Vertrouwen geven en in control zijn; Hoe doe je dat? - Ooa

Verslag van de expertmeeting “Vertrouwen in de praktijk” 13 oktober 2010
Een andere voorbeeld is de relatie tussen de financiële crisis en hebzucht als één van de oorzaken daarvan.
Hieruit zou je de conclusie kunnen trekken dat horizontaal toezicht verleden tijd is/zou moeten zijn. Maar
ook dit is geen oplossing: volledig verticaal toezicht is immers fysiek niet mogelijk en hebzucht is altijd
aanwezig. Uitgangspunt zou moeten zijn de 85% van de belastingplichtigen die in principe wel een goede
belastingmoraal heeft. Het gaat daarbij ook om de beleving van de belastingplichtige: is er een gerede
kans dat ik word gecontroleerd, wat zijn mogelijke consequenties? Er moet dus ook aandacht zijn voor de
sterk calculerende belastingplichtige, die minder te vertrouwen is.
Toezichthouders kunnen meer gebruik maken van ‘ontwikkeld vertrouwen’. Bespreek gezamenlijk de
vraag waarover de “onder toezicht gestelde” verantwoording zou moeten afleggen. Geef het gevoel dat
ze iets aan toezicht/controle hebben en dat zij op het toezicht kunnen vertrouwen. De ‘klassieke’ auditor
was een soort bedreiging “straks krijgen we een negatief rapport”; de ‘nieuwe’ auditor denkt mee over
“bijdragen aan verbetering”.
Deze toepassing van vertrouwen - in de vorm van het responsief toezicht bij de Belastingdienst - is een
goed voorbeeld van een genuanceerde aanpak in het toezicht. In aanvulling op de afspraken vinden
steekproefsgewijze controles plaats om de mate van naleving in de gaten te houden. Ook vinden voorgesprekken
plaats met de belastingplichtige om afspraken te maken over eventuele knelpunten of arbitraire
kwesties.
Een valkuil bij het beoordelen van de effectiviteit van op vertrouwen gebaseerde systemen, zoals bij de
Belastingdienst, is het kiezen van een verkeerd toetsingskader. Je moet de naleving niet afzetten tegen de
gewenste 100% maar tegen het nalevingpercentage dat werd gehaald bij een op wantrouwen gebaseerd
systeem, als je dat toen tenminste in beeld had. Daarom moet je bij fouten dus niet te snel roepen dat het
‘vertrouwenssysteem’ niet deugt, want vaak werkte het vroeger nog minder.
Gewezen wordt op het werken in het toezicht met de tafel van 11 van het ministerie van Justitie. Die geven
aan dat het van belang is om na te gaan waarom niet wordt nageleefd. Kennen de gecontroleerden of
toezichthouders (!) de regels niet of wordt de boel bewust bedot? Op grond van de oorzaak reageer je ook
anders in situaties. Onwerkbare regels moeten herzien worden. Een ‘open mind’ is daarbij belangrijk.
Toezicht kan efficiënter worden georganiseerd door belanghebbenden zelf verantwoordelijk te maken
voor het controleren van de naleving. Een voorbeeld is dat een gemeente huizenkopers zelf een rol geeft
bij het toezien op de naleving van bouwvoorschriften. Bij de huidige gemiddelde bouwvoorschriften lijkt
het er op of de vergunningverlener denkt dat de bouwer het huis per sé wil laten instorten. Ga de dialoog
met betrokkenen (huizenkopers en bouwbedrijven) aan op basis van gemeenschappelijke belangen.
Eén van de aanwezigen wijst erop dat zijn organisatie tegenwoordig bij aanbestedingen van werken meer
punten geeft voor kwaliteit dan voor prijs. In de eerste maanden toetsen we het kwaliteitssysteem, daarna
laten we los indien gerechtvaardigd. Per saldo werken we zo veel voordeliger.
Samenwerking tussen controleurs moet meer invulling krijgen. De Belastingdienst komt langs bij dezelfde
aannemer waar een andere inspectiedienst ook langskomt. Beiden onderzoeken de kwaliteitsbeheersing,
houden interviews e.d. Het bedrijf ziet de ene na de andere ambtenaar langs komen. Deze toezichtslast
werkt wantrouwen in de hand want waarom let de één wel op een bepaald punt en laat de ander die als
onbelangrijk lopen? Dat mag soms logisch zijn, maar onbegrip leidt tot wantrouwen. Daar kunnen toezichthouders
zelf verbetering in aanbrengen.
57