FEM businEss 14 juni 2008 29
wilco jiskoot den en de Britten van de plaatsingskracht van de Nederlandse bank. “Het was bij uitstek een Jiskoot-deal”, becommentarieert Jan Kalff, destijds bestuursvoorzitter van ABN Amro. “Het hele contract paste op enkele A4tjes en we hebben er nooit gedoe over gehad. Zijn karakter, vrij van het haantjesgedrag dat veel investment bankers kenmerkt, was de voorwaarde voor het slagen van die joint venture.” De samenwerking met Rothschild leverde internationale transacties en aanzien op. “Tony en ik wilden snel iets groots doen”, vertelt Jiskoot. Dat werd de beursgang van het Australische telecombedrijf Telsta in 1997. “Ik wedde voor tweeduizend pond dat we die deal zouden binnenslepen. Uiteindelijk voelde hij zich daar ongemakkelijk over en wilde de weddenschap afblazen. Ik heb de inzet toen juist verdubbeld.” Jiskoot kon de deal krijgen op voorwaarde dat hij en Alt elke maand zelf in Australië zouden zijn. Ook toen liet hij zien dat hij druk kan zetten. “Omdat Tony reizen haat, heb ik toen meteen de handtekening gezet. Bij het ontbijt vertelde ik hem: ‘ik heb goed en slecht nieuws. ‘We hebben de deal, maar jij hebt de weddenschap verloren én je moet elke maand naar Sydney vliegen.’ Hij heeft me die vierduizend pond keurig gegeven.” dealmaker in het Bestuur in 1997 wordt Jiskoot benoemd in de raad van bestuur. “Daarover was hij zeer geroerd”, weet Credit Suisse-bankier Bosch. Toch was de benoeming bijna aan zijn neus voorbij gegaan. “Wij hebben er zeer lang over geaarzeld”, verklapt toenmalig bestuurder Van Tets. “Wilco was een prima dealman, maar een aantal mensen vond dat je als bestuurder niets aan hem had. Zijn hart gaat uit naar deals. Hij is notoir moeilijk vast te pinnen op afspraken. Als hij iets moest doen en er een klant tussendoor kwam, ging hij altijd naar die klant.” Volgens Van Tets kon ABN Amro echter simpelweg niet om Jiskoot heen. “Hij had zoveel gedaan voor de bank en bezat een groot aanzien bij klanten. Maar ik heb altijd meer het bestuur van de investment bank gedaan, en Wilco de transacties. Dat is zo gebleven.” Veruit het merendeel van Jiskoots ex-collega’s, onder wie Kalff, beschouwen hem veel meer als dealmaker dan als bankbestuurder. Dat het element van dealmaker in de beeldvorming de overhand heeft, steekt Jiskoot wel. Het is een van de eerste dingen die hij tracht te nuanceren. “Ik word vaak vereenzelvigd met transacties. Ik ben echter niet meer dan vijftig procent van mijn tijd met deals bezig geweest. Minstens zoveel energie heb ik gestopt in dingen die daar niets mee te maken hebben, zoals strategie en het fungeren als praatpaal en coach voor de mensen in de bank.” Jiskoot verklaart het beeld uit de dubbelrol die hij vervulde. “Ik heb altijd geworsteld, soms tot mijn eigen irritatie, om dingen te combineren. Als je niet oppast, krijg je het verwijt dat je altijd met klanten bezig bent.” Overigens is niet iedereen het met hem oneens. “Natuurlijk liep hij soms vijf keer uit een vergadering van de raad van bestuur, om een telefoontje over een deal te beantwoorden”, erkent mede-bestuurder Piero Overmars. “Maar dat betekent niet dat hij zich niet concentreerde op de vergadering. Hij kan meerdere dingen tegelijk.” Een andere zakenbankier, die twintig jaar voor Jiskoot werkte, bevestigt zijn betrokkenheid met zijn werknemers. Tijdens extreem drukke jaren voor de bank gaf Jiskoot hem de ruimte om overal in de “politiek? no Way! ik kan niet tegen stroperigheid” 30 FEM businEss 14 juni 2008 wereld specialisten te raadplegen over zijn ernstig zieke zoon. “Op deze manier heeft hij een heel hecht team om zich heen gebouwd.” Eind jaren negentig markeert het hoogtepunt van Jiskoot bij ABN Amro. Het succes en de winsten bij zijn bedrijfsonderdeel leidt tot de opmerkelijke ambitie om zich te meten met de wereldtop. Volgens de officiële bedrijfsgeschiedenis Wereldwijd bankieren wil ABN Amro tot de top-zeven investment banks in de wereld gaan behoren. Voor de opvolging van Kalff als bestuursvoorzitter maakt ‘dealmaker’ Jiskoot geen kans. Maar daar liggen zijn ambities ook niet. Rijkman Groenink neemt in 2000 het stokje over en presenteert datzelfde jaar de nieuwe strategie. ABN Amro voegt de investment bank samen met de kredietverlening aan grote bedrijven tot de zogenoemde wholesale bank, die de motor van ABN Amro moet worden. In de raad van bestuur storten Van Tets en Jiskoot zich op de versterking van het bedrijfsonderdeel. “Het was de afspraak dat er flink in zou worden geïnvesteerd”, aldus Van Tets. Begin 2001 koopt ABN Amro de activiteiten van ING Barings in New York. “Maar we keken destijds ook serieus naar de Amerikaanse effectenbank Bear Stearns”, onthult Jiskoot. “Met Bear Stears waren wij in 2001 heel ver”, bevestigt Van Tets. “Met de toenmalige topman James Cayne had ik afgesproken dat we de deal voor zo’n 10 miljard dollar konden doen. Ik wilde wel. Maar Groenink, die zelf nooit bij de investment bank werkte, durfde het niet aan.” In zijn kantoor rekt Jiskoot zich nog eens aanwezig te zijn.” uit. “Ik had destijds ook wel mijn bedenkingen. De Amerikaanse dochter van ABN Amro opereerde altijd al erg zelfstandig. Dat zou door de overname van Bear Stearns nog zijn versterkt. Bovendien is de cultuur van Amerikaanse investment bankers heel anders. Zij werken vooral voor zichzelf.” Van Tets meent dat Jiskoot wel degelijk vóór de overname was. “Ook hij was voorstander van de vergroting van ons Amerikaanse platform. Je kunt geen serieuze investment bank opbouwen zonder in de VS de omslag diezelfde tijd krijgt de vers gevormde wholesale bank een knauw door de omslag op de financiële markten. Na het knappen van de internetzeepbel raken de beurzen wereldwijd in mineur. De inkomsten uit beursgangen en aandelenhandel drogen op. In Nederland wordt deze periode gesymboliseerd door de dramatisch verlopen beursgang van World Online in 2000, waar Jiskoot als zakenbankier verantwoordelijk voor is. Zelf vindt hij dat de bank de transactie niet anders had kunnen inschatten. “Er was zoveel vraag naar die aandelen, dat wij alleen maar overtuigd konden zijn van een gigantisch succes.” Jiskoot kan niet voorkomen dat ABN Amro medio 2001 de strategie wijzigt. Plotseling komt de retailbank centraal te staan. “Dat was voor ons beiden een teleurstelling”, aldus Van Tets. “Toen Bear Stearns niet doorging, wist ik dat het niets meer zou worden. Ik heb mijn bestuurszetel ter beschikking gesteld. Jiskoot bleef, onder meer omdat de deals toch wel bleven komen.” Dat Jiskoot ook in deze periode zijn scherpte als dealmaker heeft behouden, blijkt uit een anekdote van ING-bankier Zegering Hadders. Tijdens de overigens voor ABN Amro zeer lucratieve reddingsactie
Change language