Vertrouwen geven en in control zijn; Hoe doe je dat? - Ooa

Verslag van de expertmeeting “Vertrouwen in de praktijk” 13 oktober 2010
Tijdens de expert-meeting werd een tweetal interessante voorbeelden genoemd.
- Een organisatie organiseert eens per jaar voor alle diensten een managementconferentie waarop de
dienst die het best presteert in het zonnetje wordt gezet. Ook onderpresterende diensten worden
daar genoemd. De gehanteerde criteria zijn van tevoren niet bekend om te voorkomen dat iedereen
zich uitsluitend daar op richt. Dit werkt als een goede prikkel tot verbetering en legt de verantwoordelijkheid
duidelijk neer waar hij hoort, namelijk bij de diensten zelf.
- In een andere organisatie wordt de betrokkenheid van professionals verhoogd door de prestatie-indicatoren
uit de managementrapportage los te laten en hen te vragen invulling te geven aan de vraag
‘Hoe wordt je een goede afdeling’.
Overigens kan de onzekerheid over criteria die inherent zijn aan deze methoden in sommige gevallen ook
contraproductief werken.
Naar burgers/bedrijfsleven moet de overheid ook zelf consequent zijn: practice what you preach. Van de
overheid wordt ook voorbeeldgedrag verwacht. Het vertrouwen van de burger in de overheid kan door
aandacht voor de bejegening aanzienlijk verbeterd worden. Begrip tonen helpt in veel van de gevallen.
Mensen die b.v. burgerbrieven beantwoorden moeten beter opgeleid en gewaardeerd worden. Het netjes
(telefonisch) beantwoorden van burgerbrieven leidt tot de-escalatie, maar ook tot leerpunten voor de
organisatie. Een van de deelnemende organisaties is tegenwoordig transparant en open in haar communicatie.
Hiervoor was wel eerst een ‘crisis’ (door het grote aantal klachten) nodig.
4.3 Waar ligt de grens: tot hier en niet verder
Zoals hierboven beschreven is ‘knowing the business’ essentieel voor het creëren van een basis van
vertrouwen. Echter, in een risicovolle omgeving is het ook belangrijk dat er regels zijn en grenzen worden
gesteld. Ook al staat vertrouwen voorop, regels moeten worden nageleefd. Ook dat maakt deel uit van de
vertrouwensrelatie.
Vertrouwen vereist niet alleen soft controls, maar ook hard controls. Het geven van ruimte en vertrouwen
veronderstelt ook het afleggen van verantwoording. Het voldoen hieraan moet ook worden bewaakt. Hier
kan het “gewone” control instrumentarium voor gebruikt worden: prestatie-indicatoren, managementrapportages,
etc. Maar maatvoering is hierbij wel belangrijk. Ook hier is het van belang dat de manager
en de controleur zich focussen op de hoofdzaken. Niet ieder detail hoeft iedere maand te worden gerapporteerd.
Over risico’s en controls moet de communicatie worden aangegaan. Niet iedereen kan dat. Dat
heeft er mee te maken dat er vaak wordt afgerekend op fouten. De uitdaging is om het accent weg te halen
van het aftikken van fouten en de organisatie steeds meer lerend te maken.
Het draagvlak voor regels kan worden vergroot door samen regels af te spreken. Daar waar het goed gaat,
verhef dat tot norm. En maak de norm transparant. Er ontstond in een casus pas begrip voor de werkwijze,
inclusief de speelruimte, nadat de systematiek was besproken. Hierdoor werden de spelregels acceptabel
voor iedereen. Dus als speelruimte vooraf bepaald wordt, ook in methodiek, heeft dat (positieve) invloed
op de relatie binnen (maar ook tussen) organisaties, mits goed samen met elkaar besproken.
Ongeschreven regels kunnen in een organisatie net zo belangrijk zijn als geschreven regels. Zij kunnen de
geschreven regels mogelijk zelfs onderuithalen. Mensen reageren op inconsistenties. Als bepaald gedrag
strijdig is met de geschreven regels, maar toch beloond wordt, dan krijgt de ongeschreven regel de overhand.
Geschreven en ongeschreven regels moeten het liefst zo veel mogelijk op elkaar aansluiten; anders
leidt dit tot verwarring.
63