Vertrouwen geven en in control zijn; Hoe doe je dat? - Ooa

Verslag van de expertmeeting “Vertrouwen in de praktijk” 13 oktober 2010
een goede risicobeheersing (voorkomen van inbreuken) zonder een sfeer van wantrouwen op te roepen.
Kunnen ‘slimme’ onderzoeksmethoden daarbij helpen (risicoprofielen/gebruik maken van meerdere
gegevensbestanden/digitaal rechercheren)? Of is op dit punt juist een belangrijke rol weggelegd voor intuitie
(het primaire gevoel dat men bij iemand heeft, al dan niet met een beperkte, gerichte controle check)?
Rond dit thema is tijdens de expertmeeting gesproken over de concrete vraag: Hoe zorg je in de praktijk
voor niet al te veel inbreuken op het vertrouwen plaatsvinden door een goede risicobeheersing, ook als je
algemene uitgangspunt vertrouwen en minder regels en controle is.
4.1 Omgaan met onzekerheden
De kern draait in feite om de vraag: hoe gaan we om met onzekerheden? Onzekerheid is een medaille met
twee zijden: vaak denken we aan risico’s, maar er zijn ook kansen. Beide zijn belangrijk om doelstellingen
te realiseren. Een overheidsmanager wil enerzijds geen onverantwoorde risico’s lopen. Ter voorkoming
daarvan zal hij of zij de nodige maatregelen willen nemen en grenzen willen stellen.
Met behulp van allerlei beheersmechanismen wordt dan bewaakt of deze grenzen niet worden overschreden.
Anderzijds mogen de grenzen ook weer niet te knellend zijn. Hierdoor zouden niet alleen de risico’s,
maar ook de kansen voor een organisatie teveel aan banden worden gelegd. Een stevige basis van ruimte
en vertrouwen is noodzakelijk. Intuïtie mag (moet) daarin een rol spelen. Het is de kunst de juiste balans
te vinden tussen kans en risico, tussen ruimte en regels.
4.2 De basiswaarden binnen een organisatie als voorwaarde voor vertrouwen
Vertrouwen tussen collega’s moet groeien. Maar de cultuur binnen de organisatie is wel sterk medebepalend
voor de snelheid waarmee dit gaat en of het er überhaupt van komt. Cultuur is maakbaar als
de leiding zich actief opstelt. Suggesties zijn: werk aan vertrouwen tussen manager en medewerker en
anticipeer hier al op bij de werving en selectie. Intuïtie moet in processen een belangrijke rol spelen,
want de mens achter de processen maken de organisatie. Door interesse te tonen begrijp je meer van wat
er gebeurt. Dat biedt bovendien een basis voor samenwerking. Het gevoel en je intuïtie zijn daarbij sterk
bepalend.
Het is belangrijk dat overheidsmanagers ook feeling hebben met het vakgebied van hun organisatie en
dat zij niet pure, afstandelijke procesmanagers worden. Enerzijds creëert dit begrip bij het management
voor de afwegingen waar medewerkers voor kunnen komen te staan; anderzijds zullen de medewerkers
veel minder geneigd zijn om fouten af te dekken en de eigen stoep schoon te vegen en zullen zij veel meer
lering trekken uit het gebeurde.
Een manager die de organisatie goed kent, kan zich meer gerust concentreren op de hoofdzaken en de
grote risico’s. Een bijpassend principe is dan: “pas toe of leg uit”, een goede praktijk voor professionaliteit
en vertrouwen.
Standaardisering van processen maakt dit wel eens lastig. Een te grote rigiditeit kan tot ongewenste, of
zelfs gevaarlijke situaties leiden. In de zorg bijvoorbeeld moet soms snel worden ingegrepen, ook al wordt
in dat geval een minder zwaarwegende regel overtreden. We moeten ook leren beargumenteerd van regels
af te wijken als de situatie daar om vraagt. Het management moet dit dan steunen en als eindverantwoordelijke
zijn medewerkers steunen, als zorgvuldig is gehandeld. De inhoudelijke verbodsregel wordt dan
vervangen door de procedurele regel van zorgvuldigheid.
62