Bekijk het inkijkexemplaar - Cross Media Nederland

More documents

Recommendations

Info

8 DE CASE TEKST PETER BEKKERING FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 Francis Hoefman: “Om de betrokkenheid te vergroten, moesten we weten wat er echt leefde op de werkvloer”
Van visie naar werkvloer Meer in je Mars Om de grootste te zijn en te blijven moet Mars Veghel investeren in de ontwikkeling van leidinggevenden, meer focussen op kwaliteit en elke dag een betere operational performance neerzetten. De implementatie van deze visie had forse implicaties voor de organisatiestructuur van ‘Supply’. Voornaamste uitdaging voor HR was, zo vertelt Francis Hoefman, P&O manager Supply bij Mars Veghel1, “hoe wij als ‘people pillar’ deze enorme ambities om de grootste te zijn en te blijven zo goed mogelijk konden ondersteunen. Bij Mars spreken ze overigens liever over ‘mens en organisatie’ dan over HR, omdat ze mensen zien als meer dan ‘resources’.” Mensen, die Mars ook voor 2009 groot hebben gemaakt, zegt Hoefman. “Vooral dankzij het ondernemerschap dat bij bijna iedere Marswerknemer in de genen zit. Waardoor hij of zij zijn of haar verantwoordelijkheid neemt als dat nodig is.” Toch was een volgende stap nodig. “Structureel verbeteren gebeurde niet en er was ook geen strategie om structurele verbeteringen te laten landen in de organisatie. En dat terwijl er wel de druk lag om voortdurend een beter resultaat te boeken. Druk, gevoed door externe, maar ook door interne concurrentie. Met een permanente strijd om het behoud van volumes tussen de vestigingen in verschillende landen. Daarom moesten we als ‘Veghel’ laten zien dat we niet alleen kostencompetitief waren, maar ook op het gebied van kennis en ervaring met het maken van chocola. Daarmee bedoel ik niet alleen het productieproces, maar ook en vooral het inschatten wat wijzigingen in zaken als receptuur en formaat voor gevolgen hebben in de keten voor bijvoorbeeld de verpakking.” Om die slag te kunnen maken, moesten mensen nog meer dan voorheen met dezelfde focus aan het verbeteren van processen en mensen werken. Hoefman: “Voordat Van den Nobelen aantrad heb ik bij Supply Chain een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek gedaan aan de hand van het Gallup instrument. Daar kwam uit naar voren dat de betrokkenheid niet echt verbeterd was. Om dat te verbeteren, moesten we weten wat er echt leefde op de werkvloer. Daarbij realiseerden we ons als MT terdege dat het ging om het ontwikkelen van het vermogen om dieper liggende oorzaken aan te pakken en niet om het plakken van pleisters om kortetermijnproblemen op te lossen.” ‘De teams waaraan leiding werd gegeven moesten kleiner worden’ Uit het onderzoek kwam ook ontevredenheid van de werknemers over de direct leidinggevenden naar voren: ze waren amper zichtbaar en gaven voornamelijk kritiek. Hoefman: “Dat was ook geen wonder, want in de oude organisatiestructuur stuurden ze gemiddeld 40 man aan.” De resultaten van het onderzoek leidden tot de beslissing om de organisatie zodanig te wijzigen dat zowel het eigenaarschap als de betrokkenheid kon worden vergroot. Bovendien moesten de teams waaraan leiding werd gegeven kleiner worden. Value Stream Mapping Parallel met deze uitkomsten was Van den Nobelen bezig met Value Stream Mapping, het zodanig gefocust inrichten van de organisatie, dat mensen weten wat er van ze wordt verwacht HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 9 en dat ze iemand kort boven zich hebben in de organisatie die zichtbaar en direct aanspreekbaar is. Dit alles ondersteund door een supportafdeling die verbeteringen faciliteert. Hoefman: “En op dat moment werd een en een twee. Van den Nobelen en ik zijn bij elkaar gaan zitten en waren het al snel eens dat de organisatie moest veranderen. Het MT en het middenmanagement werden uitgedaagd om kritisch naar hun voorbeeldfunctie te kijken en te investeren in de ontwikkeling van hun eigen kwaliteit en die van het lijnmanagement.” Van den Nobelen en Hoefman besloten Nieuwe Dimensies in te schakelen. Zij moesten er voor zorgen dat er in de nieuwe stijl van leidinggeven meer feedback werd gegeven en dat de cruciale gesprekken die prestatieverbetering in de weg staan constructief werden gevoerd. Hoefman: “We hebben in overleg met Nieuwe Dimensies gekozen om alle manangers hetzelfde traject te laten doorlopen, te beginnen met een Feedback Training en de training Crucial Conversations.” Uit dit deel van het programma, door Hoefman aangeduid als ‘Fase 1’, kwam naar voren dat er meer aan de hand was: een cultuur waar je elkaar met behoud van de relatie kunt aanspreken vraagt om randvoorwaarden als openheid, transparantie en een veilige omgeving. Deze randvoorwaarden waren onvoldoende aanwezig om deze cultuur te ontwikkelen. “Een operator of operations manager bijvoorbeeld, die merkte dat er iets in de fabriek niet goed functioneerde, greep te vaak niet in. Datzelfde euvel zagen we terug op verschillen-
Page 1 and 2: jaargang 6, nummer 4, september 201
Page 3 and 4: Bestel nú de nieuwe editie
Page 5 and 6: p17-30 Dossier Werving & selectie I
Page 7: Vier op tien werkgevers wil gezondh
Page 11 and 12: TEKST LONNEKE GILLISSEN, RBLG HNW W
Page 13 and 14: Broeks: “Als je wilt dat mensen m
Page 15 and 16: Stel, je hebt als bedrijf een niet
Page 17 and 18: Werving & Selectie In dit dossier o
Page 19 and 20: Dossier Marloes Oldenhof: `Een hoge
Page 21 and 22: om over te bloggen zijn vrij, wel z
Page 23 and 24: De gemiddelde deeltijdfactor binnen
Page 25 and 26: TEKST peter bekkering Omdat de tege
Page 27 and 28: elangrijker vinden om een persoonli
Page 29: TEKST peter bekkering Het systeem v
Page 32 and 33: 32 ADVIESDESK VRAAG EN ANTWOORD In
Page 34 and 35: 34 HR CONTROL TEKST DIANA BOSSEMA,
Page 36 and 37: Is uw organisatie klaar voor Het Ni
Page 38 and 39: 38 INTERVIEW Job Hoogendoorn (1947)
Page 40 and 41: 40 kunnen benoemen en initiatieven
Page 42 and 43: 42 column het nieuwe leren Wanneer
Page 44: SpecSaverS BuSineSS programma BeSch

Bekijk het inkijkexemplaar - Cross Media Nederland

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?