten, zoals opleidings- of ervaringscriteria.
In de huidige structuur is per schaal vastgelegd uit hoeveel periodieken een schaal bestaat; het betreffen
dus zogenaamde gesloten schalen waarbij het een bijna-automatisme is dat er doorgroei naar
een volgende periodiek plaatsvindt zolang het einde van de schaal nog niet bereikt is.
De SPA-schaal ziet er als volgt uit:
Schaal AanvangsMaximum- Aantal
salarissalaris periodieken
1 84% 100% 7
2 78% 100% 7
3 73% 100% 9
4 70% 100% 10
5 69% 100% 10
6 73% 100% 8
7 75% 100% 8
8 78% 100% 9
9 74% 100% 8
10 72% 100% 9
11 75% 100% 10
12 79% 100% 9
13 81% 100% 8
14 78% 100% 9
15 77% 100% 9
16 76% 100% 9
17 77% 100% 8
18 75% 100% 9
Deze SPA-schaal is grafisch weergegeven in bijlage 3.
4.2 Voorstel toekomstige salarisgroepenstructuur
Op basis van de door de Provincie vastgestelde uitgangspunten en uitgaande van het handhaven van
de structuur bestaande uit 18 salarisgroepen kan de salarisgroepenstructuur er in de toekomst als
volgt uitzien.
Indeling en inschaling in salarisgroepen
Indeling in salarisgroepen geschiedt op basis van functiewaardering; functiegroepen zijn gelijk aan
de salarisgroepen.
Bij indiensttreding van een medewerker ontvangt de medewerker als aanvangssalaris in de regel het
minimumsalaris behorend bij de salarisgroep waarin de functie die hij gaat uitoefenen is ingedeeld.
Op basis van elders opgedane relevante kennis, ervaring en vaardigheden kan de Provincie besluiten
een medewerker een hoger salaris tussen het minimum- en het maximumsalaris als aanvangssalaris
toe te kennen. In incidentele gevallen kan gekozen worden voor een lagere salarisgroep, vergelijkbaar
met de huidige werkwijze voor wat betreft aanlooprangen (zie bij Minimumsalaris).
HayGroup 14 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Medewerkers die in dienst treden bij de Provincie worden in algemene dienst aangenomen. Dit wil
zeggen dat medewerkers niet gespecialiseerd zijn in bijvoorbeeld één beleidsterrein, maar als generalist
in te zetten zijn op verschillende beleidsterreinen. De horizontale mobiliteit die hieraan gekoppeld
is houdt in dat medewerkers na 3 tot 5 jaar doorgroeien naar een andere functie met een gelijke
functiezwaarte. Dit betekent dat ze in dezelfde salarisgroep ingedeeld blijven.
Minimumsalaris: aantal stappen binnen een schaal
Het minimumsalaris is het aanvangsniveau van de salarisschaal. Het verschil tussen minimum en
maximum biedt de mogelijkheid te differentieren in beloning op basis van de ontwikkeling van medewerkers.
De afstand tussen het minimum- en maximumsalaris zal hier in het aantal stappen waarin
vanuit het minimum het maximum wordt bereikt bij een normale ontwikkeling (zie hoofdstuk 5) van
een medewerker uitgedrukt worden.
Overwegingen om het verschil tussen het minimum- en maximumsalaris groot te houden en dus het
aanvangsniveau laag te houden (12 stappen bij een normale ontwikkeling) zijn:
• lang doorgroeiperspectief voor normaal functionerende medewerkers
• een laag beleidsniveau biedt meer manoeuvreerruimte om in individuele gevallen tot een op maat
gesneden hogere inschaling te komen
• bij feitelijke inpassing in een salarisgroep (bij indiensttreding of benoeming in de functie) ontstaat
vaak toch al onderhandelingsdruk naar boven
• voordelig uit oogpunt van loonkostenbeheersing.
Overwegingen om het verschil tussen het minimum- en maximumsalaris klein te houden en dus het
aanvangsniveau hoog te houden (6 stappen bij een normale ontwikkeling) zijn:
• druk vanuit de arbeidsmarkt: biedt de onderneming wel concurrerend salaris om werknemers aan
te trekken of te behouden?
• korte ingroeitijd (bijvoorbeeld zeer eenvoudige functies en eindverantwoordelijke managers of
directeuren).
Vanuit deze overwegingen, de in de inleiding van dit hoofdstuk genoemde uitgangspunten en om de
aanwezige grilligheid in aantal periodieken per schaal te verminderen is het voorstel ten aanzien van
het aantal stappen per schaal bij een normale ontwikkeling als volgt:
• salarisgroep 1 en 2
7 stappen: zeer eenvoudige functies, korte ingroeitijd, handhaven huidige situatie.
• salarisgroep 3 tot en met 5
9 stappen: vanwege de beperkte complexiteit binnen deze functies is een relatief korte ingroeitijd
van toepassing. In het kader van horizontale mobiliteit kunnen in deze salarisgroepen twee verschillende
functies bekleed worden voordat het maximum wordt bereikt
• salarisgroep 6 tot en met 13
12 stappen: vanwege benodigde ruimte om bij individuele medewerkers tot een op maat gesneden
inschaling te komen en vanwege de complexiteit van de functies binnen deze groepen is een
langere ingroeitijd van toepassing. In het kader van horizontale mobiliteit kunnen in deze salarisgroepen
drie verschillende functies bekleed worden voordat het maximum wordt bereikt
• salarisgroep 14 tot en met 18
9 stappen: vanwege de eindverantwoordelijkheid in deze functies is een korte ingroeitijd van toepassing.
In het kader van horizontale mobiliteit kunnen in deze salarisgroepen twee verschillende
functies bekleed worden voordat het maximum wordt bereikt.
Met een groter verschil tussen minimum en maximum voor salarisschaal 6 tot en met 13 dan in de
huidige salarisschalenstructuur bestaat er binnen deze schalen de mogelijkheid medewerkers direct
in te delen in de bij de functie horende schaal in plaats van plaatsing in een aanlooprang zoals tot nu
toe gebeurde bij de functies die bij deze schalen horen. In incidentele gevallen, indien een medewerker
net niet voldoet aan alle functie-eisen, zou alsnog gekozen kunnen worden voor een aanlooprang.
Als aanlooprang kan dan de salarisschaal gekozen worden die één schaal lager ligt dan de schaal
waarin de functie die uitgeoefend gaat worden is ingedeeld. Een dergelijke indeling zou maximaal 1
jaar moeten duren. Indien medewerkers als uitzondering in een opleidingstraject geplaatst worden
HayGroup 15 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

voor een bepaalde functie kan deze periode verlengd worden tot twee jaar, waarbij de Provincie
voorziet in een opleidings- en ontwikkelingsprogramma.
Aansluitend op het uitgangspunt van het creëren van verschillende carrière-/salarislijnen binnen een
functie, waarbij een onderscheid gemaakt wordt in het niveau van functioneren van medewerkers,
wordt er naast het aantal stappen tussen minimum- en maximumsalaris per schaal bij normale ontwikkeling
van een medewerker tevens een groeilijn voorgesteld bij matige ontwikkeling en zeer
goede ontwikkeling. In het volgende hoofdstuk wordt deze differentiatie verder uitgewerkt.
Maximumsalaris, salarisbeleidslijn
Het maximum van de salarisgroepen is het salaris dat in beginsel iedere medewerker bij een normale
ontwikkeling binnen de functie na verloop van tijd kan bereiken en dat wordt gesteld op 100%. Deze
keuze is gebaseerd op het uitgangspunt om geen uitlooprangen te hanteren. Daarnaast is voor dit
niveau gekozen daar de mogelijkheid tot toekenning van variabel inkomen bij een zeer goede prestatie
wordt voorgesteld (zie hoofdstuk 6).
De salarisbeleidslijn geeft de verbinding weer tussen de absolute maxima van de schalen. Het niveau
van deze lijn ligt op dit moment vast in de CAO in de vorm van maxima die voor 1 februari 2001
zijn bepaald. Naast het ontwerpen van een salarisgroepenstructuur zou tevens het niveau van deze
lijn en de wijze van periodieke aanpassing van dit niveau ter discussie gesteld kunnen worden. Hierbij
dient het volgende in overweging te worden genomen:
• de Provincie dient een keuze te maken voor wat betreft de voor de Provincie gewenste marktpositionering
van de salarisbeleidslijn
• de Provincie heeft op dit punt reeds uitgangspunten vastgesteld (bron ‘Beloningsdifferentiatie bij
de provincies, 14 september 2000):
- beloning als onderdeel van aantrekkelijk werkgeverschap bezien
- concurrerend zijn in de arbeidsmarkt
• uit het benchmarkonderzoek Arbeidsvoorwaarden van Hay (uitgevoerd in opdracht van het IWV,
rapport 10 augustus 1999) bleek een genivelleerde salarislijn te bestaan:
- de salarisschalen 1 tot en met 3 worden beloond boven het beloningsniveau van de specifieke
referentiemarkt. Dit betreft de functies van 100 Hay-punten en lager (ruwweg vergelijkbaar
met salarisschalen 1 tot en met 3), deze worden beloond rond Q3-niveau 2 van de algemene
Nederlandse beloningsmarkt en boven het beloningsniveau van de specifieke referentiemarkt
(de samenstelling van deze markt is weergegeven in de samenvatting van het benchmarkrapport
in bijlage 1)
- de salarisschalen 7 tot en met 11 worden tevens beloond boven het beloningsniveau van de
specifieke referentiemarkt. Dit betreft de functies tussen 200 en 400 Hay-punten (ruwweg
vergelijkbaar met salarisschalen 7 tot en met 11), deze worden beloond tussen de mediaan 3 en
Q3 van de algemene Nederlandse beloningsmarkt of daar iets boven en boven het beloningsniveau
van de specifieke referentiemarkt
- de salarisschalen 12 tot en met 17 functies vertonen een duidelijke trend naar een beneden
marktconforme beloning. Dit betreft de functies tussen 400 en 800 + Hay-punten. Bij de functies
tussen de 400 en 600 Hay-punten ligt de beloning nog boven de beloningslijn van de specifieke
referentiemarkt, maar daalt onder het mediaanniveau van de algemene Nederlandse
beloningsmarkt. De waarnemingen boven de 600 Hay-punten zitten op of onder het Q1niveau
4 van de algemene referentiemarkt.
Om tegemoet te komen aan deze uitgangspunten in combinatie met de conclusies uit het
benchmarkonderzoek is een herziening van het absolute maximum per salarisschaal noodzakelijk.
Hierbij ligt het voor de hand de maxima te denivelleren en dus te streven naar een afstand ten opzichte
van de relevante arbeidsmarkt die over de gehele salarislijn gelijk(er) is. De grootte van die
afstand wordt bepaald door de genoemde keuze voor wat betreft marktpositionering.
2 Q3 niveau: 25% van de organisaties beloont hoger dan dit niveau, 75% beloont lager
3 Mediaan: 50% van de organisaties beloont hoger dan dit niveau, 50% beloonen lagert
4 Q1 niveau: 75% van de organisaties beloont hoger dan dit niveau, 25% beloont lager
HayGroup 16 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

5 Individuele salarisaanpassing (zuil 1)
Algemeen
Individuele salarisaanpassing wordt toegepast met behulp van een salarisgroeisystematiek. Met een
salarisgroeisystematiek wordt bedoeld de wijze waarop het salaris van het minimumsalaris naar het
maximumsalaris groeit.
De Provincie
Op dit moment wordt jaarlijks automatisch een periodiek toegekend aan de medewerkers binnen de
Provincie. In uitzonderlijke gevallen (2,5 tot 5% van de medewerkers), zonder dat op de functie toegeschreven
toekenningscriteria vooraf bepaald zijn, worden twee periodieken toegekend. De grootte
van een periodiek bedraagt gemiddeld 2,5% (variërend tussen de 2,0% en 3,2%).
De uitgangspunten van de Provincie die van toepassing zijn op de individuele salarisaanpassing in
een sectorale regeling zijn de volgende:
• vergroten van mogelijkheden tot bewust en gedifferentieerd belonen
• voorkomen van niet onderbouwde automatisme
• creëren van verschillende carrière-/salarislijnen binnen een functie
• duidelijk beoordelingsmoment bij het wel of niet toekennen van een hele periodiek of meer
• behoefte aan flexibele structurele elementen
• provincies hebben de behoefte hun beloningssysteem te wijzigen om de medewerkers te motiveren
en te stimuleren tot bepaalde ontwikkeling.
Zoals in hoofdstuk 3 is weergegeven is de ontwikkeling van medewerkers bepalend voor de mate
van groei binnen een salarisschaal: een structurele ontwikkeling van medewerkers te bepalen met
behulp van inzetbaarheid en competentiemanagement wordt ook structureel beloond. Kwantificeerbare
resultaten worden met behulp van variabele beloning beloond (zuil 2), niet geplande extra inzet
wordt via zuil 3 (discretionaire beloning) beloond.
Het bij de uitgangspunten genoemde beoordelingsmoment voor het toekennen van de hoogte van de
individuele salarisaanpassing is opgenomen in de cyclus van jaargesprekken en beoordelingssystematiek.
In het planningsgesprek worden de normen voor de ontwikkeling vastgesteld. Op dat moment
wordt bepaald welke eisen horen bij een normale ontwikkeling, wanneer deze eisen worden
overtroffen (zeer goede ontwikkeling) en wanneer niet geheel aan de eisen wordt voldaan (matige
ontwikkeling). Tijdens het beoordelinggesprek wordt de gerealiseerde ontwikkeling vastgesteld en
vergeleken met de planning. Uit deze vergelijking kan vervolgens de conclusie worden getrokken op
welk niveau een medewerker zich heeft ontwikkeld (bijvoorbeeld matig, normaal of zeer goed). In
hoofdstuk 11 wordt uitgewerkt welke voorwaarden van toepassing zijn bij deze werkwijze.
Bij het opstellen van de normen en bij de beoordeling kan gebruikt gemaakt worden van een vijfpunts-,
of driepuntsschaal 5 . Bij deze schalen wordt ervan uitgegaan dat de afspraken in het planningsgesprek
zodanig worden vastgesteld dat 10 tot 15% van de medewerkers als zeer goed (driepuntsschaal)
of als zeer goed of uitstekend (vijfpuntsschaal) wordt beoordeeld.
5 Als variant op een vijfpunts- en een driepuntsschaal komt incidenteel in de praktijk een vierpuntsschaal
voor. Hierbij is dan aan de positieve kant van de gestelde eisen een extra categorie ten opzichte
van de driepuntsschaal ingebouwd. Een dergelijke schaal is niet evenwichtig.
HayGroup 17 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Vijfpuntsschaal
Beoordelingsscore ‘Vertaling’ Groei in vast inkomen
Uitstekend Ontwikkeling van de medewerker
overtreft de gestelde eisen in hoge mate 7,5%
Zeer goed Ontwikkeling van de medewerker
overtreft de gestelde eisen
Normaal Ontwikkeling van de medewerker voldoet
aan de gestelde eisen
Matig Ontwikkeling van de medewerker voldoet
niet geheel aan de gestelde eisen
Slecht Ontwikkeling van de medewerker voldoet
niet aan de gestelde eisen
HayGroup 18 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001
4,5%
2,5%
Deze schaal is evenwichtig voor wat betreft de verdeling van mogelijke scores aan de positieve en
negatieve kant van de norm. Verder biedt deze schaal de meeste mogelijkheden tot differentiatie.
Daartegenover staat dat deze differentiatie ook concreet gemaakt moet kunnen worden. Dat wil zeggen
dat bij de planning én bij de beoordeling concreet gemaakt moet kunnen worden wat het verschil
is tussen bijvoorbeeld een zeer goede en een uitstekende ontwikkeling. Daar in de huidige situatie
nog beperkt ervaring bestaat met plannings- en beoordelingsgesprekken is de invoering van een dergelijke
differentiatie een grote verandering die (nog) niet aansluit bij de cultuur van de Provincie.
Verder is de ervaring binnen de Provincie dat bij een vijfpuntsschaal de extreme varianten (uitstekend
en slecht) weinig of niet gehanteerd worden en er een tendentie is naar het midden.
De percentages genoemd in bovenstaande tabel zijn getoetst aan wat er in de referentiemarkt (zie
Benchmarkonderzoek Arbeidsvoorwaarden, 10 augustus 1999 in bijlage 1) gebruikelijk is.
Driepuntsschaal
1 %
0 %
Beoordelingsscore ‘Vertaling’ Groei in vast inkomen
Zeer goed Ontwikkeling van de medewerker
overtreft de gestelde eisen
Normaal Ontwikkeling van de medewerker
voldoet aan de gestelde eisen
Matig Ontwikkeling van de medewerker
voldoet niet geheel aan de gestelde
eisen
6%
2,5%
1% of 0%
Ook deze schaal is evenwichtig voor wat betreft de verdeling van mogelijke scores aan de positieve
en negatieve kant van de norm. In deze schaal is minder differentiatie in de ontwikkeling van een
medewerker aangebracht, wat een minder grote overgang betekent van de huidige situatie naar de
toekomstige situatie voor wat betreft het vastleggen van eisen en vervolgens het beoordelen van medewerkers.
Dit sluit meer aan bij de cultuur binnen de Provincie en de ervaring van managers en
medewerkers met plannen en beoordelen.
Het percentage bij een zeer goede ontwikkeling ligt boven het dubbele van het percentage bij een
normale ontwikkeling. In vergelijking met de huidige situatie betekent dit dus dat een zeer goede
ontwikkeling meer dan twee periodieken oplevert. Er is voor dit percentage gekozen daar in deze
categorie zich tevens de medewerkers bevinden die zich uitstekend ontwikkelen.
Daarnaast wordt hiermee de nadruk gelegd op het feit dat het overtreffen van de eisen zichtbaar extra
wordt beloond, wat een motiverende werking heeft voor de medewerkers die dit niveau daadwerkelijk
bereiken en voor de medewerkers die dit (nog) niet bereiken maar daar wel naar streven.
Bij matige ontwikkeling is tevens een 0%-groei opgenomen. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat een
matige ontwikkeling van een medewerker een tijdelijke situatie betreft. Een groei van slechts één

procent in vast salaris wordt dan gezien als een prikkel om het volgende jaar weer te komen tot een
normale ontwikkeling. Als echter blijkt dat de matige ontwikkeling geen incident betreft maar
structureel (twee jaar achter elkaar) voorkomt, dan wordt 0% groei toegepast. Op deze wijze kunnen
acute acties ten aanzien van een medewerker die zich onvoldoende ontwikkelt voorkomen worden
en heeft een koppeling van beloning aan beoordeling een preventieve werking ten aanzien van dergelijke
acties. Indien een dergelijke prikkel niet werkt en een medewerker ook na twee jaar een matige
ontwikkeling vertoont, dan zijn in het belang van betrokkene, collega’s en organisatie snel andere
maatregelen noodzakelijk.
Vanwege aangegeven overwegingen heeft de driepuntsschaal de voorkeur voor de Provincie.
Ter aanvulling op de tabel houdt de salarisgroeisystematiek het volgende in:
• de getallen in de salarisgroeitabel betreffen de percentages die op basis van het maximum
maandsalaris berekend worden 6
• de groeipercentages staan geheel los van algemene salarisverhogingen (inflatie/CAO-verhogingen)
• de percentages zijn constant (dus gelijk voor degenen die zich aan het begin en aan het einde van
een salarisschaal bevinden); er is sprake van evenredige groei per niveau van functioneren
• bij een ontwikkeling én prestaties die volstrekt onder de norm liggen zijn direct andere maatregelen
noodzakelijk
• bij voortdurend functioneren boven de gestelde eisen dient doorgroei naar een zwaardere functie
(in een hogere salarisgroep) te worden bezien
• bij het bereiken van het maximum van een schaal en voortdurend functioneren boven de gestelde
eisen dienen, indien zich ondanks intensieve begeleiding onvoldoende loopbaanmogelijkheden
voordoen, andere instrumenten ter motivatie ingezet te worden om een medewerker te stimuleren
in het functioneren en in de ontwikkeling daarbinnen.
6 Dit wil zeggen dat een groeipercentage van 2,5% berekend wordt over het maximum van de schaal; binnen
één schaal zijn de absolute groeibedragen bij een normale ontwikkeling dus gelijk.
HayGroup 19 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

6 Variabele beloning (zuil 2)
Algemeen
Onder variabel inkomen wordt het niet-gegarandeerde inkomen verstaan dat afhankelijk is van de
behaalde (individuele, groeps-, afdelings-, of bedrijfs)resultaten. Kenmerk van variabele beloning is
dat dit van jaar tot jaar (of een andere afgesproken periode) kan verschillen en zelfs weg kan vallen.
Een ander kenmerk is dat variabele beloning extra is, dat wil zeggen dat voor een extra inspanning
extra inkomen/waardering wordt gegeven. Daarbij geldt als uitgangspunt dat de normale functieuitoefening
betaald wordt via het vaste inkomen.
In de praktijk komt een groot aantal verschillende vormen van variabele beloning voor. De meest
voorkomende vorm is de resultaatafhankelijke variabele beloning.
Toekenning van resultaatafhankelijke beloning vindt plaats op basis van het realiseren van vooraf
vastgelegde, concrete en zoveel mogelijk kwantificeerbare doelstellingen. Indien zich in de loop van
een jaar essentiële verschuivingen in de prioriteitsstelling van een organisatie(onderdeel) voordoen,
dienen ook de individuele doelstellingen bijgesteld te worden op basis waarvan de beoordeling
plaats vindt.
Een in de markt gebruikelijk beeld is een differentiatie in de hoogte van variabele beloning op basis
van functiezwaarte. Binnen ‘zwaardere’ functies bestaat in het algemeen de mogelijkheid om een
grotere bijdrage aan organisatiedoelstellingen te leveren en om een grotere invloed op de te realiseren
resultaten uit te oefenen.
Een resultaatafhankelijke beloning biedt onder andere de volgende voordelen:
• versterking van een resultaatgerichte cultuur
• de mogelijkheid gedrag te beïnvloeden
• de mogelijkheid zeer goede prestaties te belonen
• concurrentiekracht op de arbeidsmarkt.
De Provincie
De uitgangspunten van de Provincie die betrekking hebben op variabele beloning zijn:
• behoefte aan flexibele incidentele elementen
• groter deel van loonsom benutten voor flexibele beloning: 5% in 2005
• provincies hebben de behoefte hun beloningssysteem te wijzigen om de medewerkers te motiveren
en te stimuleren tot bepaalde prestaties
• goed evenwicht tussen collectieve en individuele elementen.
Vanuit deze uitgangspunten en in combinatie met bovenstaande voordelen dient de toepassing van
variabel inkomen op korte termijn een onderdeel te zijn van de beloningssystematiek van de Provincie.
Zoals in hoofdstuk 3 is weergegeven zijn concrete en zoveel mogelijk kwantificeerbare resultaten
van medewerkers bepalend voor de toekenning van variabel inkomen: het behalen van resultaten
gekoppeld aan een bepaalde periode wordt ook periodiek beloond.
De toekenning van variabele beloning is afhankelijk van de planning van resultaten en het behalen
van deze resultaten, wat vastgesteld wordt tijdens de beoordeling. Planning en beoordeling zijn beide
onderdelen van de cyclus van jaargesprekken en beoordelingssystematiek. In het planningsgesprek
worden de normen voor de prestaties vastgesteld. Op dat moment wordt bepaald welke eisen horen
bij normale resultaten, wanneer deze eisen worden overtroffen (zeer goede prestatie) en wanneer niet
geheel aan de eisen wordt voldaan (matige prestatie). Tijdens het beoordelinggesprek worden de
gerealiseerde resultaten vastgesteld en vergeleken met de planning. Uit deze vergelijking kan vervolgens
de conclusie worden getrokken op welk niveau een medewerker resultaten heeft behaald
(bijvoorbeeld matig, normaal of zeer goed). In hoofdstuk 11 wordt uitgewerkt welke voorwaarden
van toepassing zijn bij deze werkwijze.
HayGroup 21 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Bij variabele beloning kan bij het opstellen van de normen en bij de beoordeling gebruik gemaakt
worden van een vijfpunts- of driepuntsschaal, eventueel afwijkend van de soort schaal die gekozen
wordt bij de toekenning van groei binnen de salarisschaal (zuil 1). Bij deze schalen wordt ervan uitgegaan
dat de afspraken in het planningsgesprek zodanig worden vastgesteld dat 10 tot 15% van de
medewerkers als zeer goed (driepuntsschaal) of als zeer goed of uitstekend (vijfpuntsschaal) worden
beoordeeld.
Vijfpuntsschaal
Beoordelingsscore ‘Vertaling’
Uitstekend Resultaten van de medewerker overtreffen
de gestelde eisen in hoge mate
Zeer goed Resultaten van de medewerker overtreffen
de gestelde eisen
Normaal Resultaten van de medewerker voldoen
aan de gestelde eisen
Matig Resultaten van de medewerker voldoen
niet geheel aan de gestelde eisen
Slecht Resultaten van de medewerker voldoen
niet aan de gestelde eisen
Deze schaal is evenwichtig voor wat betreft de verdeling van mogelijke scores aan de positieve en
negatieve kant van de norm. Verder biedt deze schaal de meeste mogelijkheden tot differentiatie.
Daartegenover staat dat deze differentiatie ook concreet gemaakt moet kunnen worden. Dat wil zeggen
dat bij de planning én bij de beoordeling concreet gemaakt moet kunnen worden wat het verschil
is tussen bijvoorbeeld zeer goede en uitstekende resultaten. Daar in de huidige situatie nog beperkt
ervaring bestaat met plannings- en beoordelingsgesprekken is de invoering van een dergelijke differentiatie
een grote verandering die (nog) niet aansluit bij de cultuur van de Provincie. De ervaring
binnen de Provincie is verder dat bij een vijfpuntsschaal de extreme varianten (uitstekend en slecht)
weinig of niet gehanteerd worden en er een tendentie is naar het midden.
Driepuntsschaal
Beoordelingsscore ‘Vertaling’
Zeer goed Resultaten van de medewerker overtreffen
de gestelde eisen
Normaal Resultaten van de medewerker voldoen
aan de gestelde eisen
Matig Resultaten van de medewerker voldoen
niet geheel aan de gestelde eisen
Ook deze schaal is evenwichtig voor wat betreft de verdeling van mogelijke scores aan de positieve
en negatieve kant van de norm. In deze schaal is minder differentiatie in de resultaten van een medewerker
aangebracht wat een minder grote overgang betekent van de huidige situatie naar de toekomstige
situatie voor wat betreft het vastleggen van eisen en vervolgens het beoordelen van medewerkers.
Dit sluit meer aan bij de cultuur binnen de Provincie en de ervaring van managers en medewerkers
met plannen en beoordelen.
Vanuit deze overwegingen vanwege de eenduidigheid van schalen heeft ook hier de driepuntsschaal
de voorkeur.
HayGroup 22 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Minimum beoordelingsscore
Zoals aangegeven in de inleiding van dit hoofdstuk is variabele beloning een extra inkomen voor een
extra geleverd resultaat. Dit betekent dat toekenning alleen plaatsvindt bij prestaties die de gestelde
eisen overtreffen: een zeer goede beoordeling bij een driepuntsschaal (of een zeer goede en uitstekende
beoordeling bij een vijfpuntsschaal). Naast deze inhoudelijke reden voor toekenning op het
niveau boven een normale prestatie heeft deze differentiatie ook een financiële achtergrond. Toekenning
van een variabel inkomen aan medewerkers die normale prestaties leveren betekent toekenning
van variabel inkomen aan de meerderheid van de medewerkers (bij een normaalverdeling zou
dit ongeveer 70% van de medewerkers betreffen). Een dergelijke toekenning zou een aanmerkelijke
stijging van de loonsom betekenen. Een andere mogelijkheid is de toekenning van variabel inkomen
bij normale resultaten te combineren met aanpassing van de absolute maxima van de salarisschalen,
waarbij op grond van het benchmarkonderzoek van Hay een denivellering plaatsvindt (zie hoofdstuk
4.2). Dit wil zeggen dat de maxima van de salarisschalen die op grond van het benchmarkonderzoek
boven de salarissen van de referentiemarkt uitkomen, zullen dalen. Beide opties (aanmerkelijke stijging
van de loonsom of daling van de maxima van een aantal salarisschalen) lijken - zeker op korte
termijn - niet haalbaar in de sector.
Variabele beloning heeft géén betrekking op arbeidsmarkttoelagen in verband met arbeidsmarktproblematiek
of functietoelagen bij tijdelijke vervulling van een zwaardere functie.
Differentiatie naar functiezwaarte
Differentiatie in hoogte van variabel inkomen is zoals aangegeven in de markt een gebruikelijk
beeld. Een dergelijke differentiatie vergroot daarnaast de nu bestaande scheve verhouding (zie
hoofdstuk 4.2) in vaste beloning niet verder.
Hoogte variabel inkomen
Passend bij de referentiemarkt die ten behoeve van het benchmarkonderzoek is gekozen worden de
volgende percentages voorgesteld:
• salarisschaal 1 tot en met 8: minimaal 2,5 % en maximaal 5,5%
• salarisschaal 9 tot en met 13: minimaal 3,5 % en maximaal 8%
• salarisschaal 14 tot en met 18: minimaal 6% en maximaal 12,5%
• het percentage dat daadwerkelijk toegepast wordt is afhankelijk van het aantal criteria die de gestelde
eisen overtreffen en de mate waarin ze de eisen overtreffen.
Het minimum is van toepassing als de totale beoordeling voor de resultaten zeer goed is. Het
maximum is van toepassing als alle resultaten de eisen overtreffen en een deel daarvan dat ook in
hoge mate doet. In het planningsgesprek dienen hier concrete afspraken over te worden gemaakt
in combinatie met algemene afspraken binnen de Provincie
• vaststelling van de absolute hoogte van het variabel inkomen vindt plaats door bovengenoemde
percentages te berekenen over het salaris uit de salarisschaal maal 12 (maanden), zonder de diverse
toelagen.
HayGroup 23 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

7 Discretionaire beloning (zuil 3)
Naast het hiervoor beschreven beloningsbeleid waarbij salarisgroei afhankelijk is van persoonlijke
ontwikkeling en variabele beloning gebaseerd is op vooraf bepaalde prestatiedoelstellingen bestaan
er andere instrumenten binnen de Provincie om medewerkers te belonen.
Het gaat hierbij om discretionaire vormen van beloning, waarbij een leidinggevende de mogelijkheid
heeft een medewerker incidenteel te belonen voor extra goede inzet of voor het goed uitvoeren van
niet op voorhand te plannen activiteiten. Er bestaan reeds verschillende discretionaire beloningsvormen
bij de Provincie. Deze instrumenten zullen ook blijven bestaan in de toekomst en de specifieke
invulling daarvan kunnen de provincies afzonderlijk blijven bepalen.
Kenmerken van discretionaire beloning
In onderstaand schema wordt het onderscheid duidelijk gemaakt tussen enerzijds het hiervoor beschreven
beleid van salarisgroei en variabele beloning voor de Provincie en anderzijds discretionaire
vormen van beloning
Kenmerk Groei in vast inkomen Variabele beloning Discretionaire
beloning
Basis voor
toekenning
objectieve en meetbare
criteria
objectieve en meetbare
criteria
subjectieve en nietmeetbare
criteria
Soort
beloning
ontwikkeling prestaties inzet of niet te plannen/
incidentele activ iteiten
financieel financieel financieel of nietfinancieel
structureel incidenteel incidenteel
individuele beloning individuele beloning team- of individuele
beloning
Invulling sectoraal bepaald sectoraal bepaald per provincie bepaald
Moment naar aanleiding van
jaarlijks beoordelingsgesprek
naar aanleiding van
jaarlijks beoordelingsgesprek
HayGroup 25 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001
direct na activiteit
Focus lange termijn middellange termijn korte termijn
Discretionaire beloningsinstrumenten bij de Provincie
Een aantal discretionaire beloningsinstrumenten dat nu bij de provincies wordt gebruikt zijn:
• teambeloning: beloning om de inzet en/of activiteiten van een groep te waarderen
• bloemen, tegoedbonnen, e.d.: niet-financiële uiting van waardering naar de medewerker
• gratificatie: een geldbedrag om een individuele medewerker te belonen voor buitengewone inzet
of voor het naar tevredenheid uitvoeren van niet-geplande activiteiten.
Momenteel worden bij de afzonderlijke provincies soms gratificaties toegekend van een aanzienlijke
omvang. Bij sommige provincies kan dit bijvoorbeeld zelfs oplopen tot een heel maandsalaris. Deze
gratificaties van grotere omvang zullen in het voorgestelde beloningsbeleid worden vervangen door
de individuele salarisgroei of door variabele beloning. Waar een specifieke gratificatie van grotere
omvang door wordt vervangen hangt ervan af of het betreffende bedrag een beloning was voor persoonlijke
ontwikkeling of voor de individuele prestaties van een medewerker. Gratificaties van kle ine
omvang blijven in het kader van dicretionaire beloning bestaan.

8 Voorbeelden toepassing beloningsinstrumenten
Ter illustratie van de toepassing van de verschillende vormen van beloning (groei in vaste, toekenning
variabele beloning en discretionaire beloning) worden in dit hoofdstuk voorbeelden van ontwikkeling,
prestatie en inzet van een fictieve medewerker binnen de Provincie beschreven.
Op een aantal onderdelen van het functioneren van een medewerker binnen de Provincie heeft zich
in jaar x het volgende voor gedaan:
Zuil 1
De medewerker heeft laten zien zich te ontwikkelen voor wat betreft flexibiliteit en het nemen van
initiatieven.
• In projecten heeft hij beter en meer geluisterd naar de klant/doelgroep van het project en heeft
vervolgens met deze informatie de projectaanpak bijgesteld.
• Verder heeft de medewerker binnen het project niet afgewacht totdat de projectleider opdracht
gaf voor bepaalde activiteiten maar heeft deze zelf voorgesteld en ingepland.
Deze ontwikkeling wordt beloond door middel van groei in het vaste salaris. Het percentage groei is
afhankelijk van de afspraken die gemaakt zijn in het planningsgesprek voor wat betreft de mate en
richting van ontwikkeling.
Zuil 2
De medewerker heeft volgens planning bijgedragen aan de voorbereiding en uitvoering van de verkiezingen
voor Provinciale Staten. Daarbij zijn de kosten die door hem te beïnvloeden zijn 10% onder
budget gebleven.
Dit resultaat wordt beloond door middel van variabele beloning indien ‘10% onder budget’ in het
planningsgesprek als zeer goed is gekenmerkt.
Zuil 3
Na een ramp binnen de provincie heeft de medewerker samen met een aantal collega’s zich extra
ingezet en er daarmee voor gezorgd dat de noodzakelijke acties vanuit de Provincie adequaat en
snel zijn verlopen.
Deze inzet wordt beloond door middel van een discretionaire beloning, bijvoorbeeld in de vorm van
een etentje met het team en een cadeaubon voor ieder teamlid, direct nadat de acties zijn afgerond.
HayGroup 27 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

9 Promotie, demotie
Promotie
In geval van promotie vindt indeling plaats per de eerste dag van de periode waarin de nieuwe functie
wordt uitgeoefend door het actuele salaris horizontaal in te passen in de nieuwe hogere salarisgroep.
Deze inpassing vindt plaats nadat de verhoging in vast salaris op basis van de beoordeling ten
aanzien van de ontwikkeling van de medewerker in de oude functie is toegepast. Indien het op dat
moment vastgestelde salaris lager ligt dan het minimum van de nieuwe hogere salarisgroep wordt het
salaris verhoogd tot dit minimum.
Plaatsing in een hogere salarisgroep als gevolg van herwaardering van de functie
Indien een functie als gevolg van herwaardering in een hogere salarisgroep wordt ingedeeld zal de
medewerker met een gelijkblijvend salaris worden ingedeeld in de hogere salarisgroep, maar tenminste
het minimum van die hogere salarisgroep ontvangen.
Demotie
Medewerkers die wegens functionele ongeschiktheid of met hun instemming worden geplaatst in een
lager ingedeelde functie, worden in de overeenkomende lagere salarisgroep ingedeeld met ingang
van de eerste dag volgend op de betalingsperiode waarin de lagere functie wordt uitgeoefend. Het
salaris wordt aan de lagere indeling aangepast waarbij het maximum van de lagere salarisgroep als
nieuw maximum geldt. Het verschil tussen het oorspronkelijke salaris en het nieuwe salaris wordt
omgezet in een persoonlijke toeslag, die in ten hoogste vijf jaren met tenminste 2% van het oorspronkelijk
salaris per jaar wordt afgebouwd. Ter illustratie een voorbeeld:
• stel het verschil tussen het oorspronkelijke en het nieuwe salaris is 12%, de afbouw vindt in
maximaal 5 jaar plaats, de minimale stappen zijn 2%: de eerste vier jaar wordt 2,5% afgebouwd
en het vijfde jaar 2%
• stel het verschil is 8%: minimale stappen van 2% ter voorkoming van te kleine stappen betekent
dat de afbouw na 4 jaar voltooid is.
Toekomstige algemene salarisverhogingen worden in mindering gebracht op (het restant) van de
persoonlijke toeslag totdat de persoonlijke toeslag is verdwenen. Dit kan betekenen dat de periode
van afbouw verkort wordt.
Plaatsing in een lagere schaal als gevolg van herwaardering van de functie
Indien een functie in de toekomst als gevolg van herwaardering in een lagere salarisgroep wordt geplaatst,
wordt de betrokken medewerker ingedeeld in de lagere salarisgroep met ingang van de eerste
dag van de betalingsperiode waarin de lagere indeling plaatsvindt met behoud van het oorspronkelijke
salaris. Deze aangepaste indeling vindt in beginsel plaats tenzij op grond van individuele of collectieve
(sociaal plan) afspraken het perspectief in de oorspronkelijke salarisschaal is gegarandeerd.
Het verschil tussen het oorspronkelijke salaris en het maximum van de nieuwe lagere salarisschaal
wordt, indien het maximum van de nieuwe schaal lager ligt, uitgedrukt in een persoonlijke toeslag.
Het inkomensniveau wordt dus niet aangetast en blijft geïndexeerd met de normale CAOverhogingen.
Voor de pensioenopbouw heeft dit geen nadelige consequenties.
Voor een medewerker die op het oorspronkelijke hogere niveau tot tevredenheid heeft gefunctioneerd,
ligt het in de rede om gezamenlijk te zoeken naar een functie op dit oorspronkelijke niveau.
HayGroup 29 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

10 Overgang naar een nieuw beloningsbeleid
Voor de invoering van het nieuwe beloningsbeleid is er een aantal mogelijkheden:
• een overgang van alle medewerkers op één moment
• een geleidelijke overgang: in eerste instantie alleen ten behoeve van nieuwe medewerkers en medewerkers
die een andere functie gaan bekleden
• een geleidelijke overgang met een grotere doelgroep dan nieuwe medewerkers en medewerkers
die een andere functie gaan bekleden.
Hieronder worden deze mogelijkheden nader belicht.
Overgang van alle medewerkers op één moment
Bij de variant dat alle medewerkers op één moment overgaan van de huidige systematiek van belonen
naar de nieuwe systematiek is een uitgebreid overgangsrecht noodzakelijk. Hiermee dienen onder
andere regelingen getroffen te worden voor medewerkers van wie het huidige salaris zich boven
het nieuwe maximum of onder het nieuwe minimum van de schaal bevindt. Dit is afhankelijk van de
inschaling van de functie op basis van FUWAPROV en van de nieuwe absolute hoogte van de
maxima en minima van de schalen. De ervaring binnen de Provincie met dergelijke overgangsregelingen
is dat er zich veel beroepsprocedures zullen voordoen en dat ze een demotiverende werking
hebben op medewerkers.
Een voordeel van de overgang van alle medewerkers op één moment is dat er binnen de gehele Provincie
met één systematiek van functiewaardering, jaargesprekken, beoordeling en beloning gewerkt
wordt. Hierbij dient gerealiseerd te worden dat er nu reeds afspraken bestaan betreffende de uiterlijke
startdatum van functiewaardering, jaargesprekken en beoordeling:
• implementatie van FUWAPROV dient 5 jaar na invoering (verwachting: niet eerder dan 2002) in
alle provincies gereed te zijn; dit kan betekenen dat in 2007 deze implementatie gereed is
• jaargesprekken zijn vanaf 2001 geïmplementeerd. De ervaring binnen de Provincie is echter dat
het ongeveer drie jaar in beslag zal nemen om dit in de praktijk optimaal te laten functioneren in
verband met de benodigde opleidingen en het opdoen van ervaring
• voor wat betreft de beoordelingssystematiek vindt in 2001 een pilot plaats en is de implementatie
voor 2003 gepland
• een nieuwe beloningssystematiek kan pas geïmplementeerd worden als bovenstaande stappen
genomen zijn; het jaartal van definitieve implementatie zou dus 2008 of later kunnen zijn.
De verwachting is dat provincies ervoor zullen kiezen implementatie van de verschillende systematiek
zoveel mogelijk uit te stellen naar de uiterlijke data, gezien de energie, kosten en consequenties
van overgangsrecht die gepaard gaan met bovenstaande implementaties.
Geleidelijke overgang met beperkte doelgroep
De geleidelijke overgang met een beperkte doelgroep houdt in dat in eerste instantie alleen voor
nieuwe medewerkers en medewerkers die een andere functie gaan bekleden de nieuwe systemen
voor functiewaardering, beoordeling en beloning van toepassing zijn. Vanwege de lage in- en externe
mobiliteit zullen gedurende een lange periode twee systemen met betrekking tot functiewaardering,
beoordeling en beloning naast elkaar bestaan. Bij deze variant zijn echter geen overgangsregelingen
nodig en vormt dit dus geen belemmering om alle nieuwe werkwijzen in te voeren. Het werken
met dubbele systemen heeft administratieve gevolgen. Daarnaast wordt de gewenste cultuurverandering
voor wat betreft resultaatgericht werken slechts bij een kleine groep ingezet. Dit betekent
twee manieren van aansturen van medewerkers waarbij de voor de Provincie gewenste manier van
toepassing is op de minderheid van de medewerkers.
HayGroup 31 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Geleidelijke overgang met een uitgebreide doelgroep
Deze variant heeft een aantal overeenkomsten met de vorige variant:
• tegelijkertijd hanteren van twee systemen voor functiewaardering, beoordeling en beloning
• geen overgangsregelingen
• vanwege het ontbreken van overgangsregelingen geen belemmering bij het invoeren van de
nieuwe systemen.
De doelgroep is afwijkend van de vorige variant, hier betreft het:
• nieuwe medewerkers
• medewerkers die een andere functie gaan vervullen
• medewerkers in salarisschaal 14 of hoger: dit betreft leidinggevenden van wie een voorbeeldfunctie
wordt verwacht en die een grote rol vervullen bij de implementatie en voortgang van de
nieuwe systemen
• de overige medewerkers hebben de vrije keus om over te gaan naar de nieuwe systemen voor
functiewaardering, beoordeling en beloning; voorwaarde hierbij is dat zij kiezen voor een totaalpakket,
waarbij winkelgedrag (de voordelen van de oude systemen behouden en de voordelen
van de nieuwe systemen, bijvoorbeeld een hogere waardering van de functie op basis van
FUWAPROV, erbij nemen) niet mogelijk is en waarbij dus geen overgangsregelingen van toepassing
zijn.
Voordelen van deze ‘ingroeivariant’ boven de variant met een beperkte doelgroep zijn dat de nieuwe
systemen met een grotere groep, die hier grotendeels zelf voor heeft gekozen, ingezet gaan worden.
Hierdoor kunnen met gemotiveerde medewerkers sneller de gewenste werkwijzen bereikt worden.
Gegeven de situatie en cultuur binnen de Provincie kan de implementatie op deze wijze relatief geruisloos
en effectief verlopen, waarbij vanuit de positieve kanten van de wijzigingen gewerkt wordt.
Vanwege deze voordelen heeft deze variant, die een win-winsituatie oplevert voor de medewerkers
en de Provincie, de voorkeur binnen de Provincie.
Indien deze ingroeivariant opgenomen wordt in de eerstvolgende CAO en werkt vanaf 01-01-2003
en de invoerings- en rechtspositionele detailafspraken gemaakt worden in 2002, dan zou de planning
voor de implementatie als volgt kunnen verlopen:
• nieuwe medewerkers die vanaf 01-01-2002 in dienst komen; start per 01-01-2003
• medewerkers die een andere functie gaan vervullen vanaf 01-01-2002; start per 01-01-2003
• medewerkers in salarisschaal 14 of hoger; start per 01-01-2003
• overige medewerkers kunnen vanaf het moment dat de afspraken gemaakt worden een niet herroepbare
keuze maken tot uiterlijk 31-12-2003, zodat consequenties van de keuze en de werkwijzen
in de praktijk te overzien zijn; start per 01-01-2003 of 01-01-2004
• na 3 jaar werken met de diversen systemen vindt een evaluatie plaats, in 2006 worden op basis
van deze evaluatie de systemen waar nodig bijgesteld en vindt besluitvorming plaats over de
overgang van de medewerkers die niet gekozen hebben voor de nieuwe systemen.
HayGroup 32 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

11 Randvoorwaarden
In het algemeen zijn de belangrijkste voorwaarden voor de implementatie van het beschreven beloningsbeleid
een adequate methodiek voor wat betreft functiewaardering, jaargesprekken en beoordeling.
Daar het proces van jaargesprekken de meeste veranderingen/vernieuwing betekent binnen de
Provincie zal in dit hoofdstuk met name op dit onderdeel worden ingegaan.
Jaargesprekken zoals de Provincie die hanteert, kunnen als volgt worden gedefinieerd:
“Een cyclus van plannings-, voortgangs- en resultaatgesprekken waarvan de basis wordt gevormd
door een individueel werkplan dat, als afgeleide van het jaarplan van de werkeenheid waarvan de
werknemer deel uitmaakt, de concrete afspraken vastlegt tussen leidinggevende en werknemer”.
11.1 Context van het beloningsbeleid
Belangrijke randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie van een beloningsbeleid kunnen
worden gevonden in de context waarbinnen het beloningsbeleid wordt ingezet in een organisatie. In
het onderstaande schema, dat reeds in de inleiding ter sprake is gekomen, wordt de samenhang tussen
organisatiedoelen, sturing en beoordeling van medewerkers en bijbehorende instrumentatie aangegeven.
De laatstgenoemde instrumenten moeten ook in onderlinge samenhang worden ingezet om
tot gewenste resultaten te komen en niet als geïsoleerde instrumenten worden beschouwd.
In dit schema wordt een verdeling gemaakt naar drie aandachtsgebieden, namelijk de omgevingscontext,
de instrumentatie en de performance management cyclus. In dit laatste aandachtsgebied
kunnen ook de jaargesprekken worden geplaatst zoals hierboven omschreven.
CONTEXTMODEL
2
Instrumentatie
Functieprofielen
Functiewaardering
Beloningsmarktvergelijking
Beloningsfilosofie/
grondslagen
Beloningsbeleid en
-structuur
Omgevingscontext
Functie- eisen/
competenties
Individuele
waardering/beloning
Strategie (Re)organisatiedoelen
Structuur
Cultuur
Functies/
rollen
Te bereiken
resultaten
Loopbaanbeleid/
Management
Development
Beoordeling
Individuele
doelstellingen
HayGroup 33 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001
1
3
Performance Management cyclus
Duidelijk wordt dat het beloningsbeleid voor de Provincie moet aansluiten op zowel de doelstellingen
die zij hebben als de overige HR-instrumenten waarmee wordt gewerkt. Bovendien is het essentieel
dat het beloningsbeleid wordt geïntegreerd in het proces van plannen, beoordelen, coachen en
belonen, aansluitend op het systeem van jaargesprekken van de Provincie.
Per onderdeel wordt een aantal randvoorwaarden genoemd die de Provincie in beschouwing moet
nemen bij de implementatie van het beschreven beloningsbeleid.
Coaching

Omgevingscontext
De strategie van een organisatie wordt enerzijds vertaald naar organisatiedoelstellingen en anderzijds
naar een optimale structuur en cultuur om die strategie te realiseren. De structuur is vervolgens bepalend
voor de inhoud van de verschillende functies in de organisatie. Hier wordt dan voor iedere
individuele functie bepaald wat de te bereiken resultaten zijn en welke doelstellingen, competenties
en vaardigheden daarbij horen.
Randvoorwaarden omgevingscontext
• Er moet een cultuur worden gecreëerd van beoordelen, resultaatgerichtheid, openheid en feedback
bij zowel het management als medewerkers.
• Per organisatorische eenheid zijn jaarplannen nodig waarvan individuele doelstellingen kunnen
worden afgeleid.
• Vanuit de jaarplannen moeten kritische succesfactoren voor de Provincie worden vastgesteld en
gecommuniceerd.
Instrumentatie
Er bestaan verschillende instrumenten die ondersteunend zijn voor de performance management cyclus.
Drie belangrijke onderdelen zijn functieprofielen, competentieprofielen en functiewaardering.
Deze geven gezamenlijk inzicht in zowel de inhoud van een functie als de onderlinge relaties tussen
functies. Functiewaardering wordt toegepast bij de Provincie in de vorm van FUWASYS.
Onder instrumentatie worden tevens de beloningsgrondslagen en de filosofie die daaraan ten grondslag
ligt en het beloningsbeleid verstaan. Deze zijn in de voorafgaande hoofdstukken beschreven.
Randvoorwaarden functieprofielen
• Functieprofielen moeten gerelateerd zijn aan de resultaten die de functiehouder moet bereiken in
zijn of haar functie. Dit vraagt om outputgerichte functieprofielen.
• Belangrijk is de participatie van medewerkers bij het opstellen van functieprofielen.
Randvoorwaarden competentieprofielen
Om ontwikkeling van medewerkers met behulp van competenties te bevorderen en te sturen zijn de
volgende stappen nodig:
• ontwikkeling van competentieprofielen: vaststellen welke persoonskenmerken bijdragen aan het
succesvol functioneren van een medewerker
• trainen van managers en medewerkers zodat zij competenties herkennen en kunnen hanteren
• vaststellen door manager en medewerker waar de medewerker staat ten opzichte van de competenties
• vaststellen door manager en medewerker wat het doel is voor wat betreft de ontwikkeling van
competenties (dit is onderdeel van het planningsproces van de performance management cyclus,
zie aldaar).
Cyclus van jaargesprekken
Het derde onderdeel van het schema is de performance management cyclus waarin een continu proces
met vier onderdelen wordt weergegeven. Zoals gezegd komt deze cyclus overeen met het voorgestelde
systeem van jaargesprekken bij de Provincie. Als eerste wordt een planning gemaakt waarin
individuele doelstellingen, criteria en normen worden gespecificeerd. Vervolgens coacht de manager
aan de hand van deze planning. Dit leidt uiteindelijk tot een beoordeling waarin wordt besproken in
hoeverre de doelstellingen zijn gerealiseerd. Hieraan is een beloningsconsequentie verbonden. De
uitkomsten van het proces worden vervolgens weer gehanteerd om tot een nieuwe planning te komen.
HayGroup 34 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Randvoorwaarden planning
• Met de individuele medewerker moeten afspraken worden gemaakt over te bereiken resultaten.
Deze afspraken betreffen de inhoud van de resultaten (prestatie-indicatoren) en de bijbehorende
eisen (normen) waaruit blijkt wanneer de beoordeling matig, normaal of zeer goed zal zijn.
• Met de individuele medewerker moeten afspraken worden gemaakt over de gewenste ontwikkeling.
Dit kan geschieden door het maken van afspraken op het gebied van ontwikkeling van competenties
en inzetbaarheid. Deze afspraken betreffen de inhoud van de ontwikkeling en inzetbaarheid
(prestatie-indicatoren) en de bijbehorende eisen (normen) waaruit blijkt wanneer de beoordeling
matig, normaal of zeer goed zal zijn. De inzetbaarheid zoals die geregeld is in de regeling
aangaande algemene dienst is de eis die hoort bij normale ontwikkeling.
• Ter ondersteuning van het behalen van de geplande resultaten en ontwikkeling moeten afspraken
worden gemaakt over te volgen opleiding, coaching en vorming.
• Het management moet getraind worden in het opstellen van outputgerichte jaarplannen.
• Een transparante mandaatregeling is nodig om de status van gemaakte afspraken te bekrachtigen.
Randvoorwaarden coaching
• Medewerkers moeten worden ondersteund en gecoacht door het management om gemaakte afspraken
te kunnen realiseren.
• Het management moet worden getraind om coachend manager te zijn voor de medewerkers.
• Tweerichtingsverkeer tussen de manager en de medewerker is noodzakelijk.
• Het management moet tijd krijgen en maken voor coaching.
Randvoorwaarden beoordeling
• Een concrete beoordelingssystematiek is onontbeerlijk bij het invoeren van gedifferentieerde beloning.
• Het management moet durven differentiëren tussen medewerkers bij hun beoordeling.
• Managementvaardigheden met betrekking tot beoordelen moeten worden ontwikkeld.
• Het management moet tijd krijgen en maken voor gesprekken met medewerkers als onderdeel
van de beoordelingssystematiek.
• De consequenties van de beoordeling moeten duidelijk worden gemaakt naar de medewerkers.
• Er is afstemming nodig tussen managers om normgevoel te ontwikkelen en consistentie te behouden
bij differentiatie in beoordeling en daarmee ook beloning.
Randvoorwaarden beloning
• De invoering van het nieuwe beloningssysteem en de verschillende fases daarbinnen moeten duidelijk
worden gecommuniceerd naar alle medewerkers en de OR.
• P&O-medewerkers moeten professionele ondersteuning krijgen bij de invoering van het nieuwe
beloningsbeleid.
11.2 Managementbevoegdheden
Om het beschreven beloningsbeleid te implementeren en blijvend invulling te geven, dienen managers,
uitgaande van de integrale verantwoordelijkheid van managers, bevoegdheden te hebben voor
wat betreft:
• individuele planningsafspraken met medewerkers binnen de performance management cyclus
• inpassing van medewerkers in schaal op basis van functiewaardering en aanwezige ervaring en
prestaties
• toekenning van groei in vast salaris aan de hand van het functioneringsniveau voortkomend uit de
beoordeling
• toekenning variabele beloning aan de hand van het functioneringsniveau voortkomend uit de beoordeling
• budgettaire ruimte om deze toekenning binnen de kaders van de organisatie uit te voeren.
HayGroup 35 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

11.3 Financiële ondersteuning
Managers dienen ondersteund te worden in financiële zin. Naast de financiële ruimte die genoemd is
in hoofdstuk 11.2 dient er tevens ondersteuning geboden te worden bij:
• het doorberekenen van de kostenconsequenties vóór de implementatie van het nieuwe beloningssysteem
en bij de jaarlijkse toekenning van groei in vast inkomen en van toekenning van variabel
inkomen
• het vaststellen van targets in jaarplannen op afdelingsniveau en op individueel niveau:
- sluiten de targets aan bij de organisatiedoelstellingen?
- zijn targets haalbaar, rekening houdend met ervaringen uit voorgaande jaren en verwachtingen
ten aanzien van komende jaren?
- wat zijn de effecten van targets op andere aspecten binnen de organisatie (bijvoorbeeld input
andere afdelingen, benodigde investeringen, wijzigingen in planningen)?
11.4 P&O-ondersteuning
Ter ondersteuning van de integrale verantwoordelijkheid van managers treedt P&O op als ‘systeemhouder’
van de instrumenten ten behoeve van functiewaardering, beoordeling en beloning. Dit systeemhouderschap
houdt in dat P&O:
• zorg draagt voor adequate systemen en instrumenten
• zorg draagt voor instructies en opleidingen voor gebruikers hiervan
• zorg draagt voor ondersteuning bij specifieke vragen van gebruikers
• vergelijkbaar met de financiële ondersteuning, ondersteuning biedt bij het opstellen van jaarplannen
op afdelingsniveau en op individueel niveau.
11.5 Overige ondersteuning
Meten van het al of niet halen van doelstellingen vereist prestatie-indicatoren die ook meetbaar zijn
(zie 11.1). Meten van output, analyse van deze metingen, vernieuwen of ontwikkelen van meetinstrumenten
vraagt in het algemeen administratieve systemen. Om te voorkomen dat de systematiek
van jaargesprekken en het belonen op basis van output ‘administratieve tijgers’ veroorzaakt, zal zoveel
mogelijk van bestaande registraties en rapportages gebruik gemaakt dienen te worden. Ondersteuning
daarbij vanuit de Administratieve Organisatie en de bestaande of aangepaste automatiseringssystemen
verhoogt daarbij de effectiviteit en efficiency.
11.6 Kostenconsequentie nieuw beloningsbeleid
De financiële consequenties van het voorgestelde beloningbeleid hebben betrekking op de volgende
twee onderdelen:
1. Jaarlijkse effecten
• Het verschil tussen de jaarlijkse salarisaanpassing op individueel niveau zoals dat tot op dit moment
verloopt (semi-automatische en eventuele extra periodieken) en de individuele aanpassing
van vast inkomen en toekenning van variabel inkomen op basis van beoordelingen zoals voorgesteld.
• Indien de maxima van de salarisschalen worden aangepast heeft dit tevens financiële consequenties.
Indien alleen de salarisschalen die zich op dit moment onder het niveau van de specifieke
referentiemarkt bevinden gewijzigd worden in de richting van dit niveau, betekent dit een
toename van loonkosten.
2. Langeretermijneffect
De mogelijkheid tot snellere doorgroei binnen een salarisschaal betekent een structurele verhoging
van kosten (indien dit niet gecompenseerd wordt door de langzamere doorgroei bij matige ontwikkeling
van medewerkers). Hierdoor wordt het maximum van een schaal sneller bereikt en wordt de
overweging voor wat betreft doorgroei naar een andere (hogere) functie eerder gemaakt. Vanzelfsprekend
vindt deze doorgroei in de regel plaats bij een vacature, zodat er dan geen sprake is van
structurele kosten. Hier wordt niet verder ingegaan op een (model voor de) berekening van deze
kostenconsequenties daar wij over onvoldoende informatie en detailinzicht in de 12 provincies beschikken.
HayGroup 36 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001

Voor wat betreft de eerste situatie kan het volgende nog opgemerkt worden:
De Provincie gaat een groter deel van de loonsom benutten voor flexibele beloning: het voornemen
daarbij is 5% in 2005. In 2001 is 0,25% toegevoegd aan de bestaande middelen voor gedifferentieerd
belonen (0,7% van de loonsom).
De aangegeven percentages voor beloning, op basis van geleverde ontwikkeling en performance via
respectievelijk het vast en het variabel loon, zullen uit dit bedrag gefinancierd dienen te worden in
zoverre zij boven de huidige groei in vast inkomen liggen. Zoals gemeld in hoofdstuk 7 mag verwacht
worden dat bij de invoering van variabele beloning (zuil 2) de middelen voor discretionaire
beloning (zuil 3) dalen.
Ten behoeve van de berekening van de kostenconsequenties van het voorgestelde beloningsbeleid
kan een model van normaalverdeling of een verdeling die zo dicht mogelijk bij de realiteit van de
Provincie ligt, worden toepast. Een dergelijk instrument is dus niet bedoeld als managementinstrument
bij de toekenning van groei in vast inkomen of van variabel inkomen. Dit zou immers een
‘vrije’, zo objectief mogelijke beoordeling belemmeren.
Een opzet voor een berekening van de kosten met behulp van een nog te bepalen verdeling ziet er als
volgt uit.
Kostenconsequenties van groei in het vaste inkomen bij een driepuntsschaal
Beoordelingsscore Verdeling
(A)
Stijging in vast
ink omen
(B)
HayGroup 37 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001
Effect in kosten
(A*B)
Zeer goed ..% 6% ..,..%
Normaal ..% 2,5% ..,..%
Matig ..% 1% ..,..%
Huidige groei in vast
inkomen
Totaal meer/minder
kosten
..% 1 periodiek
..% 2 periodieken
-/- ..,..%
Kostenconsequenties van groei in het vaste inkomen bij een vijfpuntsschaal
Beoordelingsscore Verdeling
(A)
Stijging in vast
ink omen
(B)
..,..%
Effect in kosten
(A*B)
Uitstekend ..% 7,5% ..,..%
Zeer goed ..% 4,5% ..,..%
Normaal ..% 2,5% ..,..%
Matig ..% 1 % ..,..%
Slecht ..% 0 % 0%
Huidige groei in vast
inkomen
Totaal meer/minder
kosten
..% 1 periodiek
..% 2 periodieken
-/- ..,..%
..,..%
De concrete kosten ten gevolge van groei in vast inkomen dient door iedere provincie afzonderlijk
berekend te worden aan de hand van de feitelijke situatie voor wat betreft verdeling van beoordelingsscores
over de medewerkers. Op basis van de huidige situatie dient vervolgens een berekening
voor de toekomstige situatie gemaakt te worden op kostenplaatsniveau. De uitkomsten van deze berekening
kunnen vervolgens gebudgetteerd worden als groei van de vaste salariskosten. Door budgettering
op kostenplaatsniveau te hanteren, wordt bureaucratie zoveel mogelijk voorkomen en heeft
de verantwoordelijk manager de vrijheid zoveel mogelijk rekening te houden met de eigen situatie.

Zoals aangegeven in hoofdstuk 5 worden de afspraken in het planningsgesprek dusdanig vastgesteld
dat 10 tot 15% als zeer goed of uitstekend beoordeeld zal worden. Aan maximaal 15% van de medewerkers
zal dus een stijging van 6% bij een driepuntsschaal of 7,5% of 4,5% bij een vijfpuntsschaal
toegekend worden.
Kostenconsequenties van toekenning variabel inkomen bij een driepuntsschaal
Beoordelingsscore
schaal
1-8
Verdeling
(A)
schaal
9-13
schaal
14-18
Toekenning
variabele beloning
(B)
schaal
1-8
Zeer goed ..% ..% ..% 2,5% -
5,5%
Huidige
toekenning
gratificaties
van grotere
omvang
schaal
9-13
3,5% -
8%
HayGroup 38 IWVRP-AVL20001116-1429 – 202081 - januari 2001
schaal
14-18
6% -
12,5%
schaal
1-8
Mate van
voorkomen
(C)
schaal
9-13
schaal
14-18
Effect in
kosten
A*B*C
..% ..% ..% ..,..%
-/-..,..%
Totaal ..,..%
Kostenconsequenties van toekenning variabel inkomen bij een vijfpuntsschaal
Beoordelingsscore
Verdeling
(A)
schaal
1-8
schaal
9-13
schaal
14-18
Toekenning
variabele beloning
(B)
schaal
1-8
schaal
9-13
schaal
14-18
Mate van
voorkomen
(C)
schaal
1-8
schaal
9-13
schaal
14-18
Effect in
kosten
A*B*C
Uitstekend ..% ..% ..% 5,5% 8% 12,5% ..% ..% ..% ..,..%
Zeer goed ..% ..% ..% 2,5% 3,5% 6% ..% ..% ..% ..,..%
Huidige
toekenning
gratificaties
van grotere
omvang
-/-..,..%
Totaal ..,..%
Ook hier geldt dat iedere provincie op basis van de eigen situatie de kostenconsequenties en budgetten
dient te bepalen. Hierbij moet in ogenschouw worden genomen dat de kosten van gratificaties
van een grotere omvang verschuiven naar de variabele beloning en dat de overige kosten voor (kleinere)
gratificaties en andere discretionaire beloning gehandhaafd blijven.
Zoals aangegeven in hoofdstuk 6 worden de afspraken in het planningsgesprek dusdanig vastgesteld
dat 10 tot 15% als zeer goed of uitstekend beoordeeld zal worden. Aan maximaal 15% van de medewerkers
zal dus een variabel inkomen toegekend worden.

Samenvatting
IWV-documenten
Bijlage 1 bij Raamwerk Beloningsbeleid

Bestemd voor:
Interprovinciaal Werkgeversverband
Opgesteld door:
J. Weerts
Projectnummer 202081
Hay Management Consultants bv
Arnhemse Bovenweg 140
3708 AH ZEIST
Tel.: 31 30 6 929 929
Fax: 31 30 6 929 900

INHOUD
Voorstel BOD: ‘Beloningsdifferentiatie bij de provincies’, 14 september 2000 1
Verslag mini-conferentie 4 september 2000 3
Strategisch personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid bij de provincies 5
Outline voor commentaar op beloning, beoordeling en functiewaardering IPO 9
IWV-nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2000-2003, 24 augustus 1999 13
Benchmarkonderzoek arbeidsvoorwaarden, 10 augustus 1999 17
Extern onderzoek, Hay Management Consultants, 5 november 1998 21
Intern onderzoek, Hay Management Consultants, 7 augustus 1998 25
IWV-nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 1997-1999 27
HayGroup

Voorstel BOD: ‘Beloningsdifferentiatie bij de provincies’, 14 september 2000
Definitie beloningsdifferentiatie:
“Iedere vorm van onderscheid maken in de beloning van individuen of van groepen medewerkers,
waarvoor de motivering wordt gevonden in andere dan de waardering van de functie, de inpassingregels
en de periodieke verhogingen (anciënniteit)”.
Redenen voor (meer) beloningsdifferentiatie bij de provincies
• Mogelijkheid tot sturen van gewenst gedrag en gewenste activiteiten (bijvoorbeeld resultaatgericht,
flexibel, mobiel, breed inzetbaar)
• Motiveren van medewerkers
• Versterken van gewenste managementpraktijken (integraal HRM-beleid)
• Ordening van beloningsverhoudingen via een sectoraal functiewaarderingssysteem
• Behoefte aan ‘bewust belonen’
• Zendt signalen uit over gewenste organisatiecultuur
• Provincies willen aantrekkelijke werkgever zijn
• Provincies willen meer vrouwen en jongeren in dienst nemen
Huidig instrumentarium
Zoals de huidige instrumenten nu worden toegepast dragen ze niet (voldoende) bij aan het gewenste
resultaat. Het lijkt of de instrumenten zich zodanig gevoegd hebben in de heersende bedrijfscultuur
dat de vernieuwende werking die werd verwacht teniet wordt gedaan.
Toetsing instrumentarium
Om te beoordelen welke vormen van beloningsdifferentiatie het meest geschikt zijn voor de provincies
worden ze getoetst aan de hand van 3 criteria die de kans op een succesvolle invoering zo groot
mogelijk maken:
• beloning als managementinstrument
• beloning als profilering op de arbeidsmarkt
• effect van beloningsdifferentiatie op het zittend personeel.
Toepassing criteria op verschillende beloningsinstrumenten
Hier worden 8 mogelijke instrumenten voor beloningsdifferentiatie bij de provincies getoetst op de 3
bovengenoemde criteria.
Basisbeloning
• Weinig betekenis als managementinstrument
• Belang zit in de relatieve positie van de provincie op de arbeidsmarkt. Nu is er eerder sprake van
een positief onderscheid ten opzichte van de marktsector. Provincies zullen niet kunnen concurreren
met de toplonen in het bedrijfsleven, maar denivellering voor topfuncties is gewenst. Nu zijn
provincies beperkt door een systeem met één CAO en één generieke salarisstijging voor alle
loongroepen
Meerdere periodieken
• Geschikt als management instrument. De manager moet jaarlijks kiezen, oordelen en motiveren
• Kan gebruikt worden als profilering op de arbeidsmarkt als een werkgever die ook in beloning
maatwerk biedt, wat jongeren schijnt aan te spreken
• Voor medewerkers die nog niet het maximum van hun schaal hebben bereikt kunnen meerdere
periodieken worden gebruikt, tenzij hinderende garanties worden afgegeven
Gedifferentieerde doorloop in salarisschalen
• Geschikt als management instrument. De manager moet kiezen, oordelen en motiveren, maar een
keuze staat tot een nieuw besluit wordt genomen
• Een hoger eindloon is mogelijk en kan dus zowel de aantrekkelijkheid voor nieuw personeel als
de bruikbaarheid voor het zittende personeel vergroten
Resultaatgebonden toeslagen
HayGroup 1 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

• Krachtig management instrument door de mogelijkheid vooraf afspraken te maken en de uitkomsten
objectiveerbaar en meetbaar te maken
• Is aantrekkelijk voor arbeidsmarkt omdat werknemers zelf invloed kunnen uitoefenen op het resultaat
• Ook het zittend personeel kan resultaten beïnvloeden
Gratificaties
• Minder sterk als management instrument omdat er achteraf wordt beoordeeld zonder een objectieve
normering vooraf
• Het heeft weinig wervingskracht door het onvoorspelbare element
• Ook zittend personeel kan hieraan deelhebben
(Tijdelijke) toelagen
• Goed hanteerbaar management instrument
• Wanneer de criteria voor toekenning duidelijk zijn kan hier wervingskracht van uitgaan
• Ook geschikt voor zittend personeel
Competentiebeloning
• Goed management instrument doordat de ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten en eigenschappen
wordt beloond. Moeilijk is wel te bepalen welke kwaliteiten moeten worden beloond,
welke ontwikkeling verwacht wordt voor beloning
• Kan prima gebruikt worden als kracht bij werving
• Is geschikt voor zittend personeel, maar sleutelfactoren zijn hanteerbaarheid en objectiv iteit
HayGroup 2 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Verslag mini-conferentie 4 september 2000
‘Ieder het zijne, een nieuwe manier van bezoldigen’
De conferentie is het begin van het proces van besluitvorming over een nieuw functiewaarderingssysteem,
beoordelingssysteem en beloningssysteem. In de laatste CAO zijn afspraken gemaakt met
de bonden over deze onderwerpen. De vraag is nu niet of er een nieuwe manier van beoordelen of
belonen komt, maar hoe dit zal gebeuren. Hetzelfde geldt voor flexibele beloning waarvoor in de
CAO een ‘potje’ is afgesproken.
Jan Tjerk Boonstra
Een organisatie(onderdeel) kan een viertal aarden hebben, namelijk een procesorganisatie, projectorganisatie,
functionele organisatie of een netwerkorganisatie. Onderzoek van Hay heeft uitgewezen
dat van 240 managers in de provincies de meesten de provincie zien als een functionele of procesorganisatie.
Dit geeft aan dat betrouwbaarheid en voorspelbaarheid bij de managers centraal staan. In
de toekomst zou de provincie meer een proces- of projectorganisatie moeten zijn met de nadruk op
vraag en aanbod, flexibiliteit en beoordeling van medewerkers op resultaten en competenties.
Uit het benchmarkonderzoek bleek dat het uitvoerende personeel beter wordt betaald dan in de referentiemarkt,
het technisch, secretarieel en administratief personeel gelijk aan de referentiemarkt en
het hogere personeel net onder het niveau van de markt.
De ontwikkelingen in de markt zijn dat een functie steeds breder wordt en dat het takenpakket van
de medewerker daarmee meegroeit. De invulling van taken gaat steeds meer in interactie tussen de
medewerker en leidinggevende. Beloning is dan gebaseerd op het behalen van gemaakte afspraken.
De medewerker maakt tevens afspraken met zijn of haar leidinggevende over zijn ontwikkeling en
hoe deze tot stand kan komen. Bij beloning spelen 5 aspecten een rol die steeds beter te meten zijn:
competenties, gedragskenmerken, resultaatgebieden, taakstellingen en output. In de beloningsstructuur
kunnen zo binnen een functiezwaarte meerdere salarislijnen worden gevolgd omdat er in de andere
onderdelen meer ontwikkeling is. Een gevolg van grotere gerichtheid op het individu, ontwikkeling
en resultaat is dat de onderlinge vergelijkbaarheid van functies afneemt.
Jos Jongen
De presterende provincie zou resultaatgericht moeten zijn op alle fronten in de organisatie, waarin de
manager er moet zijn om voorwaarden te scheppen voor de medewerkers. De medewerkers vragen
ook om meer zelfstandigheid, ontwikkelingsmogelijkheden en begeleiding. Deze aspecten worden
besproken in een cyclus van plannings- en jaargesprekken. In de provincie Limburg heeft een succesvolle
pilot plaatsgevonden op dit terrein. Centrale vraag in de pilot was of de nieuwe werkwijze
bijdraagt aan de resultaatgerichtheid, coachende stijl van leiding geven en het zelfstandiger functioneren
van de medewerker en hoe de relatie zich ontwikkelt tussen medewerker en leidinggevende.
Een aanzienlijk probleem was de vertaling van het afdelingsplan naar een individueel werkplan,
aangezien de afdelingsplannen het niet over resultaten hadden. De deelnemers vonden het positief
dat gedrag bespreekbaar is geworden, het meer richten en verantwoordelijk zijn voor het eigen resultaat
en het maken van een goede planning. Uitdagingen lagen in het verder ontwikkelen van coachen,
in de relatie tussen systeem, organisatie en bestuur, in het meetbaar maken van resultaten en in
het maken van een goede planning.
Het eindresultaat is zo dat het een goed uitgangspunt biedt om klaar te zijn op 1 januari 2001, maar
hiervoor is verdere ontwikkeling noodzakelijk. Voor de andere provincies is de les dat er nu wel
moet worden begonnen met de pilot en dat de plannen aangepast moeten worden aan de start op 1
januari 2001.
Thom de Beer
Centraal staan het ambivalente karakter van flexibel belonen en de daarbij behorende dilemma’s.
Een vorm van flexibel belonen is het flexibel doorlopen van de schalen. Een dilemma is het belonen
HayGroup 3 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

van een individu of een groep wanneer niet duidelijk of het resultaat een groepsprestatie of een individuele
prestatie is. Een tweede dilemma is het verschil tussen een structurele beloning en een variabele
beloning, waarbij structurele beloning alleen geschikt is voor structurele prestaties en variabele
beloning alleen voor incidentele prestaties. Of ieder deel van de organisatie wel geschikt is voor verschillende
vormen van flexibele beloning is een derde dilemma. Een laatste dilemma dat altijd speelt
is het beoordelen van inzet of resultaat.
Er moet rekening worden gehouden met het meetbaar maken van resultaten en de vertaling hiervan
in afspraken. Ook moet het duidelijk zijn dat beloningsdifferentiatie nooit budgettair neutraal is omdat
de kromme van Gauss niet opgaat door selectie aan de poort. Moeilijk is dat een positieve prikkel
eerder is uitgewerkt dan een negatieve.
Toch zijn er genoeg redenen te geven voor beloningsdifferentiatie, zoals binding aan de organisatie,
beïnvloeding van gewenst gedrag, profilering op de arbeidsmarkt, activeren, stimuleren, motiveren,
bestrijden van automatisme en het bewust werkgeverschap. Een laatste opmerking is dat elke vorm
van beloningsdifferentiatie moet zijn aangepast aan de organisatiestructuur en -cultuur en dat managers
bereid moeten zijn onderscheid te maken tussen medewerkers.
HayGroup 4 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Strategisch personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid bij de provincies
Interprovinciaal Overleg
Besluiten Hoenderloo
Consequenties
Provincies moeten de gevolgen van centrale interprovinciale arbeidsvoorwaardenvorming en decentrale
uitvoering voor de eigen organisatie aanvaarden.
Management
Professionalisering van provinciaal management door gemeenschappelijke functieprofielen systematiek,
analyseren van benodigde opleidingsmodules en voorstellen voor interprovinciale begele idingstrajecten
voor de hoofden P&O en P&O-adviseurs
Harmonisatie
Streven naar zo compact mogelijke rechtspositieregeling die resultaatgericht management ondersteunt
en dus ook naar harmonisatie van bestaande rechtsposities. Regelen van primaire en secundaire
arbeidsvoorwaarden voor de hele sector zonder uitzonderingen op voorhand en lokale aanpassingen
achteraf. Wel moet er ruimte blijven voor maatwerk bij afspraken tussen de manager en indiv iduele
medewerker.
Functiewaardering
Men wil naar een systeem met afspraken tussen manager en medewerker met betrekking tot werktijden
en ATV over een jaarplan voor de medewerker gerelateerd aan de bedrijfsvoering. Er moet een
sectorale spaarregeling komen die praktisch uitvoerbaar is en uitgaat van individueel maatwerk. Er
worden modellen gemaakt voor een samenhangend systeem van functiewaardering, beoordeling en
beloning. Functionerings- en beoordelingsgesprekken moeten worden geïntegreerd tot jaargesprekken
die steunen op een systeem van jaarplannen, werkplannen en individuele plannen voor de hele
organisatie. Onderwerpen in het jaargesprek zijn o.a. salaris, perspectief, loopbaanontwikkeling en
opleiding.
Beloning
Voorbereiding van een structureel en flexibel beloningssysteem waarbij managers verschillende salarislijnen
binnen een functie kunnen creëren en tot keuzes worden gedwongen door een budget.
Voor flexibele beloning moet op 1 januari 2000 1% van de loonsom worden benut oplopend tot 5%
op 1 januari 2005. Gemeenschappelijke afspraken moeten geleidelijk aan worden ingevoerd aan de
hand van een tijdschema.
Besluitvorming
In de zomer 1999 moet over het hele pakket worden besloten.
Conclusies rapport Weggemans
Management
Moet medewerkers intensiever gaan coachen en het juiste voorbeeld geven. Daarvoor heeft het management
meer ruimte nodig om op maat gesneden arbeidsvoorwaarden te scheppen. Verder hebben
ze goede instrumenten nodig om de ruilrelatie met de medewerkers inhoud te geven, wat vraagt om
grote handelingsvrijheid en beperkte collectieve regelgeving.
P&O-functionarissen
P&O-mensen hebben na de centralisaties vaak een te breed functieprofiel dat ze niet waar kunnen
maken. In de toekomst moeten P&O-taken facilitair worden aangeboden aan de diensten in combinatie
met een relatief zware P&O-adviesfunctie direct onder de directeur van de dienst. Het accent
moet worden verlegd naar de feitelijke uitvoering van het P&O-management in de driehoek manager,
medewerker, P&O-adviseur. Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn nu vaak geïsoleerd
en worden zelden ingezet voor een beter opleidings- en loopbaanbeleid.
Rechtspositie
HayGroup 5 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Eenduidigheid en rechtszekerheid moeten worden vervangen door individuele contracten gebaseerd
op voor beide partijen acceptabele afspraken. Managers zijn verantwoordelijk voor het creëren van
een optimaal werkklimaat waar maximale arbeidsprestaties worden gestimuleerd. Er moet een smal
stelsel van afspraken komen dat een individueel contract tussen werknemer en organisatie mogelijk
maakt, passend bij de organisatiecultuur en de algemene CAO-kaders.
Cultuur
Nodig is een cultuur van flexibiliteit die het veranderingsvermogen van de organisatie en mensen
bevordert via verandering van gedrag. Medewerkers moeten meer verantwoordelijkheid nemen zonder
de sociale samenhang te doorbreken. Belangrijk is ook saamhorigheid, loyaliteit naar het publieke
doel, waardering en onderling respect als profilering op een overspannen arbeidsmarkt.
Resultaten
Naast coaching kan resultaatgericht werken worden gestimuleerd door heldere doelstellingen, vereiste
kwaliteitscriteria en daarop afgestemde beoordelingssystemen (bijvoorbeeld door koppeling
van uren aan producten en ontwikkelingsplannen met afspraken over opleidingen, inzetbaarheid en
loopbaan). Weggemans pleit voor een aantal pilots met een experimentele beproeving van veranderingen.
Er zou verder en ISO-norm voor goed personeelsmanagement moeten worden ontwikkeld.
Analyse HRM-werkgroep
Strategische thema’s voor organisatie-ontwikkeling zijn managementontwikeling, mobiliteit en projectmatig
werken. De keuze is om hechter te gaan samenwerken op het terrein van managementontwikkeling.
Het beste is naar een gemeenschappelijke systematiek toe te werken die ruimte biedt voor
eigen accenten en tegelijkertijd de onderlinge uitwisselbaarheid bevordert. Het is de moeite waard
gemeenschappelijk te investeren in een training voor managers op het gebied van flexibele werktijden,
functiewaardering, beloning en het houden van resultaatgerichte functioneringsgesprekken en
beoordelingen.
Ambities Provincies
Functiewaardering
Het huidige systeem is inputgericht en wordt voornamelijk gebruikt voor het vaststellen van de
zwaarte van de functie. De hiërarchische positie van iemand en het feit of men leiding geeft spelen
een overwegende rol en het gehele systeem wordt centraal toegepast. Een nieuw systeem moet met
name outputgericht zijn en moet meer doelen van een strategisch personeelsmanagement dienen. Het
moet een relatie leggen met de doelen van de organisatie en medewerkers aansturen op gewenst gedrag:
op hun competenties. Het systeem moet worden toegepast door de lijnmanagers.
Beoordeling
Het huidige systeem is sterk gericht op procedures en het naleven daarvan stimuleert risicomijdend
gedrag. Een nieuw systeem moet zich richten op concrete beoordeling van wat de medewerkers voor
de organisatie opleveren (output) en hoe tevreden de klanten van de organisatie zijn. Medewerkers
worden gestuurd op basis van hun eigen bijdrage en de toegevoegde waarde daarvan voor de organisatiedoelen.
Beloning
Het huidige systeem kenmerkt zich door smalle salarisgroepen, automatismen in de periodieke verhogingen
het ontbreken van echte variabele beloningen en van criteria om die ook toe te kennen. Een
nieuw systeem moet bredere en meer open salarisschalen kennen, meerder beloningsgrondslagen en
de mogelijkheid variabele beloning en doorgroei te koppelen aan indiv iduele prestaties.
Benodigde omslag
Strategie
Op de Schierconferentie is besloten dat er binnen een half jaar meerder modellen worden voorgelegd
van een samenhangend sectoraal beoordelings-, belonings- en functiewaarderingssysteem waarbij
jaarlijks met alle medewerkers gecombineerde functionerings- en beoordelingsgesprekken moeten
HayGroup 6 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

worden gehouden. Het sectorale beloningssysteem moet meer individuele keuzemogelijkheden bieden,
zodat binnen een functie verschillende salaris- en carrièrelijnen worden geschapen waarbij het
salarisperspectief wordt bepaald door de prestaties en de manager keuzes moet maken door budgettering.
De IWV-groep heeft hiervoor een planning gemaakt.
Cultuur
Er is een forse investering nodig om van alle betrokkenen bij de provincies (medezeggenschapsraden,
medewerkers en management) medewerking te krijgen. Verder moeten managers die als eerste
verantwoordelijk worden voor een gedecentraliseerd personeelsbeleid en P&O-medewerkers een
gedegen training ondergaan. Concluderend moet er draagvlak zijn om het vernieuwingsproces binnen
de afgesproken tijd in gang te zetten en succesvol af te ronden.
HayGroup 7 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Outline voor commentaar op beloning, beoordeling en functiewaardering IPO
Thom de Beer, 11 oktober 1999
Verwachtingen
De bonden zullen vooral hameren op behoud van verworven rechten.
De managementtaak zal met differentiatie aanmerkelijk worden verzwaard. Consequent omgaan met
instrumenten voor differentiatie leidt vaak tot onenigheid. Een manager zal terecht weglopen wanneer
onder de maat presterende medewerkers niet soepel kunnen worden afgevloeid. De vraag is of
het management bereid is eventuele wachtgeldconsequenties te aanvaarden.
Het bestuur zal voor differentiatie zijn omdat het modern klinkt. Maar word je echt flexibel, bedrijfsmatig,
transparant en prestatiegericht met differentiatie? Dit kan alleen in samenhang met eenzelfde
ontwikkeling voor andere aspecten van de bedrijfsvoering. Deze voorwaarden zijn:
• heldere strategie en missie
• uitgewerkte productbegroting
• zakelijke afspraken over verantwoordelijkheid van bestuurders en ambtenaren
• integraal management
• extra budget voor invoering, training en vorming van management en voor overgang van oud
naar nieuw.
Voor veel medewerkers zal het nieuwe systeem een bedreiging zijn, aangezien men niet is gewend
aan afrekenen met eventueel negatieve consequenties. Een vuistregel is dat 80% van de medewerkers
zichzelf ziet als behorend tot de beste 20%. Wie zit te wachten op het slechte nieuws?
Voor de arbeidsmarkt is het van ondergeschikt belang dat je mooie loonlijnen hebt. Het loonperspectief
is interessant. Om het imago van de stoffige overheid te bestrijden zijn andere middelen nodig
dan interne personeelsinstrumenten. Vooral voor jonge academici is een goede vervolgopleiding
erg in trek (accent op ontwikkelingskansen). Hierbij zijn vooral MBA-achtige leergangen populair,
die kostbaar zijn, maar wel vruchten afwerpen.
De personeelsafdelingen volgen de ontwikkelen met professionele belangstelling, maar de meningen
en verwachtingen zijn sterk verdeeld. Als op dit niveau geen eenheid kan worden gevonden over
zowel de benodigde middelen als de doelstellingen dan is het draagvlak wel zeer kwetsbaar.
Doelstellingen
De beste mensen willen aannemen en het beste uit de mensen halen is een mooie doelstelling, maar
dat zal niet lukken, want iedereen wil dit dus is er grote concurrentie. Het is een goed streven, maar
dragen de voorstellen daaraan bij? Uit de taakopdracht aan de werkgroep volgen nog enkele subdoelen:
• budgettaire neutraliteit?
• bijstelling loongebouw
• herijking functiewaardering (+ toevoegen van competenties daaraan)
• bewust en gedifferentieerd belonen
• vergroten van sturingsmogelijkheden management
• meer outputgericht belonen
• doorbreken van automatismen.
Studie SPA-werkgroep Bezoldigingssysteem
Zeer weinig organisaties hebben gewenste vernieuwing gerealiseerd. Misschien is de richting die de
Provincie op wil niet geheel realistisch. Enkele oude bureaucratische waarden moeten behouden
blijven omdat belangrijke delen een vast product op een betrouwbare wijze leveren. Hiervoor gelden
andere waarden, namelijk:
• betrouwbaarheid
• voorspelbaarheid
• reproduceerbaarheid.
HayGroup 9 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Het lijkt alsof denkbeelden van een kleine selecte laag worden geprojecteerd op het grote geheel dat
daar nog steeds niet aan toe is. Voor die grote groepen is sturen op standaarden en procedures nog
steeds de beste manier.
Ten aanzien van de overige van-naar-verschuivingen wordt gekeken naar:
• functiezwaarte
• marktwaarde
• functiezwaarte
• gebruikswaarde van functiewaardering in het HRM-beleid
• leidinggeven
• decentrale toepassing.
Beoordeling
Dit is het kerninstrument voor de nieuwe systemen en tegelijk het moeilijkste onderdeel. Een paar
aandachtspunten zijn:
• functioneringsgesprekken alleen afschaffen als continu coaching is gerealiseerd, anders ontstaat
een vacuuum dat met de jaarlijkse beoordeling niet wordt gevuld
• empowerment voor de beoordelaar. Dit geldt voor alle soorten afspraken (loon, opleiding, perspectief,
loopbaan) maar vooral voor het toepassen van sancties. Zijn de provincies zover?
Uit ervaring met resultaatafspraken blijkt dat dergelijke afspraken niet voor iedere functie zijn te
maken. De belangrijkste uitzonderingen zijn:
• functies waarvoor de prestatie eerder collectief dan individueel gemeten wordt
• functies met snel wisselende doelstellingen
• functies met een activiteitenplan in plaats van een productenplan. De mate waarin een activiteit
tot resultaat leidt is dan moeilijk meetbaar.
Bij de beoordeling kunnen achteraf ingewikkelde discussies ontstaan over de vraag in hoeverre het
niet halen van een resultaat de medewerker kan worden aangerekend. Conclusie: in tegenstelling tot
wat je zou verwachten leiden resultaatgesprekken er eerder toe dat een oordeel voor de manager nog
moeilijker te objectiveren wordt. Competenties en gedragskenmerken betrekken in de beoordeling
werkt wel, maar vergt nogal wat training om zuiver met de uiteenlopende begrippen om te gaan.
Beloning
Om te kunnen differentiëren in het doorlopen van de opeenvolgende salarisschalen moet aan een
aantal randvoorwaarden worden voldaan:
• voldoende budget voor differentiëring. 5% lijkt aardig maar dat geldt alleen bij een voldoende
groepsgrootte. Bij een te klein aantal medewerkers ontstaat de situatie dat jaar in jaar uit het budget
te kort schiet om iets te doen
• de zeggenschap voor het budget moet liggen bij de direct leidinggevende (de beoordelaar). Als
die geen toezeggingen kan doen omdat die achteraf moeten worden bevestigd, is er voor de manager
geen incentive om iets te doen. Integendeel, diens geloofwaardigheid wordt dan gediend
met zo voorzichtig mogelijk handelen.
Merkwaardig in de voorstellen van de Provincie is dat de loonruimte voor differentiatie kennelijk
moet worden gevonden binnen de reeds beschikbare loonruimte. Dit betekent dat je óf die loonruimte
afneemt van een collega, óf vacatures laat ontstaan om extra te kunnen belonen, wat beide
ongewenst is. In het eerste geval strookt het niet met het uitgangspunt dat er veel goede mensen zijn
die zich onder optimale omstandigheden ontwikkelen en voor wie je een aantrekkelijk werkgever
wilt zijn. In het tweede geval wordt de werkdruk verhoogd en is het tegenstrijdig met eventuele
doelen met betrekking tot werkgelegenheid. Conclusie: dit vraagt extra loonruimte.
Afgezien van de begrijpelijke wens de schalen te harmoniseren lijkt er geen aanpassing van schalen
nodig om te kunnen doen wat de Provincie beoogt. Als periodieken geen automatisme meer zijn dan
kan bijna ieder beoogd resultaat binnen de huidige schalen worden bereikt. Als de gemiddelde periodiek
nu 3% is dan levert 1 periodiek per 6 maanden op jaarbasis ook 6% op terwijl 1 periodiek per
2 jaar tot 1,5% leidt.
HayGroup 10 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Nadeel van een systeemwijziging is dat behoud van verworven rechten en perspectieven leidt tot de
onrechtvaardigheid dat de gevestigde medewerker die op zijn maximum zit buiten schot blijft en
alleen profiteert van mogelijke verbeteringen.
Functiewaardering
Er wordt geen oordeel gegeven over FUWASYS. De neiging om functiedichtheid te verminderen
vanuit beheersmatige overwegingen en om duidelijkere loopbaanpaden te scheppen is goed voor te
stellen. Het is wel zo dat iedere ronde functiewaardering leidt tot opdrijven van de gemiddelde functiewaarde
met soms wel 10%, zeker bij achterstallig onderhoud. Zijn de provincies bereid de hoge
lasten die daaruit voortvloeien te dragen?
Hogere waarderingen bieden wel het perspectief om medewerkers die daar voordeel van kunnen
hebben onder het nieuwe beloningsregime te brengen. Dat geldt ook voor de overgang naar een
zwaardere functie in het kader van de loopbaan.
Output en competenties
Competenties zijn de vertaling van de in een functie te verrichten taken in de persoonskenmerken die
nodig zijn om dat werk goed te kunnen doen. De vraag is of de principes van functiewaardering niet
meer en niet minder dan het in volgorde zetten van zwaarte van functies zich laat omzetten in competenties.
Er zijn competenties te bedenken die in vergelijkbare mate benodigd zijn voor totaal verschillende
en zeer verschillend gewaardeerde functies. De vraag wat een medewerker met die competentie
doet is veel meer bepalend.
Geharmoniseerde schalen
De harmonisatie van de huidige schalen bij de Provincie lijkt een beperkte operatie. Wel zal hier een
keuze moeten worden gemaakt voor afronden naar boven of naar beneden. Daarbij is de logische
opbouw van het schalenstelstel een leidend beginsel.
Het schalenstelsel is niet bepalend voor differentiatie in groeitempo. De afspraken over het gebruik
en het vermogen van het management om dat dan ook te doen is belangrijker. De opvatting over het
maximumsalaris is niet consequent. Als er vroeg in de loopbaan reden is om op kwaliteitsafwegingen
verschil te maken waarom zouden die redenen dan later in de loopbaan niet meer gelden? Wanneer
er geen bereidheid is deze stap te zetten in de differentiatie dan zijn er twijfels over de haalbaarheid
van de andere stappen. In dat geval kan, vanuit het streven op de arbeidsmarkt een aantrekkelijke
werkgever te zijn, beter worden gekeken naar variabele beloning in de niet-structurele sfeer.
Het is niet vreemd dat in de beoordeling meer mensen worden aangewezen als boven-normaal functionerend
dan als minder dan normaal functionerend. Het effect van goede coaching, selectie, personeelsontwikkeling
en sanctioneren van disfunctioneren leidt automatisch tot een scheefsymmetrische
verhouding.
HayGroup 11 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

IWV-nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2000-2003, 24 augustus 1999
Doelstellingen en beleidsuitgangspunten gemeenschappelijk arbeidsvoorwaardenbeleid
• Bijdragen aan de verbetering van de arbeidsmarktpositie van de provincies
• Bijdragen aan de verbetering van de bedrijfsvoering in de provincies
• In algemene zin bijdragen aan het door provincies te voeren strategisch P&O-beleid
• Versterken van individualisering en flexibilisering van sectoraal en boven-sectoraal overeen te
komen arbeidsvoorwaarden, mede door invoering cafetariagedachte
• Betrekken van alle werkgeverslasten bij bepalen van arbeidsvoorwaardenruimte
• Streven naar beheerste loonkostenontwikkeling om negatieve gevolgen voor werkgelegenheid bij
provincies te voorkomen en aan te sluiten bij relevante arbeidsmarktontwikkelingen
• Bevorderen van het in te voeren mobiliteitsbeleid en leeftijdsbewust personeelsbeleid
• In beginsel sectoraal regelen van alle arbeidsvoorwaarden
• In beginsel geen lokale financiële taakstelling afspreken voor sectoraal overeen te komen arbeidsvoorwaarden
Trends in werkgelegenheid provincies en ontwikkelingen arbeidsmarkt
• Aantal banen overheid zal groeien met 20.000 tot 25.000 tussen 1998 en 2002
• Aantal werknemers bij provincies is in 1998 iets gestegen
• Circa 27% van personeelsbestand provincies is vrouw, moeilijk te behouden na 3-5 jaar
• Deeltijdarbeid provincies is 21%
• Onevenwichtige leeftijdsopbouw, ontgroening en vergrijzing bij provincies, sterker dan in marktsector
en andere overheidssectoren
• 3% moeilijk vervulbare vacatures, alles in categorie hoger onderwijs
• Ongunstig imago bij werkzoekenden, nu nog geen wezenlijke belemmering voor werving
• Moet wel gewerkt worden aan imago, met name onder HBO-ers en academici
• Maatregelen zijn nodig om oudere werknemers langer gezond en gemotiveerd door te laten werken
• Provincies hebben gemiddeld beduidend hoger beloningsniveau dan andere overheidssectoren
Trends in arbeid en zorg
• Factor tijd wordt steeds belangrijker voor mens en organisatie
• In toekomst meer combinatiescenario’s voor werk en privé
• Nog steeds een ongelijke verdeling van arbeid en zorg tussen mannen en vrouwen
• Opleidingsniveau mannen en vrouwen ongeveer gelijk, maar onvoldoende economische zelfstandigheid
van vrouwen
Trends in pensioenen
• 1 januari 2001: Wet verplichte deelneming in een bedrijfspensioenfonds
• Instemming met technische verkenning van structuurmodellen voor het ABP vanaf 2001
• Sectoralisatie kan aanzienlijk premie-effect hebben
• Kostenbeheersing is belangrijk bij pensioenregelingen
Trends in arbeidsverhoudingen
• Overheid is op weg naar marktconforme arbeidsverhoudingen
• Ambtelijke status wordt niet gezien als belemmering voor werking van de arbeidsmarkt
• Provincies willen gelijk wettelijk regiem voor ambtenaren en werknemers in de marktsector, dit
vraagt om afschaffing van de wettelijke regeling van politiek verlof en terugkeergarantie
Trends in sociale zekerheid
• Invoering WW (met handhaving huidige financieringsstelsel) en ZW voor overheidspersoneel
vanaf 1 januari 2001
• Decentraal opdrachtgeverschap wordt vervangen door gecentraliseerd opdrachtgeverschap (Landelijk
Instituut Sociale Verzekeringen) op 1 januari 2001
• Centra voor Werk en Inkomen worden opgestart als onderdeel van Structuur Uitvoering Werk en
Inkomen (SUWI)
HayGroup 13 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Beleidsvoornemens
1. Herziening beoordeling, beloning en functiewaardering
Beoordeling:
• Invoering van plannings- en resultaatgesprekken in de nieuwe CAO opnemen en invoeren in
2000
• Opleidings- en begeleidingstraject voor managers en P&O-ers, te ontwikkelen door het IVO met
de mogelijkheid van lokale inkleuring
• Managers mede beoordelen op de wijze waarop ze deze taakstelling uitvoeren
Beloning:
• Opnemen in komende CAO dat er geen sprake meer zal zijn van automatismen van periodieke
verhogingen en het toekennen hiervan afhankelijk maken van de uitkomst van het resultaatgesprek
• Afhankelijk van de looptijd van de CAO reserveren van 1% of 2% in de jaren 2000 en 2001 ten
behoeve van flexibele beloning in het nieuwe beloningssysteem
• Ontwikkelen van een sectorale beloningssystematiek zonder uitlooprangen, met aanlooprangen,
verschillende salarislijnen en ruime mogelijkheden voor flexibele en variabele beloning
Functiewaardering:
• In principe kiezen voor de ontwikkeling van een interprovinciaal FUWASYS-systeem met provinciale
voorbeeldfuncties
• Verstrekken van die gegevens die nodig zijn voor het tijdig berekenen van de financiële consequenties
van de invoering van FUWASYS voor de eigen organisatie
• Ontwikkelen van een sectoraal schalenstelstel, met gebruikmaking van de uitkomsten van het
benchmarkonderzoek naar beloning in voor de provincies relevante sectoren.
Invoeringstraject:
Stap 1: Invoering van plannings- en resultaatgesprekken en afschaffen van automatismen in toekennen
van periodieke verhogingen
Eerste mogelijkheid van invoering: 01-01-2000
Uiterlijke datum van invoering: 01-01-2001
Stap 2: Invoering van provinciale versie van FUWASYS en een provincaal schalenstelsel
Eerst mogelijkheid van invoering: 01-07-2001
Uiterlijke datum van invoering: 01-01-2003
Stap 3: Invoering van de nieuwe beloningssystematiek
Eerste mogelijkheid van invoering: 01-07-2001
Uiterlijke datum van invoering: 01-01-2003
2. Herziening van het verlofsysteem
In het SPA-akkoord is een studie afgesproken naar mogelijkheden om te komen tot een uniforme,
transparante en vereenvoudigde verlofregeling die op individuele voorkeuren en prikkels is gericht.
Knelpunten in huidige verlofregelingen:
• Lappendeken: vormen van verlof zijn toegevoegd aan bestaande vormen
• Bestaande regelingen houden geen rekening met de diversiteit in de samenleving
• Er wordt geen rekening gehouden met individuele omstandigheden
• Het is geen stimulans voor management van arbeids- en privé-tijd
• Weinig sturingsmogelijkheden voor de organisatie en niet flexibel voor organisatie en medewerkers
HayGroup 14 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Uitgangspunten voor herziening verlofsysteem:
• Herschikking en actualisering van verlof, geen uitbreiding
• Moet management sturingsmogelijkheden geven
• Moet medewerker in staat stellen privé- en organisatiebelangen af te stemmen
• Budgettaire neutraliteit
• Geharmoniseerde regeling voor alle provincies
Voorstellen voor modernisering verlofsysteem:
• Herschikking van ambtelijke verlofregelingen om ruimte te creëren voor nieuwe behoeften van
werknemers
• Ruimere mogelijkheden voor medewerkers om spaarverlof op te bouwen
• Introductie van mogelijkheid tot uitruil van tijd en geld, zodat meer keuzemogelijkheden ontstaan
• Sectorale afspraken over het aantal dagen dat door de afzonderlijke provinciale werkgever in
overleg met de OR kan worden vastgesteld als collectieve roostervrije dagen
3. Harmonisatie overige arbeidsvoorwaarden
Doel is een vereenvoudigd ambtenarenreglement op hoofdlijnen te ontwikkelen dat ruimte biedt
voor een eigen lokale inkleuring, met een nieuw evenwicht tussen rechtsbescherming en rechtszekerheid
aan de ene kant en flexibiliteit en slagvaardigheid aan de andere kant.
Belangrijkste vernieuwingen:
• CAP is een sectorale regeling die voor alle provincies bindend is
• CAP gaat uit van het beginsel centraal tenzij in het SPA wordt bepaald wat sectoraal wordt geregeld
en wat lokaal
• Sterk gedereguleerde regeling van overleg met de bonden, met beperking van lokaal overleg
• Mogelijk om akkoord af te sluiten met alleen de grootste vakorganisatie
• Werktijden blijven lokaal geregeld, overleg is exclusief voor OR
• Integriteit is belangrijk in de CAP (denk aan ambtseed)
• Kader is ontwikkeld voor spelregels bij reorganisatie
• Opschoning plaatsgevonden van de disciplinaire strafmogelijkheden
• Geen gedetailleerde procedurevoorschriften meer opgenomen met betrekking tot schorsing, disciplinaire
straffen en ontslag, waar kan worden volstaan met wettelijke waarborgen in AWB
4. Seniorenbeleid
Doel is enerzijds een beleid dat erop gericht is oudere werknemers langer volwaardig aan het arbeidsproces
te laten deelnemen en anderzijds moet het beleid een sociaal verantwoorde voorziening
inhouden voor oudere werknemers voor wie het te zwaar wordt om nog langer een zelfde productieve
bijdrage aan de organisatie te blijven leveren.
Beleidsvoornemens:
• Geen geïsoleerde afspraken voor oudere muskusratbestrijders
• Intensiveren FPU-regeling en sectoraal seniorenbeleid
• Provincies moeten hoge prioriteit geven aan ontwikkeling en implementatie van leeftijdbewust
personeelsbeleid
• Uitwerken van 3 scenario’s met voorkeur voor FPU-plusregeling met meeneembare pensioenrechten
op basis van kapitaaldekking en met werkgevers- en werknemerspremie
• Versobering van FPU-overgangsrecht voor een volledig kapitaalgedekte FPU-regeling op termijn
HayGroup 15 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

5. Arbeidsmarktpositie
Doel is de verbetering van de wervingskracht naar de arbeidsmarkt en een vergroting van inzetbaarheid
van medewerkers.
Werving:
• Aanbieden van loopbaan in plaats van een baan, met goede begeleiding en realisatie van beloftes
• Aanbieden van betere ontwikkelingsperspectieven, en daarvoor verandering in mobiliteit, ople idingsbeleid,
en inhoud van het takenpakket
• Uitdragen van maatschappelijke relevantie en politieke dynamiek van het werk
• Uitdragen dat arbeidsvoorwaarden niet achterlopen bij de marktsector
• Beïnvloeden van studiekeuze en bedrijfskeuze
• Beïnvloeden onderwijskwaliteit
• Verbeteren arbeidsmarktcommunicatie en imago
• Gebruik maken van alternatieve wervingskanalen
6. Pensioenen
Beleidsvoornemens:
• Ontwikkelen van voorstellen voor ABP-structuur om gewenste doelen op middellange termijn te
bereiken
• Ontwikkelen van nadere visie op modernisering van de pensioenregeling, met als belangrijke
onderwerpen de nabestaandenregeling, demotiebeleid, cafetariamodel en financiële prikkels
7. Sociale zekerheid
Beleidsvoornemens WW:
• Wanneer geen garantie bestaat voor verantwoorde invoering, zal een kabinetsbesluit tot fasering
op instemming van overheidswerkgevers kunnen rekenen
• Actief bijdragen aan de voorbereiding van overdracht van dossiers
• Ondersteunen van Minister van SZW bij streven naar herziening van de premieheffingssystematiek
Beleidsvoornemens ZW:
• Aanpassen van rechtspositieregeling in technische zin door invoering van de ZW
• Ondersteunen van gedachte om ZW-lasten te financieren uit centraal ZW-fonds zonder sectorale
component
• Vervangen van decentraal opdrachtgeverschap naar gecentraliseerd opdrachtgeverschap
• Discussie over vormgeving opdrachtgeverschap
Beleidsvoornemens suppletieregeling bij gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid:
• Betere aansluiting van Suppletieregeling op de WW vanaf 1 januari 2001 door principeafspraak
te maken in komende CAO
8. Invoering Euro
Voor 1 januari 2002 zullen er duidelijke afspraken gemaakt moeten worden over de afrondingsregels
in de CAO wanneer er gecommuniceerd zal worden in Euro. Tot die tijd kunnen er geen rechten
ontleend worden aan bedragen vermeld in Euro. Deze bedragen hebben een puur informatieve gewenningswaarde.
HayGroup 16 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Benchmarkonderzoek arbeidsvoorwaarden, 10 augustus 1999
Hay Management Consultants
Hay heeft in opdracht van de SPA-werkgroep Bezoldiging een benchmark uitgevoerd ten aanzien
van het beloningsbeleid. Als relevante markt is de referentiemarkt genomen die ook is gebruikt bij
het extern onderzoek van Hay in 1998.
Referentiemarkt
• Ziekenhuisorganisaties
• Hogescholen
• Gemeenten en gemeentelijke organisaties
• Zelfstandige bestuursorganen (Kamers van Koophandel, Luchtverkeersbeveiliging en Nederlands
Bureau voor Toerisme)
• Professionele organisaties/zakelijke dienstverleners (ingenieurs- en accountantsbureaus)
• Energiebedrijven
Kenmerkend voor deze organisaties in de selectiegroep is dat ze een grootte hebben van 200 tot 2000
medewerkers.
Onderzoeksconclusies
• De gekozen referentiemarkt bevindt zich tussen het Q1 en mediaan niveau van de algemene Nederlandse
beloningsmarkt (gemiddeld 5% onder de mediaan van de algemene Nederlandse beloningsmarkt.
• De functies van 100 Hay-punten en lager worden beloond rond Q3-niveau van de algemene Nederlandse
beloningsmarkt en boven het beloningsniveau van de specifieke referentiemarkt.
• De functies tussen 200 en 400 Hay-punten worden beloond tussen de mediaan en Q3 van de algemene
Nederlandse beloningsmarkt of daar iets boven en boven het beloningsniveau van de
specifieke referentiemarkt.
• De functies in het segment 400 en 800 + Hay-punten vertonen een duidelijke trend naar een beneden
marktconforme beloning. Tussen de 400 en 600 Hay-punten ligt de beloning nog boven de
beloningslijn van de specifieke referentiemarkt, maar daalt onder het mediaanniveau van de algemene
Nederlandse beloningsmarkt. De waarnemingen boven de 600 Hay-punten zitten op of
onder het Q1-niveau van de algemene referentiemarkt.
Marktbeeld variabel belonen
82% van de ondernemingen in Nederland kent een regeling voor variabele beloning. Het gaat hier
om vormen van niet-gegarandeerd cash inkomen, waarvan de hoogte afhankelijk is van de resultaten
behaald door de onderneming, divisie, business unit en/of het individu (winstdelingsregeling, targetbased
incentives, discretionary bonussen, etc). In de markt is rond de 400 Hay-punten circa 7% van
het vaste inkomen variabel, en rond de 800 Hay-punten circa 12% van het vaste inkomen (op mediaanniveau).
De belangrijkste reden voor introductie van een variabel beloningselement wordt gevormd door de
wens op ondernemings-, team- en individueel niveau te sturen en te motiveren. In het algemeen
wordt het variabel inkomensdeel als het beloningsinstrument met meeste impact ervaren.
Meestal zijn ondernemingsresultaten van belang voor de vaststelling van de jaarlijkse bonus en in
iets mindere mate voor de realisatie van individueel vastgestelde doelstellingen. In toenemende mate
wordt bij een variabele inkomensregeling gebruik gemaakt van individueel vastgestelde resultaatgebieden.
Nu is een target-based variabel inkomen nog niet gebruikelijk voor functies zonder directe
invloed op de eindresultaten van de unit, afdeling of totale organisatie. Dit wordt mede veroorzaakt
door de moeilijkheid de juiste doelstellingen bij deze functies te formuleren.
HayGroup 17 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Marktbeeld vaste kostenvergoeding/telefoonkostenvergoeding
De meeste (voornamelijk grote) Nederlandse bedrijven kennen een regeling voor de vergoeding van
vaste kosten. Deze vergoeding wordt gebruikt voor kosten die achteraf niet te declareren zijn. Soms
maakt een dergelijke vergoeding een aanzienlijk deel uit van het cash inkomen en is het voor veel
organisaties een belangrijke arbeidsvoorwaarde.
Bij kleinere ondernemingen dekt de vergoeding voornamelijk niet-declarabele telefoonkosten en
kosten van voeding, drank, diner en/of lunch. Bij grotere ondernemingen heeft de vergoeding het
karakter van een representatievergoeding. De toekenning van vaste kostenvergoeding neemt toe met
de zwaarte van de functie: tot 200 Hay-punten in 16% van de gevallen, bij 1500 Hay-punten is hiervan
sprake in 87% van de gevallen. Bij lagere functies gaat het vaak om (commerciële) buitendienstmedewerkers.
Minder dan 10% van de ondernemingen wil wijzigingen aanbrengen in de vaste kostenvergoeding,
mede door fiscale motieven. Door de netto vergoeding kan de benefitwaarde voor de werknemer
aanzienlijk zijn. De fiscale onderbouwing van de systematiek die wordt gehanteerd en de hoogte van
de vergoedingen zijn verbeterd. De telefoonkostenvergoeding betreft een regeling op grond waarvan
medewerkers aanspraak maken op een tegemoetkoming in gemaakte telefoonkosten via de privéaansluiting.
Dit heeft betrekking op de telefoonkosten die gerelateerd zijn aan de uitoefening van de
functie.
79% van de deelnemers aan het Hay Dynamic Pay Survey heeft één of meer regelingen voor de vergoeding
van telefoonkosten. Het betreft dan óf een vast bedrag óf een gedeelte van de (zakelijke)
gespreks- en/of abonnementskosten. De meeste ondernemingen hebben één algemene regeling voor
telefoonkostenvergoeding. De voorkomende regelingen gelden voor diverse categorieën medewerkers
op basis van functienoodzaak of op basis van functieniveau. De meeste ondernemingen hanteren
deze regeling voor functies boven circa 600 Hay-punten. Bij een kwart van de ondernemingen
betreft dit een vergoeding van alle kosten met een fiscale bijtelling ter grootte van het forfait.
Marktbeeld auto- en reiskostenregelingen
Bijna alle ondernemingen hebben een regeling voor de vergoeding van zakelijke kilometers, gereden
met de privé-auto. In de aanpassing van de regeling laten ondernemingen zich vaak leiden door fiscale
richtlijnen. 67% verstrekt dan ook een vergoeding gelijk aan het fiscaal vrijgestelde maximum
van ƒ 0,60 per kilometer.
Veel ondernemingen in Nederland hebben een regeling voor toekenning van bedrijfsauto’s uit functienoodzaak
of als extra arbeidsvoorwaarde. De bedrijfsauto heeft een sterk arbeidsvoorwaardelijk
karakter, waardoor een bijdrage aan de fiscus vaak als acceptabel wordt beschouwd. Ondanks de
bijdragen is de bedrijfsauto vaak een van de meest belangrijke arbeidsvoorwaarden.
De basis voor deze regeling is de functienoodzaak en/of het niveau van de vervulde functie. Uitgangspunt
is dat de functiehouder structureel een aanzienlijk aantal zakelijke kilometers rijdt. Wanneer
wordt gekeken naar een bepaald functieniveau, blijkt dat dit vaak vanaf 650 Hay-punten wordt
toegekend.
Beleid specifieke referentiemarkt
Van gericht beleid voor Totale Remuneratie en de bovengenoemde arbeidsvoorwaarden is in de referentiemarkt
nog geen sprake. De toekenning van een vaste kostenvergoeding en een bedrijfsautoregeling
vindt uitsluitend plaats voor het Raad van Bestuur- en directieniveau. De grotere gemeenten
en instellingen voor hoger onderwijs zoeken differentiatie met name in verhoging van de maximumbedragen
in de salarisschalen en in de toekenning van schaarste- en performance toeslagen die worden
toegekend bij uitstekend functioneren van de organisatie en/of uitstekend individueel functioneren.
HayGroup 18 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Bij de meeste organisaties en instellingen in deze sector wordt deze toelage volledig bepaald door
een Raad van Toezicht of een Raad van Bestuur/directie en is de toekenning minder afhankelijk van
een regeling of van vooraf duidelijk vastgelegde meetpunten en criteria. De range in functiezwaarte
waarvoor dit beleid geldt loopt van circa 800 tot 1500 Hay-punten. Indien er sprake is van werkelijke
functienoodzaak gaat ook de eerstgenoemde categorie instellingen meer over tot het toekennen
van een bedrijfsautoregeling op lagere functieniveaus.
HayGroup 19 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Extern onderzoek, Hay Management Consultants, 5 november 1998
‘Verkenningen naar andere wijzen van functiewaardering, beoordeling en beloning’
Vraagstelling:
Welke werkende of bijna werkende praktijkvoorbeelden, vergelijkbaar met (delen van) de provinciale
organisatie, zijn te onderkennen die in onderlinge samenhang bewust en gedifferentieerd functiewaarderen,
beoordelen en belonen hebben ingevoerd om de strategie van de organisatie te ondersteunen
en te versterken?
Hay heeft algemene beschrijvingen gemaakt van organisaties vergelijkbaar met de huidige provincies,
organisaties op weg naar het ambitieniveau van provincies en projectorganisaties, en hierbij
gekeken naar functiewaardering, beoordeling en beloning. Voor ieder praktijkvoorbeeld wordt nu de
verandering beschreven, de condities voor toepassing en de opgetreden knelpunten.
Tabel 1: Organisatie vergelijkbaar met huidige provinciale organisatie
Van Naar
• Inputgeoriënteerde functiebeschrijvingen
van taken
• Functiewaardering met inputkenmerken
• Outputgeoriënteerde functiebeschrijvingen
met doelstellingen, kernactiviteiten en te
behalen resultaten
• Outputgeoriënteerde functiewaarderingsmethode
gericht op behalen van resultaten
en impact op doelstellingen
• Beoordelen op generieke inputkenmerken • Beoordelen op basis van afspraken over te
behalen resultaten, te verrichten activiteiten
en bijbehorend gedrag
• Beloningswijzigingen nog niet van toepassing
Condities voor succesvolle toepassing
• Voorlichting aan managers en OR over inhoudelijke en procesmatige veranderingen
• Training van P&O-medewerkers in functie-analyse en functiewaarderingsmethode
• Professionele ondersteuning van P&O-medewerkers in implementatiefase
• Training in functie-analyse door P&O-medewerkers voor het management
• Toepassing van functiewaarderingsmethode door het management, met professionele ondersteuning
• Participatie van medewerkers in analyse- en beschrijvingsproces
• Afstemming van resultaten met management en OR
Opgetreden knelpunten
• Moeilijk voor management om duidelijke resultaten te definiëren voor de nieuwe functieanalysemethode
om het prestatiemanagement vorm te kunnen geven
• Nieuwe beloningsverhoudingen wijken af van de oude waardoor conversieproblemen ontstaan en
een overgangsbeleid nodig is
HayGroup 21 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Tabel 2: Organisatie op weg naar het provinciale ambitieniveau
Van Naar
• Inputgeoriënteerde functiebeschrijvingen
van taken
• Indelingsmethode die uitgaat van vergelijking
met standaardfuncties
• Systeem van functioneringsgesprekken
zonder beoordeling op specifieke kenmerken
• Beloningswijzigingen nog niet van toepassing
Condities voor succesvolle toepassing
• Zie organisatie vergelijkbaar met de provinciale organisatie
Opgetreden knelpunten
• Outputgeoriënteerde functiebeschrijvingen
met doelstellingen, kernactiviteiten en te
behalen resultaten
• Outputgeoriënteerde functiewaarderingsmethode
gericht op behalen van resultaten
en impact op doelstellingen
• Beoordelen op basis van afspraken over te
behalen resultaten, te verrichten activiteiten
en bijbehorend gedrag
• Ontwikkelingsplannen met activiteiten die
groei op competenties en in functiezwaarte
ondersteunen
• Complementaire bijdragen geven richting
aan differentiatie in loopbaanmogelijkheden
• Systeem van planning en evaluatiecyclus
• Voor sleutelfuncties competentieprofielen
en complementaire bijdragen voor beoordeling
van ontwikkeling en prestaties
• Management moet vaardigheden verwerven om coachend manager te worden
• Bestaande indelings- en beloningsverhoudingen belemmeren integratie van nieuwe werkwijze
• Managers hebben moeite om duidelijke output voor hun afdeling te definiëren
• Systematiek maakt verschillen in functiezwaarte en prestaties zichtbaar, maar door rechtspositie
is er geen toepassingsruimte om beloningsverschillen aan te brengen
Tabel 3: Organisatie vergelijkbaar met kleinere hoogwaardige delen van de provinciale
organisatie
Van Naar
• Vergelijkenderwijs indelen op basis van
een statische rangorde
• Eindejaarsgesprekken met beoordeling op
basis van standaardkenmerken
• Outputgeoriënteerde functiebeschrijvingen
met doelstellingen, kernactiviteiten en te
behalen resultaten
• Outputgeoriënteerde functiewaarderingsmethode
met kenmerken gericht op behalen
van resultaten en impact op doelstellingen
• Beoordelen op basis van afspraken over te
behalen resultaten, te verrichten activiteiten
en bijbehorend gedrag
• Vaststelling van gewenst en effectief gedrag
op basis van competentieprofielen
• Toetsing van prestaties op basis van onderling
gemaakte afspraken
HayGroup 22 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Van Naar
• Vaste indeling in salarisgroep gebaseerd
op statische vergelijkingsmethode
• Beperkt discretionaire beloning bij bijzondere
prestaties
Condities voor succesvolle toepassing
• Beloning gebaseerd op grondslagen functiezwaarte,
marktconformiteit, doorgroei en
prestaties
• Salarisstructuur met banden met variabele
doorgroeihoogte en -snelheid
• Toekenning van discretionaire mogelijkheden
verruimd
• Introductie naar gehele personeel over achtergronden en intenties van het project
• Vastgestelde en gecommuniceerde kritische succesfactoren voor de organisatie
• Vertaling van kritische succesfactoren in functiebeschrijvingen
• Training van management in functie-analyse en functiewaarderingsmethode
• Toepassing van functiewaarderingsmethode door management met professionele ondersteuning
• Participatie van medewerkers in analyse- en beschrijvingsproces
• Vaststelling van competentieprofielen om proces en gedrags-/ontwikkelingsaspecten meetbaar te
maken bij het realiseren van resultaten
• Professionele ondersteuning bij toepassing en implementatie
• Afstemming van resultaten met management en OR
Opgetreden knelpunten
• Management moet vaardigheden verwerven om coachend manager te worden
• Effectief benutten van instrumentele mogelijkheden van nieuwe werkwijze vraagt een mentaal
veranderingsproces bij managers en medewerkers
• Performance management aanpak vraagt om cultuurverandering; openheid en feedback moeten
deel gaan uitmaken van kernwaarden
• Management heeft moeite om duidelijke output te definiëren
• Afstemming nodig tussen managers om normgevoel te ontwikkelen en consistentie te houden bij
differentiatie in beloning gebaseerd op planningsafspraken en competentieprofielen
• Managers gebruiken tijdgebrek als tegenwerping voor implementatie van nieuwe werkwijze;
succesvolle toepassing vraagt inderdaad tijd en vaardigheden van managers
HayGroup 23 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Intern onderzoek, Hay Management Consultants, 7 augustus 1998
‘Managementvisie over heden en toekomst rond functiewaardering, beoordelen en belonen’
In het arbeidsvoorwaardenakkoord 1997-1999 voor de sector Provincies is afgesproken om tijdens
de werkingsduur van het akkoord een gezamenlijke studie te verrichten naar mogelijkheden tot een
nieuw sectoraal beloningssysteem. In dit kader heeft het IWV verzocht om een intern onderzoek te
starten naar functiewaarderings-, beoordelings- en beloningssystemen in de sector Provincies. Elf
Provincies hebben deelgenomen aan het onderzoek.
Uit het intern onderzoek zijn knelpunten naar voren gekomen die de provincies ervaren bij het toepassen
van huidige regelingen en daarbij is een managementvisie uitgesproken voor de toekomst. De
bevindingen van dit onderzoek staan in tabel 1. Algemene conclusies uit dit onderzoek zijn dat de
provincies allemaal op weg zijn van een functionele, hiërarchische organisatie naar een proces- en
deels projectgestuurde organisatie.
Tabel 4: Heden en toekomst
Systeem Heden Toekomst
Beoordelen
Belonen
Functiewaardering
Sturing via standaarden/
procedures en richtlijnen
Sturing op gedrag: risic omijdend
Beoordelen op naleven van
procedures en houden aan
‘levertijd’
Sturing op eigen bijdrage met rendement
als belangrijk performance criterium
Sturing op gedrag: persoonlijke toegevoegde
waarde zichtbaar maken en verdedigen
Beoordelen op output en klanttevredenheid
(intern en extern)
Smalle salarisgroepen Bredere salarisgroepen en meerdere beloningsgrondslagen
Gesloten salarisschalen Open salarisschalen
Salarisgroei diensttijdafhankelijk
Geen echte variabele beloning
Salarisgroei door prestatie, inzetbaarheid,
persoonlijke ontwikkeling
Performance-afhankelijke variabele beloning
Geen performance criteria Performance criteria in overeenstemming
met organisatiestrategie en doelstellingen
Beloningsgrondslagen:
anciënniteit en hiërarchische
positie
Instrument voor vaststellen
functiezwaarte
Accent op kennis/ervaring,
leiding geven en hiërarchische
positie
Beloningsgrondslagen: individuele resultaten,
marktwaarde, brede inzetbaarheid,
competenties, functiezwaarte
Idem + management tool voor werving,
selectie en loopbaanplanning
Accent op kunnen behandelen van complexe
problemen, sociale vaardigheden en
impact op resultaten
Gericht op input Gericht op output/resultaatgebieden
Centraal toegepast Decentrale toepassing
HayGroup 25 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Volgens Hay laat het onderzoek grote veranderingsbereidheid zien onder de leidinggevenden met
betrekking tot beoordeling en beloning en, in iets mindere mate, functiewaardering. Deze veranderingen
vragen om vernieuwingen en aanpassingen. Hiervoor worden enkele aanbevelingen gedaan.
Strategisch-conceptuele aanbevelingen
• Stel beeld vast dat de provincie wenst uit te dragen, intern en extern
• Stel vast welke eisen door stakeholders aan provincie worden gesteld
• Operationaliseer beide concepten in toetsbare begrippen en instrumenten
• Streef naar invoering van een sectoraal HRM-beleid dat marktconcurrerend, flexibel, differentiërend,
resultaatgericht, gedragsgericht en kosteneffectief is
• Definieer een ‘sense of urgency’
• Introduceer een overlegplatform op sectorniveau met vakorganisaties. Kritische succesfactoren
zijn onder meer wederzijds vertrouwen, respect voor ieders verantwoordelijkheid en bovenal een
goed verhaal van provincies waarom aanpassing en vernieuwing noodzakelijk wordt gevonden
Aanbevelingen voor een sectorale regeling
Functiewaardering
• Outputgerichte benadering
• Verantwoordelijkheid voor uitkomsten en communicatie daarvan naar lijnmanagement
• Vereenvoudig procedures en maak functiegebouw inzichtelijker
• Gebruik functiewaardering voor beoordelen, ontwikkelen, selecteren en belonen van medewerkers
Beoordelen
• Individuele/persoonlijke targets
• Scherpe performancecriteria in termen van gedrag en output
• Schaf onderscheid tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken af
• Verbeter de P&C-cyclus,
• Investeer in aanpassing van managementstijl, van leider naar coach
Belonen
• Onderbouw aanleiding tot beloningsdifferentiatie
• Bied geclausuleerde keuzevrijheid in arbeidsvoorwaarden
• Onderzoek mate waarin totale arbeidsvoorwaardenpakket concurrerend is met de desbetreffende
referentiemarkten
Tenslotte is het noodzakelijk een communicatieplan op te stellen en prioriteiten vast te leggen. Verder
moet men zich realiseren dat het provinciale apparaat uiteindelijk niet op één lijn te stellen valt
met een private onderneming.
HayGroup 26 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

IWV-nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 1997-1999
‘Strategisch arbeidsvoorwaardenbeleid ten dienste van de kwaliteit van de organisatie’
Doelstellingen en beleidsuitgangspunten IWV-Arbeidsvoorwaardenbeleid
• Leveren van een bijdrage aan het door de provincies uit te voeren strategisch P&O-beleid
• Op beheersbare wijze versterken van de elementen individualisering en flexibilisering van de
sectoraal en bovensectoraal overeen te komen arbeidsvoorwaarden, mede door invoering van de
cafetariagedachte
• Betrekken van alle werkgeverslasten bij het bepalen van arbeidsvoorwaardenruimte
• Streven naar een beheerste loonkostenontwikkeling om negatieve gevolgen voor werkgelegenheid
bij de provincies te voorkomen en aansluiting te houden bij de ontwikkelingen op de voor de
provincies relevante delen van de arbeidsmarkt
• Bevorderen van het mobiliteits- en leeftijdsbewust personeelsbeleid voor de provincies
• Respecteren van de SPA-afspraak om voor 1 april 2000 geen wijzigingen aan te brengen met
betrekking tot arbeidsduur en bovenwettelijke werkloosheidsregeling
• In beginsel geen lokale financiële taakstelling voor sectoraal overeen te komen arbeidsvoorwaarden
• Scheppen van ruimte voor individueel maatwerk voor management
• Sectorale vormgeving van sectoraal overeen te komen arbeidsvoorwaarden, tenzij lokale vormgeving
een meerwaarde heeft
Belangrijkste ontwikkelingen afgelopen jaren/kabinetsbeleid
De invoering van arbeidstijdverkorting is per 1 oktober 1997 een feit. De provincies hebben zich
intensief beziggehouden met de lokale voorbereidingen hiervoor. Wat betreft de Sociale Zekerheid is
een beperking van aanspraken bij individueel ontslag overeengekomen, waarbij een splitsing is gemaakt
tussen wettelijke en bovenwettelijke regelingen voor het moment waarop de ambtenaren onder
wettelijke werknemersverzekeringen worden gebracht.
Het kabinet-Kok wil de VUT-aanspraken voor het overheidspersoneel sterk terugbrengen en vervanging
van de VUT door flexibel pensioen. Dit is op 1 april 1997 ingevoerd. Gevolg hiervan zijn hoge
looneisen en een discussie over de afstemming van bestaande met de flexibele pensioenregeling.
Er worden geen arbeidsmarktknelpunten bij de overheid geconstateerd, wel is er een zorgwekkend
lage instroom van jongeren in de provinciale sector. Het kabinet streeft ernaar voor de overheidssectoren
ruimte voor marktconforme arbeidsvoorwaarden te scheppen. Wanneer noodzakelijk zal
men moeten bezuinigen via vermindering van arbeidsplaatsen.
De sector Provincies kampt met een sterke vergrijzing die de komende 5 jaar sterk merkbaar zal zijn.
Het kabinet en de Tweede Kamer oefenen sterke druk uit op de overheidssectoren om te komen tot
een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het vergroten van employability zal een wezenlijk deel moeten
gaan uitmaken van het strategisch personeelsmanagement van de provincies en hun arbeidsvoorwaardenbeleid.
Toekomst arbeidsvoorwaarden
De provincies hechten grote waarde aan een intensieve relatie tussen de noodzakelijke provinciale
organisatie-ontwikkeling, het strategische personeelsmanagement en de vertaling daarvan naar het
strategisch arbeidsvoorwaardenbeleid. Daarom wordt een werkgroep ingesteld met vertegenwoordigers
van het management, P&O en het IWV-secretariaat, aangestuurd door de BOD.
Uitgangspunten volgens Weggemans
• Meer ruimte voor differentiatie naar groepen medewerkers
• Materiële beloning is niet de belangrijkste motiverende factor
• Evenwicht tussen gezonde bedrijfsvoering en persoonlijke voorkeuren
• Kies het meest geschikte niveau van overleg over veranderingen, waarbij de slaagkans voorop
staat
• Begin ingrijpende veranderingen aan de top, goed voorbeeld doet volgen
HayGroup 27 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Mogelijke veranderingen volgens Weggemans
• Beloning
• Beoordeling
• Arbeidsduur
• Loopbaan
• Sturing
Beloningspositie overheidspersoneel en ambtelijke status
Kernpunten van een notitie van het kabinet aan de Tweede Kamer hierover:
• Marktconforme loonontwikkeling en marktconforme ruimte is uitgangspunt. Dit is belangrijk
voor de concurrentiepositie op de arbeidsmarkt en de uiteindelijke kwaliteit van de publieke
dienstverlening.
• Behoud van huidige salarisstructuur voor de ambtelijke en (semi-)politieke top, waarbij de ambtelijke
topsalarissen zijn gekoppeld aan die van ministers.
• Men is op weg naar normalisering van arbeidsvoorwaarden, maar de ambtelijke status (eenzijdige
ambtelijke aanstelling en ontslag, de publiekrechtelijke rechtsbescherming via de Algemene Wet
Bestuursrecht en de publiekrechtelijke arbeidsvoorwaardenregelingen) zal gehandhaafd blijven.
Het is belangrijk voor de provincies dat ook zonder afschaffing van de ambtelijke status een verder
flexibilisering en maatwerk ten dienste van een optimale bedrijfsvoering mogelijk is.
HayGroup 28 Samenvatting IWV-documenten 202081 IWVRP-JWS20010105-0915 - 5 januari 2001

Functiegroepen
structuur
Bijlage 2 bij Raamwerk Beloningsbeleid

familie
groep
18
70
17
67 – 69
16
64 - 66
15
62 – 65
VI: 61 – 63
14
59 – 61
VI:59 – 60
13
55 – 58
VI:57 - 59
12
52 – 54
11
49 – 51
10
45 – 48
9
42 – 44
8
38 – 41
Primair proces algemeen Beleidsuitvoerend Intern beheer
• Griffier
• Beleidsdirecteur (waarderingsstramien 2)
• Beleidsdirecteur (67, waarderingsstramien 1)
• Hoofd afdeling beleid (waarderingsstramien 2)
• Hoofd afdeling Beleid (63, waarderingsstramien 1)
• Programma/projectmanager (waarderingsstramien 2)
• Programma-/projectmanager (59, waarderingsstramien 1)
• Hoofd bureau beleid (waarderingsstramien 2)
• Hoofd bureau Beleid (56, waarderingsstramien 1)
• Coördinerend beleidsmedewerker/ projectleider (56)
• Hoofd bureau Vergunningverlening (56)
• Senior beleidsmedewerker (52) • Senior jurist (54)
• Hoofd bureau Beheer en Onderhoud
(wegen) (53)
• Beleidsmedewerker (49) • Jurist (50)
• Senior projectleider wegen (voorbereiding)
(50)
• Beleidsmedewerker vergunningen (49)
• Beleidsondersteunend medewerker/ junior
beleidsmedewerker (45)
• Toezichthouder Grote Industrie (47)
• Opsporingsmedewerker (45)
• Carthograaf
• Beleidsondersteuner (42) • Projectleider voorbereiding (42)
• Projectleider uitvoering (42)
• Rayonhoofd (42)
• Toezichthouder Kleine Industrie (41)
• Planadviseur (medewerker vergunningen)
(39)
• Technisch medewerker vergunningen (39)
• GIS-medewerker
• Verkeerskundige
• Concerncontroller
• Senior adviseur I&A (53)
• Senior adviseur arbeidsvoorwaarden en rechtspositie (53)
• Hoofd Bedrijfsbureau (52)
• Senior beleidsmedewerker FEZ (52)
• Beleidsmedewerker FEZ (49)
• Informatie-analist (49)
• Personeelsadviseur (47)
• Medewerker I&A (46)
• Hoofd Facilitaire Dienst (46)
• Medewerker begrotingsvoorbereiding en –uitvoering (45)
• Medewerker grondverwerving
• Persvoorlichter
• Bedrijfskundig medewerker
• Functioneel applicatiebeheerder (42)
• Netwerkbeheerder (41)
• Medewerker personeelszaken (41)
• Hoofd Secretariaat (40)
• Technisch applicatiebeheerder (38)
• Medewerker financiële administratie (38)
• Verwerver

familie
groep
7
35 – 37
6
31 – 34
5
28 – 30
4
25 – 27
3
21 – 24
2
17 – 20
1
14 – 16
Primair proces algemeen Beleidsuitvoerend Intern beheer
HayGroup IPODE-AVL20001206-1300- 202081
• Opzichter nieuwe werken (36)
• Meettechnicus
• Cartografisch medewerker
• Cartografisch rekenaar
• Technisch medewerker (34)
• Landmeter (32)
• Technisch beheerder
• Kantonnier (30)
• Onderhoudstechnicus (29)
• Vaktechnisch medewerker Electro (28)
• Schouwkantonnier (27)
• Vaktechnisch uitvoerend medewerker (27)
• Onderhoudsmonteur (27)
• Muskusrattenbestrijder (26)
• Medewerker muskusrattenbestrijding (25)
• Sluiswachter (24)
• Chauffeur (24)
• Uitvoerend medewerker (22)
N.B.: van de functies waarbij geen punten worden vermeld zijn de namen en waarderingen nog niet definitief (19-01-2001)
• Allround Informatieverzorger (37)
• Directiesecretaresse (36)
• Medewerker Helpdesk (33)
• Afdelingssecretaresse (31)
• Informatieverzorger (30)
• Secretaresse (30)
• Administratief ondersteuner (27)
• Telefonist/receptionist (23)
• Medewerker postbehandeling (20)
• Administratief assistant (17)
• Medewerker bedrijfsrestaurant
• Algemeen assistent (16)
• Assistant (16)

Guldens
17.000 -
16.000 -
15.000 -
14.000 -
13.000 -
12.000 -
11.000 -
10.000 -
9.000 -
8.000 -
7.000 -
6.000 -
5.000 -
4.000 -
3.000 -
2.000 -
1.000 -
100%
3198
1
2692
84%
100%
3526
2
2750
78%
100%
3849
3
2810
73%
100%
4058
4
2871
71%
100%
4267
5
2984
70%
100%
4470
6
3296
74%
100%
4932
7
3745
76%
100%
5585
8
4371
78%
100%
6320
9
4687
74%
100%
6930
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Salaris schalen
10
5050
73%
100%
8102
11
6113
76%
100%
9234
12
7364
80%
100%
10027
13
8208
82%
100%
11031
14
8625
78%
100%
12132
15
9367
77%
100%
13345
16
10165
76%
100%
14678
17
11386
78%
100%
16146
18
12132
75%

Voorbeelden
rechtspositiereglementen
Bijlage 4 bij Raamwerk Beloningsbeleid
Rechtspositiereglement voor Kamer van Koophandel, Regio X
CAO Aedes

RECHTSPOSITIEREGLEMENT
VOOR DE KAMER VAN KOOPHANDEL
REGIO X

Inhoud (alleen relevante onderdelen)
Hoofdstuk I
Algemene bepalingen 1
Hoofdstuk III
Belonen, pensioen en ziektekostenverzekering 3
Bijlage I 5
Bijlage VI 9

Hoofdstuk I
Algemene bepalingen
Artikel 1 Begripsomschrijvingen
In dit Rechtspositiereglement wordt de mannelijke vorm (hij, zijn, hem) gehanteerd. De bepalingen
zijn uiteraard ook op gelijke wijze van toepassing op vrouwelijke medewerkers.
In dit reglement wordt verstaan onder:
a. Wet : de Wet op de Kamers van Koophandel en Fabrieken
b. Kamer : de Kamer van Koophandel Regio X
c. (Dagelijks) Bestuur : voorzitter en onder-voorzitters van de Kamer
d. Directeur : de door het (dagelijks) bestuur benoemde Directeur
e. Medewerker : degene die als ambtenaar of als arbeidscontractant werkzaam
is bij de Kamer
f. Ambtenaar : de medewerker die als ambtenaar in de zin van de Ambtenarenwet
bij de Kamer is aangesteld
g. Arbeidscontractant : de medewerker met wie de Kamer een arbeidsovereenkomst
naar burgerlijk recht heeft gesloten
h. Pensioenwet : de Algemeen burgerlijk pensioenwet, zoals die gold tot en
met 31 december 1995
i. WAO : Wet op de arbeidsongeschiktheidsverzekering
j. Arbeidsongeschiktheid : arbeidsongeschiktheid in de zin van artikel 18, eerste lid,
van de WAO
k. WPA : de Wet Privatisering ABP
l. WAO-conforme uitkering : de, met overeenkomstige toepassing van de WAO, toegekende
arbeidsongeschiktheidsuitkering, bedoeld in artikel
32 van de WPA, met uitzondering van de vakantieuitkering,
bedoeld in paragraaf 2a van hoofdstuk II van de
WAO
m. FAOP : het Fonds arbeidsongeschiktheidsverzekering overheidspersoneel,
bedoeld in artikel 21 van de Wet financiële voorzieningen
privatisering ABP
n. ABP : de Stichting Pensioenfonds ABP
o. Pensioenreglement : het pensioenreglement van de Stichting Pensioenfonds ABP
p. Invaliditeitspensioen : een invaliditeitspensioen als bedoeld in paragraaf 8 van het
pensioenreglement
q. Herplaatsingstoelage : een herplaatsingstoelage als bedoeld in paragraaf 9 van het
pensioenreglement
r. VvK : Vereniging van Kamers van Koophandel en Fabrieken in
Nederland
s. VR : Vernieuwd Rechtspositiereglement van de VvK
t. Salaris : het gegarandeerde vaste inkomen, te weten: de vaste bruto
maandsalarissen, de vakantietoeslag, eventuele functioneringstoelagen
en de vaste eindejaarsuitkeringen
u. OR : de ondernemingsraad van de Kamer
HayGroup 1 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

Hoofdstuk III
Belonen, pensioen en ziektekostenverzekering
Artikel 7 Salariëring
1. De salariëring van medewerkers geschiedt op basis van de bij de Kamer toepasselijke systematiek
van functiewaardering en op basis van de bij de Kamer geldende salarisstructuur.
2. De aanpassing van salarisschalen en van individuele salarissen geschiedt in de regel jaarlijks als
volgt:
a. de Kamer past de algemene salarisaanpassing toe, overeenkomstig de afspraken in het centraal
arbeidsvoorwaardenoverleg op VvK-niveau;
b. doorgroei tussen aanvangssalaris en eindsalaris in de salarisschaal is afhankelijk van de prestatie/het
functioneren van de betrokken medewerker. Prestatie/functioneren wordt vastgesteld
op basis van de bij de Kamer toepasselijke beoordelingssystematiek en -regelgeving.
3. Naast het salaris zoals hierboven bedoeld ontvangen medewerkers een vakantietoeslag gelijk aan
het wettelijk minimum percentage.
4. De Kamer kan besluiten een vorm van variabel inkomen te hanteren voor het gehele personeel of
een gedeelte daarvan.
5. De in het eerste lid van dit artikel bedoelde systematiek van functiewaardering is de Haymethode
voor functie-evaluatie en -profilering.
6. De in het eerste lid van dit artikel bedoelde salarisstructuur is, met de daarbij behorende regelgeving,
opgenomen in Bijlage I van dit rechtspositiereglement.
7. De in het tweede lid b. bedoelde beoordelingssystematiek is in Bijlage VI nader uitgewerkt.
Artikel 7A Waarneming
1. De medewerker die op verzoek van de Kamer voor een periode van langer dan 12 weken een
hogere functie van een andere medewerker geheel of nagenoeg geheel waarneemt, ontvangt voor
de duur van die waarneming een vergoeding.
2. Deze vergoeding als bedoeld in het vorige lid is gelijk aan het verschil tussen zijn huidige salaris
en het aanvangssalaris van de schaal waarin die hogere functie op grond van functiewaardering is
ingedeeld. De Kamer kan besluiten om in voorkomend geval een hogere vergoeding vast te stellen.
HayGroup 3 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

Bijlage I
Salarisstructuur en salarisregeling
Artikel 1 Algemene bepalingen
1. De functies van de Kamer zijn gewaardeerd met behulp van de Hay-methode voor functieevaluatie
en -profilering.
2. De functiescores per functie bepalen de indeling van de functies in een functiegroep. Elke functiegroep
heeft een begin- en eindwaarde uitgedrukt in Hay-punten.
3. Met elke functiegroep correspondeert een salarisgroep.
4. Elke medewerker wordt ingedeeld in een salarisgroep. De indeling wordt bepaald door de functie
waarin een medewerker is benoemd, behoudens hierna te noemen mogelijkheden ten aanzien van
de toepassing van jeugdschalen en aanloopschalen.
5. Met ‘salaris’ wordt in deze Bijlage bedoeld het bruto salaris op maandbasis zoals dit is gebaseerd
op de salarisgroepenstructuur van de Kamer. De salarisgroepenstructuur van de Kamer is als
Bijlage A bijgevoegd bij deze Bijlage.
Artikel 2 Indeling bij eerste aanstelling/indiensttreding
1. Bij eerste aanstelling/indiensttreding bij de Kamer ontvangt de medewerker als aanvangssalaris
in de regel het minimumsalaris behorend bij de salarisgroep waarin de functie die hij gaat uitoefenen
is ingedeeld. Op basis van elders opgedane relevante kennis, ervaring en vaardigheden kan
de Kamer besluiten om een medewerker een hoger salaris tussen het minimum en normmaximum
als aanvangssalaris toe te kennen.
2. De Kamer kan besluiten om bij eerste aanstelling/indiensttreding bij de Kamer van een medewerker
een aanloopschaal te hanteren. De aanloopschaal is een schaal lager dan de schaal waarin
de functie die uitgeoefend gaat worden is ingedeeld. Plaatsing in een aanloopschaal duurt maximaal
1 jaar. Plaatsing in een aanloopschaal is aan de orde indien de medewerker nog niet voldoet
aan de minimum functie-eisen die aan de functie gesteld zijn, terwijl de Kamer tevens voor een
opleidingstraject zorgt om die minimum-eisen te bereiken.
Artikel 3 Inrichting van het salarisgebouw/Aanpassing van het salarisgebouw
1. Het salarisgebouw bestaat uit 14 salarisgroepen.
2. Per salarisgroep is een minimum, een normmaximum en een uitloopmaximum gegeven.
3. Het minimum per salarisgroep is gesteld op 70% van het normmaximum (=100%). Indien op
enig moment het 70%-minimum lager is dan het wettelijk minimumloon geldt in de desbetreffende
salarisgroep als minimum het alsdan geldende wettelijke minimumloon voor 23-jarigen.
4. Het uitloopmaximum is 110% van het normmaximum. Het uitloopmaximum is slechts in bijzondere
gevallen en onder voorwaarden bereikbaar, namelijk indien een medewerker het normmaximum
van 100% heeft bereikt en nadien gedurende 3 jaren een uitmuntende performance laat
zien en promotie op korte termijn niet mogelijk dan wel wenselijk is.
5. De salarispositie van iedere medewerker wordt uitgedrukt in een Relatieve Salaris Positie (RSP).
De RSP is een percentage waarmee het actuele salaris op enig moment ten opzichte van het
normmaximum is aangegeven.
6. Het salarisgebouw wordt aangepast overeenkomstig het bepaalde in artikel 7 lid 2 sub a door het
100%-niveau (de normmaxima per salarisgroep) aan te passen aan de algemene salarisaanpassing.
De minima (70%) en de uitloopmaxima (110%) worden vervolgens opnieuw berekend, rekening
houdend met het bepaalde in lid 3 van dit artikel.
HayGroup 5 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

Artikel 4 Salarisontwikkeling
1. De aanpassing van individuele salarissen vindt plaats overeenkomstig het bepaalde in artikel 7 lid
2 van het Rechtspositiereglement en overeenkomstig onderstaande bepalingen.
2. De algemene salarisaanpassing zoals bedoeld in artikel 7 lid 2 sub a van het Rechtspositiereglement
en artikel 3 lid 6 van deze Bijlage leidt tot aanpassing van de individuele salarissen als
volgt:
a. voor medewerkers met een RSP tussen 70% en 100%, respectievelijk 110% blijft de RSP gelijk
en op basis van deze RSP wordt vervolgens het bedrag in guldens afgeleid van het nieuwe
aangepaste 100%-normmaximum.
b. voor medewerkers die op het normmaximum respectievelijk het uitloopmaximum zitten geldt
het nieuwe 100%- niveau respectievelijk het nieuwe 110%-niveau.
3. De salarisaanpassing zoals bedoeld in artikel 7 lid 2 sub b van het Rechtspositiereglement is afhankelijk
van het beoordelingsresultaat en verloopt volgens een doorgroeimodel een standaarddoorlooptijd
geldt van 10 jaren.
4. Bij standaard doorlooptijden, zoals bedoeld in het vorige lid horen, bij normaal goed functioneren
individuele salarisverhogingen van 3%.
5. Bij meer dan normaal-goed functioneren is de individuele salarisverhoging meer dan 3% en bij
minder van normaal goed functioneren is de individuele salarisaanpassing minder dan 3% volgens
onderstaande tabel
Uitmuntend 7,5%
Zeer goed 5%
Normaal goed 3%
Onvoldoende 1,5/0%
Slecht 0%
6. Bij de eerste keer onvoldoende functioneren is de individuele salarisaanpassing zoals bedoeld in
het vorige lid 1,5% als schot voor de boeg en de volgende keer/keren vindt er geen individuele
salarisaanpassing plaats.
7. De individuele salarisaanpassing zoals beschreven in de leden 3 tot en met 6 van dit artikel wordt
berekend door de RSP van een medewerker te verhogen met het voor hem vastgestelde doorgroeipercentage.
De aldus aangepaste RSP wordt vervolgens berekend over het bedrag van het
normmaximum van de salarisgroep waarin hij is ingedeeld.
8. De algemene salarisaanpassingen zoals bedoeld in artikel 7 lid 2 sub a van het Rechtspositiereglement
vinden plaats op het tijdstip dan wel de tijdstippen zoals in VvK-verband overeengekomen.
De salarisaanpassingen zoals bedoeld in artikel 7 lid 2 sub b. van het Rechtspositiereglement
vinden plaats telkens per 1 januari.
9. In het geval dat op 1 januari beide salarisaanpassingen zoals bedoeld in artikel 7 lid 2 van het
Rechtspositiereglement moeten plaatsvinden vindt eerst de berekening plaats volgens lid 7 van
dit artikel, vervolgens wordt de aanpassing van het loongebouw berekend overeenkomstig artikel
3 lid 6 van deze Bijlage en tenslotte wordt de individuele salarisaanpassing berekend overeenkomstig
lid 2 van dit artikel.
HayGroup 6 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

Artikel 5 Promotie/Demotie
1. Ingeval van promotie vindt indeling plaats per de eerste dag van de maand waarin de nieuwe
functie wordt uitgeoefend door horizontaal over te steken naar de nieuwe hogere salarisgroep en
vervolgens verhoogd met een bedrag gelijk aan het standaard groeipercentage bij normaal-goed
functioneren in de nieuwe salarisgroep, maar tenminste op het minimum van de nieuwe hogere
salarisgroep
2. In afwijking van het voorgaande lid is voorlopige plaatsing in een hoger ingedeelde functie zonder
salarisaanpassing mogelijk gedurende een overeengekomen periode waarbij een maximum
van 6 maanden voor de hand ligt. Bij een definitieve plaatsing gelden de promotieregels met terugwerkende
kracht vanaf het moment van de voorlopige plaatsing.
3. Medewerkers die wegens functionele ongeschiktheid of met hun instemming op voorstel van de
Kamer worden geplaatst in een lager ingedeelde functie, worden in de overeenkomende lagere
salarisgroep ingedeeld met ingang van de eerste dag van de maand volgend op de maand waarin
de lagere functie wordt uitgeoefend. Het salaris wordt aan de lagere indeling aangepast waarbij
het normmaximum van de nieuwe lagere salarisgroep als maximum geldt. Het verschil tussen het
oorspronkelijke salaris en het nieuwe lagere salaris wordt omgezet in een persoonlijke toeslag,
die in ten hoogste 5 jaren met tenminste 2% van het oorspronkelijk salaris per jaar wordt afgebouwd.
Toekomstige salarisverhogingen worden in mindering gebracht op (het restant) van de
persoonlijke toeslag totdat de persoonlijke toeslag is verdwenen.
4. De persoonlijke toeslag zoals in het vorige lid bedoeld, telt mee bij de bepaling van de pensioengrondslag,
de berekening van de vakantietoeslag en andere aan het maandsalaris gerelateerde
betalingen.
Artikel 6 Indeling in een hogere of lagere salarisgroep als gevolg van herwaardering van de
functie
1. Indien een functie als gevolg van herwaardering in een hogere salarisgroep wordt ingedeeld zal
de medewerker met een gelijkblijvend salaris worden ingedeeld in de hogere salarisgroep, maar
tenminste het minimum van die hogere salarisgroep ontvangen.
2. Indien een functie als gevolg van herwaardering in een lagere salarisgroep wordt geplaatst, wordt
de betrokken medewerker ingedeeld in de lagere salarisgroep met ingang van de eerste dag van
de maand waarin de lagere indeling plaatsvindt met behoud van het oorspronkelijke salaris. Het
verschil van zijn oorspronkelijke salaris met het normmaximum van de nieuwe lagere salarisgroep
wordt uitgedrukt in een persoonlijke toeslag. Toekomstige salarisverhogingen worden in
mindering gebracht op de persoonlijke toeslag totdat de persoonlijke toeslag is verdwenen.
3. Het bepaalde in artikel 6 lid 4 van deze Bijlage is van overeenkomstige toepassing.
HayGroup 7 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

Bijlage VI
UITGANGSPUNTEN VAN BEOORDELEN VAN PRESTATIES
Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Regio X
1. Algemeen
1.1 Deze uitgangspunten van beoordelen zijn onlosmakelijk verbonden met de salarisregeling en de
salarisstructuur die bij de Kamer van Koophandel Regio X (de Kamer) van toepassing zijn.
(Zie ook Hoofdstuk III en Bijlage I).
1.2 De salarisstructuur en de daarbij behorende regelgeving voorziet in een prestatieafhankelijke
doorgroei in de salarisschalen. Bovendien is voorzien in een beperkte uitloop onder bepaalde voorwaarden
boven de schaalmaxima. Doorgroei en uitloop zijn gekoppeld aan beoordeling.
1.3 Teneinde doorgroei en uitloop te kwalificeren is behoefte aan regelgeving met betrekking tot
beoordeling.
1.4 De prestatiebeoordeling als onderdeel van de salarisregeling en de salarisstructuur is een waardering
van de beoordeelde in de functie die hij vervult.
De prestatiebeoordeling is in beginsel een éénzijdige activiteit: de beoordelaar spreekt zich op grond
van de eigen waarneming uit over de vraag hoe hij een beoordeelde in zijn functie waardeert en of
die waardering aanleiding geeft de salariëring al dan niet, meer of minder aan te passen. (Hoe worden
resultaten bereikt?)
Daarnaast kan de prestatiebeoordeling betrekking hebben op enkele uit de functie gelichte elementen
vanwege het dominante belang die deze in een beoordelingsperiode dienen te hebben. Ter zake van
deze elementen worden concreet toetsbare doelen afgesproken. Het realiseren van deze doelen
wordt mede betrokken in het eindoordeel. (Wat zijn de resultaten die bereikt moeten worden?)
1.5 In een later stadium zal in dit verband meer vorm worden gegeven aan performance management.
Performance management houdt zich bezig met de verbetering van het functioneren van medewerker(st)ers
van de Kamer.
Hierbij zijn, evenals onder 1.4 beschreven, twee aspecten aan de orde:
a) Wat zijn de resultaten die medewerker(st)ers moeten bereiken ?
b) Hoe bereiken zij die resultaten?
Wat zijn de resultaten?
De Kamer gaat in de toekomst in toenemende mate aansturen op door managers en medewerkers te
bereiken eindresultaten. Hierbij kan een koppeling worden gelegd tussen de eindresultaten die de
Kamer als geheel moet bereiken, de eindresultaten per afdeling, per team en per medewerker.
Hoe bereiken zij die resultaten?
De verandering van input-gerichtheid naar output-gerichtheid geeft een verschuiving te zien van een
focus op producten naar een focus op markten/cliënten.
In deze context past het operationeel maken van een performance management cyclus: stellen van
duidelijke doelen, daarover afspraken maken, coaching om het mogelijk te maken dat die doelen
bereikt worden, aanspreken op de realisatie daarvan en tenslotte het afrekenen (waarderen en belonen).
HayGroup 9 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

Omdat performance management nog niet operationeel is binnen de Kamer is hetgeen in deze
paragraaf is gesteld nog niet van toepassing. Dat betekent dat salariële consequenties vooralsnog
alleen gekoppeld kunnen zijn aan prestatie-beoordeling zoals beschreven in de paragrafen
van deze 'Uitgangspunten van het beoordelen van prestaties exclusief paragraaf 1.5.
2. Functionarissen betrokken bij beoordeling
2.1 De beoordeelde is de functionaris die beoordeeld wordt.
2.2 De eerste beoordelaar is de direct leidinggevende van de beoordeelde.
2.3 De tweede beoordelaar is de direct leidinggevende van de eerste beoordelaar. Indien er geen direct
leidinggevende van de eerste beoordelaar is, treedt als tweede beoordelaar op een functionaris die
naar de mening van de beoordeelde en de eerste beoordelaar een goed zicht heeft of kan hebben op
het functioneren van de beoordeelde.
2.4 Wanneer een functionele relatie bestaat buiten die met de direct leidinggevende, kan de functionaris
waarmee die functionele relatie bestaat, als informant bij het beoordelingsgesprek aanwezig zijn op
verzoek van de beoordeelde en/of de beoordelaar.
2.5 De functionaris met P&O in portefeuille bewaakt de beoordelingsprocedure en geeft gevraagd en
ongevraagd advies vanuit zijn professionele rol.
3. De beoordelingsprocedure
Beoordelingsperiode
3.1 Een beoordelingsperiode beslaat in de regel een vol kalenderjaar.
Beoordelingspunten
3.2 Aan het begin van de beoordelingsperiode wordt door de eerste aan de beoordeelde meegedeeld op
welke punten de beoordeelde in de komende beoordelingsperiode door de eerste en tweede beoordelaar
wordt beoordeeld.
Deze punten van beoordeling worden op schrift gesteld en aan de beoordeelde ter beschikking gesteld.
De beoordeelde is aldus steeds op de hoogte van de punten waarop hij/zij op het einde van de
beoordelingsperiode zal worden beoordeeld.
De punten waarop beoordeeld wordt kunnen van algemene aard zijn of kunnen zijn toegesneden op
onderwerpen die voor het betrokken individu door de eerste en tweede beoordelaar van belang worden
geacht.
Het kenbaar maken van de punten waarop beoordeeld zal worden in de komende beoordelingsperiode
kan gelijk vallen met het moment waarop over een afgelopen beoordelingsperiode het beoordelingsgesprek
wordt gevoerd.
Per beoordelingspunt wordt aangegeven wat het relatieve gewicht is binnen het totaal van de beoordelingspunten
(prioriteit en belang).
HayGroup 10 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

Beoordelingsgesprek
3.3 Het beoordelingsgesprek wordt gevoerd aan de hand van een door de eerste beoordelaar ingevuld en
door de tweede beoordelaar geparafeerd beoordelingsdocument. Op dit beoordelingsdocument wordt
met redenen omkleed beschreven hoe door de eerste en tweede beoordelaar is geoordeeld over het al
dan niet voldoende/normaal goed dan wel meer dan voldoende/normaal goed presteren door de beoordeelde
in de desbetreffende beoordelingsperiode. N.B. De beoordelingscriteria moeten nog nader
ingevuld worden in lijn met de salarisstructuur.
3.4 Het beoordelingsgesprek wordt met de beoordeelde gevoerd door de eerste beoordelaar.
3.5 De beoordeelde krijgt een week voorafgaand aan het beoordelingsgesprek de beschikking over het
beoordelingsdocument.
3.6 Tijdens het beoordelingsgesprek komen aan de hand van het beoordelingsdocument de volgende
onderwerpen aan de orde:
• per vooraf bekend gemaakt beoordelingspunt wordt door de eerste beoordelaar aangegeven wat
het oordeel terzake is;
• er wordt een totaal oordeel gegeven, rekening houdend met de verschillende relatieve gewichten
die aan de afzonderlijke beoordelingspunten vooraf zijn gegeven.
3.7 Tijdens het beoordelingsgesprek heeft de beoordeelde de gelegenheid om zijn mening kenbaar te
maken. De eerste beoordelaar zal serieus ingaan op hetgeen door de beoordeelde wordt ingebracht.
3.8 Indien de beoordeelde en/of de eerste beoordelaar dat wensen kan de tweede beoordelaar gevraagd
worden om aan het beoordelingsgesprek deel te nemen. Om praktische redenen is dat eerst aan de
orde indien beoordeelde en eerste beoordelaar tijdens het beoordelingsgesprek van mening (blijven)
verschillen over een of meer onderwerpen.
3.9 Het beoordelingsgesprek (eventueel een vervolggesprek) wordt afgerond met het schriftelijk vastleggen
van de definitieve waardering ten aanzien van de beoordeling van de beoordeelde. Deze definitieve
waardering kan bestaan uit het oorspronkelijke oordeel van de eerste en tweede beoordelaar,
dan wel een herziene beoordeling door de eerste en tweede beoordelaar.
3.10 Tegelijkertijd met het definitieve oordeel wordt aan de beoordeelde meegedeeld welke gevolgen dit
zal hebben in de salariële sfeer. Daarbij wordt, overeenkomstig de bepalingen in het bezoldigingsbesluit
en de beloningsstructuur, aangesloten bij:
• de gevolgen ten aanzien van de doorgroei in de salarisgroep
• eventuele gevolgen ten aanzien van de uitloop.
Dit wordt ook nog schriftelijk vastgelegd in een salarisbrief.
Beroep
3.11 Indien de beoordeelde het niet eens is met het definitieve eindoordeel zoals bedoeld onder 3.9 kan
hij bezwaar aantekenen.
3.12 Bezwaar kan worden aangetekend bij de Directeur. Indien de Directeur de direct leidinggevende is,
wordt bezwaar aangetekend bij een delegatie van het bestuur, te weten één vertegenwoordiger van
werkgevers- en één van werknemerszijde.
3.13 Bezwaar geschiedt schriftelijk binnen veertien dagen nadat het definitief eindoordeel is afgegeven.
3.14 Bij de behandeling van het bezwaar worden de beoordeelde en de eerste en tweede beoordelaar door
de Directeur/delegatie van het bestuur gehoord.
3.15 De beoordeelde kan zich bij zijn bezwaar laten bijstaan door een raadsman.
3.16 Binnen veertien dagen nadat het bezwaar is ontvangen wordt door de Directeur/delegatie van het
bestuur uitspraak gedaan.
3.17 Na de uitspraak door de Directeur/delegatie van het bestuur staat alleen nog de weg open bij de
arrondissementsrechtbank.
HayGroup 11 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

COLLECTIEVE
ARBEIDSOVEREENKOMST
voor de medewerkers
van Aedes vereniging van woningcorporaties
aedes
vereniging van woningcorporaties

Inhoud (alleen relevante onderdelen)
1. Algemene bepalingen 17
1.1 Definities 17
2. Beloningen 19
2.1 Functiegroepen 19
2.2 Salarisgroepen 19
2.3 Relatieve Salaris Positie (RSP) 19
2.4 Indeling in salarisgroepen 19
2.5 Individuele salarisaanpassing 19
2.6 Algemene salarisaanpassing 20
2.7 Promotie/Demotie 20
3. Overgangsbepalingen 21
3.4 Persoonlijke toeslagen 21

1. Algemene bepalingen
1.1 Definities
Werkgever
Aedes vereniging van woningcorporaties te Hilversum
Medewerker
De vrouwelijke of mannelijke persoon die een arbeidsovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde
tijd met de werkgever heeft.
Deeltijdmedewerker
Een medewerker die werkzaam is op basis van een arbeidsduur die korter is dan de normale arbeidsduur
zoals geregeld in artikel 3.1.
Arbeidsovereenkomst
De overeenkomst waarbij de medewerker zich verbindt in dienst van de werkgever tegen loonarbeid
te verrichten.
Bedragen dan wel financieel tot bedragen te herleiden termen
Daar waar in deze overeenkomst bedragen zijn genoemd dan wel in termen die financieel te herle iden
zijn tot bedragen, is sprake van bruto bedragen, tenzij anders is vermeld.
Maandsalaris
Het actuele met de werkgever overeengekomen salaris per maand.
Jaarsalaris
Het jaarsalaris bedraagt 12 maal het maandsalaris.
Jaarinkomen
Het jaarinkomen bedraagt 12 maal het maandsalaris inclusief de vakantietoeslag en eindejaarsuitkering.
Uursalaris
Het uursalaris bedraagt 1/1872 van het jaarsalaris.
HayGroup 17 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

2. Beloningen
2.1 Functiegroepen
De functies van Aedes zijn gewaardeerd met behulp van de Hay-methode voor functie-evaluatie
en –profilering. De zwaarte van elke functie is daarbij uitgedrukt in Hay-punten. Deze score in Haypunten
bepaalt de indeling van de functie in een functiegroep. Elke functiegroep heeft een begin- en
een eindwaarde in Hay-punten. De functiegroepen van Aedes zijn als volgt:
2.2 Salarisgroepen
Met elke functiegroep correspondeert een salarisgroep. Aedes heeft 12 salarisgroepen. Elke salarisgroep
heeft een minimum en een maximum.
Per salarisgroep bedraagt het minimum 76% van het maximum (100%).
2.3 Relatieve Salaris Positie (RSP)
Het salaris van iedere medewerker wordt uitgedrukt in een Relatieve Salaris Positie (RSP). De RSP
is het percentage waarmee de verhouding tussen het actuele salaris van de medewerker en het maximumsalaris
wordt aangegeven.
2.4 Indeling in salarisgroepen
Elke medewerker wordt ingedeeld in een salarisgroep. De functie waarin een medewerker is benoemd
bepaalt de indeling.
Bij indiensttreding ontvangt een medewerker als aanvangssalaris het minimumsalaris dat behoort bij
de salarisgroep waarin de functie die uitgeoefend gaat worden is ingedeeld. Op basis van elders reeds
opgedane relevante kennis, ervaring en (gedrags)vaardigheden kan een hoger aanvangssalaris worden
toegekend. Indien een medewerker nog niet voldoet aan de minimumeisen die aan de functie zijn
gesteld, kan indeling één salarisgroep lager plaatsvinden dan de salarisgroep die behoort bij de functie
die gaat worden uitgeoefend.
2.5 Individuele salarisaanpassing
De groei van aanvangssalaris tot maximum is flexibel en wordt per medewerker bepaald, afhankelijk
van de beoordeling van de wijze van functievervulling en van de toename in kennis en (gedrags)vaardigheden
van de medewerker.
Afhankelijk van de beoordeling vindt de individuele salarisaanpassing plaats volgens het onderstaande
doorgroeimodel. Bij continu goed functioneren geldt een doorlooptijd van
8 jaar.
Beoordeling Salarisaanpassing (in %-punten)
Excellent 6%
Zeer goed 4,5%
Goed 3%
Niet voldoende 1,5%
Niet acceptabel 0%
De individuele salarisaanpassing wordt berekend door de RSP van een medewerker:
• te verhogen met het vastgestelde doorgroeipercentage.
• te vermenigvuldigen met het maximum van de salarisgroep waarin de medewerker is ingedeeld.
De individuele salarisaanpassingen vinden plaats telkens per 1 januari.
HayGroup 19 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

2.6 Algemene salarisaanpassing
Het salarisgebouw wordt aangepast door de maxima per salarisgroep (het 100%-niveau) te verhogen
met de overeengekomen algemene salarisaanpassing. De minima en maxima worden vervolgens
opnieuw berekend.
De aanpassing van de salarissen van de medewerkers gebeurt als volgt:
• voor medewerkers met een RSP lager dan 100% blijft de RSP gelijk; op basis van deze RSP
wordt vervolgens het bedrag in guldens afgeleid van het nieuwe aangepaste 100%-maximum
• voor medewerkers met een RSP gelijk aan 100% geldt het nieuwe 100%-niveau.
De algemene salarisaanpassingen vinden plaats op het tijdstip en met het percentage zoals dat tussen
partijen is overeengekomen.
Indien de individuele en algemene salarisaanpassingen gelijktijdig plaatsvinden, wordt het nieuwe
salaris van de medewerker als volgt berekend:
• eerst wordt de RSP van de medewerker aangepast overeenkomstig de beoordeling
• vervolgens wordt het salarisgebouw aangepast zoals hierboven beschreven
• tenslotte wordt het salaris berekend door de RSP te vermenigvuldigen met het maximum van de
salarisgroep waarin de medewerker is ingedeeld.
2.7 Promotie/Demotie
Bij promotie vindt indeling in de nieuwe salarisgroep plaats per de eerste dag van de maand waarin
de nieuwe functie wordt uitgeoefend.
Het salaris van de medewerker wordt aangepast door:
• de RSP te herberekenen op grond van het maximum van de nieuwe, hogere salarisgroep en vervolgens:
• (de aldus berekende RSP) te verhogen met de salarisaanpassing voor excellent functioneren te
vermenigvuldigen met het maximum van de salarisgroep waarin de medewerker is ingedeeld.
De medewerker die met zijn instemming op voorstel van de werkgever wordt geplaatst in een lager
ingedeelde functie, wordt in de overeenkomende lagere salarisgroep ingedeeld met ingang van de
eerste dag van de maand volgend op de maand waarin de lagere functie wordt uitgeoefend.
Het salaris wordt aan de lagere indeling aangepast. Het maximum van de nieuwe, lagere salarisgroep
geldt als nieuw maximum salaris. Het verschil tussen het oorspronkelijke salaris en het nieuwe lagere
salaris wordt gecompenseerd door een schaalvergoeding. De schaalvergoeding telt mee bij de bepaling
van de pensioengrondslag, de berekening van de vakantietoeslag, de eindejaarsuitkering en
andere aan het maandsalaris gerelateerde betalingen.
Toekomstige algemene salarisverhogingen worden slechts toegekend over het maximum van de
nieuwe salarisgroep en worden in mindering gebracht op de schaalvergoeding. De schaalvergoeding
vervalt als het salaris conform de nieuwe salarisgroep gelijk is aan het salaris dat de medewerker
ontving op het moment van demotie.
Bij demotie van een medewerker van 55 jaar en ouder vindt geen indeling plaats in een lagere salarisgroep,
maar wordt het salaris gehandhaafd op het niveau voor de demotie, met dien verstande dat
dit salaris wordt aangepast overeenkomstig de algemene salarisaanpassing genoemd in 4.6.
HayGroup 20 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001

3. Overgangsbepalingen
3.4 Persoonlijke toeslagen
Met de medewerker die op grond van het nieuwe salarisgebouw een lager salaris zou gaan ontvangen
dan hij ontving op 31 december 1998 (vermeerderd met een eventuele individuele salarisaanpassing
in 1999) wordt de volgende overgangsregeling overeengekomen.
De medewerker ontvangt met ingang van 1 januari 1999 salaris op grond van artikel 4 van deze
CAO. Het verschil tussen het oorspronkelijke salaris (op 31 december 1998, vermeerderd met een
eventuele individuele salarisaanpassing in 1999) en het salaris dat de medewerker op 1 januari 1999
ontvangt op grond van artikel 4 (excl. algemene salarisaanpassing van 3,15%) wordt gecompenseerd
door een persoonlijke toeslag. De persoonlijke toeslag telt mee bij de bepaling van de pensioengrondslag,
de berekening van de vakantietoeslag en de eindejaarsuitkering en andere aan het maandsalaris
gerelateerde betalingen.
Toekomstige algemene salarisaanpassingen worden uitsluitend toegekend over het salaris dat de medewerker
ontvangt op grond van artikel 4 en laten de persoonlijke toeslag onverlet.
HayGroup 21 IPODE-AVL20010102-1633 - 2 januari 2001