STARR-methode (pdf / 84.53 KB) - Dejuistestoel.be

Samenvatting interviewtechnieken
De voorbereiding van de leidinggevende bestaat uit het noteren van opmerkelijke
afwijkingen op competentie- en indicatorniveau, zowel in positieve als negatieve zin.
Deze afwijkingen worden omgevormd naar vragen die polsen naar herkenning bij de
medewerker, naar mogelijke oorzaken, oplossingen, en dit alles aan de hand van het
gedragsgericht interview ofwel de STARR-methode. Het gedragsgericht interview
geeft een goede garantie op waarheidsgetrouwe informatie aangezien met deze
STARR-methode gevraagd wordt naar concrete situaties uit het recente verleden. Hét
uitgangspunt van deze methodiek is namelijk dat gedrag uit het recente verleden de
beste voorspeller is voor gedrag in het heden en de nabije toekomst. Men heeft in
het verleden immers “bewezen” dat men in staat is het gewenste gedrag te stellen.
STARR : het juiste antwoord met de juiste vragen
De STARR-methode wordt nu kort toegelicht aan de hand van de vaardigheid
’stressbestendigheid’ als voorbeeld. De letters van STARR staan voor :
S : situatie
Men vraagt de medewerker naar een concrete situatie in het nabije verleden waarin
men de vaardigheid zichtbaar heeft aangetoond. Bvb. “Wanneer voelde je je voor het
laatst erg opgejaagd en ervoer je stress? Kan je die situatie eens kort uitleggen?” (of
als positief alternatief : “Wanneer heb je voor het laatst aangetoond dat je
stressbestendig bent? Wat was er toen gebeurd? Hoe reageerden de anderen in die
situatie?”)
T : taak
Men vraagt de medewerker wat zijn/haar taak was in die situatie, welke rol de
medewerker toen bekleedde. Bvb. “Wat was je taak toen, wat werd je verondersteld
te doen?”
A : actie
Men vraagt de medewerker wat deze reëel gedaan heeft. Bvb. “Wat heb je concreet
gedaan, hoe heb je gereageerd?” Het is belangrijk dat de medewerker in deze stap
concreet gedrag aanhaalt.
R : resultaat
Men vraagt de medewerker naar het resultaat van zijn/haar actie. Bvb. “Hoe is het
afgelopen? Wat vonden de anderen van jouw actie?”
R : reflectie
In deze stap wordt de medewerker aangemoedigd de eigen actie te evalueren. Bvb.
”Als je de situatie achteraf bekijkt, zou je dan exact hetzelfde gehandeld hebben?
Wat zou je anders doen als hetzelfde nog eens voorvalt?”
Voka i.s.m. RESOC KEMPEN organiseert trainingen om gedragsgericht te interviewen.
Voor meer informatie, zie www.voka.be
Buiten de vaardigheden uit het competentieprofiel kan de
trajectbegeleider/leidinggevende nog enkele ‘algemene reservevragen’ voorbereiden
om voldoende informatie van introverte medewerkers te bekomen. Deze vragen zijn
bvb. Wat maakt je tevreden op je werk? Wat maakt dat je een baaldag hebt gehad?

Wat zou je anders doen als je zelf de baas zou zijn van dit bedrijf? Wat is je sterkste
vaardigheid volgens jou? Hoe zou je die morgen meer en beter kunnen gebruiken dan
vandaag op het werk?, enz.
Een beetje structuur in het gesprek
1. Bespreking positieve afwijkingen
Om vertrouwen te winnen bij de medewerker bespreekt men best eerst enkele
positieve vaardigheden. Door gedragsgericht te interviewen aan de hand van de
STARR-methode, gaat men na in hoeverre de positieve scores terecht zijn. Een
medewerker kan zichzelf immers overschatten. Een leidinggevende kan evengoed
het niveau van bepaalde vaardigheid bij die persoon overschatten omdat men een
positieve algemene indruk heeft van die persoon en men verkeerdelijk verondersteld
dat de medewerker goed is in alle vaardigheden. Dit verkeerdelijk veralgemenen van
positieve eigenschappen noemt men het pygmalion effect.
Men verwijst naar de oplijsting van positieve vaardigheden in het competentie CV en
vraagt eventueel hoe dit talent aangewend kan worden om anderen te ontwikkelen in
die bepaalde vaardigheid. Dit kan men eventueel als actiepunt noteren in het POP.
In het POP kunnen dus ook vaardigheden genoteerd worden die minstens op
normniveau aanwezig zijn, maar verder geoptimaliseerd kunnen worden.
Ontwikkeling wordt beschouwd wordt als zeer breed begrip.
2. Bespreking negatieve afwijkingen
Na het vertrouwen en volle medewerking te hebben van de deelnemer, kunnen
onderontwikkelde vaardigheden aangehaald worden. Men zoomt hier best meteen in
op indicatorniveau om beter te specificeren welk onderdeel van die vaardigheid het
sterkst voor verbetering vatbaar is. Bvb. Bij een negatieve score op ‘samenwerken’
gaat men meteen kijken bij welk aspect van samenwerken het schoentje wringt : ligt
het probleem bij hulpbereidheid, wordt onvoldoende informatie doorgegeven aan
collega’s, draait de medewerker op relationeel vlak niet goed mee, … Zo wordt het
onderontwikkeld punt concreter, beter herkenbaar voor de medewerker, én als
minder aanvallend beschouwd aangezien niet de hele vaardigheid een probleem blijkt
te zijn, maar slechts een concreet herkenbaar aspect ervan.
Ook bij de negatieve afwijkingen ten opzichte van de norm en/of leidinggevende is
het gevaar op het pygmalion effect reëel. Wanneer een leidinggevende een
algemeen negatieve indruk heeft van een medewerker, bestaat het gevaar dat de
leidinggevende de negatieve indruk veralgemeent naar het gehele functioneren. Dit
gevaar uit zich sterker tijdens de inwerkperiode van nieuwe medewerkers. De
medewerker moet op technisch vlak nog veel leren, werkt daarom trager en kan alle
taken nog niet zelfstandig. Toch kan deze medewerker de beste van het team zijn
om bvb. zaken op een eenvoudige manier uit te leggen aan klanten, of om overzicht
te bewaren over de afgewerkte taken in stresssituaties. Beginnelingen krijgen vaak
de kans niet om deze vaardigheden te tonen en worden er negatief op beoordeeld.
Het gedragsgericht interview ondervangt deze interviewbias.
Het is belangrijk om de medewerker duidelijk te maken dat onderontwikkelde
vaardigheden nu aan de oppervlakte komen, en er samen naar gestreefd wordt om te
groeien. Het POP laat toe stapsgewijs te groeien. De medewerker en leidinggevende
bespreken hoe de vaardigheid concreet aangepakt kan worden en zetten het besluit
in het actieplan (POP). Wanneer de medewerker uitgenodigd wordt om zelf
oplossingen aan te reiken en actie te ondernemen, wordt men gestimuleerd om
actief te denken en alle kanten van het probleem te beschouwen. In deze fase leert
de medewerker begrip opbrengen voor de knelpunten van de leidinggevende en
worden oeverloze discussies omgezet in realistische oplossingen. Actieplannen over
de thema’s : ‘Hoe om te gaan met stress’ , ‘Hoe op een directe, doch nietaanvallende
manier kritiek geven’, ‘Hoe neem ik initiatief en verantwoordelijkheid’ en

‘Hoe hou ik mijn werkplaats ordelijk’ bleken populair. Aangezien de medewerker zelf
oplossingen aanreikt, staat men er achter en is men gemotiveerd om er werk van te
maken. Zo wordt de medewerker perspectief geboden om op een positieve manier
werk te maken van ontwikkeling in plaats van zaken, die men niet beheerst, onder de
mat te vegen.
Werkpunten die bij meerdere medewerkers van hetzelfde bedrijf/organisatie
terugkomen, kunnen eventueel in groep besproken om een gezamenlijke oplossing te
bedenken.
3. Korte evaluatie van het gesprek door de deelnemer
Wanneer het POP is opgemaakt, en het competentie CV is aangepast en verrijkt met
persoonlijke gegevens, wordt bij de medewerker kort gepolst naar wat men van het
gesprek vond, en of alle verwachtingen ingelost zijn. Eventueel wordt gevraagd of de
deelnemer nog iets anders kwijt wil nu men de kans heeft om met de leidinggevende
aan tafel te zitten. Dit verhoogt het tweerichtingsverkeergehalte en komt de relatie
leidinggevende - medewerker ten goede. Hiermee hopen we de aanzet te geven van
een bedrijfscultuur waar een gesprek met de leidinggevende niet synoniem staat voor
“op het matje geroepen worden”.
4. Afronding van het gesprek
Na elk gesprek nemen de trajectbegeleider en leidinggevende even de tijd om het
gesprek te overlopen. Vooral de interviewtechniek wordt uitgelegd met voorbeelden
uit het laatste gesprek. Leidinggevende oefenen deze techniek in door stelselmatig
het gesprek over te nemen van de trajectbegeleiding. Tussen twee gesprekken door
worden leidinggevenden op fouten gewezen en krijgen ze nieuwe tips om in het
volgende gesprek te gebruiken. Het aantal gesprekken per leidinggevende blijkt vaak
te weinig om het gedragsgericht interviewen stevig in te oefenen. Leidinggevenden
hebben doorgaans veel moeite om te blijven luisteren naar medewerker terwijl men
al naarstig zoekt naar nieuwe vragen. Zo mist men kansen om in te pikken en door
te vragen op interessante informatie. Een stilte laten vallen wordt onterecht nog te
vaak gezien als indicatie van onkunde om een degelijk interview te voeren. Anderen
trappen in de veelvoorkomende val van gesloten vragen. Door vragen te stellen waar
de andere enkel ‘ja’ of ‘nee’ kan antwoorden, beperkt men de antwoordruimte van de
respondent en mist men interessante informatie. Vooral leidinggevenden die hun
medewerkers goed kennen, trappen in de val om bevestiging te zoeken van wat men
over de medewerker denkt. Een voorbeeld : “Ik denk dat jij geen problemen hebt om
met alle mensen samen te werken. Dat is toch zo, nietwaar!? Dan gaan we over
naar de vaardigheid communiceren. Dat zal dan ook geen probleem zijn. …” Door
open vragen te stellen en te polsen naar concreet gedrag, komt nieuwe informatie
naar boven, ook voor leidinggevenden die stellig beweren dat ze hun medewerkers
kennen als hun broekzak en een functioneringsgesprek geen meerwaarde zal
opleveren. Het bleek verrassend hoe verschillende medewerkers en hun
leidinggevende van eenzelfde team eenzelfde situatie op verschillende wijze
interpreteren.
Onderstaande samenvatting kan de leidinggevende/personeelsmedewerker gebruiken
tijdens het functionerings-ontwikkelingsgesprek.

DOEL
Gedrag nu → afspraken naar de toekomst
Samenvatting interviewtechnieken
RANDVOORWAARDEN
• Ga zo “ROND” mogelijk zitten, dus liever naast elkaar achter de computer in
plaats van tegenover elkaar. Iedere deelnemer aan het gesprek moet alles goed
kunnen zien en volgen.
• STEL de medewerker OP zijn/haar GEMAK (bvb. zenuwachtig zijn is nergens
voor nodig. Wanneer medewerker duidelijk op zijn/haar gemak is, is het ok)
• HERHAAL het DOEL van functionerings-ontwikkelingsgesprekken
STRUCTUUR VAN HET GESPREK
• Roep de figuur op :
o vergelijk
EVALUATIE (=mening medewerker) met
NORM met
GEMIDDELDE EVALUATIE (= mening leidinggevende)
GRAFIEK
• Leg de FIGUUR uit met :
o POSITIEVE uitschieters
o NEGATIEVE uitschieters
• kort uitleggen : ACTIEPLAN in te vullen tijdens gesprek & OVERZICHT
vaardigheden in CompetentieCV
EIGENLIJK INTERVIEW MET STARR
STARR …staat
voor
wat? voorbeeldvragen
S situatie situatie laten beschrijven “Wanneer ben je wel eens
onveilig te werk gegaan?”
T taak rol van de medewerker “Wie was er nog bij” (bvb.
achterhalen
ploegleider, collega’s, …)
“Wat werd je verwacht te
doen?”
A actie nagaan wat medewerker
effectief gedaan heeft
“Wat heb je concreet gedaan?”
R resultaat nagaan hoe de situatie is “Hoe is het afgelopen?
afgelopen
“Hoe heeft de ander
gereageerd?”
“Wat was het resultaat?”
R reactie nagaan of de medewerker “Wat zou je anders doen de
iets geleerd heeft uit fouten volgende keer?”
“Wat kunnen we nu opschrijven
in ons actieplan?”
OPEN EN GESLOTEN VRAGEN
OPEN VRAGEN =
om informatie te
verkrijgen
Beginnen met :
Wie
Wat
Wanneer
Hoe
GESLOTEN VRAGEN = om tot de kern te komen bij
spraakwatervallen
ja-nee vragen : vragen waar mensen alleen met ja of nee op
kunnen antwoorden. Deze vragen beginnen met een werkwoord
: “Heb je …”, “Kan je …”, “Viel het mee”, “Vind je dat ook?”, …

STILTES mogen
Zowel medewerker als leidinggevende mogen stiltes laten vallen :
• medewerker wordt aangemoedigd iets te zeggen
• leidinggevende kan moeilijk tegelijk luisteren en vragen verzinnen, dus is
luisteren het belangrijkst!