Vertrouwen geven en in control zijn; Hoe doe je dat? - Ooa

Verslag van de expertmeeting “Vertrouwen in de praktijk” 13 oktober 2010
waarden en de daaruit afgeleide gedragsregels bespreekbaar te maken, wordt ook een beroep gedaan op
de professionaliteit/eigen verantwoordelijkheid van mensen. En als ieders verantwoordelijkheid duidelijk
is, bestaat er acceptatie dat de overheid de afgesproken regels ook handhaaft.
2.3 Verschillen tussen organisaties: meer rule based versus meer principle based
In de expertmeeting wordt gewezen op de grote verschillen die er tussen organisaties kunnen bestaan.
- Zich nog ontwikkelende, lerende organisaties kennen vaak een grote dynamiek waarbij ‘vertrouwen
in elkaar’ een belangrijke rol speelt. Sturing van de activiteiten op basis van gedeelde ‘waarden’
(principes) worden hoger gewaardeerd dan op basis van ‘procedures’ (regels). Deze ‘waarden’ vertegenwoordigen
toekomstbeelden die al werkende weg worden omgezet in concrete activiteiten en
producten. Door optimaal gebruik te maken van het lerend vermogen van de organisatie kunnen in
die situatie snel resultaten behaald worden.
- Bij meer uitgekristalliseerde, bureaucratische organisaties zal daarentegen vaak sprake zijn van een
grote regelverdichting en is dynamiek bijna niet meer aanwezig. Voor de sturing van de activiteiten
vormen de regels die zich in het verleden reeds hebben bewezen, de basis. Dit zijn de regels die nuttig
zijn gebleken om rechtszekerheid of een efficiënte bedrijfsvoering te garanderen, hetgeen in die situatie
voorop staat.
Tussen het ene uiterste van sturing op met name waarden/principes (en een sterk accent op soft controls)
en het andere uiterste van sturing op met name procedures/regels (en een sterk accent op hard controls)
ligt een groot scala van mogelijkheden met uiteenlopende control-maatregelen. Het is de kunst van het
management om de juiste mix van control-maatregelen (hard en soft controls) voor de situatie waarin de
organisatie zich bevindt, in te regelen. Deze mix zal mede afhangen van de aard en de regelbaarheid van
de taak. Werk van medisch specialisten is erg moeilijk te regelen via (hard) controls. Het is de kunst van
een controleur om de juiste mix als passend voor de situatie te (h)erkennen (zie verder paragraaf 2.5).
2.4 Ruimte voor diversiteit van controleaanpak in toezicht (kan de volwassenheid van de
organisatie en de mate van vertrouwen de controleaanpak bepalen?)
Naar voren gebracht wordt dat diversiteit in de aanpak van toezicht alleen kan bij de erkenning dat sommige
organisaties anders gecontroleerd moeten worden dan anderen. In de politiek geldt echter veelal het
devies ‘gelijke monniken, gelijke kappen’.
Zal de Inspectie der Rijksfinanciën (IRF) bijvoorbeeld op basis van een risk based approach met het ene
ministerie zeer losse afspraken kunnen maken (meer vertrouwen) en bij het andere ministerie alles op
papier willen regelen (minder vertrouwen)? Zullen de vakministeries dit verschil in aanpak accepteren?
Gesteld wordt dat het adagium ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ vaak gewoonweg niet opgaat, omdat
uit de risicoanalyse naar voren komt dat er geen sprake is van ‘gelijke monniken’. Het is een fictie om te
denken dat organisaties en mensen altijd gelijk zijn. Onder het mom van rechtsgelijkheid wordt vaak geen
rekening gehouden met die verschillen.
Een ander toezichthouder, de Algemene Rekenkamer (AR), heeft dezelfde ervaringen met verschillen in
aanpak tussen departementen. Voor de Algemene Rekenkamer is het belangrijk dat de verschillen objectief
kunnen worden vastgesteld en het geen subjectief gebeuren is.
54