Ger van der Lubbe, directeur BASF Nederland over het ... - VNCI

Ger van der Lubbe, directeur BASF Nederland,
over het managen van overnames
‘We zijn nog
geen verrassingen
tegengekomen’
BASF Nederland is de afgelopen jaren door overnames
fors gegroeid en heeft nu locaties door heel Nederland,
van Nijehaske tot Maastricht, met een divers productenportfolio.
Hoewel deze bedrijven deels hun eigen cultuur
behouden, vallen ze ook onder een gemeenschappelijke
BASF-cultuur. Wat is die cultuur en hoe wordt die in de
locaties geïntegreerd? Tekst: Igor Znidarsic
‘G
rote concerns, ook in de chemie,
heroriënteren zich
regelmatig op de markten
waarin ze actief willen zijn,
waarbij de belangrijkste
vraag is: waar zit de groei?’
vertelt Ger van der Lubbe, directeur
van BASF Nederland. ‘Om die reden is
BASF, ooit in de zestiger jaren, in olie
en gas gestapt en heeft het grootste
deel van de farma afgestoten.’ De
laatste jaren richt BASF zich naast
bulkchemie vooral op speciaalchemie
en neemt regelmatig (wereldwijde)
bedrijven uit dat segment over.
Een overnamekandidaat moet in de
eerste plaats natuurlijk een bepaald
rendement opleveren. Een ander
belangrijk criterium is dat het bedrijf
goed past in het portfolio van BASF,
dat steeds meer bedrijven en producten
omvat die een bijdrage leveren
aan duurzaamheid. Om die reden is
bijvoorbeeld Johnson Polymers overgenomen,
een producent van harsen
op waterbasis.
Ook een argument kunnen volgens
Van der Lubbe de ontwikkelingsmogelijkheden
in bepaalde markten zijn.
‘Om die reden is Engelhard overgenomen,
een producent van katalysatoren,
een heel belangrijk product in de
chemie. Engelhard levert naast katalysatoren
die in chemische processen
gebruikt worden onder meer producten
voor auto-katalysatoren, wat goed
past in het duurzaamheidplaatje.’
Dat geldt ook voor de overname van
activiteiten in de bouwchemie. Van der
Lubbe: ‘BASF is een bedrijf met veel
business-to-business-activiteiten.
Met Construction Chemicals, zoals wij
dit noemen, dringen we verder door in
de keten, richting stukadoors en
groothandels.’ Construction Chemicals
levert onder meer producten die
als hulpstof aan beton worden toegevoegd
en materialen die gebruikt worden
in pleisterwerk en tegellijmen. De
producten dragen bij aan een efficiënt
gebruik van energie en zijn economisch
en ecologish verantwoord. ‘Niet
alle producten kun je direct als duurzaam
bestempelen, maar ze zorgen
wel voor een efficiënter proces. Een
voorbeeld: het vertragen of versnellen
van het drogingproces, waarmee de
werkwijze wordt verbeterd.’
BASF-cultuur
Inmiddels omvat BASF Nederland
(productie)locaties in De Meern, Nijehaske,
Oosterhout, en Maastricht. Ze
maken een grote diversiteit aan producten,
van katalysatoren tot pigmenten
en van harsen tot grondstoffen
voor verpakkingen. Hoe creëer je bij al
deze bedrijven een gemeenschappelijke
BASF-cultuur? Van der Lubbe:
‘Een locatie heeft altijd een eigen cultuur.
Die is belangrijk voor de sfeer in
het bedrijf en voor de motivatie van de
medewerkers. Die eigen cultuur moet
je daarom ook handhaven. Maar daarnaast
vallen de bedrijven ook onder
foto: BASf
BASF Nederland en willen we een
deel van de BASF-cultuur overbrengen.’
Die gemeenschappelijke BASFcultuur
wordt volgens Van der Lubbe
onder meer gevormd door het besef
tot hetzelfde concern te behoren en
een aantal waardes en uitgangspunten
met elkaar te delen. ‘De belangrijkste
daarvan is duurzaamheid, die
een grote rol speelt bij alle producten
en activiteiten van BASF. Daarnaast
willen we onze klanten zo succesvol
mogelijk maken, want we leven bij de
gratie van onze klanten. Zeker zo
belangrijk is het succesvol maken van
het team, we kunnen alleen functione-
ren als we goed personeel hebben. En
natuurlijk moeten we een meer dan
normaal kapitaalrendement halen, als
we op de lange termijn commercieel
succesvol willen blijven. Dat zijn allemaal
zaken die in alle BASF-bedrijven
tot het collectieve bewustzijn behoren.
Verder valt binnen de BASF-cultuur
ook: op een bepaalde manier rapporteren,
zorgen dat je ontwikkelingen
bekend zijn in het hoofdkantoor, input
krijgen uit centrale expertise.’
Vaart maken
De integratie tot een BASF-bedrijf
– mét behoud van eigen cultuur, bena- e
‘ De eigen
cultuur moet
je handhaven’
ger van der Lubbe
Ger van der Lubbe, managing director van
BASF Nederland, werkt al 25 jaar binnen
de BASF-groep, waarvan de eerste helft in
de olie- en gasbusiness en de tweede helft
aan de chemiekant. Hij is van oorsprong
registeraccountant. ‘Een financiële opleiding
die een goede basis vormt voor mijn
huidige functie als directeur van BASF
Nederland.’
Bij BASF Nederland liggen de winst- en de
operationele verantwoordelijkheid bij de
business units zelf. ‘De centrale organisatie
(gehuisvest in Arnhem) moet ervoor
zorgen dat de faciliteiten beschikbaar zijn,
dat er aan alle voorschriften wordt voldaan,
dat we een goede relatie met de
overheid hebben etc. Dat soort zaken hoeven
niet per se door een technisch iemand
gedaan worden. Misschien juist niet, want
BASF Nederland is een samenvoeging van
vele activiteiten waar het juist vaak neerkomt
op economische en financiële zaken.’
50 Chemie magazine maart 2011 maart 2011 Chemie magazine 51
Markt

‘ We kunnen alleen
functioneren als
we goed personeel
hebben’
drukt Van der Lubbe – wordt altijd
projectmatig opgepakt. ‘De overnames
in verschillende landen worden
langs dezelfde lijnen begeleid.
Belangrijk is om het niet te laten
voortkabbelen, maar vaart te maken
in de integratie. Iedereen weet en
verwacht dat er na een overname
dingen veranderen. Hoe sneller je dat
doet, hoe meer support je ondervindt
van de medewerkers.’
Volgens Van der Lubbe is niks zo fnuikend
als mensen in onzekerheid laten.
‘De ervaring is dat je de medewerkers
van meet af aan duidelijk moet maken
wat de uitgangspunten en de belangrijke
veranderingen zijn en hoe we
zaken willen organiseren. Deze snelle
en duidelijke aanpak leidt ertoe dat er
relatief maar weinig mensen weggaan
van wie we dat heel jammer vinden.’
Veiligheidsbewustzijn
Na een overname is het zaak ook de
veiligheid op hetzelfde BASF-niveau te
krijgen. Van der Lubbe: ‘Veel bedrijven
die we overnemen hebben al een hoog
veiligheidsbewustzijn. Maar er kunnen
toch zaken anders geregeld zijn dan
binnen BASF wenselijk is. Daarom
vindt er snel na een overname een
eigen vindingen
safety-audit plaats, om de stand van
zaken op te nemen en een actieplan
op te stellen om alles op één lijn te
krijgen. Er vindt ook een Responsible
Care-audit plaats. In het rapport worden
aanbevelingen gedaan aan het
management. Die moeten binnen een
bepaalde periode worden gerealiseerd.’
Een probleem is volgens Van der
Lubbe dat de meeste bedrijven die
BASF de laatste tijd heeft overgenomen
beursgenoteerd waren. ‘Dat
betekent dat je zo’n bedrijf pas echt
kan gaan doorlichten nadat je de aandelen
hebt overgenomen. Dat is soms
wel lastig. Maar het zijn wel allemaal
bedrijven die tot grote concerns
behoorden, waardoor ze een groot
bewustzijn hebben op het gebied van
veiligheid en Responsible Care. De
niveaus zijn niet overal hetzelfde, er
zijn gradaties in hoe men met dingen
omgaat, maar we zijn nog nooit voor
verrassingen komen te staan.’
Synergie-effect
De synergie tussen de BASF-bedrijven
is volgens Van der Lubbe vooral
merkbaar in de onderlinge uitwisseling
van kennis. ‘Je kunt de expertise
Behalve bedrijven overnemen, ontwikkelt BASF ook zelf producten. Zo
wordt op de locatie in De Meern een nieuwe koelmethode op basis van
magnetisme ontwikkeld.
Een andere BASF-vinding is elastocoast, een polyurethaan die in staat is
breuksteen zo te lijmen dat er een zeer sterk en poreus materiaal ontstaat,
dat zich uitstekend leent als bekleding op zee- en rivierdijken. Door de open
structuur wordt de energie uit de golven geabsorbeerd, daarnaast bieden
de vele tussenruimtes plaats aan planten- en dierengroei. Er liggen proefstroken
van dit product aan de kust in Zeeland en Noord-Holland.
52 Chemie magazine maart 2011
recente overnames
(5 jaar)
• Het wereldwijde concern Engelhard Corporation.
BASF Nederland kreeg een productielocatie
in De Meern erbij. Specialisme:
proceskatalysatoren.
• Johnson Polymers. BASF Nederland werd
uitgebreid met een productievestiging in
Nijehaske (Friesland) voor watergedragen
harsen.
• Het onderdeel Bouwchemie van Degussa,
met in Nederland vestigingen in Oosterhout
(nu BASF Nederland) en Deurne (nu Relius
Nederland).
• Polymer Chemical Company (PCC). De vestiging
in Boxtel werd onderdeel van Elastogran
(later BASF Polyurethanes).
• Het Zwitserse concern Ciba, producent van
additieven en pigmenten. Voor BASF Nederland
betekende dit een uitbreiding met een
vestiging in Maastricht en een vestiging in
Nijehaske, naast de locatie die van Johnson
Polymers was overgenomen. De twee laatste
werden in 2010 samengevoegd. In Maastricht
worden pigmenten gemaakt voor allerlei
soorten inkt en verf.
• In december 2010 neemt BASF Cognis (Specialty
Chemicals) over, een bedrijf in Personal
Care en Home Care-producten.
van iemand benutten voor meerdere
locaties. Op die manier proberen we
knowhow onderling in te zetten, en dat
leidt tot een synergie-effect. Zo hebben
wij op één locatie iemand zitten
die heel veel van transportveiligheid
weet. Hij is onze transportveiligheidsadviseur
voor heel Nederland en krijgt
dus ook te maken met de activiteiten
van andere locaties.’
Switchen
Verder zijn er mogelijkheden om te
switchen tussen locaties. ‘Als iemand
operator op een andere locatie wil
worden en de juiste kwalificaties
daarvoor heeft, kan dat. Er zijn door
de overnames al een aantal mensen
naar een andere locatie gegaan. Ze
hebben daarmee een stap in hun carrière
gemaakt.’
Of er in de nabije toekomst nog meer
overnames op stapel staan, weet Van
der Lubbe niet. Die beslissingen worden
op het hoofdkantoor in Ludwigshafen
genomen ‘Maar men heeft
ongetwijfeld bedrijven op het oog.’ p