WILCO JISKOOT - Mathijs Smit

van Ahold in 2003, wist Jiskoot het exclusieve recht op vervolgdeals
voor ABN Amro, Goldman Sachs en JP Morgan te bedingen. ING en
Rabobank, die later aanschoven, werden daar aanvankelijk buiten
gehouden. “Toen dat bekend werd, brak natuurlijk de pleuris uit”,
vertelt de ING-bankier. “Door de hoogste echelons is dat, met de messen
op tafel, teruggedraaid.”
Ook in die moeilijke tijden voor klanten weet Jiskoot zijn kalmte
bewaren. Zo weet zakenbankier Jan de Ruiter van ABN Amro nog
goed hoe de top van het toen wankelende KPN kwam vragen om een
aandelenemissie van 5 miljard voor de helft te garanderen. “Toen hij
akkoord ging, dacht ik dat hij knettergek was geworden. Achteraf
bleek dat hij terecht in die deal had geloofd.”
Met het vertrek van Van Tets eind 2001 wordt Jiskoot de hoogst
verantwoordelijke voor de zakenbank. Hij moet afbouwen wat in de
jaren ervoor is opgebouwd. “Er is destijds enorm veel druk geweest
om het aandelenbedrijf te sluiten”, zegt medebestuurder Overmars.
“Hij verzette zich daar met hand en tand tegen. De aandeelhouders
mogen dolblij zijn dat hij dat heeft voorkomen. Nadat we in de kosten
hadden gesneden, is het na 2004 weer een stijgende lijn geweest.”
Jiskoot bekijkt de afbouw van de investment bank met gemengde
gevoelens. “Achteraf hebben we de strategie misschien te snel gewijzigd.
Het is geen geheim dat wij niet allemaal hetzelfde idee hadden
over wat wij moesten doen.” Diplomatiek wijst hij erop dat retailbankieren
“niet in de genen” van ABN Amro zat. “Historisch gezien
waren we vooral een internationale handelsbank. Ik heb de investment
bank altijd gezien als hét middel dat de verschillende bedrijfsonderdelen
bijeen kon brengen. Retailbankieren is meer lokale business.
Voor de discussie over het bezit van drie of vier prachtige
retailbanken die weinig met elkaar te maken hadden, ben ik altijd
bang geweest. Ik denk dat die conclusie uiteindelijk een van de drijfveren
is geweest van de TCI’s van deze wereld.” Hedgefund TCI bracht
de verkoop van ABN Amro begin 2007 in een stroomversnelling.
de laatste etappe
in de zomer van 2006 maakt Jiskoot mee hoe de top van de bank
tijdens een strategische sessie op het landgoed Duin & Kruidberg
tot de conclusie komt dat ABN Amro moet fuseren om ook in de
toekomst tot de top te blijven behoren. Ook hijzelf dacht er zo over.
“Aan de bovenkant van de markt worden de transacties groter en
groter. Om drie, vijf of tien miljard op tafel te kunnen leggen moet je
een positie hebben in de top van de bankwereld.”
Jiskoot onthult dat ABN Amro destijds niet alleen meer kritische
massa trachtte te bereiken door de overname van het Italiaanse Antonveneta,
maar dat ze eveneens dicht bij de aankoop van de Turkse
Garantibank was. “Als we ja hadden gezegd, was die overname doorgegaan.”
Garantibank kwam echter op het verkeerde moment. “Beide
overnames tegelijk was teveel. Tijdens een vergadering moest worden
besloten welke weg we zouden inslaan. Letterlijk één minuut voor
twaalf kozen we voor Antonveneta.”
De rest is geschiedenis. Om de gewenste omvang te bereiken besluit
ABN Amro zich uiteindelijk te concentreren op een fusie met
ING, Barclays of een derde bank, waarvan de identiteit niet bekend
is. “Het was een Europese bank, die op dat moment echter met andere
dingen bezig was”, aldus Jiskoot. Omdat ING afhaakt, nadat TCI
begin 2007 de zaak op scherp zet, resteert Barclays. “Ik vond Barclays
een goede keuze, maar ben van mening dat wij voor onze eigen
mensen te weinig uit die onderhandelingen hadden gesleept.”
FEM businEss 14 juni 2008
Jiskoots betrokkenheid bij de onderhandelingen was in deze fase,
ondanks zijn ervaring bij fusies en overnames, beperkt. Waarom?
“Die vraag zou Groenink moeten beantwoorden”, overweegt Jiskoot.
“Hij had het idee dat hij dat zelf moest doen. Daar is wel wat discussie
over geweest. Ik had echter geen zin om aan een dood paard te
trekken.” Zijn verhouding met Groenink omschrijft Jiskoot als een
“op zich goede zakelijke relatie. We lopen elkaars deur niet plat, maar
je hoeft ook niet met vrienden in een bestuur te zitten.”
Jiskoots meest emotionele moment kwam op zondag 22 april
2007, toen het besluit werd genomen ABN Amro daadwerkelijk aan
Barclays te verkopen. “Barclays heeft dat altijd als een fusie van gelijken
gepresenteerd, maar ik geloof niet in dat concept. Vanaf dat
moment was het helder dat het gedaan was met de zelfstandigheid
van de bank, zelfs als de deal met Barclays niet zou rondkomen.”
Jiskoot herinnert zich hoe hij die zondag zijn collega’s uit het tweede
en derde echelon inlichtte. “Er werd soms heel emotioneel gereageerd.
Sommige mensen barstten in huilen uit. Aan het einde van die dag
kreeg ik het ook wel even te kwaad, ja.”
Tijdens de daarop volgende overnamestrijd, die werd gewonnen
door RBS, Santander en Fortis voerde Jiskoot de onderhandelingen
met het bankentrio. De emotie was er toen voor hem af. “Nadat ik me
realiseerde dat er geen weg meer terug was, besloot ik om er het
beste uit te halen voor de aandeelhouders en de werknemers. Door
het harde werken heb je nauwelijks tijd om emotioneel te zijn.” Jiskoot
zegt destijds nooit te hebben gedacht aan opstappen. “Pas begin
dit jaar besloot ik dat ik nog andere dingen wilde doen.”
Toekomstperspectief heeft Jiskoot genoeg. “Ik overweeg een aantal
commissariaten bij leuke bedrijven te nemen. Misschien ligt een
adviesrol mij beter, omdat je dan niet te maken hebt met allerlei regelgeving.
Ik wil in elk geval meer betrokken zijn bij de bedrijven van
mijn zoons. Daarnaast wil ik iets doen in private equity. Inmiddels
liggen er achttien voorstellen op mijn bureau, die variëren van advisering
tot zelf investeren.” Dat laatste is geen probleem, want dankzij
de hoge overnameprijs die het bankentrio betaalde, bracht Jiskoots
aandelen- en optiepakket 13,5 miljoen euro op.
Ook zegt Jiskoot mogelijk als bestuurslid of adviseur bij een culturele
of sportinstelling actief te worden. Kleinschalige initiatieven
maken een goede kans. Zo is Jiskoot sinds 2006 bestuurslid van de
stichting Metakids, die fondsen werft voor onderzoek naar stofwisselingziekten
bij kinderen. “Wij zijn met die stichting begonnen aan
de keukentafel”, aldus bestuursvoorzitter Debby Petter, de schoonmoeder
van zijn zoon. “Juist dat spreekt hem enorm aan.” Door de
verwikkelingen rondom ABN Amro had de zakenbankier tot voor kort
overigens weinig tijd om vergaderingen en evenementen bij te wonen,
merkt Petter op. “Maar hij is zeer betrokken en wil altijd op de
hoogte worden gehouden. Mogelijk krijgt hij er nu meer tijd voor.”
Jiskoot zegt al wel zeker te weten wat hij niet wil. “Politiek? No
way! Ik wil wezenlijk aan iets kunnen bijdragen. Ik kan niet tegen
stroperigheid. Ook word ik zeker geen voorzitter van een audit-commissie.”
Het voorbeeld van zijn vader, die het na zijn pensionering
even druk zei te hebben als ervoor, wil hij evenmin volgen. “Hij had
in zijn hoogtijdagen 23 commissariaten. Hij wist bij wijze van spreken
niet eens van al die bedrijven wat ze deden. Wat dat betreft ga ik
het niet doen zoals hij.”
mathijs.smit@reedbusiness.nl
jeroen.kerkhof@reedbusiness.nl
Wilco Jiskoot in 2008
foto credit
31