Vertrouwen geven en in control zijn; Hoe doe je dat? - Ooa

Handleiding voor de vertrouwenscan
Achtergrond
De duidelijkheid omtrent de essentiële verwachtingen kan geregeld zijn in formele afspraken zoals
regelgeving, convenanten 13 etc., maar evenzeer in informele afspraken zoals bij voorbeeld mondelinge afspraken
in kennismakingsgesprekken. Ook kan vertrouwen gebaseerd zijn op zelfregulering of regulering
via vrijwillige certificering.
Vertrouwen tussen en binnen organisaties kan niet zonder een zekere mate van formalisering (een minimum
aantal afspraken). Deze afspraken kunnen meer ‘rule-based’ zijn, maar ook meer ‘principle based’.
Bij ‘rule-based’ zijn de afspraken uitgewerkt in concrete regels; bij ‘principle based’ zijn meer de algemene
uitgangspunten geformuleerd, zonder concrete uitwerking. Ook afspraken over procedures (hoe elkaar te
informeren) kunnen onderdeel uitmaken van de regels/uitgangspunten. De afspraken (regels) dienen zinvol
te zijn. Beide partijen dienen de betekenis (‘het waarom’) te kennen en te onderschrijven. Teveel regels
kan ervoor zorgen dat men door de bomen het bos niet meer ziet (dat wat voor vertrouwen essentieel is).
De afspraken kunnen betrekking hebben op:
- de verantwoordelijkheden van partijen,
- de kwaliteiten die partijen dienen te bezitten om aan de verantwoordelijkheden inhoud te kunnen geven,
- de voorgestelde wijze van communicatie,
- het sanctiebeleid.
Naast expliciete afspraken kunnen ook - al dan niet uitgesproken - gevoelens (‘understanding’) partijen
een beeld geven wat ze van elkaar mogen verwachten. Het risico op misverstanden is hierbij uiteraard
groter dan bij concrete, vastgelegde afspraken.
Wanneer de essentiële verwachtingen die men in de richting van de andere partij heeft, niet duidelijk
geregeld zijn en/of bij de andere partij niet bekend zijn, en men vervolgens teleurgesteld wordt in zijn
verwachtingen, zal dit een negatieve uitwerking hebben op het vertrouwen. Dit zal ook het geval zijn wanneer
beide partijen andere verwachtingen over en weer hebben, zonder dat daarover gecommuniceerd
wordt. Dit zijn allemaal factoren die kunnen leiden tot wantrouwen.
Een situatie van wantrouwen kan - als reactie - leiden tot een overvloed aan regels die door de veelheid
onwerkbaar worden en vervolgens slecht nageleefd worden (low trust society; Fukuyama,1995). Een veelheid
aan regels waarvan de zinvolheid door een van de partijen niet gezien wordt, kan derhalve duiden op
een situatie van wantrouwen.
Hoe formeler en hoe meer rule-based de afspraken zijn, hoe meer er in het algemeen sprake zal zijn van
een ‘rationeel vertrouwen’. Formele, rule-based afspraken zijn vaak een mechanisme om het rationele vertrouwen
te borgen (misverstanden uit te sluiten) en kunnen in die zin zeer nuttig zijn. Daarvoor is het wel
van belang dat de afspraken door beide partijen als zinvol worden gezien en het er niet teveel zijn 14 .
Bij ‘echt vertrouwen’ zal er in het algemeen sprake zijn van uitgangspunten (‘principles’) die vastgelegd
kunnen zijn, maar waarvan men er soms ook van uitgaat dat die gewoon ‘aangevoeld’ worden. Maar
ook dan is het van belang dat voor beide partijen voldoende duidelijk is wat er over en weer van elkaar
verwacht wordt, zonder dat dit expliciet vastligt. Of dit ook zo is zal dan in het algemeen blijken uit het
feitelijk gedrag (gebruikelijke praktijk). Daarin vindt men dan de bevestiging dat de ander weet wat de
verwachtingen zijn. Maar dit kan ook een risico zijn, dat men in deze situatie bereid is te nemen. Er is dan
sprake van vertrouwen dat duidelijke kenmerken heeft van echt vertrouwen.
13 Zie de Convenanten van de Belastingdienst met grote ondernemingen in het kader van Horizontaal Toezicht.
14 In het bedrijfsleven worden dit in het kader van de management control de ‘tight controls’ genoemd: Dit zijn de controls die benodigd zijn om de (centrale) doelstellingen
van het bedrijf te kunnen realiseren en/of te beheersen. Doelstelling is het aantal ‘tight controls’ zo veel mogelijk te beperken en in te bedden in de reguliere
bedrijfsvoeringsprocessen. Daarvoor zijn de decentrale managers verantwoordelijk. (Vos en Arif, 2007).
20 © Directie Begrotingszaken, Robert Vos en René Witte